BAB 2

PEMBAHASAN

1. pendahuluan

Merger merupakan acqusitions telah menjadi strategi yang semakin populer

untuk mencapai pertumbuhan perusahaan dan diversifikasi, dan telah terjadi
pertumbuhan dramatis dalam M & A di pasar global selama dua dekade terakhir.
Selama periode ini profil global M & As telah berubah. Salah satu perubahan
yang signifikan adalah bahwa proporsi lintas batas M & Sebagai meningkat dari
kurang dari 30 persen pada tahun 2000 menjadi hampir setengah dari total nilai M
& Sebagai dunia satu dekade kemudian.

Merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu. Dimana

perusahaan yang me-merger mengambil atau membeli semua assets dan liabilities
perusahaan yang di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki
paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan
pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan
yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999, p.598).

Kelebihan dari melakukan merger diantaranya yaitu pengambilalihan melalui

merger lebih sederhana dan lebih murah dibanding pengambilalihan yang lain.
Selain memiliki kelebihan, merger juga memiliki kekurangan. Kekurangan dari
melakukan merger diantaranya yaitu harus ada persetujuan dari para pemegang
saham masing-masing perusahaan, sedangkan untuk mendapatkan persetujuan
tersebut diperlukan waktu yang lama.

Akuisisi berasal dari sebuah kata dalam bahasa Inggris acquisition yang
berarti pengambilalihan. Sehingga akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover)
sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut,
perusahaan yang dibeli tetap ada. (Brealey, Myers, & Marcus, 1999,p.598).
Akuisis bisa juga pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau oleh
kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan
pasokan bahan baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar.

Kelebihan dari melakukan akuisisi diantaranya yaitu dalam akuisisi Saham

tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham.
Kekurangan dari melakukan akuisisi diantaranya yaitu jika cukup banyak
pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui pengambilalihan tersebut,
maka akuisisi akan batal.

Driver utama lintas batas aktivitas M & A adalah meningkatnya persaingan

global dan sesuai erosi batas-batas nasional. Perusahaan telah mengikuti
pelanggan mereka karena mereka menanggapi tekanan memperoleh skala dalam
ekonomi global konsolidasi cepat. Dalam kombinasi dengan tren ohter, seperti
peningkatan restrukturisasi perusahaan, mengurangi hambatan perdagangan, akses
yang lebih mudah untuk kolam global modal, dan acsess ke pasar baru dan
sumber daya khusus, globalisasi telah mendorong lonjakan belum pernah terjadi
sebelumnya di lintas batas M & As (Finkelstein, 1999; Shimizu et al, 2004;. Stahl
dan Javidan, 2009). Bahkan jika M & Demam reda setiap kali ekonomi global
mendingin seperti setelah ledakan dot.com berakhir pada tahun 2000 dan selama
krisis keuangan global 2008 penawaran M & A dapat diharapkan dalam jangka
panjang. Perubahan penting lainnya dalam profil seluruh dunia adalah bahwa
lebih M & As (sekitar seperlima dari total nilai) kini dilakukan di Asia dan oleh
perusahaan-perusahaan Asia (Evans et al., 2011). Sekali lagi, tren ini diperkirakan
akan terus berlanjut.

Penelitian yang ekstensif telah dilakukan pada kinerja M & As. Banyak
penelitian awal dilakukan oleh perusahaan-perusahaan dan bank-bank investasi
konsultasi tapi sekarang ada juga tubuh besar dan berkembang pesat dari
penelitian akademis pada topik. Beberapa studi non akademik awal menyarankan
bahwa hanya minoritas dari penawaran achived yang dijanjikan hasil keuangan
(Zweig, 1995; A.T. Kearney, 1999; KPMG, 1999). penelitian akademik
berikutnya (King et al, 2004;. Moeller dan Schlingemann, 2005;. Dobbs et al,
2006) dan laporan konsultasi yang lebih positif, misalnya, dilaporkan bahwa 31
persen dari penawaran nilai yang diciptakan sedangkan 26 persen berkurang nilai
(KPMG, 2006). Dengan kata lain, beberapa M & Sebagai adalah sukses, beberapa
memiliki sedikit efek pada kinerja perusahaan memperoleh, dan beberapa bencana
untuk pembeli, dan secara khusus pemiliknya. Para penjual hampir selalu muncul
sebagai pemenang sebagai pembeli biasanya membayar premi yang signifikan
untuk target. Ketika pembeli tidak membayar lebih, tidak ada jumlah keterampilan
pasca integrasi merger dapat membawa kembali nilai yang hilang ketika
kesepakatan itu ditandatangani. Namun, banyak perusahaan, seperti Cisco dan GE
di Amerika Serikat, AXA atau Unilever di Eropa, Meksiko Cemex, atau Teva di
Israel dunia 's terbesar perusahaan obat generik telah menjadi sangat
berpengalaman dan efektif dalam mengelola M & As. Untuk setiap kesepakatan
mega bermasalah yang menarik publisitas, akan ada banyak akuisisi kecil yang
secara substansial lebih sukses.

Kegagalan M & A sering karena masalah mengintegrasikan budaya yang

berbeda dan tenaga kerja dari perusahaan gabungan (Catwright dan Cooper, 1996;
Schweiger dan Lippert, 2005; Marks dan Mirvis, 2010; Stahl dan Sitkin, 2010).
Masalah yang sering diperburuk ketika M & Sebagai terjadi antara perusahaan
yang berbasis di negara yang berbeda. lintas batas M & Sebagai melibatkan
tantangan yang unik sebagai negara memiliki sistem yang berbeda hukum dan
persyaratan peraturan, standar akuntansi, sistem kerja, dan sebagainya (Anak et al,
Aguilera dan Dencker, 2004;.. Shimizu et al, 2004). Selain hambatan yang
diciptakan oleh perbedaan dalam lingkungan kelembagaan yang lebih luas,
perbedaan budaya dalam gaya manajemen dan norma bisnis serta tantangan sering
tak terduga berkomunikasi melintasi jarak jauh, dapat merusak keberhasilan M &
As yang dinyatakan memiliki cocok strategis dan keuangan yang sehat bersama
dengan masalah yang timbul dari gaya komunikasi yang berbeda, dan, dalam
beberapa kasus, chauvinisme budaya dan xenophobia (Olie, 1990; Vaara, 2003;
Goulet dan Schweiger, 2006).

Sebagai contoh, kinerja yang buruk dari DaimlerChrysler, salah satu yang
paling berbicara tentang merger lintas batas di masa lalu, sering dikaitkan dengan
benturan budaya yang mengakibatkan masalah integrasi utama (Vlasic dan Stertz,
2000; Epstein, 2004; Kuhlmann dan Dowling 2005). Perbedaan antara Daimler
dan Chrysler dalam filsafat manajemen, sistem kompensasi dan proses
pengambilan keputusan yang disebabkan gesekan antara anggota manajemen
senior, sementara karyawan tingkat yang lebih rendah berjuang atas isu-isu seperti
dress code, jam kerja dan merokok di tempat kerja. Bahasa juga menjadi masalah.
Sementara sebagian besar manajer di sisi Daimler bisa berbicara sedikit bahasa
Inggris, tidak semua mampu melakukannya dengan kemudahan dan akurasi yang
diperlukan untuk hubungan kerja yang efektif. Dan di antara para manajer
Chrysler dan karyawan, beberapa memiliki pengetahuan tentang Jerman. Kasus
seperti ini menyoroti kebutuhan untuk wawasan lebih tajam ke dalam aspek
budaya dari M & As internasional. Menimbang bahwa setelah pemisahan dari
Daimler dan akuisisi oleh Fiat, 'baru' Chrysler melaporkan rekor keuntungan, kita
perlu jawaban yang lebih baik untuk pertanyaan seperti berapa banyak ketegangan
dan konflik yang muncul dalam merger Daimler Chrysler karena perbedaan
budaya dan berapa banyak disebabkan oleh eksekusi yang buruk dari integrasi
pasca merger dan khususnya mengabaikan rakyatnya dimensi yang terkait.

Bab ini dimulai dengan tinjauan penelitian sebelumnya berurusan dengan

proses integrasi di perbatasan lintas M & As, meneliti peran berpotensi kritis
bahwa perbedaan budaya bermain di M & proses A. Bagian kedua dari bab ini
berfokus pada bagaimana makna integrasi budaya tergantung pada logika strategis
balik merger atau akuisisi. Bagian ketiga membahas tantangan HRM kunci pada
tahapan yang berbeda dari M & proses A. Bab ini diakhiri dengan diskusi tentang
implikasi untuk M & A penelitian dan praktek.

2. Perbedaan budaya dan kinerja pada lintas batas M & A

Hal ini sering berpendapat bahwa lintas batas M & Sebagai mungkin kurang
berhasil dibandingkan transaksi domestik, sebagian besar disebabkan oleh besar
'jarak budaya' (Jamison dan Sitkin, 1986), 'ketidakcocokan budaya' (Weber et al,
1996), 'gaya manajemen ketidaksamaan '(Larsson dan Finkelstein, 1999) atau'
akuisisi risiko budaya '(David dan Singh, 1994) yang terlibat dalam penawaran
lintas batas. logika ini menunjukkan bahwa pencapaian fit organisasi, saling
pengertian dan penciptaan nilai di lintas batas M & Sebagai adalah tugas yang
sangat sulit karena masalah 'akulturasi berlapis ganda (Barkema et al, 1996).
Selain itu, pada tingkat nasional dan organisasi, kesamaan dalam norma-norma
dan nilai fasilitas pengembangan kepercayaan (Williams, 2001; Stahl dan Sitkin,
2010) yang telah terbukti menjadi faktor penting dalam keberhasilan pasca
akuisisi (Bjorkman et al, 2007).

Namun, bukti empiris menunjukkan bahwa takut perbedaan budaya dapat

dibesar-besarkan. Bertentangan dengan hipotesis jarak budaya banyak shors
penelitian berikutnya yang lintas batas M & Sebagai tidak kurang berhasil
transaksi domestik (untuk ulasan, melihat Schoenberg, 2000; Scheiweiger dan
Goulet, 2000, Teerkangas sebuah Sangat, 2006; Stahl dan Voigt, 2008 ). Bahkan,
ada beberapa bukti bahwa tingkat keberhasilan penawaran lintas batas bahkan
mungkin lebih tinggi (Bleeke et al, 1993, KPMG, 1999). Salah satu sumber bukti
berasal dari penelitian yang meneliti dampak dari jarak budaya di M & kinerja A.
Sementara beberapa studi menemukan perbedaan budaya memiliki efek negatif
pada M & A kinerja (misalnya Datta, 1991; Chatterjee di al 1992; weber 1996).,
Lainnya ditemukan efek positif (misalnya Sangat et al, 1996; Larssonand Risberg
1998, Morosini et al, 1998).

Sejumlah alasan telah diusulkan untuk temuan yang kontradiktif. Salah satu
penjelasan adalah bahwa ada cenderung saling melengkapi yang lebih besar antara
para pihak dalam akuisisi internasional (Morosini et al, 1998, Vermeulen dan
Barkema, 2001; Bjorkman et al, 2007). Lintas pengakuisisi perbatasan sering
membeli perusahaan di industri terkait bisnis familiar yang mereka dapat
menambah nilai dan, sebaliknya, dari mana mereka bisa mendapatkan nilai.
Misalnya, akuisisi pesaing asing dapat memberikan akses pembeli ke pasar lokal
serta produk baru, teknologi dan pengetahuan pasar lokal. target dapat mengambil
manfaat dari sumber yang sama dan kompetensi dari pembeli, sedangkan skala
meningkat dan pengalaman internasional dari organisasi gabungan manfaat
tambahan dari merger tersebut. manfaat sinergis paling sering muncul ketika
tingkat jarak budaya moderat sehingga, di satu sisi, akan ada perbedaan yang
cukup untuk menciptakan ruang untuk saling belajar dan realisasi sinergi, tetapi di
sisi lain, perbedaan tidak begitu tinggi sehingga kognitif dan kesenjangan
normatif antara organisasi marging menghambat mentransfer kemampuan
komplementer dan keterampilan (Bjorkman et al, 2007).

Juga, perusahaan yang mengakuisisi internasional sering memiliki sebelum M

& pengalaman A, belajar dari kesalahan mereka dan menerapkan proses yang
memungkinkan mereka untuk mengeksekusi penawaran lintas batas lebih banyak
dan lebih efektif (Pucik dan Evans, 2004). jarak budaya yang lebih tinggi juga
dapat membantu anggota dari penggabungan organisasi menjadi psikologis siap
untuk perubahan yang akan datang dan penantang. Weber et al (1996, 1223)
mencatat bahwa individu cenderung membuat beberapa penyesuaian antisipasi
kedepan perilaku mereka cenderung untuk melawan mereka efek ini juga
dikuatkan oleh apa yang disebut paradoks jarak psikis, yang menurutnya
dirasakan kesamaan antara negara psikis dekat dapat menyembunyikan hambatan
tak terduga dan tak terduga untuk sukses M & A (O'Grady sebuah Lane, 1996).
Terkait dengan poin sebelumnya, mungkin bahwa dimensi budaya lintas lebih
terbuka dari penawaran tersebut menyebabkan pembeli untuk lebih
memperhatikan aspek sumber daya manusia yang lebih lembut, kurang nyata,
tetapi penting dari M & A manajemen (Bjorkman et al, 2007)

Larsson dan Risberg (1998) menemukan derajat lebih tinggi dari akulturasi
(didefinisikan sebagai pengembangan makna bersama-sama bersama bahwa
kerjasama asuh antara perusahaan penggabungan), tingkat yang lebih rendah dari
resistensi karyawan dan realisasi sinergi yang lebih tinggi di lintas batas M & A
sebagai dibandingkan dengan penawaran domestik . Akulturasi dan sinergi yang
sangat tinggi di akuisisi lintas batas yang ditandai dengan perbedaan yang kuat
dalam organisasi budaya-budaya bentrokan sebuah temuan yang langsung,
bertentangan dengan hipotesis jarak budaya. Mereka berpendapat bahwa dalam
kontras dengan M domestik & As, di mana perbedaan budaya organisasi
cenderung diabaikan, kehadiran perbedaan budaya nasional lebih jelas dapat
meningkatkan kesadaran akan pentingnya faktor budaya seperti dalam proses
integrasi. Mereka menyimpulkan bahwa lintas batas M & A mungkin tidak hanya
akan dikutuk dengan bentrokan budaya tambahan tetapi juga diberkati dengan
kecenderungan lebih tinggi untuk seleksi sadar budaya dan manajemen integrasi
(Larsson dan Risberg, 1998: 40).

Penulis lain telah menawarkan penjelasan tambahan untuk mengapa

perbedaan budaya di M & As, dalam kondisi tertentu, dapat menjadi aset bukan
kewajiban. Morosini dan Kolega (1998) dalam studi akuisisi lintas batas,
menemukan bahwa jarak budaya nasional ditingkatkan kinerja pasca akuisisi
dengan menyediakan akses ke target dan / atau set beragam pengakuisisi dari
rutinitas dan repertoar tertanam dalam budaya nasional. Dalam sebuah studi dari
stres akulturatif di lintas perbatasan Eropa M & As, Sangat dan rekan (1996)
menemukan bahwa perbedaan budaya menimbulkan persepsi daya tarik daripada
stres, tergantung pada kebangsaan pembelian dan mengakuisisi perusahaan.
Konsisten dengan temuan Morosini dan Kolega (1998) dan Larsson dan Risberg
(1998), mereka menyimpulkan bahwa masalah budaya yang terkait dengan
mengintegrasikan akuisisi dapat diperkuat dalam pengaturan nasional negeri
daripada lintas. 'Stres akulturatif adalah fenomena yang kompleks, kadang-kadang
dipengaruhi oleh perbedaan budaya, tetapi tidak harus dalam arah yang
diharapkan (Very et al, 1996: 103). Akhirnya, Dikova dan Sahib (2013)
menjelaskan reaksi saham positif untuk akuisisi di negara-negara yang jauh
budaya oleh acquirer dengan pengalaman internasional yang luas dalam hal
pembelajaran mereka tentang bagaimana mengenali dan menangani masalah
budaya.

Di luar perbedaan budaya

Singkatnya, ada bukti bahwa lintas batas M & As, dalam kondisi tertentu
setidaknya, bisa lebih sukses dari penawaran domestik, dan bahwa perbedaan
budaya yang melekat dapat sebanyak dari aset sebagai kewajiban. Memang, hasil
dari sebuah penelitian terbaru dari 800 akuisisi lintas batas menyarankan bahwa
ini mungkin melakukan lebih baik dalam jangka panjang jika pengakuisisi dan
target berasal dari negara-negara yang secara budaya lebih berbeda (Chakrabarti
et al, 2009), memperkuat kesimpulan bahwa hipotesis jarak budaya menyediakan
terlalu disederhanakan pandangan dari proses budaya yang terlibat dalam M & As
internasional.

Konsisten dengan 'perspektif proses dari akuisisi (Jemison dan Sitkin,

1986; Haspesiagh dan Jemison, 1991), penelitian menunjukkan bahwa hasil M &
A sangat tergantung pada logika strategis balik merger serta pengelolaan proses
integrasi (Evans et al, 2011). Apakah perbedaan budaya memiliki dampak positif
atau negatif pada M & A kinerja cenderung tergantung pada sifat dan luasnya
perbedaan budaya, intervensi yang dipilih untuk mengelola perbedaan dan
pendekatan integrasi, yang diadopsi. Di sini, penelitian tentang dampak budaya di
lintas batas M & Sebagai menawarkan dua kesimpulan penting.

Pertama, adalah penting untuk membedakan antara berbagai tingkat

budaya. Misalnya dalam akuisisi terkait yang mungkin membutuhkan integrasi
tingkat tinggi bisnis, perbedaan budaya dapat menciptakan ketegangan yang
membuat integrasi yang lebih sulit. Namun, perbedaan budaya lebih cenderung
disebabkan oleh perbedaan dalam organisasi dari budaya nasional (Stahl dan
Voigt, 2008). Dalam akuisisi baru-baru bisnis global Perancis yang dimiliki oleh
perusahaan Amerika, yang penting untuk integrasi di Cina untuk menjadi sukses
tidak perbedaan antara Amerika dan Prancis, tetapi antara Beijing dan Shanghai
budaya dari dua afiliasi lokal untuk digabung . Juga budaya organisasi sangat
berbeda dalam negara tidak semua perusahaan Amerika seperti GE, tidak semua
perusahaan Jerman seperti Daimler, Kedua sifat kesepakatan materi (Chakrabarti
et al, 2009). perbedaan budaya yang ditemukan terkait positif dengan kinerja
pasca akuisisi di M & As yang diperlukan integrasi yang lebih rendah, mungkin
karena peningkatan peluang untuk saling belajar (Stahl dan Voigt, 2008).
 Dalam lingkungan bisnis global saat ini, di mana penting berkendara
banyak penawaran M & A strategis yang potensial maju, perusahaan tidak lagi
memiliki kemewahan menghindari penawaran potensial dengan alasan masalah
budaya. Respon yang tepat untuk perbedaan budaya antara pembeli dan target
tidak untuk menghindari penawaran di mana risiko benturan budaya tetapi untuk
mengelola dan memitigasi risiko. Hal ini memerlukan disaggregating imprecisely
didefinisikan masalah budaya menjadi diskrit, elemen dikelola. Sebagian besar
yang terhubung ke manajemen orang. Dalam konteks ini, Evans dan rekan (2011)
mengamati bahwa lintas batas M & Sebagai mempromosikan beberapa
konvergensi dalam kebijakan dan praktik terhadap praktek terbaik yang berlaku
HRM seperti kompensasi kinerja terkait dan organisasi kerja berbasis tim.

Pengakuisisi sukses tidak takut perbedaan budaya, mereka belajar

bagaimana mengelola mereka. Ketika Lincoln Electric sebuah sumur perusahaan
yang dikenal dengan budaya yang unik yang dihasilkan dari kombinasi insentif
keuangan dengan manajemen kinerja yang ketat dan keamanan kerja pertama
berusaha untuk berekspansi ke luar negeri melalui akuisisi. Ia gagal menurut CEO
Perusahaan pada saat itu. Kurangnya pemahaman tentang bagaimana norma-
norma dan nilai-nilai lokal dapat menghambat pelaksanaan pendekatan
manajemen Lincoln adalah salah satu kendala utama (Hastings, 1999). Namun,
dua dekade kemudian, akuisisi lintas perbatasan telah menjadi bagian integral dari
strategi agresif global yang Lincoln, sebagai perusahaan menguasai tugas
beradaptasi praktek manajemen inti dengan lingkungan sosial dan kelembagaan
lokal (Siegel dan Zepp Larson, 2009).

3. APA ARTINYA INTEGRASI?

Merger atau akuisisi, konsep 'integrasi' memiliki makna berbeda bergantung

pada strategis logika di balik pertanyaannya mergerin. Kebanyakan perusahaan
menggunakan istilah 'integrasi' untuk menggambarkan kegiatan pasca
penggabungan yang dirancang untuk mengikat kedua perusahaan. Tapi apa yang
terjadi di banyak integrasi proses sebenarnya asimilasi, sebuah proses yang adalah
fundamental berbeda dari integrasi 'benar'-memang, bahwa mayoritas jadi-disebut
penggabungan adalah akuisisi.

Logika asimilasi sederhana: membuat perusahaan yang diakuisisi seperti

pembeli. Namun, perusahaan sensitif terhadap persepsi publik dan tidak ingin
dilihat sebagai pengganggu Asing, dan begitu mereka sering hesistant untuk
menyatakan tujuan mereka asimilasi mengakuisisi perusahaan, karena takut
bahwa hal itu dapat mengganggu kesepakatan. Hal ini sering menciptakan
kebingungan dan ketidakpercayaan yang membuat proses asimilasi lebih sulit.
Sebaliknya, GE Capital, lengan jasa keuangan umum Electirc menawarkan
tumpul nasihat kepada manajemen perusahaan yang memperoleh seluruh dunia:
'Jika Anda tidak ingin mengubah, tidak menempatkan diri Anda dijual.' GE
membuat jelas kepada perusahaan yang diakuisisi thst sekarang harus bermain bt
GE aturan, serta menyediakan kerangka untuk guilding proses integrasi dan
pembentukan hubungan baru.

Dalam hal benar integrasi, penekanan adalah pada menangkap tersembunyi

sinergi dengan berbagi dan meningkatkan kemampuan. Kadang-kadang
perusahaan dapat memutuskan untuk membangun identitas baru sebagai dengan
Novartis, yang dibentuk melalui penggabungan Ciba-geigy dan Sandoz 1996
untuk membuat raksasa global ilmu kehidupan. Kedua pendekatan untuk M &
implementasi yang memiliki Jasa-jasa mereka. Pilihan antara asimilasi dan
integrasi benar tergantung pada tujuan strategis di balik akuisisi dan diinginkan
karakteristik budaya organisasi baru. Memilih pendekatan yang tidak sesuai
dengan strategi atau hasil budaya yang diinginkan dapat secara signifikan
mengurangi nilai yang dibuat oleh akuisisi.

Christensen dan rekan-rekannya berpendapat bahwa strategi integrasi harus

ditentukan oleh tujuan dari akuisisi. Jika tujuannya adalah untuk meningkatkan
efektivitas model bisnis saat ini, sumber daya perusahaan yang diakuisisi harus
diserap ke dalam pengakuisisi. Sebaliknya, jika perusahaan membeli untuk model
bisnis, maka itu lebih baik untuk menjaga model utuh, dengan operasi itu secara
terpisah (Christensen et al., 2011). Sebagai contoh, alhough GE preferensi untuk
integrasi yang cepat dan penuh terkenal, ketika GE Medical diperoleh pada
mereka lokal rendah-biaya pesaing di Cina, pendekatan desentralisasi, lokal
memungkinkan perusahaan yang diakuisisi untuk mempertahankan kemampuan
untuk bersaing di pasar lokal, tetapi juga untuk memasuki segmen produk baru di
negara maju (Immelt et al., 2009).

Cara yang komplementer untuk merumuskan logika akuisisi, seperti

ditunjukkan pada gambar 8.1, adalah untuk fokus pada budaya 'ujung-scate' dan
jalan untuk mencapai ini (Mirvis dan tanda, 1994). Apa jenis budaya yang
diinginkan untuk entitas baru, dan seberapa banyak perubahan akan diperlukan
dalam memperoleh kedua dan mengakuisisi perusahaan untuk mencapai tujuan?
Ketika tidak ada perubahan budaya yang diinginkan di perusahaan yang
diakuisisi, daripada dapat dianggap sebagai akuisisi pelestarian. Ketika jumlah
besar perubahan dalam perusahaan yang diakuisisi diharapkan tapi dengan relatif
sedikit perubahan untuk pengakuisisi, kemudian penyerapan dalam jalan yang
paling mungkin. Ketika perubahan besar budaya diharapkan dalam kedua entitas
maka hasilnya adalah sebuah transformasi budaya, sementara kombinasi selektif
fitur yang paling menarik dari dua budaya sering digambarkan sebagai akuisisi
yang 'terbaik kedua'. Dalam kasus yang jarang, budaya pengakuisisi dicampur
menjadi perusahaan mengakuisisi penggabungan cadangan.

Pelestarian akuisisi

Ketika kesepakatan ini diumumkan, siaran pers resmi biasanya berisi

pernyataan bahwa perusahaan yang diakuisisi akan menjaga kemerdekaan dan
budaya outonomy yang. Hal ini sering terjadi tidak hanya dalam transaksi lintas-
batas Kapan eksplisit 'luar' kontrol mungkin membenci, tetapi juga ketika salah
satu dari alasan-alasan di balik penggabungan adalah untuk mengamankan
berbakat manajemen atau lain soft skill (seperti kecepatan pengembangan produk)
dan untuk mempertahankan mereka; atau Kapan kesesuaian untuk aturan dan
sistem mengakuisisi perusahaan bisa merugikan keunggulan kompetitif
perusahaan yang diakuisisi, seperti dalam kasus medis GE di atas.
 Pendekatan 'pelestarian' juga sering disukai oleh perusahaan dari muncul
countriesacquiring perusahaan di pasar berkembang yang memiliki produk
unggulan capabilitisor merek berharga, seperti ketika Tata Motor membeli Jagusr:
Land Rover – maka kerugian membuat subsidiari dari Ford. Tata kepemilikan
disediakan sangat dibutuhkan modal dan stabilitas strategis, memungkinkan
Jaguar untuk menyelesaikan turnround yang sukses.

Kunci sukses dia adalah untuk melindungi batas anak perusahaan baru dari
intructions tidak beralasan dan mengganggu dari orang tua, meskipun ini bisa sulit
untuk memastikan. Namun, bahkan dengan niat yang terbaik, ada bahaya merayap
asimilasi – sementara pembeli memungkinkan unit baru untuk bekerja dengan
caranya sendiri, ada dorongan untuk mengembangkan SETLING proses
matematika bahwa orang-orang dari parentorganozation. Karena tekanan
Operational, paling berdiri sendiri acquistions tidak bertahan (pembunuhan,
2003). Ketika Air France diperoleh KLM, kedua perusahaan setuju untuk menjaga
merek terpisah dan identitas selama delapan tahun, tetapi sekarang, sementara
KLM mungkin muncul independen ke dunia luar, beberapa fungsi setidaknya
sedang disatukan dalam organisasi perusahaan pusat yang umum (Bouchikhi dan
Kimberly, 2012)

Penyerapan akuisisi

Akuisisi ini cukup sederhana, dan ini mungkin terjadi ketika ada
perbedaan dalam ukuran dan aophistication antara dua mitra yang terlibat dalam
kesepakatan. Perusahaan yang diakuisisi sesuai pengakuisisi cara kerja dan fokus
adalah asimilasi lengkap. Penawaran tersebut sangat umum ketika perusahaan
yang diakuisisi berkinerja buruk, atau ketika kondisi pasar memaksa konsolidasi.
Sebagian besar dari sinergi mungkin berhubungan dengan pemotongan biaya,
kemungkinan di perusahaan yang diakuisisi, meskipun beberapa mungkin datang
dari perbaikan dalam sistem dan proses yang diperkenalkan oleh perusahaan
memperoleh. Kunci kesuksesan adalah untuk memilih target dengan baik dan
bergerak cepat untuk mengurangi ketidakpastian dan menangkap sinergi tersedia.
 Logika penyerapan sederhana. Namun, istilah-istilah seperti penyerapan pr
asimilasi membawa arti merendahkan dalam pikiran banyak; dan asimilasi
kadang-kadang dapat menjadi proses yang jelek. Banyak perusahaan untuk alasan
yang disebutkan sebelumnya melakukan tidak eksplisit menyatakan tujuan
penyerapan mereka agar tidak berkompromi kesepakatan. Tetapi ketika
assilimilation adalah apa yang sebenarnya dimaksudkan – dan strategis dan
diinginkan-ini 'double-berbicara' menciptakan kebingungan, ketidakpercayaan dan
membuat informasi lebih sulit. Seperti disebutkan sebelumnya, sumur-dikenal
kegagalan dari Daimler-Chrysler integrasi adalah mungkin m, ost mencolok abd
mahal contoh.

Tidak mendorong untuk penyerapan dapat menghancurkan nilai. Ketika

Jepang Bridgestone membeli US-berbasis Firestone, itu menahan diri dari
membuat perubahan signifikan dalam organisasi diperoleh, meskipun akuisisi
yang kehilangan uang dan perusahaan ini pada dasarnya bangkrut – tidak
dianggap layak pembelian kecuali manajemen perusahaan Jepang yang
mengadopsi 20 tahun jangka panjang cakrawala pada akuisisi. Bridgestone tidak
ingin dilihat sebagai penyusup asing yang mengambil alih sebuah lembaga
nasional yang mulia. Pada kenyataannya, banyak lokal tengah manajer
menantikan pengambilalihan, mengharapkan bahwa pemilik baru akan menangani
Serikat pekerja dan lama berurat-gaya manajemen atas-jadi ketika tidak ada yang
terjadi, mereka meninggalkan berbondong-bondong. Menghadapi kerugian yang
semakin, Tokyo akhirnya pindah beberapa tahun kemudian ke 'membersihkan
kekacauan.' Tapi sudah terlambat: firestone adalah terlalu tipis pada bakat lokal,
melayang selama bertahun-tahun dari krisis ke krisis dengan berat biaya ke
perusahaan induk.

Apabila dikelola dengan baik, penyerapan dapat bermanfaat bagi

karyawan perusahaan diperoleh. Hal ini terutama berlaku ketika pekerja takut
kehilangan pekerjaan mereka dan melihat pemilik baru sebagai membantu mereka
untuk tetap kompetitif; atau ketika mereka tidak bahagia dengan gaya manajemen
pemimpin lama dan melihat mengakuisisi perusahaan memiliki budaya yang lebih
progresif; atau ada lagi ketika karyawan melihat lain hasil positif yang terkait
dengan akuisisi (seperti lebih baik membayar dan manfaat, karir yang lebih baik
atau lebih prestise). Cisco, misalnya, terkenal untuk membeli perusahaan kecil
untuk lagi akses ke teknologi mereka dan bakat R & D, asimilasi mereka ke dalam
budaya Cisco. Selama pos-proses akuisisi asimilasi, berusaha untuk
mempertahankan sebagian besar karyawan, termasuk manajemen puncak. Di sini,
penekanan adalah pada mencari target yang akan cocok dengan Cisco cara
mengelola bisnis, sehingga meningkatkan kemungkinan budaya kompatibilitas.

Kadang-kadang, asimilasi adalah suatu proses bertahap. Ketika perusahaan

seperti Bosch atau ABB pertama kali memasuki Cina dua dekade yang lalu, satu-
satunya jalan ke depan adalah melalui joint venture dengan perusahaan-
perusahaan lokal. Seperti hukum lingkungan berubah, sebagian besar dari mereka
yang dikonversi menjadi 100 persen dimiliki afiliasi, tetapi pada saat konversi
pccurred, karyawan sudah sepenuhnya terbiasa dengan praktek-praktek budaya
dan pekerjaan orangtua mereka Barat – dan juga bisa melihat manfaat penuh dari
menjadi bagian dari sebuah perusahaan internasional.

Membalikkan merger

Ini adalah cermin kebalikan dari assimiliation, meskipun itu tidak terjadi
yang sering. Penggabungan reverse, organisasi yang membuat pembelian biasanya
berharap untuk memperoleh kemampuan dari perusahaan yang diakuisisi. Baru-
baru ini, perusahaan-perusahaan semakin Cina telah berusaha untuk membeli
perusahaan di Eropa untuk memperoleh kemampuan untuk memindahkan seluruh
perusahaan terhadap lebih tinggi nilai tambah produk, atau untuk mencapai
reach.because global yang 'instan' dari ukurannya relatif, akuisisi Geely's Volvo
mungkin thwe contoh terkenal. Kadang-kadang perusahaan yang diakuisisi
bahkan dibuat menjadi unit bisnis yang kemudian menyerap unit paralel dari
mengakuisisi perusahaan. Ketika Nokia, untuk intance, membeli sebuah
perusahaan berteknologi tinggi di California untuk pengetahuan R & D,
memberikan yang baru unit global responsbilities, yang berarti bahwa bagian dari
bisnis di Finlandia sekarang laporan ke California.
 Kadang-kadang, penggabungan reverse tidak diinginkan. Beberapa tahun
yang lalu, sebuah perusahaan Perancis produk logam mengakuisisi ist pesaing
British yang lebih kecil. Hari ini, untuk mengejutkan banyak orang, gaya
manajemen dan sistem perusahaan baru menyerupai budaya perusahaan diperoleh.
Apa yang terjadi? Ketika kedua perusahaan digabung, il adalah lebih mudah bagi
semua orang untuk mengadopsi sistem eksplisit dan transparan Bristish
perusahaan, lebih cocok untuk lintas perbatasan Bisnis, daripada untuk meniru
aturan ambigu dan halus yang tertanam dalam organisasi Perancis. Jika praktek-
praktek perusahaan yang telah diakuisisi lebih jelas dan transparan, ini sangat
mungkin bahwa mereka akan menang.

Terbaik dari keduanya

Optionis menarik ini dimaksudkan untuk menjadi dunia 'terbaik kedua' dan
sering digambarkan sebagai 'penggabungan sama'. Ini memegang menjanjikan
tidak ada rasa sakit karena dalam teori mengadopsi praktik-praktik terbaik dari
kedua belah pihak dan mengintegrasikan mereka. Namun, ada sangat sedikit
contoh seperti merger yang telah berhasil karena sangat sulit untuk melakukan.
Strengt budaya berasal dari konsistensi internal praktik-praktik yang dapat
menguap ketika bagian-bagian terbaik dari berbagai organisasi yang
mengumpulkan (Lihat Bab 4)

Bahaya yang lain di situatuion 'terbaik kedua' adalah bahwa proses

integrasi yang mungkin becone terlalu politik dan memakan waktu. Siapa yang
memutuskan apa 'terbaik'? Ketika Swedia bank Nordbanken dan bank Finlandia
Merita digabungkan 'penggabungan sama' di akhir 1990-an, karyawan Finlandia
diciptakan dan menggunakan ungkapan 'praktik terbaik adalah praktek-praktek
Barat'-'Barat' berarti 'Swedia', seperti Swedia terletak di sebelah barat Finlandia
(Vaara et al, 2003)

Proses pengambilan keputusan dapat berlebihan kompleks, terganggu oleh

inkonsistensi. Jika kedua perusahaan menyatakan bahwa penggabungan adalah
salah satu sama, apakah itu berarti bahwa manajemen puncak dibagi 50/50,
bahkan jika perpecahan nyata 80/20 dalam hal kompetensi. Kontroversi sekeliling
penggabungan Daimler-Chrysler adalah contoh yang terlihat dari dilema ini.
Tanpa kuat saling menghormati untuk pengetahuan dan keahlian masing-masing
perusahaan, strategi 'terbaik kedua' tidak bisa bekerja.

Kunci kesuksesan adalah keadilan dari proses. Uji pendekatan 'terbaik

kedua' mungkin kemampuan untuk mempertahankan orang-orang yang tidak
mendapatkan pekerjaan atas. Memiliki serupa budaya membantu untuk menjaga
semua orang bersama-sama. Merger AstraZeneca dan Exxon Mobil berjalan
relatif lancar karena similiarities lebih jelas daripada perbedaan. Grup baru telah
relatif berhasil mengidentifikasi praktek-praktek terbaik dari setiap sisi, serta
mempunyai saldo atas pria agement dari dua perusahaan.

Apakah hasil akhir 'keseimbangan' keduanya juga ditentukan oleh arah

perusahaan yang telah tergabung memutuskan untuk mengambil. Ketika brahma
dari Brasil dan Interbrew dari Belgia bergabung untuk menciptakan InBev
(sekarang disebut AB Inbev, dan brewer terbesar di dunia setelah bermusuhan
'penyerapan' acquisiton dari Anheuser-Busch), yang 'terbaik kedua' adalah prinsip
guilding. Namun, Brahma memiliki kemampuan yang unggul dalam mengelola
bisnis secara global terintegrasi, sementara warisan budaya multi lokal Intrebrew
tidak cocok strategi baru. Akibatnya, tim manajemen atas bahwa eksekutif
akhirnya muncul consistedof 11 yang berasal dari Brahma (termasuk CEO) dan
hanya dua yang datang dari Interbrew (serta beberapa newcomes)

Transformasi

Dengan akuisisi 'terbaik kedua' yang mengambil budaya yang ada karena
mereka, kedua perusahaan penggabungan transformasi berharap untuk
menggunakan penggabungan untuk istirahat tajam dengan masa lalu. Merger atau
akuisisi dapat menjadi katalis untuk mencoba untuk melakukan hal-hal yang
berbeda, untuk menemukan kembali diri. Ini dapat fokus pada cara di mana
perusahaan menjalankan, bisnis apa yang dalam, atau keduanya. Ketika Novartis
diciptakan oleh penggabungan dua Swiss-berbasis fimrs farmasi, gaya manajemen
diusulkan untuk perusahaan baru dipantulkan transformasi yang dikehendaki;
'kami akan mendengarkan lebih dari Sandoz, tapi memutuskan lebih dari Ciba.'

Untuk waktu yang lama, penciptaan ABB melalui penggabungan Asea dan
Brown Boveri, dianggap sebagai pola dasar merger transformasional, dengan
keberhasilan dan kegagalan (Barham dan Heimer, 1998). Baru-baru ini,
penggabungan dari dua perusahaan farmasi Astra dan Zeneca ke AstraZeneca bisa
digambarkan sebagai kasus transformasi meskipun M & (membunuh, 2004),
seperti akuisisi lenovo IBM uang - kehilangan bisnis PC-membentuk kembali
perusahaan ombined menjadi pemimpin global (Stahl dan Koester, 2013).

Semacam penggabungan ini rumit dan sulit untuk menerapkan. Hal ini
membutuhkan komitmen penuh untuk kepemimpinan yang kuat di bagian atas
untuk menghindari semakin terperangkap dalam debat sementara menderita bisnis
yang sedang berlangsung. Dalam kasus Lenovo, beberapa senior eksekutif Cina,
termasuk CEO, pindah ke AS untuk memahami lebih baik budaya bisnis
diperoleh. Bahasa perusahaan sekarang adalah bahasa Inggris sebagai setengah
dari tim eksekutif atas (sekarang terletak bak di Beijing) adalah mantan manajer
IBM direkrut di luar Cina.

Kecepatan penting, dengan manajemen puncak dalam penggabungan

perusahaan menggunakan periode waktu segera setelah pengumuman merger
untuk melaksanakan perubahan besar. Seperti og terbaik kedua ' strategi, strategi
transformasi memiliki kesempatan yang lebih baik keberhasilan jika orang-orang
kunci dari kedua belah pihak gembira dengan visi penggabungan mengarah ke
sebuah perusahaan terkemuka yang baru dengan kemampuan unggul (membunuh,
2003).

Akhirnya, faktor lain yang rumit akuisisi internasional adalah tha akan
sering ada bagian dari organisasi mana tertentu pendekatan penggabungan '
membuat rasa dan lain-lain mana yang tidak. Ada beberapa M & seperti yang
cocok dengan rapi ke dalam asimilasi, integrasi, atau kategori lainnya. Untuk
beberapa negara atau wilayah, atau beberapa bagian dari bisnis, asimilasi penuh
mungkin pendekatan yang terbaik; di bagian lain dari perusahaan, penggabungan
reverse mungkin strategi yang lebih tepat

4. Mengeloa dampak lintas budaya di intrgrasi HRM

Tidak akan ada kekurangan bukti bahwa perhatian untuk rakyat dan juga
oleh persoalan budaya adalah salah satu yang paling lintas-batas kritis elemen
dalam pencapaian strategi akuisisi.Di awal, studi dari internasional m & mckinsey
amp; a, empat atas peringkat faktor diidentifikasi oleh menanggapi perusahaan
sebagai berkontribusi membebaskan sukses semua unit kepada manusia: retensi
bakat kunci ( diidentifikasi oleh 76 persen menanggapi perusahaan ), komunikasi (
71 persen afektif ), retensi eksekutif ( 67 persen ) dan budaya integrasi ( 51 persen
) ( kay dan shelton, 2000 ).Menurut seorang consultingreport berikutnya,
diterbitkan hampir satu dekade kemudian, masalah tetap sama.Budaya organisasi
perbedaan adalah ( 50 persen ) dan orang integrasi ( 35 persen ) adalah atas daftar
m & amp; a challenges-in fakta, atas empat dari enam permasalahan yang orang
yang terkait ( torborg et al. , 2008).

Bahkan , itu sulit untuk menemukan akuisisi di mana orang isu-isu tidak
masalah ( schmidt , 2002 ) .Khususnya , ketika tujuan akuisisi tersebut akan untuk
membangun sebuah kehadiran geograpich baru , kemudian mengelola orang ,
komunikasi dan cross-cultural isu atau atas daftar prioritas .Ketika tujuannya
adalah untuk memperoleh teknologi baru atau untuk membeli kompetensi pangsa
pasar atau , kunci karyawan mempertahankan teknis manajer adalah kepala atau
account tantangan .Ketika tujuan dari perjanjian konsolidasi , berurusan secara
efektif dengan redundancies adalah dominan di semua tingkatan perhatian .

Oleh karena itu pengamatan, ini tampak alami bahwa hr fungsi harus
bermain peran yang signifikan dalam semua tahapan akuisisi.Proses akuisisi
biasanya dibagi menjadi stages-the initil tahap perencanaan, due diligence;
penutupan termasuk dari perjanjian; dan gawang integrasi merger tahap.Bahkan
isu-isu pengelolaan sumber daya manusia cenderung mendapat perhatian selama
last-implementation-phase, keseluruhan mempengaruhinya hr telah selama
seluruh tambal sulam proses pembebasan adalah, padahal banyak dari masalah
penggabungan integrasi batang kegagalan untuk considen awal pada isu-isu
tersebut.Aku samping itu, banyak perusahaan sumber daya tidak dan tahu-
bagaimana untuk memberikan ini hr prioritas daerah ( kpmg layak didapatkannya,
1999: 15 ).

Sebagaimana dikemukakan sebelumnya , salah satu alasan mengapa

antarnegara merger mendapat keberuntungan , sekalipun mereka kompleksitas ,
adalah bahwa orang-orang , budaya dan integrasi tantangan yang lebih jelas ,
memimpin manajemen untuk memperhatikan mereka di semua tahapan dalam
akuisisi proses .Fokus di sini kepada orang-orang kami budaya dan orang isu yang
tampaknya khususnya penting untuk keberhasilan atau kegagalan merjer dan
akuisisi ( lihat evans et al .( 2011 ) untuk perpanjangan diskusi persoalan dalam
bagian ini )

 Mengkaji budaya
 melakukan suatu sumber daya manusia audit dan penetapan tim
manajemen
 Komunikasi yang baik dan efektif
 Mempertahankan bakat
 Penciptaan budaya baru
 Mengelola transisi

Menilai budaya pada orang lain ketekunan

Menilai budaya dalam penilaian pupose budaya adalah mengevaluasi

faktor yang mungkin dipengaruhi oleh organisasi cocok , untuk memahami masa
depan budaya dinamika sebagai dua mege organisasi , dan untuk mempersiapkan
rencana untuk bagaimana persoalan budaya harus ditanggapi jika kesepakatan
pergi ke depan .Sebelum yang sah budaya strategi integrasi dapat dikembangkan
pada bagian memperoleh perusahaan , atau antara kedua partner merger ,
perbedaan dan persamaan dari kebudayaan kedua perusahaan harus dipahami
dengan baik curcial langkah ini sering diabaikan , kadang kadang even diabaikan ,
di sebagian besar & amp m; sebuah proses perencanaan . Orang lain ketekunan.
Kiasan, pemahaman budaya sering telah disamakan dengan sebuah
gunung es ( schein, 1987; black et. , al 1999 ).Puncak dari gunung es, pengamat
supaya terlihat di, tidak mencerminkan cara di mana hal ini dikaitkan yang lebih
massa besar di bawah laut mencengkeram permukaan.Demikian juga, manifestasi
eksternal dynamics-artefacs budaya dan behaviours- tidak sepenuhnya
mencerminkan dinamika di balik layar yang menciptakan dan memelihara
mereka.Satu kesalahan umum yang sering dibuat di proses yang sangat due
diligence budaya yang mengukur digunakan untuk menggambarkan budaya
adalah dangkal di alam ( seperti jumlah di struktur organisasi tingkat, program
manfaat jenis kaum buruh, kebijakan manual tingkat rinci dalam ) dan tidak bisa
memadai plumb kedalaman nya ( mendenhall et. , 2011 )
Sebelum bergerak maju pada kesepakatan apa pun ge secara rutin
melakukan sebuah behavioural dan budaya sasaran pengambil alihan penilaian ,
bisnis yang dapat dan budaya berfokus pada halangan integrasi succesull , seperti
mungkin perlawanan terhadap ge manajemen gaya ( marks dan mirvis , 2010 )
.Evans dan rekan-rekannya ( 2011 ) menyarankan agar due diligence budaya tim
harus memusatkan perhatian upaya mereka pada rekannya ( 2011 ) menyarankan
agar due diligence budaya tim harus memusatkan perhatian upaya mereka tentang
pendataan untuk ekstrak pengetahuan tentang budaya mendalam .Due diligence
budaya pemain butuh untuk mengajukan pertanyaan dan mencari jawaban dari
pertanyaan seperti:

 apa yang mereka inti belifts tentang apa untuk bisa menang ?
 faktor apa saja yang menuntun strategi bisnis mereka? tradisi atau
inovasi?
 jangka pendek atau merupakan perusahaan jangka panjang dari
dalam hal outlook dan eksekusi inisiatif ?
 berapa banyak risiko merupakan perusahaan terbiasa untuk
menerima ?
 merupakan perusahaan results-oriented atau process-oriented ?
  bagaimana adalah kekuatan didistribusikan ke seluruh daerah
perusahaan ?
 bagaimana keputusan: konsultasi, consesnsus atau otoritas?
 bagaimana informasi yang dikelola dan dibagi ?

Tentang alam ini dibutuhkan karena diligence tim untuk menyelidiki ke

dalam struktur normatif , prinsip utama dan asumsi asumsi , dan inti filsafat
perseroan sendiri di orde untuk memahami perusahaan tidak ada dalam ruang
hampa .Itu usuaaly tertanam dalam tertentu perindustrian dan hal ini
mencerminkan juga di kawasan dan budaya nasional ( schneider et al . , 2003 )
.Budaya karena diligence regu pasti keledai tidak hanya itslft perusahaan tetapi
juga konteks di mana ada perusahaan , dengan segala helai budaya yang berbeda
Akhirnya, orang lain ketekunan regu pasti tidak hanya memperhatikan
target s atau potensi mitra budaya, tetapi juga budaya sendiri.Budaya penilaian
tidak hanya sebuah pertanyaan penilaian perusahaan orang lain budaya; hal ini
juga masalah kedua memiliki yang jelas cuture onselft dan memahami hal
itu.Kriteria digunakan dalam budaya penilaian ditargetkan untuk sebagian besar
sesuai dengan budaya atribut para pembeli.Tahu thyselt pepatah juga sama dengan
perusahaan seperti halnya kepada orang.

Melakukan suatu sumber daya manusia audit dan penetapan tim

manajemen

Ada dua dimensi untuk sumber daya manusia ( pucik audit dan evans,
2004 ).Satu memiliki dimensi sebesar preventif, kewajiban seperti difokuskan
pada kewajiban rencana pensiun, outstanding keluhan dan karyawan
litigasi.Pembayaran ganti rugi juga termasuk membandingkan kebijakan, manusia
dan alat-alat kontrak manfaat dari kedua firma.Yang lain memiliki dimensi
sebesar difokuskan pada bakat identifikasi, dan dalam jangka panjang hal ini
mungkin lebih kritis untuk sukses dari akuisisi.Sejumlah aspek pada yang
demikian itu benar-benar penting memastikan bahwa perusahaan yang menjadi
target punya bakat strategi yang dibutuhkan untuk menjalankan akuisisi,
mengidentifikasi mana individu amat penting dalam mempertahankan nilai dari
perjanjian, dan ssessing setiap kelemahan dalam pengelolaan potensial kader.Hal
ini juga penting untuk memahami motivasi dan struktur insentif, dan untuk
menyorot setiap perbedaan yang mungkin akan berakibat bagi retensi.Finaly,
memahami struktur hai organisasi berarti tidak hanya pelaporan baris tetapi
menjelaskan lebih lanjut mengenai siapa saja.

Ini adalah beberapa contoh pertanyaan untuk mempertimbangkan ( chaudhuri dan

tabrizi , 1999; pucik dan evans , 2004 );

 seperti apa yang menciptakan sebagian besar pegawai yang nilai tambah
kepada organisasi ?
 apa yang unik keterampilan melakukan karyawan telah ?
 bagaimana sasaran bakat s dibandingkan dengan kualitas kita sendiri ?
 apa latar belakang dari tim manajemen ?
 apa yang pelaporan hubungan ?
 apa yang akan terjadi apabila ada sekelompok orang di antara tim
manajemen yang izin ?
 apa yang pembayaran ganti rugi filsafat ?
 berapa banyak bayarannya adalah dalam bahaya di berbagai tingkat
perusahaan ?

Untuk bakat mendapatkan acces data mungkin mengambil beberapa upaya

, dan banyak perusahaan mengabaikan bakat pertanyaan dalam tahap awal m &
proses amp; a .Mereka tidak mengambil waktu untuk membahas definisi tht
keterampilan akan sangat mempengaruhi keberhasilan dari perjanjian , bergantung
bukan pada data sebagai proxy kinerja keuangan .Penilaian awal membantu untuk
menentukan potensi faktor resiko maka acquiringcompany dapat mengembangkan
strategi untuk mengatasi mereka sedini mungkin .Dalam kasus raksasa e;
ectronics tcl cina . Perancis, mereka membeli sebuah strggling pesaing thompson
pada 2004 , hanya untuk menutup jadi tiga tahun sampai jumpa .Salah satu faktor
utama adalah seorang dari kegagalan tidak adanya kesadaran tentang tentang
tantangan perusahaan akan menghadapi untuk mengintegrasikan
thompson.Sebagai konsekuensi , ketika tcl tertangkap tidak siap budaya bentrokan
meletus segera ater akuisisi ( wiliamson dan raman , 2011 ) .

Tanpa penilaian awal, perusahaan mungkin memperoleh target dengan

lemah dari yang diharapkan atau bakat yang memiliki keterampilan yang tinggi
kemungkinan keberangkatan.Orang-orang konsekuensinya akan penundaan
setelah penggabungan pengumuman dalam memutuskan pada struktur dan
manajemen perusahaan yang diakuisisi tim, yang menambah post-merger
kecemasan dan kebingungan, sering promting pemberi yang paling berharga
untuk keluar.Pada saat yang sama, audit tersebut mungkin juga mengungkap
signifikan kelemahan yang mungkin panggilan untuk merekrut calon pengganti (
eksternal menyewa atau exptriates lokal ) untuk siap untuk memulai bekerja
segera setelah menutup kesepakatan dan mempercepat keputusan tentang ho harus
tinggal dan yang harus meninggalkan ( harding dan rouse, 2007 ).

Komunikasi yang baik dan efektif

Komunikasi selalu merupakan bagian penting dari setiap proses

perubahan, tetapi itu sangat penting di akuisisi di mana lintas-batas perbedaan
budaya mungkin mengintensifkan berakar dari ketegangan yang kesalahpahaman
dan jarak.Misalnya, tujuan dari atas manajer di sebuah perusahaan yang diakuisisi
untuk tinggal daripada meninggalkan setelah menjalani akuisisi adalah terkait
dengan positif persepsi penggabungan mereka ( krug dan hegerty pengumuman,
2001 ).Selain itu, dalam desain komunikasi proses ada dua tujuan tambahan yang
khususnya penting dalam setiap akuisisi.Di satu sisi, ini dimaksudkan untuk
meringankan komunikasi kegelisahan yang dan stres yang menyertai setiap
akuisisi, dan sisi lain hal itu menyediakan masukan kepada manajemen teratas
soal perkembangan pengintegrasian potensial proses dan setiap perintang jalan.

Banyak m & amp; demikian juga dengan shouded dalam kerahasiaan

selama yang mereka pre-merge tahap dan berikutnya pengumuman publik sering
pemicu kejutan dan kecemasan soal ini di lingkungan kerja dan lokal
communicaties .Isu-isu melalui dari mungkin phk , reassignment dan perubahan
dapat menguras energi dan productivy karyawan .Padahal para pegawai di mitra
yang memperoleh atau dominan merasa rasa superioritas , kemenangan dan
kekuasaan , sebaliknya , perasaan takut , pengkhianatan dan kemarahan relatif
umum di antara pekerja di diperoleh atau kurang dominan perusahaan terutama
ketika pengakuisisi adalah sebuah saingan asing .

Di pohon-pohon cemara ratus hari dari merger , mirvis dan menandai (

1994 ) berpendapat bahwa tindakan tertentu harus diambil dalam rangka untuk
melawan merger ini sindrom pada karyawan .Cemara , setiap orang harus
menghargai itu wajar dan respon manusia ke kondisinya banyak ragam emosi
mengenai penggabungan atau akuisisi .Karyawan harus membantu dalam
menumbuhkan kiat penanggulangan yang diperlukan keterampilan untuk
berurusan dengan stres menciptakan selama organisasi utama perubahan .Kedua ,
informasi harus jujur dan transparan .Ketika daimler s ceo mengumumkan
bergabung dari dua perusahaan nama kepada dari daimlerchrysler menggunakan
menggabungkan dari sama dengan metafora tanpa benar-benar berarti ini ,
harapan bahwa itu menimbulkan tidak realistis perusahaan akan mempertahankan
dibebaskan otonomi dan identitas ( bouchikhi dan kimberly , 2012 ) .Expections
yang tak terpenuhi kemudian dia jadikan sinisme , perlawanan dan moral miskin
.Penggabungan sindrom dengan tanah-tanah stres dan kecemasan tersebut
diperparah ketika dan menunda eksekutif menjaga keputusan mengumumkan
mereka sering tiba-tiba dan hanya yang diperlukan .Ini

Ketiga , manajemen senior harus berkomunikasi pandangan yang positif di

seluruh perusahaan , menunjuk ke arah yang baru dan depan lebih baik
.Dikombinasikan dengan simbol yang menunjukkan tindakan potive
memperhatikan segala pesan untuk pekerja yang membuat kesan positif dari
perusahaan yang baru itu bergerak ke depan adalah hal yang penting dari tata
post-merger awal .Akhirnya , hal ini penting bagi orang orang yang terlibat di
setiap jenjang baik dari perusahaan .Cross-border membentuk tim yang saling
berbagi pengetahuan , mendorong untuk kontak langsung turun untuk stereotip
brak , dan pelatihan bengkel yang ada inisiatif dari carlos diperkenalkan ghosn
ketika mencoba untuk mengintegrasikan nissan budaya dan ( renault dan donnelly
. , 2005 semua ) untuk menghilangkan kekuatan yang merusak ethnocentric dari
kami dan mereka faksi ( stahl brannen dan , 2013 ) .

Mempertahankan bakat

Mempertahankan talentmany diperoleh usaha kehilangan karyawan pokok

segera setelah akuisisi dan ini adalah faktor utama memberikan kontribusi untuk
kegagalan akuisisi .Rearch evidene dari kami akuisisi menunjukkan bahwa
kemungkinan eksekutif meninggalkan significanltly ketika meningkat dan
keinginan kuat adalah akuisisi menunjukkan bahwa kemungkinan eksekutif
meninggalkan mengalami peningkatan ketika dan keinginan kuat diperoleh
dengan asing multinasional ( krugh dan hegerty , 1997 ) .Ketika kurang perhatian
yang diberikan untuk mempertahankan bakat , dan terutama jika staf memotong
diharapkan , karyawan akan meninggalkan .Head-hunters pasti bergerak dalam ,
dan yang paling baik akan keluar cemara karena mereka memiliki yang lain
choise .Berikan ini konteks ini bukan suprising topi ketika lenovo diperoleh ibm
pc divisi , dewan lenovo s pemegang saham pengendali mengijinkan perusahaan
untuk melanjutkan jika berurusan dengan dia , dan hanya jika , bisa
mempertahankan imb s eksekutif senior untuk mengelola penggabungan (
harding perusahaan dan rouse , 2007 ) .Tetapi bakat yang lenovo wa

Retensi bakat sangat penting bagi perusahaan-perusahaan seperti Lenovo,

dimana nilai dari kesepakatan terletak dalam akuisisi aset tidak berwujud
pengetahuan dan keterampilan dari orang-orang dalam perusahaan diperoleh. Ini
adalah situasi untuk banyak transaksi tersebut di sektor teknologi tinggi di mana
perusahaan menggunakan akuisisi untuk pasang lubang di mereka R & amp; D
portofolio atau melakukan dengan cepat membangun kemampuan baru (chaudhuri
dan tabrizi, 1999).

Ini berarti mengetahui dengan pasti siapa yang orang-orang berbakat

adalah dan mengapa mereka ada assential organisasi ke yang baru, termasuk
identifikasi berharga karyawan dari di tingkat yang lebih rendah form.obtaining
yang diperoleh informasi ini sebagai bagian dari sumber daya manusia audit
mungkin bukan sebuah tugas yang mudah. sesungguhnya salah satu masalah
paling kendala dalam internasional akuisisi adalah perbedaan dalam kinerja
mengukur dan lingkungan yang.Bahkan jika lingkungan yang yang dapat
diperbandingkan, banyak perusahaan tidak mengetahui di mana bakat adalah; di
satu studi hanya 16 persen dari mereka yang disurvei eksekutif percaya bahwa
dapat mengidentifikasi employeers tinggi mereka pemain ( michaels et al.2001 ).
Selain itu, pengelola lokal mungkin pelindung dari kaumnya dan karena itu akan
malas untuk memberikan informasi mengenai miskin pemain.

Efektif dan terbuka komunikasi merupakan dasar untuk mempertahankan

bakat .Sementara kemudahan yang diberikan juga juga penting keuangan ( stock
pilihan , bonus atau retensi insentif lain diberikan kepada karyawan yang telah
tinggal melalui integrasi atau hingga usai merger-related tertentu proyek mereka
tidak pengganti one-one0one dengan eksekutif rom hubungan yang memperoleh
perusahaan .Manajemen senior involment retensi sangat penting untuk sukses
.Potensi tinggi pegawai di kebanyakan perusahaan yang digunakan untuk
menerima perhatian dari manajemen senior .Tanpa perusahaan perlakuan yang
sama dari memperoleh , mereka bertanya futre mereka dan akan terjadi banyak
mungkin untuk berangkat .Jarak mungkin tidak hambatan bagi menjadi overcoe
tetapi ia tidak bisa digunakan sebagai alasan .Ketika bp diperoleh arco minyak
internasional lainnya utama dengan cepat workshop-two-day terorganisir
keytalent bp jaringan peristiwa untuk senior eksekutif dengan arco potensi tinggi
karyawan .

Upaya upaya yang dilakukan oleh bakat mempertahankan tidak berhenti

setelah penyelesaian yang pertama ratus hari terintegrasi .Pegawai sekolah
menengah pertama akan mendapat dampak awal akuisisi menjadi yang cukup
positif menawarkan mereka kesempatan untuk tanggung jawab membayar dan
tinggi ( apalagi izin mereka sedang dalam perjalanan senior ) secara besar besaran
.Walau begitu banyak di antara mereka yang akan laer meninggalkan apabila
mereka melakukan apa yang tidak menjadi terintegrasi dalam kepemimpinan
pembangunan perusahaan induk baru ( hegerty dan krug , ) 2001.

Menciptakan budaya baru

 kepemimpinan yang kuat dan berkomitmen adalah dasar untuk integrasi
sukses dan untuk manajemen perubahan yang berhasil. Kurangnya visi yang jelas
dan gaya kepemimpinan manajemen puncak secara konsisten telah menduduki
daftar faktor, menjelaskan mengapa akuisisi gagal untuk memberikan mereka
nilai yang diharapkan. Tiga kemampuan dipandang sebagai dasar untuk
efektivitas kepemimpinan atas: visi baru yang kredibel, rasa urgensi dan
komunikasi yang efektif (Sitkin dan Pablo, 2005; Fubini et al, 2006.). Dalam
sebuah studi dari M & Seperti di Jepang, responden menunjukkan lagi bahwa
menciptakan rasa urgensi sekitar mengimplementasikan visi serta
mempertahankan momentum dalam mendorong perubahan adalah kunci
keberhasilan (Pucik, 2008).

Peran manajemen puncak sangat penting dalam merger skala besar karena
penciptaan budaya umum baru sulit kecuali ada beberapa filosofi kepemimpinan
eksplisit dengan nilai-nilai dan norma-norma yang memandu praktik dan perilaku.
Untuk menciptakan budaya baru ABB setelah merger lintas perbatasan dari Asea
Brown Boveri dan di akhir 1980-an (salah satu merger besar pertama lintas batas
di Eropa), CEO Percy Barnevik menghabiskan tiga bulan dengan tim manajemen
senior baru mendefinisikan sebuah Alkitab kebijakan untuk membimbing
organisasi baru yang dimaksud. Ini adalah panduan prinsip 'lembut' seperti
kecepatan dalam pengambilan keputusan (lebih baik untuk menjadi cepat dan
kasar tepat daripada lambat dan benar-benar tepat) dan untuk pengelolaan konflik
(Anda hanya bisa menendang konflik atas sekali untuk arbitrase), serta ' keras
'praktek-praktek seperti sistem pengukuran Abacus yang akan berlaku di seluruh
unit perusahaan baru hasil merger.

Perusahaan dengan budaya yang sukses yang kuat biasanya memaksakan budaya
mereka ke perusahaan yang diakuisisi. Perusahaan yang berkembang pesat
melalui akuisisi lintas batas, seperti GE, Haier (pembuat alat terkemuka Cina)
atau Eropa perusahaan consumer goods Reckitt Benkiser, biasanya menganggap
keberhasilan mereka sebagai berasal dari budaya mereka sendiri dan praktek
berdasarkan itu. Oleh karena itu GE akan memberikan kepada perusahaan yang
diakuisisi makna GE dari komitmen kinerja yang berlabuh untuk meregangkan
tujuan, proses perencanaan bisnis yang mendasarinya dan cara berjalan tentang
mengelola orang.

Namun, seperti yang digambarkan oleh Evans dan rekan (2011),

mengakuisisi 'budaya' mungkin menjadi bagian dari alasan di balik akuisisi.
Sebuah kasus di titik adalah pengambilalihan suatu competitior Anglo-Saxon oleh
multinasional Perancis yang adalah pemimpin global dalam industri. manajemen
puncak di perusahaan Prancis telah dikenal untuk beberapa waktu bahwa budaya
mereka sendiri harus berubah, tapi itu tidak mampu melakukannya secara organik.
Fitur yang paling menarik dari memperoleh pesaing tidak pangsa pasar diperluas
tapi kesempatan untuk mempercepat perubahan di perusahaan sendiri. manajemen
senior mengakui bahwa proses integrasi seluruh harus dikelola dengan tujuan ini
dalam pikiran.

Dalam proses membangun budaya atau asimilasi budaya setelah akuisisi,

nilai-nilai dan norma-norma harus diterjemahkan ke dalam perilaku. Salah satu
model implementasi perubahan berpendapat bahwa itu adalah proses empat
langkah (Beer et al, 0,1990). Ini dimulai dengan menetapkan peran dan tanggung
jawab baru setelah restrukturisasi, memastikan bahwa juara terampil dari budaya
yang diinginkan berada di tempat untuk mendorong proses perubahan budaya.
Langkah kedua adalah pembinaan dan pelatihan, membantu orang untuk
mengembangkan kompetensi dan perilaku yang diinginkan. Kemudian, langkah
ketiga sedang dipersiapkan dan berfokus pada perekrutan, perencanaan sukses dan
manfaat. Orang yang tidak merespon dengan baik untuk pembinaan akan diganti,
dan orang-orang yang merespon dengan kemampuan dapat diberikan tanggung
jawab yang lebih luas. Langkah keempat dan terakhir dalam proses implementasi
dan perubahan budaya adalah fine tuning dan formalisasi sistem baru ke dalam
satu kesatuan yang utuh, konsisten dan transparan.
Kualitas pembinaan sangat penting untuk efektivitas perubahan budaya.
Ambil AXA sebagai contoh, sebuah perusahaan Perancis yang tumbuh dalam
waktu yang relatif singkat melalui akuisisi dari menjadi pemain lokal di industri
asuransi Perancis untuk menjadi global lembaga jasa keuangan atas. Sama seperti
BP, Cisco dan GE semua lakukan, AXA tidak berpura-pura bahwa akuisisi
perusahaan adalah merger, bergerak cepat untuk AXA ise budaya dari perusahaan
itu diperoleh. Manajer dari perusahaan dibawa ke AXA berkomentar bahwa salah
satu alat paling membantu bagi mereka untuk berasimilasi dengan cepat ke dalam
perusahaan adalah proses 3600 umpan balik nya. Nilai-nilai AXA yang dikodekan
dalam instrumen penilaian ini, dan untuk mempercepat proses integrasi budaya,
semua manajer dan profesional di perusahaan yang diakuisisi berpartisipasi dalam
lokakarya umpan balik. Ini membantu untuk membuat budaya dan nilai-nilai yang
diinginkan lebih konkret, mengidentifikasi kebutuhan pribadi untuk perbaikan dan
memberikan pembinaan dilaksanakan dengan cara AXA.

Mengelola transisi
Seperti semua akuisisi memerlukan beberapa derajat integrasi (bahkan
penawaran pelestarian umumnya memerlukan integrasi sistem pelaporan
keuangan), penting untuk menyesuaikan integrasi untuk tujuan karakteristik
perusahaan yang terlibat. Proses integrasi membutuhkan kepemimpinan terlibat
dan sering manajer integrasi berdedikasi bekerja dengan tim transisi. Dalam
kebanyakan kasus, bergerak dengan kecepatan adalah keuntungan. Sebuah bagian
penting dari proses ini berfokus pada bidang-bidang di mana akuisisi dapat
menciptakan nilai baru, sambil mempertahankan bisnis yang sedang berlangsung.
Manajer integrasi dan tim transisi
Integrasi pasca-merger selalu merupakan proses yang rumit dan rumit.
Siapa yang harus bertanggung jawab untuk membuat itu terjadi? Setelah
penutupan, tim due diligence dengan pengetahuan yang mendalam dari
perusahaan yang diakuisisi membubarkan atau melanjutkan dengan kesepakatan
lain. Sementara itu, tim manajemen baru belum sepenuhnya di tempat. Untuk
menghindari vacum, perusahaan-perusahaan semakin beralih ke manajer integrasi
berdedikasi didukung oleh tim transisi (Marks dan Mirvis, 2010). Peran manajer
integrasi adalah untuk memandu proses integrasi, memastikan bahwa jadwal
diikuti dan bahwa keputusan kunci yang diambil sesuai dengan jadwal yang
disepakati. Tugas pertama adalah untuk mengeja logika model bisnis baru dan
menerjemahkan ini ke target operasional. Hal ini penting dalam akuisisi
internasional di mana 'gambaran besar' laporan dari pusat perusahaan mungkin
tidak berarti banyak dalam konteks nasional dan bisnis yang berbeda. manajer
integrasi juga harus norma juara dan perilaku yang konsisten dengan standar baru,
berkomunikasi pesan utama di seluruh organisasi baru dan mengidentifikasi nilai
tambah baru peluang (Ashkenas dan Francis, 2000; Ashkenas et al., 1998).
Sebuah aspek penting dari pekerjaan membantu perusahaan yang diakuisisi
untuk memahami bagaimana pemilik baru beroperasi dan apa yang dapat menawarkan
dalam hal kemampuan. Manajer integrasi dapat membantu perusahaan baru
mengambil keuntungan dari kemampuan yang ada pemilik dan sumber daya,
memfasilitasi hubungan sosial dan membantu dengan aspek-aspek penting tapi tidak
berwujud seperti menafsirkan bahasa baru dan cara melakukan sesuatu. perusahaan
yang diakuisisi biasanya tidak tahu bagaimana hal-hal bekerja di perusahaan yang
sekarang memiliki mereka. Selain itu manajer integrasi juga dapat membantu orangtua
untuk memahami bisnis yang diperoleh dan apa yang dapat berkontribusi.
Sebuah sumber utama frustrasi di banyak penawaran tidak begitu banyak
apa yang orang tua menginginkan yang baru diperoleh u untuk dilakukan, tetapi
apa yang ingin tahu. Oleh karena itu, peran lain untuk manajer integrasi adalah
bahwa suatu informasi 'gatekeeper' antara kedua belah pihak, melindungi bisnis
yang diperoleh dari pelukan bersemangat dari pemilik yang tidak sengaja dapat
merusak apa yang membuat pekerjaan bisnis. Ketika nokia mengakuisisi
perusahaan ventura teknologi tinggi kecil, salah satu aturan adalah bahwa semua
permintaan informasi dari orang tua pergi ke manajer integrasi. Ia akan
memutuskan apakah dan bagaimana unit harus memenuhi permintaan.
Dalam kebanyakan akuisisi, manajer integrasi didukung oleh tim integrasi
dan gugus tugas. Tim-tim ini harus memiliki mandat yang jelas, dengan target dan
akuntabilitas untuk wilayah tertentu di mana integrasi diperlukan. Karena banyak
dari tim-tim ini diharapkan untuk mulai bekerja pada hari pertama setelah akuisisi
selesai, identifikasi calon anggota idealnya harus merupakan hasil dari proses due
diligence pra-akuisisi. profesional HR sering anggota kunci dari tim karena
banyak kegiatan tim akan memiliki implikasi untuk kebijakan dan praktik sumber
daya manusia.
Siapa lagi yang harus diangkat ke tim transisi? Ini mungkin menarik untuk
meningkatkan manajer fungsional dan unit bisnis dengan menambahkan ini peran
proyek transisi ke tanggung jawab mereka. Namun, pencampuran jawab sejalan
dengan peran satgas transisi sering berarti bahwa baik dilakukan dengan baik.
Pelanggan tidak suka menunggu sampai tim transisi mencapai kesepakatan. Di
sisi lain, tim integrasi harus dikelola oleh orang-orang dengan kualitas
kepemimpinan dan bukan oleh manajer prioritas rendah atau lamban dalam
perlombaan untuk lini pekerjaan bisnis - mereka tidak akan memiliki creadibility
untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan berhasil. Jadi mungkin yang terbaik
pendekatan staf adalah untuk menunjuk 'up-dan-datang' manajer, meninggalkan
bisnis sehari-hari di bawah kepemimpinan asli sampai organisasi baru dapat
dibuat.
tim transisi yang paling efektif bila anggotanya berasal dari kedua
perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. Dengan memfasilitasi pertukaran
personel, tim transisi dapat membantu untuk mengembangkan pemahaman yang
lebih baik dari kemampuan masing-masing. Orang-orang yang cocok untuk tim
transisi biasanya memiliki campuran kompetensi fungsional dan interpersonal
(termasuk keterampilan lintas budaya), backep oleh kemampuan analisis yang
kuat. Memiliki kemampuan untuk menerima tanggung jawab tanpa kewenangan
penuh dan menjadi efektif dalam memobilisasi sumber daya melintasi batas-batas
organisasi dua kompetensi yang sangat penting, dan akibatnya peran seperti
peluang pembangunan yang baik bagi mereka dengan potensi tinggi.

Tim transisi yang efektif berfungsi sebagai model peran untuk bagaimana
organisasi baru harus bertindak. Ini menyebarluaskan visi bersama dan
memastikan bahwa praktek-praktek yang cukup memadai selaras dengan visi.
Namun, terlalu banyak gugus tugas dan tim akan memperlambat segalanya,
menciptakan masalah koordinasi, konflik dan kebingungan. Proyek-proyek harus
fokus pada tugas-tugas integrasi dengan potensi penghematan yang tinggi berisiko
rendah, meninggalkan mereka dengan risiko yang lebih besar atau manfaat yang
lebih rendah sampai nanti. Dalam proses transisi, prioritas sangat penting.

Bergerak dengan kecepatan

Evans dan rekan (2011) mengamati bahwa sebagian besar perusahaan

dengan pengalaman dalam akuisisi merekomendasikan implementasi yang cepat
dari integrasi. Merayap perubahan, ketidakpastian dan kecemasan yang
berlangsung selama bulan yang melemahkan dan segera mulai untuk mengalirkan
nilai dari akuisisi (Ashkenas et al., 1998). Sementara ini mungkin tampak
berlawanan dengan beberapa, masalah membahayakan keberhasilan banyak
akuisisi telah menjadi kecenderungan untuk merestrukturisasi terlalu lambat.
Bahkan ketika penundaan tersebut termotivasi oleh niat, menghabiskan waktu dan
sumber daya untuk memberikan orang waktu untuk menyesuaikan dengan tidak
mengganggu budaya lama, pesaing akan merebut kesempatan untuk mengambil
bisnis. penundaan dan keraguan tersebut jatuh untuk memanfaatkan jendela
kesempatan yang terjadi untuk waktu singkat segera setelah akuisisi ketika
organisasi ini berlaku 'unfrozen'-karyawan mengharapkan perubahan dan sre
sehingga lebih terbuka untuk cara-cara baru dalam melakukan sesuatu (Stahl
2006). Sebagai salah satu eksekutif AstraZeneca mencatat: "Merger adalah seperti
gunung berapi yang meletus. Semuanya berubah menjadi lava, dan lava cairan.
Anda dapat membentuknya dan bentuk itu dan mengubahnya menjadi hal-hal
baru, tapi akhirnya membeku. Pada periode ketika lava yang cair Anda memiliki
kesempatan yang luar biasa untuk melakukan sesuatu yang berbeda mengambil
keuntungan dari situasi itu (Membunuh, 2004: 43).

Kadang-kadang, pengakuisisi takut asing dari reaksi budaya

memperlambat proses. Pada satu perusahaan keuangan milik asing di Jepang,
pelaksanaan beberapa elemen kebijakan SDM global berbasis kinerja diskors
selama dua tahun untuk memberikan karyawan kesempatan untuk beradaptasi.
Dalam retrospeksi, CEO Jepang perusahaan berpikir ini mungkin telah berlebihan.
"Saya pikir mungkin masa tenggang bisa menjadi sedikit lebih pendek. Beberapa
orang mendapat terlalu nyaman untuk kebaikan mereka sendiri. Saya pikir saya
mungkin telah sedikit terlalu lunak karena perusahaan asing ar selalu dikritik
karena terlalu keras, karena burung pemakan bangkai (Pucik, 2008).
Masalah kecepatan tertanam dalam konteks yang berbeda (lingkungan
kelembagaan, konteks sosial-ekonomi, dinamika kompetitif, dalam irama
organisasi) dan pertimbangan waktu itu sendiri (Angwin dan Savill, 1997;
Angwin 2004, 2007). Untuk memberikan pada contoh, dalam konteks
kelembagaan nasional yang berbeda, peraturan dapat menentukan jangka waktu
tertentu di mana tindakan harus dibingkai (Morgan, 2007). frame ini akan
mempengaruhi bagaimana HRM berlangsung dan dalam transaksi lintas batas
dapat menimbulkan variasi yang signifikan di M & proses A, mengakuisisi
perusahaan mungkin memiliki lebih banyak kebijaksanaan tentang menentukan
perumus waktu mereka sendiri dan kecepatan di mana perubahan mungkin terjadi,
tapi ini akan dipengaruhi oleh konteks sosial budaya. kecepatan yang diinginkan
perubahan juga dapat dipengaruhi oleh norma-norma dalam bisnis atau budaya
daerah dari perusahaan mengakuisisi. Sebuah survei dari akuisisi Eropa
perusahaan teknologi tinggi AS di Silicon Valley melaporkan bahwa kecepatan
dalam integrasi adalah salah satu pendorong utama keberhasilan integrasi pasca
merger - tetapi juga salah satu yang paling bermasalah (Inkpen et al, 2000.).
Pemahaman tentang apa yang 'cepat' atau 'cepat' di antara sebagian besar acquirer
Eropa (biasanya besar, perusahaan yang didirikan dengan rutinitas dan prosedur
mengakar) sangat berbeda dari norma lembah. Hal ini menciptakan kebingungan,
frustrasi dan akhirnya kehilangan peluang pasar.

Penelitian memang menunjukkan perbedaan kecepatan proses integrasi

sesuai dengan asal-usul nasional perusahaan mengakuisisi. acquirers Jepang dan
Eropa Utara cenderung bergerak hati-hati, sadar konflik budaya potensial (Anak et
al., 2001). Ini bekerja dengan baik jika pendekatan melibatkan melestarikan
budaya dan otonomi organisasi diperoleh, tetapi dapat memperburuk stres transisi
ketika keputusan yang diharapkan tidak akan datang, membuat perubahan
selanjutnya lebih sulit untuk menerapkan.

Aspek lain dari kecepatan adalah fokus pada memberikan cepat, menang
terlihat, seperti penjualan baru melalui upaya bersama, atau perbaikan berdasarkan
praktek bersama. Hal ini penting untuk mengambil waktu untuk merayakan setiap
keberhasilan dan untuk mengkomunikasikan prestasi untuk seluruh organisasi
(Kouzes dan Posner, 1987; Kotter, 1996). Kemenangan cepat dapat memotivasi
karyawan sasaran karena menawarkan bukti nyata bahwa merger atau akuisisi
merupakan langkah ke arah yang benar, dan menunjukkan bahwa usaha mereka
dihargai.
 Strategi penyerapan umumnya membutuhkan lebih mendesak daripada
'terbaik dari kedua pendekatan. Ketika tujuan akuisisi ini adalah untuk
memperoleh pengetahuan dan modal intelektual, laju perubahan harus sangat hati-
hati dikalibrasi untuk meminimalkan risiko mengasingkan bakat. Juga, telah
berpendapat bahwa sukses pengakuisisi lintas perbatasan dari negara-negara
berkembang yang bertujuan untuk memperoleh kompetensi, teknologi dan
pengetahuan yang penting untuk strategi global mereka - seperti produsen
aluminium terbesar India Hindalco mengakuisisi perusahaan di luar negeri yang
akan mengimbangi kurangnya sendiri teknis dan kemampuan organisasi - tidak
melihat integrasi cepat sebagai prioritas (Kumar, 2009).
Dalam hal manajemen proyek, kecepatan dapat ditingkatkan hanya dengan
sejauh mana rencana integrasi yangkomprehensif telah dirumuskan dalam tahap
pra-merger. Memang, 'kecepatan membunuh' jika keputusan diambil tanpa
dipandu oleh rencana dengan hati-hati. Atau, kecepatan lambat karena kurangnya
rencana yang kredibel juga memiliki dampak negatif, karena memperkuat kesan di
benak banyak bawahan bahwa eksekutif tidak tahu apa yang mereka lakukan,
bahwa tidak ada kemajuan sedang dibuat, dan bahwa seluruh merger atau akuisisi
adalah kebodohan untuk mulai dengan. Jika fase pasca-merger adalah untuk
menjadi sukses, persiapan maka baik selama fase pra-merger / akuisisi adalah
penting.

5. Ringkasan dan kesimpulan

Dalam merger dan akuisisi penekanan khusus sering fokus pada tujuan
strategis dan keuangan dari transaksi sedangkan implikasi psikologis, sosial dan
budaya tidak menerima perhatian yang cukup (lihat Bab 2). Tujuan bab ini adalah
untuk menggambarkan dinamika masalah orang dan proses budaya yang melekat
untuk M & As, dan mendiskusikan implikasinya terhadap manajemen dan HRM
tertentu.
Apa yang terjadi sebelum kesepakatan ditandatangani penting. Sebuah
dipikirkan dengan baik strategi dan due diligence menyeluruh sangat penting
untuk keberhasilan, serta proses negosiasi yang dapat mengakibatkan membayar
terlalu banyak untuk akuisisi. Namun, bahkan penawaran yang terstruktur dengan
baik dan dinegosiasikan harus mengatasi kompleksitas penggabungan organisasi
melintasi batas-batas; pasti kapasitas untuk menambah nilai dalam perusahaan
gabungan sebagian besar tergantung pada apa yang terjadi setelah kesepakatan
dilakukan (Pucik dan Evans, 2004). Tidak mengherankan, pengembalian tinggi
dicapai oleh organisasi yang melaksanakan integrasi pasca-merger dengan baik
(A.T.Kearney, 1999). Dengan pemikiran ini, bukti penelitian yang dibahas dalam
bab ini menunjukkan bahwa ketika dikelola secara memadai, perbedaan budaya
yang melekat untuk lintas batas M & Seperti benar-benar dapat menjadi aset
bukan kewajiban. Perbedaan budaya tidak harus karena bingung dengan
komunikasi yang tidak efektif dan manajemen lintas budaya miskin (lihat Bab 1).
Pendekatan terhadap tantangan HRM dalam merger atau akuisisi tertentu
tergantung pada logika strategis di belakang kesepakatan dan pendekatan integrasi
yang diadopsi. Masing-masing dari pendekatan integrasi dibahas dalam bab ini
memiliki orang-orang yang berbeda dan implikasi manajerial. Misalnya, dalam
akuisisi penyerapan, salah satu tantangan manajerial utama adalah untuk
memudahkan transisi dari terpisah untuk operasi bersama dan untuk
menghilangkan ketakutan karyawan perusahaan target melalui komunikasi yang
jelas; sedangkan akuisisi pelestarian membutuhkan Status panjang lengan dan
kemauan pada bagian dari manajer untuk belajar dari perusahaan yang diakuisisi.
Secara umum, memperhatikan masalah budaya dan orang-orang yang paling
penting untuk M & Sebagai yang membutuhkan integrasi tingkat tinggi
(Haspeslagh dan Jemison, 1991; Stahl dan Sitkin, 2010).
Meskipun sebagian besar kegagalan M & A terkait dengan masalah dalam
integrasi pasca merger, diskusi kita tentang tantangan HRM kunci menunjukkan
bahwa masalah budaya dan orang-orang telah dipertimbangkan pada tahap awal di
M & proses A - sedini tahap evaluasi dan seleksi target yang cocok serta dalam
perencanaan pasca merger atau pasca integrasi akuisisi. Dalam proses due
diligence, penilaian struktur organisasi, budaya perusahaan dan sistem SDM di
perusahaan yang akan diakuisisi adalah sama pentingnya seperti analisis keuangan
dan pertimbangan strategis cocok. prasyarat penting untuk thr keberhasilan jangka
panjang dari M & A berada di bawah mengambil audit sumber daya manusia
untuk ansure bahwa perusahaan target memiliki bakat untuk menjalankan M &
strategi A; mengidentifikasi individu yang penting; untuk mempertahankan nilai
dari kesepakat.
Tidak peduli seberapa baik M & A telah disiapkan, satu dapat tidak
mengantisipasi atau menghindari semua masalah dalam fase integrasi. Dalam bab
ini, kami telah mengidentifikasi berbagai jalur untuk mengikuti untuk mengelola
lebih efektif tantangan integrasi pasca merger. Sebagian besar tim manajemen
kunci, mempertahankan eksekutif kunci dan kepemimpinan bakat, memfasilitasi
proses integrasi budaya dan mengelola proses transisi. Bukti penelitian
menunjukkan taht tanggapan yang efektif terhadap tantangan HRM ini dapat pergi
jauh ke arah mengurangi bentrokan budaya disfungsional di lintas batas M & As,
dan akibatnya meningkatkan peluang keberhasilan integrasian; dan menilai setiap
potensi kelemahan dalam kader mangement.
Implikasi budaya dan HRM dari M & Sebagaimana dibahas dalam bab ini
juga menyediakan lapangan kaya untuk penelitian lebih lanjut. Meskipun masalah
psikologis, sosial dan budaya yang terlibat dalam mengintegrasikan
penggabungan atau perusahaan yang diperoleh telah mendapat perhatian
penelitian yang cukup dalam beberapa tahun terakhir (diulas lihat Schweiger dan
Goulet, 2000; Stahl dan Sitkin, 2005;. Evans et al, 2011), beberapa isu penting
terkait dengan proses integrasi pasca merger telah ditinggalkan belum dijelajahi.
Misalnya, beberapa upaya sistematis telah dilakukan untuk memeriksa, baik
secara konseptual maupun empiris, yang roie yang proses-proses yang berkaitan
dengan kepercayaan bangunan, karyawan membuat rasa dan kepemimpinan dapat
bermain di M & proses A. Aspek lain dari proses integrasi pasca-kombinasi,
seperti konsekuensi dari fit budaya atau ketidakcocokan, telah menerima lebih
banyak perhatian penelitian, tetapi temuan empiris dicampur. Jelas, pemahaman
kita tentang dinamika sosial-budaya di lintas batas M & A masih terbatas.
Salah satu alasan dan menantang adalah bahwa penelitian di bidang
kompleks ini perlu interdisipliner atau luas dalam orientasi discilinary yang
menghubungkan strategis, lintas perspektif budaya dan HRM. Masing-masing
perspektif ini memiliki sesuatu untuk berkontribusi, tetapi tidak dapat
memberikan kontribusi yang signifikan secara independen dari yang lain (lihat
Bab 2). Misalnya, seperti yang telah dibahas sebelumnya dalam bab ini, kerangka
kerja yang fokus secara eksklusif pada isu-isu budaya yang terlibat dalam
mengintegrasikan penggabungan atau diperoleh perusahaan, seperti hipotesis
'jarak budaya', tidak bisa menjelaskan mengapa beberapa lintas batas M &
Sebagai berhasil dan orang lain gagal. Apakah perbedaan budaya memiliki
dampak positif atau negatif pada M & A kemungkinan kinerja akan tergantung
pada berbagai faktor, termasuk sifat perbedaan budaya, intervations dipilih untuk
mengelola perbedaan-perbedaan ini dan tujuan strategis di belakang M & A.
penelitian interdisipliner diperlukan untuk mengetahui bagaimana dimensi ini
secara interaktif mempengaruhi M & kinerja A dan untuk memberikan wawasan
segar ke dalam proses sosial-budaya dan isu-isu HRM terlibat dalam lintas batas
M & A.
 BAB 3
PENUTUP

KESIMPULAN

Lintas batas mencakup kegiatan yang berlangsung antara dua

negara yang berbeda. Semakin banyak perusahaan ingin go global karena
mereka menawarkan peluang besar yang merupakan pilihan yang relatif
lebih murah bagi perusahaan untuk membangun dirinya sendiri secara
internal. Oleh karena itu dapat diisyaratkan bahwa perbatasan merger dan
akuisisi lintas batas pada dasarnya adalah transaksi yang dilakukan
tersebut terjadi dimana perusahaan target dan perusahaan pengakuisisi
adalah dari negara asal yang berbeda. Kesepakatan ini seperti di mana aset
dan proses dari perusahaan di negara-negara yang berbeda digabungkan
untuk membentuk sebuah badan baru yang sah.
Merger dan akuisisi lintas batas negara dapat memberikan manfaat
yang besar bagi perusahaan dan juga meningkatkan harga saham. Akan
tetapi banyak faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menghindari
gangguan yang mungkin terjadi. Kebanyakan faktor penting yang
menjadikan transaksi merger dan akuisisi sukses dari yang lain adalah
dengan adanya persiapan yang matang dan terencana serta komitmen
waktu dan sumber daya lainnya. Hal ini perlu diperhatikan agar merger
dan akuisisi lintas batas negara dapat menggambarkan secra jelas pola
pikir bisnis yang dilakukan untuk dapat tubuh dan dapat mengakses pasar
global.
 DAFTAR PUSTAKA

Wil Harzing, Anne and Pinnington, Ashly H. (2015). International Human

Resource Management Fouth Edition. Los Angeles: SAGE
Publications.

Winda. 2015. Cross-Border-Merger-and-Acquisitions. Diakses pada 30 Maret.

2015. http://www.educba.com.
 Makalah
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
HRM in Cross-Border Mergers and Acquisition

Kelompok 5
Nama anggota:

 Distia Noviati Putri (1405)

 Indah Triandini Alwi (14059013)
 Serly Dalfia (140590)
 Yomi Yulia Fitri (1405)

Fakuktas Ekonomi
Universitas Negeri Padang
 Kata Pengantar

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat beserta
karunia-Nya, tanpa karunia-Nya tersebut kami tidak akan mampu menyelesaikan
makalah presentasi kelompok dengan baik. Dan tidak lupa kami ucapkan
terimakasih kepada dosen yang telah mengajarkan dan memberikan kami ilmu
pengetahuan mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional selama
satu semester ini.

Kami menyadari dalam penulisan ini masih banyak kekurangan, oleh

karena itu kami mengharapkan kritik dan saran dari Ibu. Semoga dengan
selesainya makalah ini dapat bermanfaat bagi kami dan pembaca nantinya. Amin.

Padang, 24 Maret 2017

Kelompok 5
 Daftar Isi

KATA PENGANTAR ................................................................................................................

DAFTAR ISI ...............................................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN ...........................................................................................................
1.1 Latar Belakang ............................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................................
1.3 Tujuan Penulisan .........................................................................................................
BAB II .........................................................................................................................................
PEMBAHASAN .........................................................................................................................
2.1 Introduction ......................................................................................................................
2.2 Cultural differences and cross-border M&A performance..........................................
2.3 What Does interration mean?........................................................................
2.4 Managing cross-border integration: the HRM implication .......................
2.5 Summary and conclusions..............................................................................
BAB III ........................................................................................................................................
PENUTUP ...................................................................................................................................
Kesimpulan .............................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Umumnya telah diamati bahwa merger lintas batas dan akuisisi

adalah restrukturisasi aset industri dan struktur produksi secara di seluruh
dunia. Hal ini memungkinkan transfer global teknologi, modal, barang dan
jasa dan terintegrasi untuk jaringan universal. Lintas batas M&Lead A
untuk skala ekonomi dan ruang lingkup yang membantu dalam
mendapatkan efisiensi. Selain itu juga manfaat ekonomi seperti
peningkatan produktivitas negara tuan rumah, peningkatan pertumbuhan
ekonomi dan pembangunan terutama jika kebijakan yang digunakan oleh
pemerintah menguntungkan.
Chapter ini mereview mengenai penelitian berurusan dengan
proses integrasi di perbatasan lintas M & As dan kemudian
mempertimbangkan makna dan logika strategis integrasi budaya.
tantangan HRM utama yang terjadi pada tahap yang berbeda dari M & A
dibahas dan kesimpulan yang dibuat pada implikasi untuk penelitian dan
praktek.

B. Rumusan masalah
1. Apa dampak dari perbedaan budaya di M&A ?
2. Bagaimana menguasai logika di balik pendekatan yang berbeda untuk
menyeberangi perbatasan integrasi pasca merger?
3. Bagaimana mengidentifikasi budaya dan orang masalah sangat penting
untuk keberhasilan atau kegagalan merger dan akuisisi ?
4. Apa pentingnya HRM dalam melaksanakan M & A strategi internasional?
C. Tujuan Penulisan
1. Memahami dampak dari perbedaan budaya di M & kinerja A
2. Menguasai logika di balik pendekatan yang berbeda untuk menyeberangi
perbatasan integrasi pasca merger
3. Mengidentifikasi budaya dan orang masalah sangat penting untuk
keberhasilan
atau kegagalan merger dan akuisisi
4. Melihat pentingnya HRM dalam melaksanakan M & A strategi
internasional