RESUME CHAPTER 5

ORGANIZATIONAL ANALYSIS AND COMPETITIVE ADVANTAGE

A RESOURCE-BASED APPROACH TO ORGANIZATIONAL ANALYSIS – VRIO

Perusahaan harus memperhatikan lingkungan eksternal untuk mengerti lingkungan kompetitif

perusahaan dan mengidentifikasikan internal strategic factors berupa Strenghts dan Weakness
perusahaan untuk mengambil kesempatan dan menghindari ancaman.

Core and Distinctive Competencies

Resources adalah aset organisasi dan merupakan hal mendasar dari suatu organisasi, di
dalamnya terdapat:

 Tangible assets: Pabrik, peralatan, keuangan dan lokasi.

 Human Assets: Jumlah pekerja, kemampuannya dan motivasi.
 Intangible Assets: Teknologi, paten dan hakcipta, budaya dan reputasi.

Capabilities adalah kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan sumber dayanya. kapabilitas

terbagi menjadi beberapa di dalam perusahaan seperti kemampuan marketing, manufaktur,
dan manajemen sumber daya manusia.

Competency adalah integrase antar lini fungsi dan koordinasi dari kapabilitas.

Core Competency adalah kumpulan dari kompetensi yang terintegrasi melintasi Batasan-
batasan divisi dan tersebar luas di dalam organisasi.

Distinctive Competencies adalah kemampuan khusus pada bidang tertentu yang membuat
perusahaan menjadi lebih baik dari kompetitornya.

VRIO Framework analysis, pertanyaan untuk mengevaluasi kompetensi perusahaan:

a. Valuable: Apakah hal tersebut memberi customer value dan keunggulan kompetitif?
b. Rareness: Apakah hanya ada 1 kompetitor atau tidak ada kompetitor lainnya yang
melakukan hal yang sama?
c. Imitability: Apakah kompetitor memiliki kemampuan finansial untuk meniru?
d. Organization: Apakah perusahaan terorganisasikan untuk memanfaatkan sumber daya
tersebut?

Ketika jawabannya adalah “iya” maka hal tersebut bisa menjadi distinctive competencies
perusahaan.
Core competency bisa secara mudah ditiru apabila transparan, dapat dipindahkan dan dapat di
replikasi.

 Tranparency: Kecepatan kompetitor dapat memahami hubungan sumber daya dengan

kapabilitas dalam menunjang kesuksesan strategi perusahaan.
 Transferability: Kemampuan kompetitor untuk mengumpulkan sumberdaya dan kapabilitas
untuk menunjang tantangan kompetitif.
 Replicability: Kemampuan kompetitor untuk menduplikasi sumberdaya dan kaapbilitas
untuk mengimitasi kesuksesan perusahaan lain.

Evaluasi mengenai seberapa pentingnya sumber daya, kapabilitas dan kompetensi

perusahaan sangat penting untuk mengetahui strategi internalnya hal ini dapat dilakukan
dengan memperhitungkan 3 faktor:

1. Performa dimasa lalu.

2. Kompetitor penting perusahaan.
3. Industri secara keseluruhan.

Using Resources/Capabilites To Gain Competitive Advantage

Perusahaan bisa mendapatkan akses ke distinctive competency melalui 4 cara, yaitu:

1. Perlindungan asset seperti paten utama dari perusahaan.

2. Bisa didapatkan dari institusi lain (misalnya melalui akuisisi).
3. Bisa dibagikan dengan unit bisnis lain atau partner aliansi.
4. Bisa dibuat secara hati-hati dan di akumulasi dalam waktu tertentu di dalam perusahaan.

BUSINESS MODELS

Model bisnis adalah metode perusahaan dalam membuat profit di lingkungan bisnis saat ini.
Didalamnya termasuk rancangan struktural penting dan karakteristik dari kegiatan operasional
perusahaan dan bagaimana cara mendapatkan pendapatan dan keuntungan. Biasanya tersusun
dari 5 elemen, yaitu:

1. Who it serves
2. What it provide
3. How it makes money
4. How it differentiates and sustains competitive advantage
5. How it provides its product/service

Model bisnis yang paling sederhana adalah untuk menyediakan barang atau jasa yang dapat
dijual dan menghasilkan keuntungan. Beberapa model bisnis lainnya yang lebih rumit adalah:
 Customer Solutions Model, menyediakan apa yang dibutuhkan oleh konsumen.
 Profit Pyramid Model, menjual produknya di setiap segmen harga (harga rendah dengan
profit rendah dan harga tinggi dengan profit tinggi).
 Multicomponent System/Installed Base Model, 1 produk ada beberapa kebutuhan seperti
printer ada tinta ada kertas ada komponen-komponen lainnya.
 Advertising Model, produknya gratis, sehingga banyak konsumen, tujuannya untuk menarik
iklan agar mau mengiklankan produknya di perusahaan kita (contohnya radio)
 Switchboard Model, perusahaan jadi penghubung antara penjual dan pembeli dalam jumlah
yang besar.
 Time Model, first mover advantage.
 Efficiency Model, menunggu standarisasi pasar, ketika sudah terjadi perusahaan akan
menjual di bawah harga pasar, alhasil profit jadi tinggi.
 Blockbuster Model, berfokus pada investasi yang besar dan bisa menghasilkan income yang
besar juga, terutama apabila mereka bisa mematenkan produknya (contoh : obat-obatan).
 Profit Multiplier Model, mengembangkan konsep dari suatu hal yang tidak bisa
menghasilkan profit jadi bisa menghasilkan profit (contoh Disneyland menggunakan
karakter-karakternya untuk menarik pengunjung).
 Entrepreneurial Model, berfokus pada produk yang terspesialisasi di market-market
tertentu yang kecil namun memiliki potensi yang besar untuk berkembang.
 De facto Industry Standard Model, perusahaan menawarkan produknya secara gratis atau
berbiaya rendah untuk menjadikannya sebagai standar di industrinya.

VALUE-CHAIN ANALYSIS

Value Chain adalah sekumpulan aktivitas penciptaan nilai terkait yang dimulai dengan bahan
baku dasar yang berasal dari pemasok, berlanjut ke serangkaian aktivitas nilai tambah yang
terlibat dalam memproduksi dan memasarkan produk atau layanan, dan diakhiri dengan
distributor mengirimkan barang akhir ke tangan konsumen akhir. Value Chain dapat digunakan
untuk menilai aktivitas dari suatu industri dan organisasi.

Industry Value-Chain Analysis

Value chains sebagian besar industri dapat dibagi menjadi dua segmen, upstream and
downstream. Dalam industri perminyakan, misalnya, upstream mengacu pada eksplorasi
minyak, pengeboran, dan pemindahan minyak mentah ke kilang, dan downstream mengacu
pada pemurnian minyak ditambah pengangkutan dan pemasaran bensin dan minyak sulingan
ke distributor dan pengecer SPBU.

Corporate Value-Chain Analysis

Value-Chain Analysis perusahaan melibatkan tiga step berikut:

1. Periksa setiap rantai nilai lini produk dalam kaitannya dengan berbagai aktivitas yang
terlibat dalam memproduksi produk atau layanan tersebut.
2. Periksa "keterkaitan" dalam rantai nilai setiap lini produk.
3. Periksa potensi sinergi di antara rantai nilai dari lini produk atau unit bisnis yang berbeda.

Scanning Functional Resources and Capabilities

Sumber daya dan kapabilitas ini mencakup pengetahuan tentang konsep analitis dan teknik
prosedural yang umum di setiap area, serta kemampuan orang di setiap area untuk
menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber daya dan kapabilitas ini
menjadi kekuatan untuk menjalankan aktivitas yang memiliki nilai tambah dan mendukung
keputusan strategis.

BASIC ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Secara umum, setiap struktur cenderung mendukung beberapa strategi perusahaan lebih baik
daripada yang lain:
 Simple Structure, tidak memiliki kategori fungsional atau produk dan sesuai untuk
perusahaan kecil yang didominasi pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang
beroperasi di ceruk pasar yang cukup kecil dan mudah diidentifikasi.
 Functional Structure, sesuai untuk perusahaan menengah dengan beberapa lini produk
dalam satu industri. Karyawan cenderung menjadi spesialis dalam fungsi bisnis yang penting
bagi industri tersebut, seperti manufaktur, pemasaran, keuangan, dan sumber daya
manusia.
 Divisional Structure, sesuai untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di beberapa
industri terkait. Karyawan cenderung menjadi spesialis fungsional yang diatur menurut
perbedaan produk atau pasar. Strategic business units (SBUs) merupakan modifikasi dari
struktur divisi. Unit bisnis strategis adalah divisi atau kelompok divisi yang terdiri dari
segmen pasar produk independen yang diberi tanggung jawab dan kewenangan utama
untuk mengelola wilayah fungsionalnya sendiri. Sebuah SBU dapat memiliki ukuran atau
level berapa pun tetapi harus memiliki (1) misi unik, (2) pesaing yang dapat diidentifikasi, (3)
fokus pasar eksternal, dan (4) kendali atas fungsi bisnisnya.
 Conglomerate Structure, sesuai untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di
beberapa industri yang tidak terkait. Varian dari struktur divisi, struktur konglomerat
(kadang-kadang disebut perusahaan induk) biasanya merupakan kumpulan dari perusahaan
independen secara hukum (anak perusahaan) yang beroperasi di bawah satu payung
perusahaan tetapi dikendalikan melalui dewan direksi anak perusahaan.

CULTURE

Budaya perusahaan adalah kumpulan keyakinan, harapan, dan nilai-nilai yang dipelajari dan
dimiliki oleh anggota perusahaan dan ditransmisikan dari satu generasi karyawan ke generasi
lainnya.

Budaya perusahaan memiliki dua atribut yang berbeda, yaitu intensitas dan integrasi. Intensitas
budaya adalah sejauh mana anggota suatu unit menerima norma, nilai, atau konten budaya lain
yang terkait dengan unit tersebut. Integrasi budaya adalah sejauh mana unit di seluruh
organisasi berbagi budaya yang sama.

Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi:

1. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan.

2. Membantu menghasilkan komitmen karyawan untuk sesuatu yang lebih besar dari diri
mereka sendiri.
3. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial.
4. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karyawan untuk digunakan dalam memahami
aktivitas organisasi dan digunakan sebagai panduan untuk perilaku yang sesuai.
Strategic Marketing Issues

Manajer pemasaran adalah penghubung utama perusahaan ke pelanggan dan persaingan. Oleh
karena itu, manajer harus secara khusus memperhatikan posisi pasar dan bauran pemasaran
perusahaan serta reputasi perusahaan secara keseluruhan dan mereknya.

 Market Position and Segmentation, mengacu pada pemilihan area tertentu untuk
konsentrasi pemasaran dan dapat dinyatakan dalam istilah pasar, produk, dan lokasi
geografis.
 Marketing Mix, mengacu pada kombinasi tertentu dari variabel kunci di bawah kendali
perusahaan yang dapat digunakan untuk mempengaruhi permintaan dan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif.
 Product Life Cycle, adalah grafik yang menunjukkan waktu terhadap penjualan suatu produk
saat bergerak dari pengenalan melalui pertumbuhan dan kematangan ke penurunan. Dari
perspektif manajemen strategis, konsep ini memiliki nilai yang kecil karena posisi
sebenarnya dari setiap produk dan kurva aktual dari produk itu hanya dapat dipastikan
dengan melihat ke belakang.
 Brand and Corporate Reputation, Brand (merek) adalah nama yang diberikan untuk produk
perusahaan yang mewujudkan semua karakteristik barang tersebut di benak konsumen.
Corporate brand (merek perusahaan) adalah jenis merek di mana nama perusahaan
berfungsi sebagai merek.

Reputasi perusahaan adalah persepsi yang dipegang luas tentang perusahaan oleh masyarakat
umum. Ini terdiri dari dua atribut: persepsi pemangku kepentingan tentang kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan barang berkualitas dan keunggulan perusahaan di benak
pemangku kepentingan.

Reputasi perusahaan yang baik dapat menjadi sumber daya strategis. Reputasi sangat penting
ketika kualitas produk atau layanan perusahaan tidak dapat diamati secara langsung dan hanya
dapat dipelajari melalui pengalaman. Reputasi cenderung tahan lama dan sulit ditiru orang lain.

Strategic Financial Issues

Seorang manajer keuangan harus memastikan sumber dana terbaik, penggunaan dana, dan
pengendalian dana. Semua masalah strategis memiliki implikasi keuangan. Cash harus
dikumpulkan dari sumber internal atau eksternal dan dialokasikan untuk penggunaan yang
berbeda.

 Financial Leverage, konsep financial leverage (rasio total hutang terhadap total aset) sangat
membantu dalam menggambarkan bagaimana hutang digunakan untuk meningkatkan
pendapatan yang tersedia bagi pemegang saham biasa. Leverage yang tinggi dapat
 dianggap sebagai kekuatan perusahaan pada saat kemakmuran dan peningkatan penjualan,
atau sebagai kelemahan pada saat resesi dan penurunan 14 penjualan. Ini karena leverage
bertindak untuk memperbesar efek laba per saham dari peningkatan atau penurunan
penjualan aktual.
 Capital Budgeting, adalah analisis dan pemeringkatan kemungkinan investasi pada aset
tetap seperti tanah, bangunan, dan peralatan dalam hal pengeluaran tambahan dan
penerimaan tambahan yang akan dihasilkan dari setiap investasi. Departemen keuangan
yang baik akan dapat menyiapkan anggaran modal tersebut dan memeringkatnya
berdasarkan beberapa kriteria yang diterima atau tingkat rintangan (misalnya, tahun untuk
membayar kembali investasi, tingkat pengembalian yang diinginkan, atau waktu untuk
mencapai titik impas) untuk tujuan pengambilan keputusan strategis.

Strategic Research and Development (R&D) Issues

Manajer R&D bertanggung jawab untuk menyarankan dan mengimplementasikan strategi

teknologi perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Pekerjaan
manajer, oleh karena itu, melibatkan memilih di antara teknologi baru alternatif untuk
digunakan dalam korporasi, mengembangkan metode untuk mewujudkan teknologi baru dalam
produk dan proses baru, dan menyebarkan sumber daya sehingga teknologi baru dapat berhasil
diimplementasikan.

 R&D Intensity, Technological Competence, and Technology Transfer, Intensitas R&D

perusahaan (pengeluarannya untuk R&D sebagai persentase dari pendapatan penjualan)
adalah cara utama untuk mendapatkan pangsa pasar dalam persaingan global. Jumlah yang
dihabiskan untuk R&D sangat bervariasi.
 R&D Mix, sebagian besar perusahaan akan memiliki campuran R&D dasar, produk, dan
proses, yang bervariasi menurut industri, perusahaan, dan lini produk. Keseimbangan jenis
penelitian ini dikenal sebagai R&D Mix dan harus sesuai dengan strategi yang sedang
dipertimbangkan dan untuk setiap siklus hidup produk.
 Impact of Technological Discontinuity on Strategy, manajer R&D harus menentukan kapan
harus meninggalkan teknologi saat ini dan kapan harus mengembangkan atau mengadopsi
teknologi baru. Teknologi baru umumnya lebih berisiko dan kurang menarik bagi pelanggan
perusahaan mapan saat ini. Produk yang berasal dari teknologi baru lebih mahal dan tidak
memenuhi persyaratan pelanggan (persyaratan yang didasarkan pada teknologi lama).

Strategic Operations Issues

Manajer operasi bertugas untuk mengembangkan dan menjalankan sistem yang akan
menghasilkan produk dan jasa dengan kualitas tertentu, yang disesuaikan dengan cost dan
waktu yang tersedia.

Terdapat 2 jenis sistem/proses operasi yaitu Intermittent system adalah produk diproses
secara berkala namun pekerjaan dan rangkaian prosesnya dapat bervariasi dan Continous
system adalah produk dapat secara terus menerus dirangkai atau diproses.

 Experience Curve, menyatakan bahwa biaya per unit produksi akan turun dalam sejumlah
persen tertentu (biasanya 20-30%) ketika total akumulasi unit produksi naik dua kali lipat.
Biasanya manajemen menggunakan experience curve ini untuk memperkirakan biaya
produksi: Dari produk yang belum pernah dibuat dengan teknik/proses yang sedang
digunakan perusahaan saat ini dan Menggunakan teknik/proses yang baru untuk produk
yang sudah ada sebelumnya.
 Flexible Manufacturing for Mass Customization, flexible manufacturing ini memungkinkan
perusahan untuk menghasilkan output yang rendah (dengan customization tadi) tapi
dengan biaya produksi per unit yang relatif rendah. Di sistem flexible manufacturing ini
economies of scope (gabungin proses produksi yang mirip/sama atas berbagai produk
walaupun produksinya small) menggantikan economies of scale.

Strategic Human Resource MANAGEMENT (HRM) Issues

Manajer SDM bertugas untuk meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan.
Untuk memiliki sistem SDM yang baik, manajer harus memahami:

1. Bagaimana menggunakan attitude survey dan feedback devices yang lain untuk mengetahui
kepuasan karyawan.
2. Penggunaan job analysis untuk mendapatkan job description yang terbaharui.
3. Jenis orang yang dipekerjakan oleh perusahaan beserta kemampuannya.

 Increasing Use of Teams

Jenis-jenis tim:
- Autonomous (self-managing) work teams, artinya sekelompok orang bekerja bersama
tanpa adanya seorang supervisor untuk merencanakan, mengoordinasikan, dan
mengevaluasi kinerja mereka.
- Cross-functional work teams, artinya orang-orang dari berbagai displin ikut serta di
dalam satu proyek.
- Virtual teams, artinya kelompok yang secara geografis atau organisasi terpisah, sekarang
dapat bekerja bersama dalam satu tim dengan menggunakan atau memanfaatkan
 kehadiran teknologi (alat informasi dan telekomunikasi) untuk menyelesaikan tugas
perusahaan.
 Union Relations and Temporary/Part Time Workers
Jika terdapat bagian dari organisasi yang masuk ke dalam serikat, maka manajer SDM yang
baik harus dapat bekerja bersama dan dekat dengan serikat pekerja. Sistem dari serikat
pekerja berbeda setiap negara, sehingga nantinya berbeda pula bagaimana perlakuan
manajemen perusahaannya.
 Quality of Work Life and Human Diversity
Untuk menghindari adanya ketidakpuasan dari pekerja juga serikat pekerja, manajer SDM
yang baik harus mempertimbangkan quality of work life dan meningkatkannya dengan cara:
Participative problem solving, Restrukturisasi pekerjaan, Reward system yang inovatif,
Meningkatkan kondisi lingkungan kerja.

Strategic Information Systems/Technology Issues

Manajer sistem informasi/teknologi bertugas untuk mendesain atau mengatur aliran informasi
di dalam sebuah organisasi sehingga dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan
keputusan.

 Impact of Performance, Terdapat 4 kontribusi IT terhadap kinerja perusahaan:

1. Mengotomatisasi proses back-office dan dapat membangun sebuah data-base yang
besar.
2. Mengotomatisasi tugas individu.
3. Meningkatkan fungsi bisnis yang menjadi kunci productivity improvements.
4. Mengembangkan competitive advantage perusahaan.
 Supply Chain Management, yaitu pembentukan jaringan untuk kegiatan sourcing raw
materials, pembuatan, penyimpanan, dan pendistribusian produk. Leaders di dalam suatu
organisasi mengintegrasikan sistem informasi yang modern di dalam perusahaannya
(corporate value chains) untuk menyeleraskan usaha perusahaan dengan keunggulan
kompetitif yang perusahaan ingin dapatkan. Contoh teknologi terbaru yang digunakan
untuk supply chain management ini adalah RFID (Radio-frequency identification) yang di
dalamnya terdapat informasi mengenai produk yang dapat digunakan untuk tracking
inventory dan untuk keperluan distribusi.

THE STRATEGIC AUDIT: A CHECKLIST FOR ORGANIZATIONAL ANALYSIS

Synthesis of Internal Factors (Ifas)

Perusahaan dapat menggunakan IFAS, untuk mengatur (organize) internal factors ke dalam
“strengths and weakness” dari perusahaan menggunakan VRIO Framework (Value, Rareness,
Imitability, and Organization). VRIO ini digunakan untuk menilai seberapa penting setiap faktor
untuk menjadi kekuatan dari perusahaan.

Langkah untuk menggunakan IFAS:

1. List internal factors 8 hingga 10, kekuatan dan kelemahan paling penting perusahaan.
2. Berikan bobot dengan 1.0 paling penting dan 0.0 tidak penting.
3. Berikan rating setiap faktor dari 5.00 (outstanding) hingga 1.0 (poor) berdasarkan
bagaimana respons spesifik perusahaan terhadap faktor tersebuy.
4. Kalikan antara bobot dengan weight dari masing-masing faktor, untuk mendapatkan factor’s
weighted score.
5. Catat mengapa faktor dipilih dan bagaimana bobotnya diperhitungkan.
6. Terakhir, tambahkan weighted scores untuk semua faktor internal, yang ada di kolom 4,
untuk menentukan total weighted score untuk perusahaan tersebut. Total weighted ini 22
mengindikasikan seberapa baik perusahaan merespons faktor-faktor tersebut, dan faktor
yang nantinya diharapkan akan hadir nantinya, di dalam organisasi tersebut.