KOMPETENSI INTI DAN STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN

A. Kompetensi Inti Kewirausahaan

Menurut Collin Montgomery (1995: 5), strategi perusahaan adalah cara-cara
perusahaan untuk menciptakan suatu nilai melalui konfigurasi dan koordinasi aktivitas multi
pemasaran. Oleh karena itu, salah satu tugas manajemen strategis adalah menciptakan laba
yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk investasi dan meningkatkan manfaat bagi
pemilik kepentingan.
Menurut Albert Widjaja (1993), laba perusahaan masih merupakan tujuan yang kritis dan
menjadi ukuran keberhasilan, tetapi bukan tujuan akhir dari suatu perusahaan. Teori ekonomi
mikro neoklasik dari mazhab Austria, dikemukakan bahwa perusahaan bias memperoleh
keuntungan bila memiliki keunggulan yang unik untuk menghindari persaingan sempurna.
Menurut Schumpeter (1934), keuntungan tersebut hanya bias diciptakan dari penemuan yang
dilakukan para wirausaha. Menurut Ricard A. D’Aveni (1994: 253), penemuan para
wirausaha merupakan hasil dari proses kreatif yang dinamis dari para pencipta yang berusaha
menciptakan ketidakseimbangan pasar.
Michael Porter (1980) yang terkenal dengan strategi bersaingnya mengemukakan bahwa
perusahaan harus daya saing khusus agar memiliki posisi tawar-menawar yang kuat dalam
persaingan. Mnurut teori strategi dinamis dari Porter (1991), perusahaan dapat mencapai
kebehasilan bila tiga kondisi dipenuhi, yaitu:
1. Tujuan perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi dan
pemasaran) harus secara kolektif memperhatikan posisi terkuat dipasar.
2. Tujuan dan kebijakan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan perusahaan serta
diperbarui terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang dan ancaman lingkungan
eksternal.
3. Perusahaan harus memiliki dan mengenali kompensi khusus sebagai pendorong untuk
menjalankan perusahaan, misalnya dengan reputasi merek dan biaya produksi yang
rendah.
Oleh sebab itu, menurut Mintzberg (1990) dalam teori ”design school” perusahaan harus
mendasain strategi yang cocok antara peluang dan ancaman eksternal dengan kemampuan
internal yang memadai dan berpedoman pada pilihan alternative dari “strategi besar” , yang
kemudian didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti yang merupakan kompensi
khusus dari pengolahan sumber daya perusahaan.
Inti dari teori kompetensi inti sebenarnya sering dikemukakan para ahli seperti Gary Hamel
dan C.K. Prahalad dalam karyanya “Competing for the Future” (1994), mengemukakan
beberapa definisi kompetensi inti sebagai berikut:
1. Kompentensi inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian
produk atau jasa.
2. Kompetensi adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan
untuk dapat bersaing.
3. Kompetensi inti adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan memberikan
manfaat fundamental kepada pelanggan.
4. Suber-sumber kompetensi secara kompetitif merupakan ssuatu keunikan bersaing dan
memberikan kontribusi terhadap nilai dan biaya konsumen.
Menurut Mahoney dan Pandian (1992), untuk menghadapi persaingan yang semakin
kompleks dan krisis eksternal, perusahaan kecil dapat menggunakan teori “ strategi berbasis
sumber budaya” yang dikutip juga oleh Schoemaker (1980), menyebutkan bahwa pusat
perhatian perusahaan dalam menciptakan keunggulan daya saing untuk mencari keuntungan
besar yang dikemukakan Porter (1985) merupakan strategi jangka pendek dan statis, karena
untuk memperoleh keuntungan yang berkesinambungan yang diperlukan adalah daya saing
jangka panjang. Untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan, perusahaan harus
berusaha mencari dan menumbuhkan kapabilitas khusus dari semua sember daya yang
mungkin belum dimanfaatkan secara optimal dan dapat diubah menjadi peluang produktif
yang unik, diantaranya melalui pencairan ide-ide yang baru atau wawasan manajemen
yang lebih luas secara terus-menerus. Menurut teori ini, perusahaan dapat memperoleh
keuntungan melaui penggunaan sumber daya yang lebih baik, yaitu dengan:
1. Pola organisasi dan administrasi yang baik.
2. Perpaduan asset fisik berwujud seperti sumber daya manusia dan alam, serta asset tidak
berwujud seperti kebiasaan berfikir kreatif dan keterampilan manajerial.
3. Budaya perusahaan.
4. Proses kerja dan penyesuaian yang cepat atas tuntutan baru.
Dari teori berbasis sumber daya tersebut dapat disimpulkan bahwa dalam konteks persaingan
bebas seperti saat ini, para wirausaha harus menggunakan strategi pengelolaan usahanya.
Untuk itu perusahaan harus mengguanakan sumber daya internal dengan mengarah pada
keahlian khusus yang dapat menciptkan produk yang unggul untuk memperbesar pangsa
produksi produk konsumen akhir.
Menurut Grant (1991) yang dikutip oleh Albert Wijaya (1994), terdapat langkah yang dapat
digunakan untuk mengembangkan strategi berbasis sumber daya, diantaranya:
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya. Sumber daya tersebut berupa:
a. Teknologi.
b. Kapabilitas karyawan.
c. Paten dan merek.
d. Kemampuan keuangan.
e. Kecanggihan pemasaran.
f. Pelayanan pelanggan.
2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kemampuan atau kapabilitas.
Kapabilitas dapat diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan melalui
kerja sama tim untuk mengembangkan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan.
Kapabilitas itu mengintregasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain yang
menjadi kunci berfikir kreatif.
3. Menyortir dan mengembangkan kapabilitas utnuk diterapkan di pasar guna mencapai
keuntungan tinggi secara kesinambungan yang sulit ditiru atau disaingi.
Pada tahap ini kapabilitas perlu dipelihara dalam hal:
a. Daya tahan, yaitu perlu untuk terus diperbharui atau dimodifikasi dengn mencari
pengetahuan dan ide-ide baru.
b. Tidak boleh transparan, yaitu dengan mengembangkan kapabilitas yang beragam dan
tidak menggantungkan salah satu sumber kapabilitas sehingga sulit diamati atau
direkontruksi oleh orang lain.
4. Memformulasikan strategi pengembangan sumber daya inti dn kapabilitas seefektif
mungkin pada semua kegiatan manajemen. Sementara itu, perusahaan harus mempelajari
perkembangan manajemen dan kemungkinan-kemungkinan masa depan untuk
mempertahankan daya saing perusahaan secara berkesinambungan.

B. Strategi Bersaing dalam Kewirausahaan

Dalam manajemen strategis yang baru, Minztberg mengungkapkan 5P yang sama artinya
dengan strategi, yaitu perencanaan, pola, posisi, persfektif, dan permainan atau taktik.
Diantaranya:
1. Strategi adalah Perencanaan
Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah
perusahaan untuk mencapai tujuan dimasa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi
 adalah perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga menyangkut
segala sesuatu yang telah dilakukan sebelumnya, misalnya pola-pola prilaku bisnis yang
telah dilakukan dimasa lampau.
2. Strategi adalah Pola
Menurut Minztberg, strategi adalah pola, yang selanjutnya disebut sebagai intended
strategy, karena belum terlaksana dan berorientasi ke masa depan, atau disebut
juga realized strategy karena sudah dilakukan oleh perusahaan.
3. Strategi adalah Posisi
Defiisi strategi ketiga menurut Menztberg merupakan strategi adalah posisi, yaitu
memosisikan produk tertentu ke pasar tertentu. Strategi ini cenderung melihat kebawah,
yaitu ke satu titik bidik dimana produk tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat
keluar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan eksternal.
4. Strategi adalah Persfektif
Jiak dalam P kedua dan ketiga cenderung melihat kebawah dan keluar, maka sebaliknya
dalam persfektif cenderung melihat kedalam, yaitu kedalam organisasi, dan keatas, yaitu
melihat visi utama dari perusahaan.
5. Strategi adalah Permainan
Strategi adalah suatu manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu
merek, misalnya meluncurkan merek kedua agar posisinya tetep kukuh dan tidak
tersentuh karena merek-merek pesaing akan sibuk berperang melawan merek kedua tadi.
C. Teori Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing
Dalam karyanya yang paling terkenal Competitive Strategy, Michael P. Porter (1997
dan 1998) memungkapkan beberapa strategi  yang dapat digunakan perusahaan untuk dapat
bersaing. Beberapa aspek inti dari teori Porter tersebut adalah:
1. Persaingan merupakan inti keberhasilan dan kegagalan. Hal ini berarti bahwa
keberhasilan atau kegagalan bergantung pada keberanian perusahaan untuk dapat
bersaing. Tanpa berani bersaing, keberhasilan tidak mungkin dapat diperoleh.
2. Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi
langganan atau pembeli. Keunggulan bersaing menyangkut bagaimana suatu perusahaan
benar-benar menerapkan strategi generiknya dalam kegiatan praktis.
3. Ada dua jenis keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Perusahaan yang
berhasil dengan strategi biaya rendah memiliki kemampuan dalam mendesain produk dan
pasar yang lebih efesien dibandingkan pesaing. Sedangkang diferensiasi adalah 
 kemampuan untuk menghasilkan barang dan jasa unik serta memiliki nilai lebih bagi
pembeli dalam bentuk kualitas produk, sifat-sifat khusus, dan pelayanan lainya.
4. Kedua jenis dasar keunggulan bersaing diatas menghasilkan tiga strategi generik (Porter,
1997: 11-13), yaitu:
a. Biaya rendah, strategi ini mengandalkan keunggulan biaya yang relative rendah
dalam menghasilkan barang dan jasa. Keunggulan biaya berasal dari:
1. Pengerjaan bersekala ekonomis
2. Teknologi milik sendiri
3. Akses preferensi ke bahan baku
b. Deferensiasi, strategi ini berasal darikemampuan perusahaan untuk menghasilkan
barang dan jasa yang unik dalam industrinya dan dalam semua dimensi umum yang
dapat dihargai oleh konsumen. Deferensiasi dapat dilakukan dalam beberapa bentuk,
antara lain:
1. Deferensiasi produk
2. Deferensiasi system penyerahan/ penyampaian produk
3. Deferensiasi dalam pendekatan pemasaran
4. Deferensiasi dalam peralatan dan kontruksi
5. Deferensiasi dalam citra produk
c. Focus, strategi focus berusaha mencari keunggulan dalam segmen sasaran pasar
tertentu meskipun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Terdapat
dua focus, yaitu:
1. Focus biaya, dilakukan dengan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen
sasaranya.
2. Focus deferensiasi, dilakukan dengan mengusahakan deferensiasi dalam segmen
sasaranya, yaitu pembeli dengan pelayanan paling baik dan berbeda dengan yang
lainya.
D. Strategi The New 7-S’s(D’Aveni)
Untuk menghadapi kodisi yang semakin dinamis seperti sekarang ini, Richard A.
D’Aveni (1994: 243) mengemukakan suatu ide dasar bahwa perusahaan harus menekankan
strategi yang berfokus pada pengembangan kompetensi inti, pengetahuan, dan keunikan asset
tidak berwujud untuk menciptakan keunggulan. Oleh karena itu, D’Aveni mengajukan tujuh
kunci keberhasilan perusahaan dalam lingkungan persaingan yang sangat dinamis yang
dikenal dengan “The New 7-S’s”. Konsep ini meliputi pokok-pokok dasar sebagai berikut:
Superior Stakeholder Satisfaction. 
1. Strategi yang pertama dari konsep ini bertujuan memberikan kepuasan jauh diatas rata-
rata kepada orang-orang yang berkepentingan terhadap perusahaan, tidak hanya
memegang saham, namun juga pemasok, karyawan, manajer, konsumen, pemerintah, dan
masyarakat sekitarnya. Dengan memberi kepuasan kepada setiap pemilik kepentingan
tersebut, maka kinerjanya perusahaan akan semakin tinggi.
2. Soothsaying. Strategi yang kedua ini berfokus pada sasaran, artinya perusahaan harus
mencari posisi yang tepat bagi produk dan jasa-jasa yang dihasilkan perusahaan.
3. Positioning for Speed. Strategi ketiga adalah strategi dalam memosisikan perusahaan
secara cepat di pasar. Perusahaan harus segera mengomunikasikan produk yang
dihasilkan ke pasar agar segera dikenal konsumen.
4. Positioning for Surprise. Strategi keempat adalah membuat posisi yang mencengangkan
melaui barang dan jasa-jasa baru yang lebih unik dan berbeda serta memberikan nilai
tambah baru sehingga konsumen lebi menyukai barang dan jasa yang dihasilkan
perusahaan.
5. Shifting the Role of the Game. Strategi kelima adalah mengubah pola-pola persaingan
perusahaan yang dimainkan sehingga pesaing terganggu dengan pola-pola baru yang
berbeda.
6. Signaling Strategic Intent. Strategi keenam adalah mengutamakan perasaan. Kedekatan
dengan para karyawan, relasi, dan konsumen merupakan strategi yang ampuh untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.
7. Simultanous and Squential Strategic Thrusts. Strategi ketujuh adalah mengembangkan
factor-faktor pendorong atau penggerak strategi secara simultan dan berurutan melalui
penciptaan barang dan jasa yang selalu memberi kepuasan kepada konsumen.
Kunci utama The new 7-S’s adalah menggunkan inisiatif untuk merebut persaingan. Menurut
D’Aveni, The New 7-S’s menyangkut penciptaan sesuatu yang baru dan berbeda untuk masa
yang akan datang. Strategi ini dimaksudkan untuk membatasi strategi dinamis yang dimiliki
oleh pesaing. Tujuan dari The New 7-S’s adalah menciptakan gangguan melalui penciptaan
keunggulan-keunggulan baru yang berkesinambungan.