Global Operations Strategy of Adidas

Which Integrating with Technology

( Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Seminar Manajemen Operasi )

Oleh

1. Resa A. Runiarmeda (041211231033)

2. Evi Maria Ulfah (041211231097)
3. Nur Hidayati (041211231268)
4. Indra Yudhastya Putra (041211231251)
5. Arizal Adi Nugroho (041211233192)

Kelas H

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI dan BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2015
 Abstrak

Adidas merupakan salah satu perusahaan global yang sudah memiliki nama di dunia internasional
khususnya dikalangan konsumennya. Beberapa penghargaan telah mampu diraih oleh Adidas
berkat prestasi mereka. Namun kesuksesan Adidas saat ini tidak lepas dari peran strategi Operasi
perusahaan secara keseluruhan pada masing-masing lini fungsi yang ada didalam proses
berlangsungnya perusahaan.
Paper ini menerangkan bagaimana Adidas mampu bertahan hingga waktu yang sangat
lama dengan memanfaatkan Strategi Global yang dimilikinya mulai dari sistem perekrutan,
marketing, hingga proses Supply chain yang dapat di implementasikan dengan baik menggunakan
bantuan Teknologi.

Kata Kunci : Strategi Operasi Global, Recruitment, Marketing, Supply Chain, Integrating
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Adidas adalah produsen terbesar pakaian olahraga dan sepatu atletik di Eropa. Kekuatan
utama dari perusahaan adalah merek yang terkenal di dunia / lingkungan global. Pengakuan
tersebut adalah hasil dari konsistensi perusahaan yang berfokus pada pengenalan produk baru,
pengembangan merek dan kegiatan penguatan. Misalnya, adidas muncul sebagai pemimpin
pasar di Jepang pada tahun 2005, sebagai hasil dari peluncuran produk baru dan citra merek
yang kuat di wilayahnya. Untuk memperkuat citra merek, adidas berusaha untuk membedakan
masing-masing nilai merek dengan memenuhi harapan konsumen-konsumen mereka yang tidak
bisa disamakan / beragam.

Adidas menghadapi persaingan yang ketat di industri barang olahraga dan terdorong untuk
harus tetap dapat mengungguli para pesaingnya itu. Namun perusahaan akan menghadapi
tantangan yang cukup sulit mengenai membedakan dirinya dari pemain lain dan untuk
memenuhi kebutuhan konsumen yang beragamnya tentu saja sangat tiggi.

Peusahaan Adidas yang keberadaannya tersebar di dunia tentu saja akan mengalami
permasalahan yang kompleks baik yang berasal dari dalam maupun yang berasal dari luar
perusahaan. Dalam perkembangannya, semakin banyak saja para pencari kerja (job seeker) yang
mendatangi Perusahaan Adidas untuk mengajukan lamaran. Untuk lebih mengefisienkan proses
perekrutan pada Adidas maka perusahaan menggunakan sistem Perekrutan secara Global.

Begitu pula halnya dengan proses marketing dan supply chain Adidas juga dilakukan secara
global. Dengan mengintegrasikan antara proses operasional dan teknologi maka setiap proses
yang ada pada sistem operasi akan dapat berjalan dengan lebih maksimal.

1.2 Tujuan
Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan strategi sistem operasi Adidas yang menggunakan
Global Operation yang terintegrasi dengan teknologi informasi
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Manajemen dalam konteks global

Mayoritas penelitian dalam bisnis internasional selama tahun 1970-an dan 1980-an pada dasarnya
terfokus pada pasar dan masalah keuangan, dan hanya sedikit penelitian yang dilakukan pada isu
-isu manufaktur dalam konteks internasional. Namun demikian, selama tahun 1990-an mandat
masalah internasional manufacturing menjadi topik yang lebih umum di pikiran pelajar, sebagian
karena penelitian simposium tentang Isu dalam Manufacturing International diadakan di INSEAD,
Perancis, pada tahun 1987. Sejak itu, isu nasional dan jaringan internasional lebih umum ditemukan
dalam penelitian tentang jaringan manufaktur dan dukungan rantai lapis.
2.1.1 Alasan untuk go abroad
Banyak alasan mengapa perusahaan lebih fokus pada jaringan manufaktur dan rantai
pasokan terkait fakta bisnis yang bersifat internasional. Beberapa-studi melaporkan hasil yang cukup
homogen pada apa yang menggoda perusahaan untuk pergi ke luar negeri. Ferdows  merangkum
lima alasan utama mengapa perusahaan memilih untuk memperluas basis manufaktur mereka.
 Keuntungan akses ke produksi murah, terutama melalui tenaga kerja murah, merupakan
salah satu faktor utama 
 Perusahaan dapat memutuskan untuk membangun pabrik asing untuk mengatasi hambatan
perdagangan
 Perusahaan dapat memasuki pasar yang masih terbelakang.
 Dengan hadir di fase awal yang baru mengembangkannya pasar, perusahaan dapat
memperluas mangsa pasarnya karena pasar tumbuh tanpa penghalang, sehingga mendahului
kompetisi.
 Menekankan kekuatan penting berbagi komunikasi dan informasi baik formal maupun
informal. Flaherty juga menekankan pentingnya komunikasi, yang membutuhkan orang
untuk bekerja secara internasional dengan anggaran perjalanan substansial.
2.1.2 Solusi transnasional
Persaingan global dan tingginya kompleksitas dari lingkungan di mana perusahaan
beroperasi, mengelola jaringan internasional yang terpadu telah menjadi tugas yang semakin penting
bagi seorang manajer. Dalam penelitian yang dilakukan ditahun 1980-an, Bartlett dan
Ghoshal menganalisis aktivitas global perusahaan dalam tiga dimensi kompetitif :
1. Integrasi global (daya saing biaya) ,
2. Nasional responsiveness (fleksibilitas), dan
3. Worldwide learning (inovasi dan pengetahuan). 
Bartlett dan Ghoshal menyatakan Ketika kekuatan satu dimensi Strategi dominan dalam pasar
tertentu dapat dipenuhi oleh
perusahaan maka perusahaan
dikatakan berhasil. Dengan demikian
dapat mengidentifikasi tiga organisasi
yang khas : Global company berfokus
pada jaringan global,  multinational
company berfokus pada
responsiveness dalam lingkup nasional
dan yang terakhir
international company berfokus pada
worldwide learning (Lihat Gambar. 1 )

Namun, Bartlett dan Ghoshal

juga melihat bahwa persyaratan strategis industri dan pasar berubah, sehingga dalam banyak kasus
strategi satu dimensi tidak lagi memadai. Sebaliknya, semakin banyak perusahaan yang diperlukan
untuk memperoleh kemampuan dalam tiga dimensi ; mereka tidak lagi bisa semata-mata
mengandalkan efisiensi skala global. Local responsiveness, atau worldwide learning. Perusahaan
dibutuhkan untuk unggul dalam tiga area tersebut.
Transnasional organisasi adalah kombinasi dari tiga struktur organisasi yang disebutkan
di atas dan berusaha untuk meningkatkan daya saing menggunakan tiga dimensi tadi. Selama dekade
terakhir, paradigma baru juga muncul di bidang strategi internasional bahwa sebuah perusahaan
yang beroperasi di konteks global harus mengadopsi struktur organisasi yang memungkinkan
perusahaan untuk menanggapi tuntutan lingkungannya.
Strategi global operasi berfokus pada transnasionalization yang dapat dirumuskan dan
mereka tidak menunjukkan bagaimana Strategi tersebut akan dilaksanakan. Yang perlu diperhatikan
adalah bahwa, Mengidentifikasi bentuk perusahaan baru, menemukan perusahaan yang sepenuhnya
mengeksploitasi keuntungan dari solusi transnasional. 

2.2 Sebuah konsep model pabrik ( Model Factory Concept )

Tujuan dari MFC ini adalah koordinasi jaringan manufaktur, sehingga dapat memfasilitasi realisasi
solusi transnasional. Konsep itu awalnya dikembangkan di Ericsson Radio Systems AB di
pertengahan 1990-an. Antara tahun 1997 dan 2002. Konsep yang dijelaskan di sini adalah hasil dari
proses, dan generalisasi dari konsep Ericsson. MFC digunakan sebagai alat untuk mengubah strategi
global operasi menjadi seperangkat pedoman operasional dan arahan untuk manajemen. 
 Konsep ini dibangun oleh tiga komponen utama ;  Model Pabrik, Jaringan
Organisasi, dan Grup Kompetensi. Masing-masing komponen memiliki fokus utama pada salah
satukemampuan dijelaskan dalam Tabel 1 :

2.2.1 Model Pabrik

Model pabrik adalah yang mendukung pembentukan dan pengoperasian pabrik dalam
jaringan manufaktur ( Gbr. 2 ). 

Model Pabrik harus memberikan standar yang jelas dan pedoman untuk bagaimana setiap kategori
keputusan harus dilakukan. Kategori keputusan dalam Strategi operasi digunakan untuk memberikan
bimbingan tentang bidang utama seperti fasilitas, kapasitas, proses technology, integrasi vertikal,
manajemen mutu organisasi, dan perencanaan dan pengendalian sistem.Tujuannya adalah untuk
membuat model kertas (sebagai lawan-komputer berdasarkan model virtual seperti yang dijelaskan
dalam ). Untuk mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi tanpa kehilangan fokus pelanggan,
Pabrik Model menetapkan frame untuk bagaimana pabrik dan sistem manufaktur harus dirancang
pada dua tingkat; mikro dan makro-pabrik. Sebuah mikro-pabrik adalah produksi didefinisikan
dengan baik process melibatkan tata letak, bauran produk dan volume,organisasi dan struktur
pemasok. Mikro-pabrik dirancang untuk menghasilkan produk yang lengkap dan setiap mikro-
pabrik diatur untuk menghasilkan sebagian besar, jika tidak semua, produk dalam keluarga
produk. Makro-pabrik adalah, pada gilirannya, terdiri dari satu set pabrik mikro. Relationship antara
mikro dan makro-pabrik, yang menyerupai konsep. Fungsi dukungan yang dibagi antara mikro-
pabrik dalam makro-pabrik untuk menyediakan skala ekonomi (lihat Gambar. 3 ).
 Jumlah mikro-pabrik menentukan total kapasitas
jaringan manufaktur. Mikro-pabrik yang terkait
dengan kelompok produk tertentu dan saat ini dan
diproyeksikan permintaan untuk kelompok produk
tertentu digunakan untuk menentukan jumlah
pabrik mikro yang dibutuhkan.Mikro-pabrik yang
kemudian didistribusikan antara makro-pabrik
didasarkan pada kombinasi dari tersedia ruang
dalam jaringan, kedekatan dengan pasar yang
untuk dilayani, biaya distribusi, dan situs
kompetensi.
Model Pabrik, adalah sarana untuk mencapai efisiensi global, yang pertama dari tiga-
komponen komponen dalam transnasional. Tapi, karena fakta bahwa jaringan diatur dan
dikendalikan melalui mikro pabrik, Pabrik Model juga memfasilitasi produksi skala kecil,
economies of scope dan responsif lokal .

2.2.2 Organisasi jaringan

MFC pendukung cipta yang sesuai dengan standar di mikro-pabrik.Model Pabrik
mempekerjakan proses untuk menyalin dan memindahkan produksi antara tanaman untuk tingkat
kebutuhan kapasitas ketika perubahan permintaan. Dicara ini semua (mikro) pabrik di jaringan
didasarkan pada standar yang sama ditentukan dalam Model-faktory. Honda menggunakan
pendekatan yang sama di mana perusahaan manajemen membutuhkan satu efisien sistemik produksi
tem yang digunakan oleh semua pabrik utama dalam Honda jaringan manufaktur global . Ferdows
menggunakan dua dimensi untuk mengklasifikasikan pabrik: alasan strategis untuk lokasi situs (ac-
cess untuk biaya rendah, keterampilan dan pengetahuan, atau pasar) dan lingkup situs
kompetensi (rendah atau tinggi).  Akibatnya, tanggung jawab produk terkait dengan mikro-pabrik
yang berbeda,non makro-pabrik. Oleh karena itu, jaringan organisasition juga membahas efisiensi
biaya jaringan melalui standar untuk ekspansi kapasitas, Transfer teknologi, dan difusi pengetahuan.

2.2.3. Kelompok kompetensi

Dalam upaya efisiensi global, ada risiko mengenai mengabaikan kebutuhan lokal dan
informasi yang mengarah ke pengetahuan yang disimpan secara lokal dalam jaringan. Ini adalah
tantangan yang sulit bagi manajer untuk membangun struktur yang menangani transfer pengetahuan
tepi dan teknologi sehingga semua situs bisa mendapatkan keuntungan dari total pengetahuan dalam
jaringan . 
 MFC mencoba untuk memecahkan masalah ini melalui penggunaan Com-petence
Grup ). Kompetensi Grup, kelompok kerja berbasis jaringan, atau organisasi maya, terdiri dari
spesialis dari plant yang berbeda dijaringan dan bertemu secara teratur. Bartlett dan
Ghoshal  mengakui pentingnya konstruksi organisasi ini : " transfer dan tugas Constant yang sering
diselesaikan bersama tim membantu memperluas perspektif manajer 'dari lokal ke global.
Kompetensi Grup berfungsi untuk mengurangi administratif biaya dan sumber untuk pengenalan
perubahan dalam organisasi. 
Kompetensi grup juga update terus-menerus Model Pabrik dan konsep master-clone
memastikan bahwa semua pabrik di jaringan didasarkan pada teknologi dan proses manufaktur. Juga
Intel menggunakan organisasi virtual untuk berbagi informasi sehingga penyesuaian proses dapat
diimplementasikan pada skala global .  Kompetensi Grup juga membuat komitmen umum di
kalangan organisasi global, yang pada gilirannya memfasilitasi kontrol terpusat tanpa kehilangan
fleksibilitas terhadap pemenuhan kebutuhan lokal. Kontribusi utama Kompetensi Grup adalah untuk
solusi transnasional menyangkut responsiveness – lokal dan worldwide learning. 
Implementasi Global Operation pada Adidas
1.1 Profil Perusahaan
Adidas adalah produsen terbesar pakaian olahraga dan sepatu atletik di Eropa. Kekuatan
utama dari perusahaan adalah merek terkenal didunia. Pengakuan yang kuat tersebut adalah hasil
dari perusahaan yang konsisten pada pengenalan produk baru, pengembangan merek dan kegiatan
penguatan.  Untuk memperkuat citra merek, adidas berusaha untuk membedakan masing-masing
nilai merek dengan memenuhi harapan konsumen tertentu.  Kekuatan kunci lain adidas adalah
komitmennya untuk teknologi. Kinerja Adidas adalah lebih tergantung pada pasar Eropa dan
Amerika, dari perusahaan yang dihasilkan sekitar 48,2% dan 28,6% dari penjualan, masing-masing
pada tahun 2005. Adidas menghadapi persaingan yang ketat di industri barang olahraga dan
terdorong untuk tetap berfluktuasi mengikuti selera konsumen. Perusahaan akan menghadapi
tantangan karena kebutuhan untuk membedakan dirinya dari pemain lain dan untuk memenuhi
kebutuhan konsumen yang beragam.
Kekuatan adidas terletak pada nama, karena Adidas merupakan produsen pakaian olahraga
dan sepatu atletik terbesar di Eropa. Kekuatan utama dari perusahaan adalah merek mereka yang
terkenal di dunia. Pengakuan yang kuat tersebut adalah hasil dari perusahaan yang konsisten pada
pengenalan produk baru, pengembangan merek, dan kegiatan penguatan. Misalnya, adidas muncul
sebagai pemimpin pasar di Jepang pada tahun 2005, sebagai hasil dari peluncuran produk baru dan
citra merek yang kuat di wilayah tersebut. Untuk memperkuat citra merek, adidas berusaha untuk
membedakan masing-masing nilai merek dengan memenuhi harapan konsumen tertentu. Perusahaan
juga telah membentuk struktur operasi, yang selaras dengan merek sehingga nilai-nilai merek yang
diwakili oleh adidas mengasosiasikan aspirasi konsumen dengan kuat.
Kekuatan kunci lain adidas adalah komitmennya untuk teknologi. Perusahaan berusaha
untuk meluncurkan setidaknya satu teknologi dan beberapa produk baru setiap tahun. Melalui
kemitraan strategis dengan Stella McCartney, Polar dan Porsche Design, adidas telah meningkatkan
inovasi produk dan kemampuan desain. Sebagai contoh, DMX dan Pompa 2.0 produk yang
diluncurkan di bawah merek Reebok perusahaan pada tahun 2005
Jepang adalah pasar terbesar kedua di dunia untuk barang-barang olahraga. Dalam
pandangan ini, adidas memandang pertumbuhan peluang di Jepang dan pasar negara berkembang
lainnya di Asia seperti China dan Korea. Perusahaan mengharapkan peningkatan penjualan dari
Olimpiade Beijing 2008 dan menganggap acara tersebut menjadi pemicu utama pendapatan di pasar
Cina. adidas juga merasakan peluang pertumbuhan di India dan Asia Tenggara.
Amerika Latin diharapkan untuk menyaksikan pertumbuhan ekonomi yang kuat di tahun-
tahun mendatang, karena perkembangan di Argentina dan Brasil. Daerah ini akan mengalami
reformasi kebijakan fiskal, struktural dan moneter, yang diharapkan dapat memacu pertumbuhan
mereka. Di Eropa, pasar Eropa Timur, terutama Rusia, diharapkan menunjukkan PDB yang kuat,
dan peningkatan tingkat lapangan kerja dan pendapatan.
Segmen sport perempuan menunjukkan prospek pertumbuhan yang sehat, yaitu 50% dari
total pengeluaran untuk alas kaki atletik. Selain itu, akun perempuan sekitar 80% dari pembelian
keputusan mengenai pakaian olahraga di semua kategori. Juga, perempuan menunjukkan
peningkatan orientasi untuk kegiatan olahraga. Sehubungan dengan tren ini, adidas merek Reebok
(pemimpin di segmen perempuan) dan adidas memiliki jalan pertumbuhan di kategori pakaian
olahraga perempuan. Sebagai hasil dari akuisisi Reebok pada tahun 2006, adidas memandang
peluang pertumbuhan di pasar seperti Amerika. Perusahaan juga bertujuan untuk meningkatkan
kontrak lisensi Reebok dengan MLB, NBA dan NFL, dan kehadirannya di Inggris, Asia dan Pasar
AS, untuk meningkatkan pertumbuhan. 
Selanjutnya, berkaitan dengan bisnis gaya hidup yang berhubungan dengan musik Reebok,
yang kemitraan dengan Jay-Z dan 50 Cent, dan kehadiran yang kuat Reebok dalam kategori
perempuan, adidas memiliki kesempatan untuk memperluas portofolio untuk menargetkan
pelanggan.
Nordic berjalan menjadi tren olahraga yang kuat, dari akhir, dan diperkirakan akan
mengalami pertumbuhan substansial dalam masa depan. Pertumbuhan ini juga diharapkan dalam
kegiatan luar ruangan seperti hiking, panjat tebing dan jejak berjalan. Reebok dan merek adidas
yang siap untuk pertumbuhan dari tren ini. Olahraga seperti lari diharapkan untuk melihat lebih
tinggi tingkat adopsi antara atlet berusia dan perempuan di tahun-tahun mendatang. Dengan manfaat
yang terkait dengan pengurangan stres dan penurunan berat badan, peningkatan yang diharapkan
dalam tingkat berjalan kemungkinan akan mendorong permintaan untuk pakaian fungsional dan alas
kaki di masa depan. Mengingat tren diharapkan terhadap kebugaran di masa depan, adidas memiliki
kesempatan untuk memperluas lebih lanjut dalam bisnis pakaian olahraga, sepatu dan peralatan
kebugaran
Adidas menghadapi persaingan yang ketat di industri barang olahraga dan dipaksa untuk
tetap berfluktuasi mengikuti selera konsumen. Perusahaan akan menghadapi tantangan karena
kebutuhan untuk membedakan dirinya dari pemain lain dan untuk memenuhi kebutuhan konsumen
yang beragam. Operasi perusahaan rentan terhadap risiko politik dan peraturan tarif adat dan
pembatasan impor, terutama di Brazil dan Argentina, adidas memiliki risiko, karena saluran ritel,
teknologi informasi (TI), mata uang dan suku bunga fluktuasi, serta likuiditas dan pendanaan
risiko. Sebuah perlambatan permintaan konsumen di AS diperkirakan pada tahun 2006, karena
inflasi harga perumahan. Penurunan neraca perdagangan daerah juga akan menimbulkan risiko bagi
perekonomian regional dan global.
1.2 Global Recruitment System
Adidas bertujuan untuk mengurangi separuh biaya perekrutan ketika menggunakan
rekrutmen global, yaitu dengan mencocokkan pelamar kerja untuk posisi tidak hanya di negara asal
mereka, tetapi di seluruh dunia. Tahap pertama dari program ini adalah dengan mengkonsolidasikan
TI kedalam satu set sistem. Pengambilalihan Reebok membuat perusahaan olahraga Jerman yang
lebih dari 25.000 orang induk semang, dihadiri oleh pelamar di hampir setiap negara di dunia.
Namun, manajer menangani perekrutan menggunakan berbagai aplikasi dan proses untuk
memprosesnya.
Biaya memperkenalkan alat baru memang lebih mahal dari biaya yang seharusnya
dibayarkan kepada headhunter. Menghemat antara 30% sampai 50% dari biaya perekrutan global.
Namun jumlah uang untuk headhunter adalah satu digit jutaan sekarang, tetapi bisa dengan mudah
untuk berubah menjadi di atas $ 10 juta. " dan hal itu dianggap merugikan pihak perusahaan.
Bonomo mengatakan biaya menjalankan sistem dalam lima tahun pertama akan dipenuhi
dengan penghematan biaya dalam waktu 12 bulan. "Kami harus melakukan ini sebelum kita
dihadapkan dengan masalah mutlak tidak menemukan talent," kata Bonomo. "Ini jauh lebih sulit
untuk menemukan orang-orang, khususnya orang-orang yang benar-benar baik. Oleh karena itu kita
tidak bisa kompetitif lagi tanpa infrastruktur yang tepat. "
Aplikasi Activerecruiter dari pemasok perangkat lunak Jobpartners akan ditayangkan di
kantor pusat global Adidas di Herzogenaurach di Jerman pada 1 Februari tahun depan. Bisnis
perusahaan ritel akan beralih ke Activerecruiter pada bulan Juni, seperti yang akan sebagian besar
kantor Eropa lakukan. Lebih dari 100 proses rekrutmen yang berbeda akan dibuang. Keuntungan
Active recruiter akan memungkinkan Adidas untuk memotong jumlah yang dibelanjakan untuk
headhunter.
Kunci pada Global recruitment :
 Perusahaan Olahraga memerlukan infrastruktur TI untuk memenuhi kebutuhan rekrutmen
(integrasi)
 Aplikasi menggantikan sistem yang beragam yang digunakan di seluruh dunia
 Sistem akan mencocokkan pelamar untuk pekerjaan di operasi di seluruh dunia
 Hemat antara 30% dan 50% pada biaya perekrutan diprediksi

1.3 Global Supply Chain

Statement Adidas mengenai Supply Chainnya, yaitu : “We have rules and guidelines that
support us in integrating sustainability into our supply chain”. Ini menunjukkan bahwa dalam
mengembangkan operasionalnya maka Adidas memiliki aturan serta batasan yang menjadi patokan
mereka. Adidas berinovasi pada rantai pasok melalui e-commerce.
 Langkah awal yang dialakukan oleh Perusahaan adalah mengumpulkan orang IT yang akan
mengkoordinasi jalannya e-commerce tersebut. Melalui e-commerce tersebut dia berharap Adidas
dapat berkomunikasi langsung dengan customernya. Di samping itu e-commerce dapat membantu
proses marketing yaitu untuk memperkenalkan produk adidas pada pelanggan.
Dengan melakukan hubungan yang secara langsung dengan konsumen maka Adidas dapat
dengan mudah mengetahui jenis produk yang seperti apa yang konsumen butuhkan, dan setelah itu
barulah proses supply chain dilakukan.

1.4 Global Marketing

Pemasaran global adalah kegiatan pemasaran oleh perusahaan (global) yang mempunyai
bisnis (global) dengan strategi pemasaran (global), di pasar (global), maupun produk (global) yang
sama (standart) di berbagai negara.
Pada mulanya Adidas tidak begitu gencar dalam melakukan kegiatan marketing (iklan) jika
dibandingkan dengan para pesaingnya seperti Nike misalnya. Namun Pada permulaan abad 21,
perusaahan membutuhkan sebuah strategi pemasaran global.
Langkah – Langkah memasuki Persaingan Global

Tahap pertama yaitu suatu brand positioning yang baru : “forever sport-from competition to
lifestyle”. Sebagai kepala pemasaran global, Erich Stamminger mencatat bahwa pada 2001, “we
want to mean more to more people. We want to expand our customer base and again deeper market
penetration in our existing markets”. Agar target ini berhasil, 3 divisi di perusahaan direstrukturisasi
pada bagian lini produknya: performance product, leisure products, multifunctional products.
Pada Januari 2002, perusahaan mengajak bergabung agen periklanan untuk beberapa tahun,
London-based Leagas Delany. Agen baru Adidas, Los Angeles-based TBWA, akan bekerjasama
dengan sebuah agen Belanda. Stramminger mencatat, “by appointing one global agency network, we
are continuing our strategy of strengtheing the addidas brand worldwide”. TBWA mendapat izin
untuk bekerja. Unitnya di Jepang mengembangkan sebuah billboard dengan 2 orang bermain
vertical soccer. Perusahaan menerima penghargaan pada World Athletic Championships 2002 di
Paris, di mana seorang sprinter dari Karibia yang bernama Kim Collins menang pada final 100
meter dengan memakai sepasang sepatu Retro-styled Adidas. Eksekutif Adidas melihat pada
Olympic games 2004 di Athena, di mana di dalamnya termasuk 18 tim yang disponsori oleh Adidas.
Seperti Mike Riehl, kepala Global Sport Marketing, mencatat, “Athletics (track&field) goes back all
the way for us-it is a fixed part of our philosophy to make product for all Olimpyc discipline, all
about brand positioning and our claim to be the Olympic brand”.
Dwain Chambers, seorang sprinter Inggris yang menjadi endorse Adidas, terkena THG
positif. Sepanjang 2003 Adidas terpuruk dan strategi Adidas tidak berjalan, pesanan dalam pasar
USA turun. Sedangkan Nike menjadi pemimpin industri dengan 40% pangsa pasar untuk pasar
sepatu atletik. Perusahaan sepatu T-Mac dengan Tracy Mc Grandy sebagai endorse di Orlando
Magic yang menjadi penjual teratas sepatu basketball di USA pada 2001 dan 2002.
Untuk menetralkan situasi, Stamminger mengirimkan kabar ke Portland, Oregon dan
memberikan perubahan di kawasan Amerika Utara. Saat musim semi 2004, Adidas mengeluarkan
$50 juta global print dan kampanye TV untuk tagline, “nothing is imposible”. Beberapa model
advertising, seperti legenda tinju Muhammad Ali menyampaikan cerita “past and present” tentang
hubungan figur olahraga dari era dulu dengan bintang modern saat ini. Pada Mei, Stamminger
mengumumkan buah dari rahasia, pembangunan 3 tahun: Adidas, sebuah sepatu dengan sebuah
microchip untuk kekuatan atlet dan kebutuhan performance. Dalam sebuah pemberitaan,
Stamminger mencatat “this is the world’s first intelligent shoes : it senses, understands, and adopts”
 BAB III
PENUTUP

3.1 Simpulan

Salah satu kunci keberhasilan perusahaan agar berhasil dalam persaingan adalah berusaha
untuk dapat bersaing dengan perusahaan lainnya dengan menggunakan strategi yang baik.
Dalam persaingan global dibutuhkan daya saing yang kuat, hal ini telah mampu diterapkan
oleh Adidas. Hal tersebut telah nampak pada setiap sistem operasionalnya yang dilakukan
secara global dengan ngengintegrasikannya dengan teknologi untuk kelancaran setiap
prosesnya.

Ide Topik
Sistem Operasi Global sebagai Faktor Peningkat Daya Saing dalam Persaingan Global
(Global Competitive Advantage)
DAFTAR PUSTAKA

Anonymous. Aug 2006 . “Adidas AG 2006 company profile edition 1: SWOT Analysis”.
Aroq Limited : United Kingdom

. Mar 2015. “January (Jan) Brecht - CIO and Head of Global Supply Chain,
Adidas AG”. Boardroom Insiders, Inc. : San Francisco, United States

. Dec 2003. “Adidas Moves Key Global Marketing Functions to U.S ”. PR

Newswire Association LLC : New York

Hadfield, Will. Dec 2006. “Adidas scores savings with global recruitment system”.
TechTarget : United States

Rudberg, Martin. October 2005. “Global operations strategy : Coordinating manufacturing

networks”. Department of Science and Technology : LinkopingUniversity