RESUME CHAPTER 8 DAN 9

CHAPTER 8 : STRATEGY FORMULATION: FUNCTIONAL STRATEGY AND STRATEGIC CHOICE

FUNCTIONAL STRATEGY

Strategi fungsional adalah pendekatan yang dilakukan area fungsional untuk mencapai tujuan dan
strategi korporat dan unit bisnis dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. Hal ini berkaitan
dengan pengembangan dan pemeliharaan kompetensi khusus untuk memberikan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan atau unit bisnis.

 Marketing Strategy

Strategi pemasaran atau marketing strategy berkaitan dengan penetapan harga, penjualan, dan
pendistribusian produk. Beberapa strategi pemasaran yang dapat digunakan oleh perusahaan atau unit
bisnis adalah:

A. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Dengan menggunakan strategi

pengembangan pasar, suatu perusahaan atau unit bisnis dapat:

1. Merebut pangsa pasar yang lebih besar dari pangsa pasar saat ini, yaitu melalui penyerapan
pasar (market saturation) dan penetrasi pasar (market penetration). (contoh: unilever
menggunakan periklanan dan promosi untuk mengimplementasikan strategi penyerapan)
2. Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada saat ini. contoh: Perusahaan Arm & Hammer
menggunakan strategi ini dengan cara menemukan kegunaan baru dari produknya yaitu soda
kue

B. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

1. Mengembangkan produk baru untuk pasar yang telah ada saat ini. Selain dengan merek baru,
menggunakan merek produk yang sudah sukses namun untuk jenis produk yang berbeda juga
dapat dilakukan sebagai cara pengembangan produk. (contoh: Smith & Wesson yang sudah
dikenal dengan produk senjata api genggam, menggunakan nama yang sama untuk produk
parfum pria)
2. Mengembangkan produk baru untuk pasar yang baru. Contoh: Arm & Hammer membuat
produk pengurang polusi untuk digunakan pada pabrik pembangkit listrik dengan bahan bakar
batubara. Berbeda sekali dari bisnis dan produknya selama ini yaitu toko bahan makanan

C. Strategi Dorong dan Tarik (Push and Pull Strategy)

1. Strategi mendorong (push strategy) Dilakukan dengan mengeluarkan sejumlah uang yang besar
pada promosi perdagangan untuk mendapatkan atau mempertahankan pajangan produk di rak-
rak pada outlet pengecer. (contoh: pemberian diskon)
2. Strategi menarik (pull strategy) Merupakan strategi di mana periklanan “menarik” produk
melalui saluran distribusi. Perusahaan mengeluarkan lebih banyak uang untuk periklanan yang
 didesain untuk membangun kesadaran merek sehingga pembeli akan mencari produk tersebut.
(contoh: iklan kartu perdana di stasiun TV)

D. Strategi Penetapan Harga Skim dan Penetrasi (Skimming & Penetration Pricing Strategy)

1. Skimming pricing Merupakan penetapan harga produk baru yang menawarkan peluang untuk
“menyendok krim” dari puncak kurva permintaan dengan suatu harga yang tinggi dengan
pertimbangan produknya adalah baru dan pesaingnya sedikit.
2. Penetration pricing Merupakan penetapan harga produk baru dengan memanfaatkan peluang
untuk mendapatkan pangsa pasar dengan harga yang rendah agar dapat mendominasi industri.
3. Dynamic pricing Merupakan penetapan harga di mana harga berubah-ubah berdasarkan
permintaan, segmen pasar, dan ketersediaan produk.
 Financial Strategy

Strategi keuangan (financial strategy) menguji implikasi keuangan dari pilihan strategis suatu
perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi tindakan keuangan yang terbaik. Strategi ini juga dapat
menciptakan keunggulan bersaing melalui biaya modal/dana yang lebih rendah dan kemampuan yang
fleksibel untuk meningkatkan jumlah modal demi mendukung suatu strategi bisnis.

 Research and Development (R&D)

Strategy Strategi penelitian dan pengembangan (R&D strategy) berkaitan dengan inovasi dan
pengembangan produk dan proses. Salah satu pilihan dalam strategi R&D adalah apakah perusahaan
akan menjadi pemimpin teknologi (technological leader) yaitu menjadi pelopor inovasi, atau menjadi
pengikut teknologi (technological follower) yaitu meniru produk pesaing.

 Operation Strategy

Strategi operasi (operation strategy) menentukan bagaimana dan di mana suatu produk atau jasa
diproduksi, tingkat integrasi vertikal dalam proses produksi, penyebaran sumber daya fisik, dan
hubungan dengan para pemasok. Strategi ini juga berkaitan dengan tingkat optimalisasi penggunaan
teknologi dalam proses operasi.

 Purchasing Strategy

Strategi pembelian (purchasing strategy) berhubungan dengan perolehan bahan baku, suku cadang dan
perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan fungsi operasi. Beberapa pilihan strategi pembelian
adalah sebagai berikut:

- Multiple sourcing, Perusahaan memesan dan membeli suatu bahan atau komponen tertentu
dari beberapa pemasok.
- Sole sourcing, Perusahaan hanya bergantung pada satu pemasok untuk bahan atau komponen
tertentu.
 - Parallel sourcing, Merupakan pengembangan dari sole sourcing di mana ada dua pemasok untuk
dua bahan atau komponen yang berbeda, namun kedua pemasok tersebut dapat menjadi
pemasok cadangan satu sama lain.

 Logistic Strategy

Strategi logistik (logistic strategy) berkaitan dengan aliran bahan dan produk ke dalam dan keluar dari
proses produksi. Tiga tren yang berhubungan dengan dengan strategi ini yaitu:

- Sentralisasi (sentralization), Perusahaan melakukan sendiri semua fungsi logistik perusahaan

seperti pengiriman dan pergudangan.
- Outsourcing logistic, Menggunakan perusahaan lain untuk melakukan fungsi logistik. Cara ini
dapat mengurangi biaya karena dengan keahliannya di bidang tersebut, perusahaan yang
menyediakan jasa dapat mencapai efisiensi biaya dibandingkan jika perusahaan melakukannya
sendiri.
- Penggunaan internet, Hubungan antara perusahaan dengan pemasok dan penyalur produk
dilakukan melalui komunikasi internet, dengan sistem logistik yang terkoneksi antara
perusahaan dengan pemasok dan penyalur tersebut.

 Human Resource Management (HRM)

Strategy Strategi ini menekankan pada bagaimana suatu perusahaan atau unit bisnis memutuskan cara
pemilihan dan pemanfaatan tenaga kerja. Apakah perusahaan merekrut sendiri atau menggunakan
outsourcing. Kemudian apakah menggunakan tenaga kerja yang kurang terampil dengan upah yang
murah atau tenaga kerja terampil dengan upah yang tinggi.

 Information Technology Strategy

Strategi yang berkaitan dengan pemanfaatan teknologi informasi untuk menghasilkan keunggulan
bersaing. Strategi ini dapat memudahkan hampir semua fungsi lain yang ada di perusahaan dan
mendukung strategi yang dilaksanakan oleh unit bisnis dan perusahaan.

THE OUTSOURCING DECISION: LOCATION OF FUNCTIONS

Outsourcing adalah pembelian produk atau jasa dari orang lain yang telah diberikan sebelumnya secara
internal. Dengan demikian, itu adalah kebalikan dari integrasi vertikal. Offshoring adalah outsourcing
suatu kegiatan atau fungsi untuk sebuah perusahaan yang sepenuhnya dimiliki atau penyedia
independen di negara lain. Offshoring adalah fenomena global yang telah didukung oleh kemajuan
teknologi informasi dan komunikasi, pengembangan stabil, aman, dan transmisi data berkecepatan
tinggi sistem, dan kemajuan logistic seperti pengiriman kemas.

Upaya outsourcing perusahaan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan Amerika Eropa dan Utara
menemukan tujuh kesalahan utama yang harus dihindari:
 1. Kegiatan outsourcing yang tidak boleh outsourcing: Perusahaan gagal untuk menjaga kegiatan
inti di rumah.
2. Memilih vendor yang salah: Vendor tidak dapat dipercaya atau tidak memiliki state-of-the-art
proses
3. Menulis kontrak yang buruk: Perusahaan gagal membangun keseimbangan kekuatan dalam
hubungan.
4. Mengabaikan masalah personalia: Karyawan kehilangan komitmen terhadap perusahaan.
5. Kehilangan kendali atas aktivitas yang dialihdayakan: Manajer yang berkualifikasi gagal
mengelola aktivitas yang dialihdayakan.
6. Mengabaikan biaya tersembunyi dari outsourcing: Biaya transaksi membebani penghematan
lainnya.
7. Gagal merencanakan strategi keluar: Perusahaan gagal membangun klausul reversibilitas ke
dalam kontrak.

STRATEGIES TO AVOID

Manajer yang telah membuat analisis yang buruk atau kurang kreativitas mungkin terjebak dalam
mempertimbangkan beberapa strategi berikut yang harus dihindari:

- Follow the leader: Meniru strategi pesaing terkemuka mungkin tampak seperti ide yang baik, tetapi
mengabaikan keunggulan kompetitif khusus perusahaan dan kemungkinan bahwa pemimpin
mungkin salah.
- Hit another home run: Jika sebuah perusahaan sukses karena memelopori produk yang sangat
sukses, ia cenderung mencari produk super lain yang akan memastikan pertumbuhan dan
kemakmuran.
- Arms race: Memasuki pertempuran yang penuh semangat dengan perusahaan lain untuk
meningkatkan pangsa pasar dapat meningkatkan pendapatan penjualan, tetapi peningkatan itu
mungkin akan lebih dari diimbangi oleh peningkatan biaya iklan, promosi, R&D, dan manufaktur.
- Do everything: Ketika dihadapkan pada beberapa peluang menarik, manajemen mungkin cenderung
melompati semua peluang itu. Pada awalnya, sebuah perusahaan mungkin memiliki sumber daya
yang cukup untuk mengembangkan setiap ide menjadi sebuah proyek, tetapi uang, waktu, dan
energi segera habis karena banyak proyek menuntut pemasukan sumber daya yang besar.
- Losing hand: Sebuah perusahaan mungkin telah berinvestasi begitu banyak dalam strategi tertentu
sehingga manajemen puncak tidak mau menerima kegagalannya. Percaya bahwa telah terlalu
banyak diinvestasikan untuk berhenti, manajemen dapat terus "membuang uang baik demi buruk.

STRATEGIC CHOICE: CONSTRUCTING SCENARIOS

Penting untuk mengembangkan rencana implementasi sementara untuk mengatasi kesulitan yang
kemungkinan akan dihadapi manajemen. Ini harus dilakukan dengan mempertimbangkan tren
masyarakat, industri, dan situasi perusahaan berdasarkan konstruksi skenario.

Constructing Corporate Scenarios

Skenario perusahaan adalah neraca pro forma (perkiraan masa depan) dan laporan laba rugi yang
memperkirakan efek setiap strategi alternatif dan berbagai programnya kemungkinan akan memiliki
divisi dan laba atas investasi perusahaan.

Untuk membuat skenario perusahaan, ikuti langkah-langkah berikut:

1. Gunakan skenario industry, untuk mengembangkan serangkaian asumsi tentang lingkungan tugas (di
negara tertentu yang sedang dipertimbangkan).
2. Mengembangkan laporan keuangan ukuran umum, untuk tahun-tahun sebelumnya perusahaan
atau unit bisnis untuk dijadikan dasar proyeksi analisis tren laporan keuangan proforma. Gunakan
formulir Kotak Skenario:
a. Gunakan persentase ukuran umum historis untuk memperkirakan tingkat pendapatan,
pengeluaran, dan kategori lainnya dalam perkiraan laporan proforma untuk tahun-tahun
mendatang.
b. Kembangkan untuk setiap alternatif strategis satu set asumsi optimis (O), pesimistis (P), dan
kemungkinan besar (ML) tentang dampak variabel kunci pada laporan keuangan masa depan
perusahaan.
c. Perkirakan tiga set angka penjualan dan harga pokok penjualan untuk setidaknya lima tahun ke
depan.
d. Analisis data historis dan buat penyesuaian berdasarkan asumsi lingkungan yang disebutkan
sebelumnya. Lakukan hal yang sama untuk angka lain yang bisa sangat bervariasi.
e. Asumsikan untuk tokoh lain bahwa mereka akan melanjutkan hubungan historis mereka dengan
penjualan atau beberapa faktor penentu utama lainnya. Masukkan tingkat persediaan yang
diharapkan, piutang, hutang, biaya R&D, biaya iklan dan promosi, belanja modal, dan
pembayaran utang (dengan asumsi bahwa utang digunakan untuk membiayai strategi), antara
lain.
f. Pertimbangkan tidak hanya tren historis tetapi juga program yang mungkin diperlukan untuk
menerapkan setiap strategi alternatif (seperti membangun fasilitas manufaktur baru atau
memperluas tenaga penjualan

3. Buat laporan keuangan pro forma yang terperinci untuk setiap alternatif strategis:

a. Buat daftar angka aktual dari laporan keuangan tahun ini di kolom kiri spreadsheet.
b. Daftar di sebelah kanan kolom ini angka-angka optimis untuk tahun 1 sampai 5.
c. Jalani proses yang sama dengan alternatif strategis yang sama, tetapi sekarang buat daftar
angka pesimistis untuk lima tahun ke depan.
d. Lakukan hal yang sama dengan angka yang paling mungkin.
e. Kembangkan serangkaian pernyataan proforma optimis (O), pesimistis (P), dan kemungkinan
besar (ML) yang serupa untuk alternatif strategis kedua. Proses ini menghasilkan enam skenario
pro forma berbeda yang mencerminkan tiga situasi berbeda (O, P, dan ML) untuk dua alternatif
strategis.
f. Hitung rasio keuangan dan laporan laba rugi ukuran umum dan buat neraca untuk menyertai
laporan pro forma.
 g. Bandingkan asumsi yang mendasari skenario dengan laporan keuangan dan rasio untuk
menentukan kelayakan skenario.

Sikap Manajemen Terhadap Risiko

Karena variasi antar negara dalam hal kebiasaan, peraturan, dan sumber daya, perusahaan yang
beroperasi di industri global harus menghadapi risiko yang lebih besar daripada perusahaan yang
beroperasi hanya di satu negara. Semakin besar aset yang terlibat dan semakin lama komitmen, semakin
kemungkinan besar manajemen puncak menuntut kemungkinan sukses yang tinggi. Penelitian
menunjukkan bahwa manajer yang memiliki sejumlah besar saham di perusahaan mereka lebih mungkin
untuk terlibat dalam tindakan pengambilan risiko daripada manajer yang tidak memiliki saham.

Tekanan dari Pemangku Kepentingan

Pemangku kepentingan dapat dikategorikan dalam hal (1) kepentingan mereka dalam kegiatan korporasi
dan (2) kekuatan relatif untuk mempengaruhi kegiatan korporasi. Setiap kelompok pemangku
kepentingan dapat ditampilkan secara grafis berdasarkan tingkat kepentingannya (dari rendah ke tinggi)
dalam aktivitas perusahaan dan pada kekuatan relatifnya (dari rendah ke tinggi) untuk mempengaruhi
aktivitas perusahaan.

The Process of Strategic Choice

Menurut Paul Nutt, seorang ahli dalam pengambilan keputusan, setengah dari keputusan yang dibuat
oleh manajer adalah kegagalan. Setelah menganalisis 400 keputusan, Nutt menemukan bahwa
kegagalan hampir selalu berasal dari tindakan pembuat keputusan, bukan dari nasib buruk atau
keterbatasan situasional.

Dalam kasus ini, manajer melakukan satu atau lebih kesalahan utama:

- Keinginan mereka untuk tindakan cepat mengarah pada penilaian yang terburu-buru,
- Mereka menerapkan praktik pengambilan keputusan yang rawan kegagalan seperti mengadopsi
klaim pemangku kepentingan yang berpengaruh, dan
- Mereka memanfaatkan sumber daya dengan buruk dengan hanya menyelidiki satu atau dua opsi.

Dua teknik membantu manajer strategis menghindari jebakan konsensus yang Alfred Sloan ditemukan:
1. Devil’s advocate: Ide Devil’s advocate berasal dari Gereja Katolik Roma abad pertengahan sebagai
cara untuk memastikan bahwa penipu tidak dikanonisasi sebagai orang suci. Satu orang terpercaya
dipilih untuk menemukan dan menyajikan semua alasan mengapa seseorang tidak boleh dikanonisasi.
Ketika proses ini diterapkan pada pengambilan keputusan strategis, advokat setan (yang mungkin
individu atau kelompok) ditugaskan untuk mengidentifikasi potensi jebakan dan masalah dengan
strategi alternatif yang diusulkan dalam presentasi formal.

2. Dialectical inquiry: Filsafat dialektis, yang dapat ditelusuri kembali ke Plato dan Aristoteles dan baru-
baru ini ke Hegel, melibatkan penggabungan dua pandangan yang saling bertentangan—tesis dan
antitesis—menjadi sebuah sintesis. Ketika diterapkan pada pengambilan keputusan strategis,
penyelidikan dialektis mensyaratkan bahwa dua proposal menggunakan asumsi yang berbeda dihasilkan
untuk setiap strategi alternatif yang sedang dipertimbangkan. Setelah para pendukung setiap posisi
mempresentasikan dan memperdebatkan manfaat argumen mereka di hadapan para pengambil
keputusan utama, salah satu alternatif atau alternatif kompromi baru dipilih sebagai strategi yang akan
diterapkan.

Terlepas dari proses yang digunakan untuk menghasilkan alternatif strategis, setiap alternatif yang
dihasilkan harus dievaluasi secara ketat dalam hal kemampuannya untuk memenuhi empat kriteria:

1. Saling eksklusif: Melakukan salah satu alternatif akan menghalangi melakukan yang lain.
2. Sukses: Itu harus layak dan memiliki kemungkinan sukses yang baik.
3. Kelengkapan: Harus memperhitungkan semua isu strategis utama.
4. Konsistensi internal: Itu harus masuk akal sendiri sebagai keputusan strategis untuk seluruh
perusahaan dan tidak bertentangan dengan tujuan utama, kebijakan, dan strategi yang saat ini
dikejar oleh perusahaan atau unitnya.

Using Policies to Guide Strategic Choices

Kebijakan menentukan pedoman umum untuk implementasi. Mengalir dari strategi yang dipilih,
kebijakan memberikan panduan untuk pengambilan keputusan dan tindakan di seluruh organisasi.
Mereka adalah prinsip-prinsip di mana korporasi beroperasi setiap hari. Di General Electric, misalnya,
Ketua Jack Welch memprakarsai kebijakan bahwa setiap unit bisnis GE harus menjadi nomor satu atau
nomor dua di pasar mana pun yang disainginya. Kebijakan ini memberikan panduan yang jelas kepada
para manajer di seluruh organisasi.

Ketika dibuat dengan benar, kebijakan yang efektif menyelesaikan tiga hal:

a. Ini memaksa trade-off antara tuntutan sumber daya yang bersaing.

b. Ini menguji kekuatan strategis dari tindakan tertentu.
c. Ini menetapkan batasan yang jelas di mana karyawan harus beroperasi, sambil memberi mereka
kebebasan untuk bereksperimen dalam batasan tersebut.

CHAPTER 9: STRATEGY IMPLEMENTATION: GLOBAL STRATEGY

INTERNATIONAL ENTRY

Beberapa opsi yang paling populer digunakan untuk international entry:

- Exporting, merupakan salah satu cara untuk meminimalisir risiko dan percobaan menjual produk
spesifik. Shipping bisa dilakukan oleh perusahaan sendiri dari home country. Intinya perusahaan bisa
memilih untuk menangani sendiri semua fungsi kunci atau bisa juga mengalihkan ke perusahaan
ekspor.
- Licensing, di bawah persetujuan license ini, maka perusahaan akan mengabulkan hak kepada
perusahaan lain di host-country untuk memproduksi atau menjual produk. Licensee membayar
kompensasi atas technical dan marketing expertise yang disediakan oleh licensor.
- Franchising, franchisor mengabulkan hak kepada perusahaan lain untuk membuka retail store
menggunakan nama dan sistem operasi dari franchisor.
- Joint Ventures, dilakukan untuk mengkombinasikan sumber daya dan keahlian yang dibutuhkan
untuk mengembangkan produk dan teknologi baru.
- Acquisitions, cara cepat untuk masuk ke area internasional, dengan cara membeli perusahaan lain
yang sudah beroperasi di area host-country yang dituju
- Green-field development, perusahaan dapat membangun pabrik untuk proses manufaktur serta
sistem distribusinya sendiri. Biasanya kompleks dan mahal.
- Production sharing, proses dalam mengkombinasikan kemampuan tenaga kerja yang lebih tinggi
dan teknologi yang tersedia di negara maju dengan tenaga kerja murah di negara berkembang
- Turnkey operations, kontrak untuk membentuk fasilitasi operasi yang imbalannya adalah fee
(upah). Jadi fasilitasnya ditransfer ke host-country atau ke perusahaan ketika fasilitasnya sudah
selesai proses pembuatannya.
- BOT concept, Build, Operate, Transfer, merupakan variasi dari turnkey. Jadi perusahaan ini
mengoperasikan fasilitas yang dibuat tadi, untuk waktu yang telah ditentukan (tetap), selama waktu
itu, ia balik modal (mendapatkan kembali berapa besar yang diinvestasikan) sekaligus mengambil
untung (profit), yang kemudian, fasilitasnya diubah menjadi milik pemerintah dengan biaya yang
sedikit atau bahkan no cost kepada host-country. Contohnya pemerintah A yang kerja sama dengan
perusahaan X untuk membangun toll, dengan pemerintah A berkontribusi sebesar 88 juta dollar dari
655 juta dollar, dan perusahaan X bisa mendapatkan revenue dari toll tersebut selama 50 tahun.
Setelah itu, perusahaan X harus mengembalikan fasilitasnya kepada pemerintah A.
- Management Contracts, perusahaan lain dapat menggunakan beberapa personel perusahaan untuk
membantu perusahaan di host-country dengan biaya dan waktu yang telah ditentukan.

INTERNATIONAL COORDINATION

Perusahaan internasional merupakan perusahaan yang terlibat di dalam beberapa kombinasi aktivitas
mulai dari ekspor impor sampai kepada full-scale manufacturing di negara lain. Multinational
Corporation merupakan perusahaan internasional dengan keterlibatan yang sangat dalam dunia global.
Untuk menjadi perusahaan global, MNC ini harus mengelola operasi di seluruh dunia selayaknya mereka
saling terhubung satu sama lainnya. Global MNC ini memiliki tantangan dalam mendapatkan skala
ekonominya, di mana ia melakukan standardisasi produk (untuk menurunkan cost) tetapi juga di waktu
yang bersamaan harus dapat merespon perbedaan preferensi dari local customers. Terdapat strategic
alliances yang dapat melengkapi atau menggantikan aktivitas fungsional di dalam internal perusahaan.

INTERNATIONAL STRATEGIC ALLIANCES

Yang sedang banyak digunakan sekarang adalah aliansi melalui joint venture dan licensing agreements,
di mana ketika menggunakan jalan ini, kita harus memperhatikan 2 hal: strategic fit dan resources fit
antara perusahaan dengan local partner.

Berikut merupakan key drivers untuk dapat mencapai strategic fit dengan partners:

- Partner harus setuju terhadap nilai fundamental dan memiliki visi yang sama
- Strategi aliansi harus diturunkan dari strategi bisnis (baik corporate maupun functional)
- Aliansi harus menjadi penting bagi kedua belah pihak
- Partner harus saling bergantung untuk mendapatkan objektif yang jelas dan realistis
- Joint activities harus memiliki added value untuk customers dan partners
- Aliansi ini harus dapat diterima oleh stakeholders
- Partners berkontribusi dalam kekuatan kunci perusahaan tapi melindungi kompetensi kunci

STAGES OF INTERNATIONAL DEVELOPMENT

Perusahaan cenderung berkembang melalui 5 stages, baik dari sisi hubungan dengan markets juga dari
caranya untuk menyusun strategi dan program perusahaannya:

a. Stage 1 (Domestic Company), mereka mengekspor beberapa produk mereka melalui local
dealers atau distributor lokal di negara yang dituju itu, sehingga efeknya untuk struktur
organisasi ini minimal, karena departemen ekspot yang handle semuanya
b. Stage 2 (Domestic Company with Export Division), kalau stage 1 sudah sukses, biasanya
perusahaan bangun kantor penjualan di negara yang dituju itu untuk mengurangi middlemen
atau perantara dan supaya punya kontrol yang lebih baik terhadap marketing
c. Stage 3 (Primarily Domestic Company with International Division), kalau stage 2-nya udah
sukses, ngebawa perusahaan untuk bangun fasilitas manufaktur di negara tujuan (key
countries). Jadi perusahaan menambahkan divisi internasional dengan tanggung jawab yang
menyeluruh di negara itu
d. Stage 4 (Multinational Corporation with Multidomestic Emphasis), nah kalau ini, perusahaan
sudah mulai meningkatkan investasinya di negara-negara lain. Jadi perusahaan buat local
operating division (divisi operasi lokal di host country), untuk bisa lebih baik dalam melayani
pasar. Product linenya diperluas, kapasitas manufaktur lokal dibangun. Fungsi manajerialnya
diatur secara lokal. Seiring berjalannya waktu, ketika sudah berkembang, nantinya, parent
corporation dan subsidiary dikelola secara terpisah
e. Stage 5 (MNC with Global Emphasis), MNC yang sudah sukses akan pindah ke-stage ini, di mana
mereka sudah memiliki sumber daya manusia, research and development, financing strategis
secara mendunia (worldwide). Jadi pertimbangannya sudah pertimbangan global, mulai dari
produk hingga marketingnya.
INTERNATIONAL EMPLOYMENT

Mengimplementasikan strategi ekspansi internasional dapat menjadi sangat mahal. Kebanyakan

perusahaan itu menghabiskan 2-3 kali lebih banyak dalam menggaji ekspatriat (orang yang dikirim ke
luar/kantor cabang untuk tugas). Dan banyak juga ekspat-ekspat ini balik ke home country tapi
pekerjaannya tidak sebagus yang diharapkan. Ada juga mereka yang merasa ga puas dengan organisasi
dan pekerjaannya, bahkan ada yang ke luar setelah setaun pulang dari tugas. Ada beberapa
rekomendasi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan proses ekspatriasi:

1. Ada alasan yang menarik atau memaksa untuk mengirimkan orang ke luar negeri
2. Pilih orang yang memang terbuka untuk beradaptasi dengan lingkungan baru dan memang mau
menerima tugas
3. Pekerjakan mentor baik di home country maupun di host-country
4. Kembangkan komunikasi yang terbuka dan dengan frekuensi yang sering dilakukan
5. Bentuk rencana repatriasi
6. Bentuk pendekatan untuk dapat sharing experience (berbagi pengalaman) dan sharing lessons
(berbagi pelajaran) di dalam perusahaan Staffing strategy yang dapat dilakukan oleh perusahaan
adalah dengan meng-hire atau menggunakan orang yang memang berorientasi internasional, ga
memandang ia berasal dari negara mana atau di negara apa dia akan ditempatkan.

MEASUREMENT OF PERFORMANCE

3 performance evaluation tools yang paling banyak digunakan:

1. ROI, penggunaanya bisa menyebabkan masalah ketika digunakan untuk operasi internasional.
Kenapa? Karena beda mata uang, sistem akuntansi yang berbeda, rate of inflationnya beda,
hukum pajaknya juga beda. Oleh karenanya, ada IFRS (digunakan di Inggris) serta GAAP
(digunakan di United States) pedoman akuntansi untuk menyeragamkan sistem akuntansi.
Walaupun sudah terdapat 2 guideline ini, tetapi interpretasi budaya masih bisa beragam
tergantung negaranya dan boleh jadi melemahkan sistem yang telah diseragmkan ini.
2. Budget
3. Historical Comparisons
4. International Transfer Pricing, sebenarnya bukan digunakan untuk mengevaluasi kinerja
melainkan digunakan untuk meminimalkan pajak
5. Non-financial measures contohnya market share, productivity, public image, employee morale,
dan relasi dengan pemerintah dari host-country (dapat dipilih dan difokuskan sebab terkadang
ROI dan keuntungan tidak dapat diandalkan dalam mengukur kinerja operasi internasional)

Yang menjadi penghalang yang paling penting dalam perdagangan internasional adalah perbedaan
standard, di mana terdapat 3 kategori standard:
 1. Safety/Environment (keamanan/lingkungan)
2. Energy Efficiency (efisiensi energy)
3. Testing Procedures

Perusahaan harus memiliki kontrol yang ketat terhadap unitnya, dengan cara:

1. Few fairly uniform products around the world (produknya seragam di seluruh dunia)
2. Kunci operasionalnya terpusat
3. Research tidak hanya lokal/pasar nasional tetapi juga global arena