Resume chapter 5

Organizational analysis and competitive advantage

202050480

Thival sulthana qaturnnada

Jurusan akuntansi

Trisakti school of management

Jakarta

2022
 A resource-based approach to organizational analysis-vrio
Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal untuk peluang dan ancaman di
perlukan bagi perusahaan untuk dapat memahami lingkungan kompetitif dan tempatnya
di lingkungan itu. Yaitu tempat awal yang mutlak untuk analisis strategis.
Agar organisasi berkembang , tim kepemimpinan senior harus melihat ke dalam
perusahaan itu sendiri untuk mengidentifikasi factor-faktor strategis internal kekuatan
dan kelemahan kritis yang kemungkinan akan menentukan apakah suatu perusahaan akan
dapat memanfaatkan peluang sambal menghindari ancaman. Pemindaian internal ini di
sebut sebagai organisasi
 Core and distinctive competencies
Sumber daya adalah asset organisasi dan merupakan blok bangunan dasar organisasi.
Mereka termasuk asset berwujud (seperti pabrik, pralatan, keuangan, dan alokasi), asset
manusai (jumlah karyawan, keterampilan, dan motivasi mereka), dan asset tidak
berwujud (seperti teknoligi, paten dan hak cipta), budaya dan reputasi Kapabilitas
mengacu pada kemampuan perusahaan untuk mengeksploitasi sumber dayanya. Mereka
terdiri dari proses bisnis dan rutinitas yang mengelola interaksi antara sumber daya untuk
mengubah input menjadi output. Misalnya, kemampuan pemasaran perusahaan dapat
didasarkan pada interaksi antara spesialis pemasaran, saluran distribusi, dan tenaga
penjualannya, dengan demikian ada kemampuan manajemen sumber daya
manusia.Kompetensi adalah integrasi lintas fungsi dan koordinasi kemampuan.
Misalnya, kompetensi dalam pengembangan produk baru di satu divisi perusahaan
mungkin merupakan konsekuensi dari mengintegrasikan kemampuan system informasi,
kemampuan pemasaran, kemampuan R&D, dan kemampuan produksi dalam divisi.
Kompetensi inti adalah kumupulan kompetensi yang melintas batas-batas divisi, tersebar
luas di dalam perusahaan, dan merupakan sesuatu yang dapat di lakukan perusahaan
dengan baik.dengan demikian , pengembangan produk baru merupakan kompetensi initi
jika melampaui satu divisi. Misalnya, kompetensi inti produk avon adalah keahlian dalam
penjualan dari pintu ke pintu, fedix memiliki kompetensi inti dalam penerpan teknologi
informasi untuk semua operasinya. Kompetensi inti atau riskopmua menkadi kekakuan
atau kekurangan init. Yaitu, kekuatan yang seiring waktu menjadi matang dan menjadi
kelemahan.
 Imitabilitas adalah tingkat dimana su,ber daya, kemampuan, atau kompetensi inti yang
mendasari perusahaan dapat diduplikasi oleh orang lain, sejauh kompeetensi khas
perusahaan memberikan keunggulan kompetitif di pasaar, pesai akan melakukan apa
yang mereka bisa untuk belajar dan meniru seperangkat keterampilan dan kemampuan,
 Transparansi adalah kecepatan dimana perusahaan lain dapat memahami
hubungan sumber daya dan kemampuan yang mendukung strategi perusahaan
yang suskses.
 Transferability adalah kemampuan pesaing untuk mengumpulkan sumber daya
dan kemampuan yang diperlukan untuk mendukung tantangan kompetitif
 Replikabilitas adalah kemampuan pesaing untuk menggunakan sumber daya dan
kemampuan yang digandakan untuk meniru kesuksesan perusahaan lain.
 Business models
Model bisnis yang paling sederhana adalah menyediakan barang atau jasa yang dapat
dijual sedemikian rupa sehingga pendapatan melebihi biaya dan semua pengeluran.
Beberapa dari banyak model bisnis yang mungkin adalah:
 Model solusi pelanggan: IBM menggunakan model ini untuk menghasilkan uang
bukan dengan menjual produk IBM, tetapi dengan menjual keahlian untuk
meningkatkan operasi pelanggannya. Ini adalah sebuah model konsultasi.
 Profit pyramid model: general motor menawarkan jajaran lengakap mobil untuk
menutup setiap ceruk dimana pesaing mungkin menemukan posisi. Kuncinya
adalah mendapatakan pelanggan untuk membeli di titik masuk dengan harga
rendah dan margin rendah dan memindahlan mereka ke produk dengan harga
tinggi dan margin tinggi dimana perusahaan membuat uang.
 Multicompenent system/installed base model: Gillette menemukan model klasik
ini untuk menjual pisau cukur dengan harga impas untuk menghasilkan uang dari
pisau cukur dengan margin lebih tinggi.
 Model periklanan: Mirip dengan sistem multikomponen/model dasar yang
dipasang, model ini menawarkan produk dasarnya secara gratis untuk
menghasilkan uang dari iklan. Berasal dari industri surat kabar, model ini banyak
digunakan di radio dan televisi komersial.
 Model Switchboard: Dalam model ini, perusahaan bertindak sebagai perantara
untuk menghubungkan beberapa penjual ke beberapa pembeli. Perencana
keuangan menyulap berbagai macam produk untuk dijual ke banyak pelanggan
dengan kebutuhan yang berbeda. Model ini telah berhasil digunakan oleh eBay
dan Amazon.com.
 Model waktu: R&D dan kecepatan produk adalah kunci sukses dalam model
waktu. Menjadi yang pertama memasarkan dengan inovasi baru memungkinkan
pelopor seperti Google untuk mendapatkan pengembalian yang luar biasa. Pada
saat industri lainnya menyusul, Google telah beralih ke pendekatan yang lebih
baru dan lebih inovatif untuk membuat orang datang kembali
 Model efisiensi: Dalam model ini, perusahaan menunggu sampai produk menjadi
standar dan kemudian memasuki pasar dengan pendekatan harga rendah, margin
rendah yang menarik bagi pasar massal. Model ini digunakan oleh Spirit Airlines,
KIA Motors, dan Vanguard.
 Model blockbuster: Di beberapa industri, seperti farmasi dan studio film,
profitabilitas didorong oleh beberapa produk utama. Fokusnya adalah pada
investasi tinggi dalam beberapa produk dengan potensi hasil yang tinggi, terutama
jika produk tersebut dapat dilindungioleh paten
 Model pengganda keuntungan: Ide dari model ini adalah untuk mengembangkan
konsep yang mungkin atau mungkin tidak menghasilkan uang sendiri tetapi,
melalui sinergi, dapat menghasilkan banyak keuntungan.
 Model kewirausahaan: Dalam model ini, perusahaan menawarkan produk/jasa
khusus ke ceruk pasar yang terlalu kecil untuk menjadi berharga bagi pesaing
besar.tetapi memiliki potensi untuk tumbuh dengan cepat.
 Model standar industri de facto: Dalam model ini, perusahaan menawarkan
produk secara gratis atau dengan harga yang sangat rendah untuk memenuhi pasar
dan menjadi standar industri.
  Value-chain analysis

Rantai nilai adalah serangakaian aktivitas penciptaan nilai yang saling terkait yang dimulai
dengan bahan mentah dasar yang berasal dari pemasok, berlanjut ke serangkaian aktivitas nilai
tambah yang terlibat dalam memproduksi dan memasarkan produk atau layanan, dan di akhiri
dengan distributor mendapatakan barang akhir ke tangan konsumen akhir.

 Industry value-chain analysis

Rantai nilai sebagian besar industry dapat di bagi menjadi dua segmen, hulu dan hilir.
Dalam industry perminyakan, misalnya, hulu mengacu pada ekspllorasi minyak,
pemgeboran, dan memindahkan minyak ditambah pengangkutan dan pemasaran bensin
dan minyak sulingan ke distributor dan pengecar SPBU. Meskipun sebagian besar
perushaan minyak besar benar-benar terintegrasi, mereka sering kali berbeda dalam
jumlah keahlian yang mereka miliki disetiap bagaian rantai nilai.
 Corporate value-chain analaysus

Pemeriksaan sistematis aktivitas nilai individu daoat mengarah pada pemahaman yang lebih baik
tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut porter, “perbedaan di antara rantai nilai
pesaing adalah sumber utama keunggulan kompetitif”. Perusahaan analisis rantai nilai
melibatkan tiga langkah berikut:

1. Periksa rantai nilai setiap lini produk dalam hal berbagai aktivitas yang terlibat
dalam memproduksi produk atau layanan tersebut
2. Periksa “keterkaitan” dalam rantai nilai setiap lini produk
3. Periksa potensi sinergi antara rantai nilai dari lini produk atau unit bisnis yang
berbeda
 Scanning functional resources and capabilities
Cara paling sederhana untuk memulai analisis rantai nilai perusahaan adalah dengan hati-
hati memeriksa area fungsional tradisionalnya untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan potensial. Sumber daya dan kemampuan fungsional tidak hanya mencakup
asset keuangan, fisik, dan manusia di setiap area untuk merumuskan dan menerapkan
tujuan, strategi, dan kebijikan fungsional yang diperlukan.
  basic organizsational structures

secara umum, setiap struktur cenderung mendukunh beberapa strategi perusahaan lebih baik
daripada yang lain:

 struktur sederhana tidak memiliki kategori fungsional atau produk dan sesuai untuk
perusahaan kecil dan didominasi pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang
beroprasi diceruk pasar yang cukup kecil dan mudah diidentifikasi.
 Struktur fungsional cocok untuk perushaan menengah dengan beberapa lini produk
dalam satu industry.
 Struktur divisi cocok untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di beberapa
industry terkait.
 Unti bisnis strategi (SBU) adalah modifikasi dari atruktur divisi. Unit bisnis strategis
adalah divisi atau kelompok divisi yang terdiri dari independen segmen pasar produk
yang diberi tanggung jawab dan wewenang utama untuk mengelola area fungsional
mereka sendiri.
 Struktur konglomerat cocok untuk perusahaan besar dengan banyak linii produk di
beberapa industry yang tidak terkait, sebuah varian dari struktur divisi, struktur
koenglamerat (kadang-kadang disebut perusahaan induk) bisanya merupalan kumpulan
dari perusahan yang independen secara hulum (anak perusahaan ) yang beroperasi di
bawah satu paying perusahaan tetapi dikenadilkan melali dewan direksi anak perusahaan.
 Culture

Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi:

1. Menyampaikan rasa indetitas bagi karyawan

2. Membantu menghasilkan komitmen karywan untuk sesuatu yang lebih besar dari diri
mereka sendiri
3. Menambah stabilitas organisasi sebagai system sosial
4. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karywan untuk digunakan memahai kegiatan
organisasi dan digunakan sebagai panduan untuk perilaku yang tepat.