Palgrave Studies in Global Human Capital Management (2020) - Halaman-190-235

Machine Translated by Google
Tema III
Restrukturisasi dan Integrasi
Karyawan di UEA
8
Konsekuensi Merger
dan Akuisisi dan Pengaruhnya
terhadap Karyawan: Studi
Kasus dari Industri Perbankan di UEA
Tijan Muhanad Younus Al Naeemy
Studi terbaru selama lima tahun terakhir telah menghubungkan efektivitas

implementasi merger dengan budaya organisasi. Studi yang dilakukan di
sektor perbankan, konstruksi, manufaktur mobil, dan ritel telah
mengungkapkan bahwa persepsi karyawan terhadap perubahan dibentuk
oleh adopsi mereka terhadap nilai, norma, ide, dan perilaku yang diterima
yang diusulkan oleh budaya yang ada. Senior dkk. (2017) berpendapat
bahwa penting untuk memahami hubungan antara peran budaya organisasi
dan pengaruhnya dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan inisiatif
perubahan yang dicita-citakan ketika restrukturisasi organisasi terjadi
karena merger dan akuisisi (M&A).
Oleh karena itu, perubahan organisasi dan berbagai gangguan yang
ditimbulkannya terhadap struktur, budaya, teknologi, dan karyawan
organisasi telah menjadi bidang penelitian yang berlaku bagi banyak
sarjana dan peneliti. Namun, ada argumen bahwa penelitian yang ada terutama
TMY Al Naeemy (*)

Universitas Wollongong, Dubai, Uni Emirat Arab
© Penulis 2020 V. 179

Pereira et al. (eds.), Human Capital in the Middle East, Palgrave Studies in
Global Human Capital Management, https://doi.org/10.1007/978-3-030-42211-0_8
180 TMY Al Naeemy
berasal dari konteks barat, saat mengeksplorasi kasus perubahan yang terjadi di
organisasi dari berbagai sektor di pasar itu (Yousef, 2017).
Dalam beberapa tahun terakhir beberapa kasus perubahan telah disaksikan di
pasar, terutama di sektor perbankan (ArabianBusiness.com, 2019a, 2019b).
Dengan globalisasi, daya saing meningkat, dan bank menuju solusi strategis dan
keuangan untuk memangkas biaya dan mencapai skala ekonomi (Ahmad &
Lambert, 2019). Ini termasuk perubahan radikal yang datang dalam berbagai
bentuk seperti restrukturisasi, merger, akuisisi, dan perampingan untuk
mempertahankan pertumbuhan, kinerja, dan inovasi (Bari, Abrar, Bashir, Baig, &
Fanchen, 2019).
Diketahui bahwa perubahan organisasi selalu membawa perubahan pada
struktur, sistem dan proses perusahaan. Namun, tidak dapat disangkal bahwa
perubahan yang efektif sebenarnya terjadi pada elemen organisasi yang paling
signifikan, yaitu budayanya (Yang, Lütge, & Yang, 2019). Negara-negara di seluruh
dunia telah menyaksikan peningkatan tingkat perubahan dalam bentuk M&A, yang
secara signifikan berdampak pada budaya organisasi yang ada (Lee, Kim, & Kim,
2019).
Oleh karena itu, banyak penelitian telah dilakukan di barat untuk menganalisis
pengaruhnya terhadap aspek manusia dalam organisasi (Ahmad & Lambert, 2019).
Namun, studi semacam itu dianggap baru dalam konteks UEA. Topik manajemen
perubahan baru saja diperkenalkan, dengan penelitian yang sangat terbatas
dilakukan pada perubahan, meskipun fakta bahwa banyak perubahan organisasi
dan merger telah disaksikan di UEA dalam beberapa tahun terakhir (Cerimagic,
2010).
Selain itu, banyak penelitian tentang M&A telah menekankan pada efek
strategis dan keuangan yang dimiliki perubahan pada organisasi tetapi telah
mengabaikan efek psikologisnya terhadap karyawan (Holland & Scullion, 2019).
Oleh karena itu, para sarjana baru-baru ini mengalihkan perhatian mereka untuk
mempelajari dampak perubahan pada karyawan, karena signifikansinya kini telah
ditekankan oleh banyak peneliti (Soundarya, Lavanya, & Hemalatha, 2018).
Perubahan cenderung menggoyahkan atau bahkan terkadang menghancurkan
nilai, norma, dan asumsi yang diidentifikasi dan tertanam dalam budaya organisasi,
yang telah diadopsi dan dilembagakan oleh karyawan sebelumnya dan karyawan
yang ada (Yang et al., 2019). Perubahan, dengan demikian, memiliki dampak yang
mendalam pada psikologi dan emosi karyawan dan ini dapat sangat mempengaruhi
kemajuan perubahan yang diusulkan. Oleh karena itu, elemen-elemen ini menyoroti
8 Konsekuensi Merger dan Akuisisi dan Pengaruhnya… 181
peran aspek manusia dalam mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan

perubahan (Clarke & Salleh, 2011).
Berdasarkan pembahasan di atas, dalam bab ini kita akan fokus pada aspek
manusia dari perubahan dalam konteks M&A, pada fase pasca-merger. Dalam
melakukannya, kami bertujuan untuk membandingkan dan belajar dari penelitian
sebelumnya yang dilakukan di barat dan merenungkannya. Kami memilih contoh
merger penting dari sektor perbankan UEA, yaitu National Bank of Abu Dhabi
(NBAD) dan First Gulf Bank (FGB) (Cranny, Salamat, & Bianchi, 2016).
Penelitian ini merupakan penelitian eksplorasi berdasarkan penelitian yang

dilakukan sebelumnya dari penelitian barat yang berbeda untuk diterapkan dalam
konteks UEA. Penelitian ini bersifat kualitatif, di mana ia menggunakan informasi
yang dikumpulkan dari sumber-sumber sekunder. Sumber informasi termasuk
artikel ilmiah dan data sekunder seperti basis data ILO, situs web Bank Nasional
Abu Dhabi (NBAD), situs web First Abu Dhabi Bank (FAB), surat kabar nasional
dan internasional, dan situs web resmi pemerintah UEA.
Penelitian ini mencoba untuk lebih mengembangkan pendekatan strategis
untuk organisasi yang beroperasi di UEA, yang dapat mengidentifikasi hambatan
yang dihadapi organisasi selama fase pasca-merger, dan pembelajaran dari sini
dapat membantu organisasi di masa depan untuk mencapai kesuksesan dalam
hal merger.
Tinjauan Literatur
Dampak organisasi dari merger dalam hal perubahan dan gangguan telah
menarik perhatian banyak sarjana dan peneliti dan telah menjadi area penyelidikan
yang berlaku. Ini terutama berasal dari konteks barat, karena mengeksplorasi
kasus perubahan yang terjadi di organisasi dari berbagai sektor di pasar itu
(Yousef, 2017).
Bebenroth dan Ismail (2014) berpendapat bahwa menurut data statistik
sebagian besar M&A gagal dan mereka mengaitkan kegagalan ini dengan konflik
budaya yang muncul selama proses integrasi. Demikian pula, Lok dan Crawford
(2004) dan Al-Ali et al. (2017) setuju bahwa perbedaan budaya pasca-merger
antara organisasi yang bergabung menyebabkan penurunan kinerja karyawan
yang konsisten. Perusahaan-perusahaan yang terkonsolidasi mulai saling menyalahkan atas
182 TMY Al Naeemy
kinerja yang memburuk, sebagaimana dibuktikan dalam kasus merger Daimler-

Chrysler (Ager, 2011; Siegel & Simons, 2010).
Meskipun orang percaya bahwa merger dari perusahaan pelengkap ini
kemungkinan akan berhasil (Laouisset, 2009), konsolidasi Jerman dan Amerika
akhirnya gagal meskipun kinerjanya membaik pada awal merger. Abu Elanain
(2010) menekankan bahwa perbedaan budaya diakui oleh karyawan, yang
frustrasi oleh perbedaan dalam manajemen dan gaya kerja. Daimler-Benz
mengikuti gaya manajerial yang lebih terstruktur dan formal sementara Chrysler
mengadopsi gaya non-intervensi yang santai. Bentrokan antara kedua gaya
tercermin pada karyawan yang tidak setuju dan disaksikan melalui kinerja
organisasi yang buruk (Hassan, Hassan, Mouakket, & Mouakket, 2016). Menurut
Erwin dan Garman (2010), Dorling dan Dorling (2017) dan Senior et al. (2017)
inisiatif merger gagal karena organisasi cenderung terlalu fokus pada manfaat
potensial sambil mengabaikan faktor budaya yang penting dalam prosesnya.
Di sisi lain, Bönigk dan Steffgen (2013) berpendapat bahwa faktor-faktor lain
seperti konflik kepentingan di antara karyawan, kurangnya kepercayaan
bersama, dan praktik kepemimpinan dan manajemen yang buruk berkontribusi
pada kegagalan M&A. Islam, Ur Rehman Khan, Ahmad, Ali dan Ahmed (2014),
Lawrence, Ruppel dan Tworoger (2014) dan Ndaba dan Anthony (2015) telah
sepakat bahwa elemen-elemen ini memainkan peran penting dalam kegagalan
merger, meskipun menurut mereka ini adalah bukan faktor yang terpisah dari
ketidakcocokan budaya melainkan hasil dari benturan budaya.
Kurangnya kepercayaan dan konflik yang terjadi sebenarnya merupakan
hasil perilaku karyawan dan tanggapan terhadap efek psikologis merger pada
mereka, karena inisiatif perubahan mencoba mengubah budaya organisasi
(Dewe & Trenberth, 2012; Giæver & Hellesø, 2010; Khan & Ali , 2015).
Banyak penelitian (Helpap, Helpap, Bekmeier-Feuerhahn, & Bekmeier
Feuerhahn, 2016; Olatunji & Uwalomwa, 2008) telah menganalisis beberapa
kasus merger di berbagai industri yang beroperasi di pasar dan telah
menyimpulkan bahwa alasan kegagalan M&A cukup mirip di berbagai industri.
bisnis dan industri yang berbeda.
Oleh karena itu, mereka percaya bahwa hasil studi dapat bermanfaat untuk
mengevaluasi pendekatan yang diambil oleh organisasi lain yang mencoba
untuk bergabung, sehingga memprediksi kemungkinan hasil dan hasil dari perubahan.
prakarsa. Tapi Withal, Lok dan Crawford (2004) dan Rhoades (1998) berpendapat
bahwa studi yang dilakukan pada M&A tidak dapat sepenuhnya digeneralisasikan
untuk kasus lain.
Selain itu, Cerimagic (2010) menyerukan penggunaan metode kuantitatif yang
lebih akurat untuk menganalisis dan mengevaluasi hasil M&A dan menghasilkan
studi yang lebih menyeluruh yang akan menilai M&A dari berbagai aspek.
Sementara itu, Bashir (2012) berpendapat bahwa para pemimpin juga berada di
bawah tekanan seperti karyawan lainnya selama perubahan radikal dalam suatu
organisasi dan studi masa depan harus mengeksplorasi perubahan psikologis,
emosional dan kognitif mereka selama penyesuaian ke dalam pengaturan baru.
Telah diperhatikan bahwa sebagian besar sarjana telah sepakat tentang
pentingnya mengakui peran emosi psikologis karyawan dan dampak psikologis
perubahan pada seluruh organisasi dalam mempengaruhi hasil merger. Para
peneliti juga telah sepakat bahwa selama merger budaya organisasi mungkin
menjadi elemen paling penting untuk dipertimbangkan dan dipelajari ketika
mengembangkan rencana yang kuat yang akan membantu mempersiapkan
organisasi dan karyawannya untuk proses merger.
Konsep ini berasal dari keyakinan para sarjana tentang hubungan yang kuat
antara budaya organisasi dan pengaruhnya terhadap pembentukan emosi dan
kognisi karyawan, yang akan menentukan respons terhadap inisiatif perubahan.
Untuk lebih memahami emosi karyawan, data dikumpulkan dari merger lembaga
perbankan serupa di pasar UEA.
Analisis dan Diskusi

Bab ini bertujuan untuk menganalisis elemen-elemen unik yang diduga memiliki
pengaruh satu sama lain. Oleh karena itu, bagian ini menyajikan dan menganalisis
tiga elemen yang berbeda—budaya organisasi, persepsi psikologis karyawan, dan
pengaruh restrukturisasi organisasi setelah merger terhadap karyawan dan budaya
—melalui perbandingan antara berbagai penelitian dan kasus yang disajikan oleh
para sarjana. Selain itu, analisis isi dilakukan dengan menafsirkan data yang
dikumpulkan oleh penelitian sekunder dalam artikel berita, laporan data, dan
tinjauan pustaka untuk menyoroti poin-poin penting dan menjelaskan bagaimana
temuan itu dicapai.
184 TMY Al Naeemy
Perubahan dan Penggabungan Organisasi di UEA
Topik perubahan organisasi dan berbagai pendekatan yang diusulkan untuk

mengelolanya telah menarik perhatian kawasan Timur Tengah, khususnya
Uni Emirat Arab. Banyak organisasi yang beroperasi di negara-negara GCC
telah menyaksikan perubahan organisasi dalam konteks merger dan
akuisisi (Das Augustine, 2019a, 2019b). Ini terbukti di UEA juga mengingat
berbagai merger dan akuisisi yang terjadi di sektor perbankan UEA (Gulf
Business, 2019a, 2019b).
Beberapa contohnya termasuk penggabungan dua perusahaan minyak

besar, Zakum Development Co. (ZADCO) dan Abu Dhabi Marine Operating
Co (ADMA-OPCO); konsolidasi tiga perusahaan, Perusahaan Pengoperasian
Pelabuhan Minyak Abu Dhabi (IRSHAD), Perusahaan Jasa Perminyakan
(ESNAAD) dan Perusahaan Tanker Nasional Abu Dhabi (ADNATCO);
penggabungan US$135 miliar antara Petroleum Investment Company (Ipic)
dan Mubadala Development Company and International; penggabungan
US$55 miliar antara Emirates Bank International (EBI) dan National Bank
of Dubai (NBD) (Salim, 2013); dan penggabungan antara National Bank of
Abu Dhabi (NBAD) dan First Gulf Bank (FGB) (NBAD, 2017).
Hubungan Antara Budaya Organisasi dan

Perspektif Karyawan Terhadap Perubahan
Budaya organisasi
Budaya organisasi adalah kepribadian organisasi yang secara unik

mengidentifikasi keyakinan, nilai, asumsi, dan sistem komprehensifnya
serta membedakannya dari perusahaan lain (AlMazrouei & Pech, 2014). Ini
adalah sistem kepercayaan bersama yang diadopsi karyawan, yang menjadi
pedoman mereka dalam proses pembuatan akal. Itu ada di berbagai tingkat
organisasi dan terintegrasi dalam sistem, praktik, dan prosesnya.
Budaya terbentuk dari waktu ke waktu dan dipelajari oleh karyawan dan
membentuk persepsi psikologis mereka saat mereka terlibat dengan orang lain
untuk memecahkan masalah (Thomas, Sargent, & Hardy, 2011). Budaya ini
dibentuk melalui proses adaptasi eksternal terhadap lingkungan dan kemudian
diintegrasikan secara internal melalui sistem, karena terbukti bekerja cukup
baik untuk diadopsi dan diajarkan kepada karyawan baru.
Menjelajahi Perubahan dan Budaya Organisasi

dan Implikasinya yang Mendalam bagi Karyawan
Persepsi Psikologis
Untuk memahami tantangan yang dihadapi oleh perusahaan selama perubahan,

penting untuk memahami efek dimensinya terhadap mereka.
Menurut Behery dkk. (2016) perubahan organisasi digambarkan sebagai
serangkaian upaya atau peristiwa yang mengubah organisasi dengan
memodifikasi struktur, budaya, teknologi, proses atau tugas kerja mereka.
Sikap karyawan terhadap perubahan tergantung pada evaluasi umum positif
atau negatif dari tindakan yang diterapkan oleh organisasi mereka (Bashir,
2012). Penilaian mereka didasarkan pada adaptasi mereka terhadap budaya
organisasi, yang mempengaruhi kognisi dan emosi psikologis mereka tentang
perubahan organisasi, akibatnya menghasilkan respon perilaku baik penerimaan
atau penolakan.
Dampak Budaya Organisasi

terhadap Perubahan Organisasi
Menurut beberapa penelitian (Ismail & Umar Baki, 2017; Slade, Ribando, &
Fortner, 2016), perubahan cenderung memiliki dampak keseluruhan pada
budaya organisasi, yang merupakan elemen paling penting dan berpengaruh
dalam organisasi mana pun. Oleh karena itu, setiap upaya untuk berubah tidak
akan efektif jika tidak sesuai dengan asumsi dan nilai budaya organisasi yang
telah disetujui dan akan menyebabkan penolakan besar terhadap perubahan.
Isu-isu ini sering disebut sebagai isu-isu lunak karena hubungan langsung mereka
dengan sistem kepercayaan karyawan, emosi dan pemahaman psikologis
terhadap perubahan (Bari et al., 2019).
186 TMY Al Naeemy
Pertimbangan terhadap isu-isu lunak selama perubahan skala tinggi seperti merger dan
akuisisi dianggap sangat penting jika tidak sepenting elemen yang terkait dengan pemotongan
biaya, strategi pertumbuhan, dan data keuangan (Galpin, 2019).
Budaya organisasi menentukan cara berpikir, persepsi, dan perasaan yang benar
sehubungan dengan peristiwa yang dihadapi karyawan. Oleh karena itu, penerapannya akan
berdampak pada struktur dalam dari kognisi, emosi psikologis, perilaku dan tindakan karyawan
dan akan membentuk hubungan internal dan eksternal mereka, tanpa mereka sadari akan
pengaruhnya yang kuat.
Menurut Lawrence et al. (2014), semakin kuat budaya organisasi, semakin kuat
pengaruhnya terhadap perilaku dan sikap karyawan terhadap perubahan, apakah menerima
atau menolak 'perubahan organisasi'.
Ini mengacu pada hubungan yang kuat antara pemahaman budaya organisasi dan emosi
psikologis karyawan setelah merger, yang berdampak pada merger atau 'inisiatif perubahan
organisasi'.
Merger dan Akuisisi Organisasi

Di Seluruh Dunia: Perspektif
Strategis dan Finansial
Para ahli mendefinisikan merger dan akuisisi sebagai pendekatan strategis dan keuangan
yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja dan daya saing organisasi, mencapai skala
ekonomi dan mengalahkan pesaing kuat di pasar (Wang, 2018), dengan meningkatkan basis
pelanggan dan pengembalian pemegang saham dan mengurangi keseluruhan biaya operasi
melalui pengurangan fungsi yang berlebihan (Rao-Nicholson, Khan, & Stokes, 2016; Senior
et al., 2017).
M&A memerlukan integrasi beberapa atau semua fungsi, sistem dan proses dari aktivitas
organisasi sebelumnya (Sergie, 2016). Di sisi lain, skala perubahan organisasi akan berbeda
di seluruh merger dan akuisisi, karena motif dan tujuan yang bervariasi dan tergantung pada
jenis M&A yang dipilih.
Upaya M&A, khususnya di industri perbankan, telah berkembang secara global sejak
akhir abad kedua puluh, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8.1.
Selama tahun 1980-an, baik Amerika Serikat dan Inggris menyaksikan beberapa merger bank
dan akuisisi, dengan peningkatan khusus di negara-negara Eropa lainnya pada tahun
1997 dan 1998 (Ismail & Umar Baki, 2017). Merger besar di Perancis pada tahun 1998
menghasilkan pembentukan bank baru dengan modal sebesar US$688 miliar, sedangkan
modal US$541 miliar hasil dari penggabungan dua bank di Jerman, juga pada tahun
1998, membentuk bank terbesar kedua. di Jerman (Senior et al., 2017).
Merger juga telah muncul di pasar yang sedang berkembang seperti Brasil, Argentina
dan Korea Selatan dalam upaya untuk meningkatkan ketahanan dan daya saing mereka
di pasar dan untuk mengatasi tantangan yang menyertai globalisasi dan sistem perbankan
dunia lainnya (De Araújo, Silva, & Pereira , 2018). Misalnya, sistem perbankan Korea
Selatan terdiri dari delapan bank komersial yang beroperasi di negara tersebut dengan
lebih dari 4500 cabang yang dihasilkan dari merger bank (Slade et al., 2016).
Afrika Selatan juga telah melalui beberapa merger bank, di mana satu bank,
Amalgamated Bank of South Africa (ABSA), memiliki basis modal dan aset yang lebih
besar dari gabungan semua bank komersial Nigeria (Charoensukmongkol &
Charoensukmongkol, 2017). Di Malaysia, bank diharuskan melakukan merger untuk
meningkatkan modal dasar dalam satu tahun dari US$70 juta menjadi US$526 juta.
Merger di Singapura telah mengurangi jumlah bank menjadi enam, yang terus turun
menjadi tiga, dengan bank terbesar kedua di Singapura memiliki modal dasar sebesar
US$67 miliar (Clarke & Salleh, 2011).
Sejalan dengan tren global, sistem perbankan Nigeria juga mengadopsi pendekatan
merger; memiliki 89 bank sebelum merger dan memiliki 25 bank setelah inisiatif merger
tahap pertama. Sebagian besar bank ini hanya memiliki modal dasar US$10 juta, dimana
bank terbesar memiliki modal dasar US$240 juta, yang lebih kecil dari modal bank terkecil
di Malaysia; US$526 juta (Ismail & Umar Baki, 2017). Semua upaya merger yang
ditunjukkan pada Tabel 8.1 direncanakan secara ketat dari aspek keuangan dan strategis.
Statistik Merger dan Akuisisi
Merger dan akuisisi telah menyaksikan peningkatan global, dengan peringkat tertinggi
yang pernah tercatat pada tahun 2015 sebesar US$5,05 triliun. Itu tumbuh sebesar 38% dari
188 TMY Al Naeemy
Tabel 8.1 Merger bank di seluruh dunia
M&A sekitar
dunia Temuan
AS, Inggris, dan • Menyaksikan peningkatan merger mulai tahun 1980 (Bolori, 2018).
negara-
negara Eropa
negara- • 203 bank melakukan merger selama 1997–1998 (Bolori, 2018).
negara Eropa
Perancis • Penggabungan Banque Nationale de Paris (BNP) dengan Banque
Paribas pada tahun 1998, menghasilkan pembentukan bank baru
dengan modal dasar $688 miliar (Bolori, 2018).
Jerman • Dua bank bergabung, Hypobank dengan Bayerische Vereinsbank, pada akhir
tahun 1998 membentuk bank terbesar kedua di Jerman dengan basis modal
sebesar US$541 miliar (Bolori, 2018)
Brazil • Empat puluh tiga merger dan akuisisi terjadi selama tahun 2005–2015 di
Brasil.
• Hal ini sebagai respons terhadap perubahan strategis yang disebabkan
oleh perkembangan dan perubahan teknologi yang konstan, seiring
dengan pergerakan globalisasi di pasar (Souza & Gartner, 2019).
Korea • Pada tahun 2015, bank komersial terbesar kelima di Korea Selatan,
Korea Exchange Bank (KEB), diakuisisi oleh Hana Financial Group dan
bergabung dengan Hana Bank.
• Bank yang baru dibentuk ini memiliki total aset KRW 300 triliun dan sekitar
950 cabang (New world, 2016).
Afrika Selatan • Akuisisi Capitec atas Mercantile Business Bank pada tahun 2019.
• Tujuannya adalah untuk memperluas strategi bisnis dan meningkatkan
pertumbuhan (Smith, 2019).
Malaysia • Karena krisis keuangan Asia pada tahun 1997, proses M&A dipercepat di
sektor perbankan Malaysia.
• Hasilnya adalah pengembangan 10 bank pada tahun 2001 dari total 54
lembaga keuangan (Shanmugam & Nair, 2004).
• Untuk tahun 2019, diperkirakan bahwa sektor perbankan Malaysia tidak

mungkin mengalami merger dan akuisisi karena alasan politik yang
menghalangi bank untuk mencapai kesepakatan (Asian Banking & Finance,
2019), sehingga tidak ada M&A yang terjadi selama tahun fiskal tahun
2019.
Singapura • Bank bergabung menjadi sekitar enam dan bertujuan untuk lebih lanjut
dikurangi menjadi tiga bank.
• Bank terbesar kedua memiliki basis modal US$67 miliar.
• Dalam sembilan bulan pertama tahun 2019, M&A di Singapura melonjak
70,6 persen menjadi US$88,3 miliar (The Straits Times, 2019).
(lanjutan)
Tabel 8.1 (lanjutan)

M&A sekitar
dunia Temuan
Kenya • NIC Bank Kenya digabung pada Sept, 2019 dengan
Commercial Bank of Africa (CBA), bank swasta terbesar di
negara ini dan sekarang disebut bank NCBA. Penggabungan ini
telah menciptakan bank terbesar ketiga di kawasan ini (Skipper &
Chaplin, 2019).
Nigeria • Pada 6 Juli 2004, 89 bank hadir di Nigeria dengan modal kurang
dari US$10 juta (Bolori, 2018).
• Setelah merger, 25 bank beroperasi di Nigeria.
• Pada tahun 2019, Access Bank dan Diamond Bank bergabung.
• Menurut dua pemberi pinjaman, itu akan menjadi kelompok
perbankan terbesar di Nigeria dan Afrika dengan jumlah pelanggan
sebesar 29 juta dan mengoperasikan hampir 3100 ATM.
• Bank baru ini diharapkan hadir di 3 benua dan 12
negara (Nwanma, 2019).
2014 dan diperkirakan akan terus meningkat. Terlepas dari angka-angka ini dan
tujuan motivasinya, penelitian telah menunjukkan bahwa 83% M&A gagal
menghasilkan keuntungan, hasil keuangan, tujuan, dan nilai yang dijanjikan kepada
pemegang saham mereka (Bradt, 2015).
Statistik tentang kegagalan M&A ini telah memprovokasi banyak sarjana untuk
mencoba dan menemukan elemen sebenarnya yang menghambat keberhasilan
perubahan, dengan mengalihkan fokus studi mereka ke elemen merger dan akuisisi lainnya.
Merger dan Akuisisi di Wilayah GCC
Dalam beberapa tahun terakhir, sektor perbankan GCC telah melalui konsolidasi
besar dengan sekitar 20 bank. Negosiasi sedang berlangsung tentang kemungkinan
pembentukan merger dan akuisisi, yang diperkirakan menghasilkan nilai total aset
senilai US$1 triliun (Rizvi, 2019).
Merger dan Akuisisi di Sektor Perbankan dan

Keuangan UEA
UEA dianggap sebagai pemimpin paket, menyaksikan jumlah tertinggi merger baik
dari segi nilai dan volume. Di antara
190 TMY Al Naeemy
Tabel 8.2 M&A saat ini di sektor perbankan dan keuangan UEA
nama Bank Keterangan

Bank Teluk Pertama & Bank Nasional Memiliki total aset sekitar AED744bn (US$202
Abu Dhabi miliar) (Rizvi, 2019).
Proses akuisisi: Emirates NBD yang Aset gabungan sekitar US$180 miliar
berbasis di Dubai membeli Denizbank (Bankir Timur Tengah, 2019).
Turki seharga US$2,8 miliar.
Disebutkan, dua bank berikut ini akan Jika merger terjadi, bank yang dihasilkan diharapkan
melalui pembahasan merger: menjadi salah satu bank terbesar di Timur Tengah,
dengan perkiraan aset US$234 miliar (John, 2019a,
Bank Islam Abu Dhabi &Pertama 2019b, 2019c).
Bank Abu Dhabi
Penggabungan tiga arah Bank Diharapkan untuk menciptakan aset US$115 miliar di
Komersial Abu Dhabi, Union UEA (Rizvi, 2019).
National Bank & Al Hilal yang baru
saja selesai juga akan menciptakan
raksasa.
Proses akuisisi Diharapkan untuk menciptakan aset gabungan
Bank Islam Dubai UEA sebesar US$76 miliar (Khatib, 2019).
akuisisi Noor . yang berbasis di Dubai
Bank
Sedang berlangsung adalah penggabungan dari Dalam upaya menciptakan grup keuangan senilai
Ibukota Shuaa & Abu Dhabi US$20 miliar (Rizvi, 2019).
Grup Keuangan
Dikatakan bahwa diskusi Rencana merger dengan total ekuitas gabungan
untuk kemungkinan merger sedang sekitar US$250 juta (Rizvi, 2019).
direncanakan antara berikut ini:
Arqaam Capital dan The National
Investor
Sumber: Penulis
negosiasi dan kemajuan pekerjaan sedang berlangsung, saat ini ada

enam merger dan akuisisi di sektor perbankan dan keuangan UEA,
senilai US $625,25 miliar (Khatib, 2019) (Tabel 8.2).
Merger dan Akuisisi Sektor Perbankan UEA:

Bank AL Hilal, ADCB dan UNB
AL Hilal Bank of Abu Dhabi, Abu Dhabi Commercial Bank (ADCB) dan
Union National Bank (UNB) telah bergabung pada tahun 2019, setelah
penggabungan NBAD dan FGB. Penggabungan ketiga bank dikatakan telah

menciptakan bank UEA terbesar ketiga, dengan aset gabungan sebesar AED 423
miliar dan lebih dari satu juta basis pelanggan (Khan, 2019). Di sisi lain, AL Hilal
Bank Abu Dhabi telah memangkas 1660 pekerjaan sebagai akibat dari merger tiga
arah. Juga telah dilaporkan bahwa lebih banyak pekerjaan akan dipotong sebagai
tanggapan atas merger tersebut (Gulf Business, 2019a, 2019b).
Sumber lain telah melaporkan bahwa Abu Dhabi Commercial Bank (ADCB
Bank) dapat mengurangi 2000 pekerjaan selama operasi mengintegrasikan dan
menggabungkan proses dan pengetahuan masyarakat (Sharif & Fattah, 2019).
Laporan menyatakan bahwa merger diarahkan untuk mencapai pembangunan
jangka panjang dan pertumbuhan berkelanjutan, yang pada gilirannya akan sangat
membantu dalam memberikan layanan terbaik kepada pelanggan di pasar (Gulf
Business, 2019a, 2019b). Seperti yang diumumkan di Khaleej Times, surat kabar
nasional terkemuka UEA, ketiga bank akan melanjutkan proses mereka dengan
beroperasi secara independen pada awalnya, hingga bank-bank hasil merger
digabungkan secara efektif untuk beroperasi dengan kuat dan memberikan
layanan terbaik (John, 2019a, 2019b, 2019c) .
Diharapkan lebih banyak merger semacam itu akan terjadi di UEA, termasuk
kemungkinan merger tiga arah antara Bank of Sharjah, Invest Bank dan UAB.
Laporan menunjukkan bahwa 150 karyawan diberhentikan dalam upaya untuk
memotong biaya dan untuk menjaga efisiensi (Reuters, 2019). Keputusan seperti
itu tidak pernah mudah karena organisasi perlu melepaskan talenta yang cukup
besar, meskipun ini telah sering disaksikan dalam beberapa tahun terakhir ketika
ribuan pekerjaan dipangkas sebagai tanggapan terhadap ekonomi yang melambat
dan upaya konsolidasi industri perbankan (Reuters, 2019).
Penggabungan Dubai Islamic Bank (DIB) dan

Noor Bank di UEA
Sejalan dengan meningkatnya merger dan akuisisi yang terjadi di sektor perbankan
UEA, Dubai Islamic Bank (DIB) telah menyusun rencana untuk mengakuisisi Noor
Bank, yang merupakan bank Syariah berbasis di Dubai yang menyediakan
berbagai layanan perbankan syariah (John, 2019a , 2019b, 2019c). Sebagai hasil
dari akuisisi ini, Dubai Islamic Bank (DIB), bank syariah tertua dan terbesar di
dunia, berencana untuk menjadi yang paling kuat.
192 TMY Al Naeemy
Grup perbankan syariah, dengan aset gabungan sebesar AED 275 miliar (Mayenkar,
2019). Akuisisi ini bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar secara strategis dan
ekonomis, meningkatkan pengaruhnya, meningkatkan efisiensi operasinya dan
memperluas pertumbuhannya di kawasan, sambil memberikan inovasi dan layanan
prima kepada pelanggan (Bloomberg, 2019). Pengumuman ini diyakini akan memberikan
lebih banyak peluang pertumbuhan ekonomi, kesuksesan, dan kemakmuran di seluruh
kawasan dengan memastikan bahwa sektor keuangan UEA berada di depan dan pusat
ekonomi Islam (ArabianBusiness.com, 2019a, 2019b).
Emirates NBD Membeli Denizbank Turki
Emirates NBD yang berbasis di Dubai telah membeli Denizbank Turki senilai US$2,8
miliar, menghasilkan perkiraan aset gabungan sekitar US$180 miliar (Rizvi, 2019).
Kemungkinan Berita Penggabungan Bank Islam Abu

Dhabi dan Bank Abu Dhabi Pertama
Seperti dilansir Bloomberg, Bank Islam Abu Dhabi dan First Abu Dhabi Bank
diperkirakan akan terlibat dalam negosiasi merger, yang jika kemajuan akan mengarah
pada penciptaan salah satu bank terbesar yang beroperasi di Timur Tengah dengan
perkiraan aset sebesar US$234. miliar (Banker Timur Tengah, 2019).
Penggabungan Ibukota Shuaa dan Abu Dhabi

Grup Keuangan
Penggabungan Shuaa Capital, sebuah layanan keuangan yang berbasis di Dubai, dan
Abu Dhabi Financial Group juga mengalami kemajuan yang sama dan hampir mencapai
tahap akhir untuk menciptakan grup keuangan yang diperkirakan berjumlah US$20
miliar (Khatib, 2019).
Kemungkinan Penggabungan Arqaam

Capital dan Investor Nasional
Arqaam Capital, bank investasi spesialis yang muncul di pasar dan menyediakan
penawaran dan produk regional dan internasional, dan Investor Nasional
dikatakan terlibat dalam diskusi mengenai kemungkinan merger, yang akan
menghasilkan nilai gabungan ekuitas sekitar US$250 juta (Rizvi, 2019).
Merger dan Akuisisi di Arab Saudi

Sektor perbankan
Setelah merger di sektor perbankan UEA, dua merger dan akuisisi senilai
US$256 miliar sedang berlangsung di Arab Saudi (Rizvi, 2019) (Tabel 8.3).
Kesepakatan besar lainnya sedang dinegosiasikan antara National Commercial

Bank dan Riyad Bank untuk menciptakan pemberi pinjaman terbesar ketiga di
GCC dan ekonomi terbesar di kawasan itu, Arab Saudi, dengan perkiraan aset
sebesar US$188 miliar (John, 2019a, 2019b, 2019c).
Merger dan Akuisisi di Sektor Perbankan Kuwait
Di Kuwait, mega merger antara Kuwait Finance House dan Ahli United Bank
juga sedang berlangsung, menurut Bloomberg, yang akan menciptakan pemberi
pinjaman terbesar keenam di kawasan itu dengan perkiraan aset gabungan
sebesar US$97 miliar (Banker Middle East, 2019).
Merger dan Akuisisi di Sektor Perbankan Oman
Sebuah nota kesepahaman telah ditandatangani oleh Alizz Islamic Bank Oman
dan Oman Arab Bank pada Oktober 2019 untuk kemungkinan merger. Estimasi
aset gabungan sekitar US$8 miliar (Rizvi, 2019).
194 TMY Al Naeemy
Tabel 8.3 M&A Bank di Arab Saudi
nama Bank Keterangan

Bank Umum Nasional dan Sedang didiskusikan untuk membuat yang ketiga GCC
Riyad Bank pemberi pinjaman terbesar dengan aset US$188

miliar (John, 2019a, 2019b, 2019c).
Saudi British Bank untuk membeli Bank yang dihasilkan akan memiliki aset sebesar
Bank Alawwal (40% dimiliki oleh US$68 miliar (Khatib, 2019).
Grup Royal Bank of Scotland)
Sumber: Penulis
Dorongan konsolidasi baru-baru ini melalui merger dan akuisisi yang disaksikan di
wilayah GCC dan khususnya di antara bank-bank GCC telah dikaitkan dan didorong
oleh pertumbuhan yang lambat dan permintaan kredit pasif di wilayah pasar. Menurut
lembaga pemeringkat global Moody's Investors Service, pergerakan merger dan
akuisisi akan membantu sektor ini dengan meningkatkan profitabilitasnya sekaligus
mengurangi kelebihan kapasitas (Rizvi, 2019).
Dampak Restrukturisasi Organisasi

Terhadap Kesejahteraan Psikologis Karyawan
Menyelidiki Penggabungan dari Perspektif Karyawan

Studi ditujukan untuk menyelidiki masalah yang berkaitan dengan proses integrasi
budaya dan struktur, kecocokan organisasi secara keseluruhan dan emosi psikologis
yang dialami oleh karyawan yang menghasilkan hasil perilaku mereka. Penelitian ini
dilakukan untuk melihat
sudut lain dari kemungkinan hambatan yang menghalangi merger dan perubahan
transformatif terkait lainnya (Rodrigues & Bido, 2019).
Efek Psikologis Merger dan Akuisisi

Di seluruh dunia
Banyak literatur telah sepakat bahwa merger dan akuisisi menimbulkan kecemasan,
stres dan ketakutan (Bashir, 2012; Hazelton, 2014), yang pada akhirnya menyebabkan
dengan penurunan kepuasan kerja dan komitmen. Namun, menurut beberapa

penelitian yang dianalisis, penerapan praktik manajerial yang buruk dan kurangnya
komunikasi lintas hierarki (Jiang, 2019), selama dan setelah merger, telah
menyebabkan perasaan psikologis negatif ini.
Ini biasanya terjadi ketika cara komunikasi yang dipilih dengan karyawan tidak
membantu dalam memperjelas tujuan perubahan atau mengurangi unsur ambiguitas,
kebingungan, dan ketakutan mereka akan hal yang tidak diketahui (Rodrigues &
Bido, 2019). Apalagi karyawan biasanya melewati fase yang digambarkan oleh
peneliti sebagai proses unlearning.
Ini berarti bahwa karyawan harus melupakan banyak praktik, sistem kepercayaan,
budaya, dan sistem yang sudah diadopsi dan mempelajari sistem dan budaya yang
sama sekali baru (Sachsenmaier & Guo, 2019).
Oleh karena itu, hal ini menyebabkan karyawan merasa kehilangan identitas dan
keakraban, yang mengakibatkan rendahnya kepuasan dan komitmen kerja dan
dalam beberapa kasus niat untuk meninggalkan organisasi (Jiang, 2019). Dalam
kasus lain, mengingat bahwa dua atau lebih budaya dan sistem baru digabungkan
bersama, dan dengan masuknya manajer baru untuk memimpin organisasi yang
baru dibentuk, karyawan mulai mengembangkan perasaan tidak aman ketika mereka
mulai khawatir tentang pilih kasih, sehingga menyebabkan kehilangan pekerjaan
mereka (Behery et al., 2016).
Pengaruh Merger dan Akuisisi pada Dua Kritis

Tanggapan Karyawan
Para peneliti telah sepakat bahwa merger dan akuisisi dianggap sebagai peristiwa
dramatis (Dorling & Dorling, 2017) yang mengubah tidak hanya karir karyawan tetapi
juga arah organisasi itu sendiri. Oleh karena itu, penelitian telah menunjukkan bahwa
merger dan akuisisi terutama memiliki dua efek kuat pada reaksi karyawan terhadap
perubahan yang dapat memperkuat atau mengganggu implementasinya: (a)
identifikasi organisasi, yaitu sejauh mana karyawan mendefinisikan asosiasi mereka
dengan dan keanggotaan mereka. organisasi dan (b) sikap dan perilaku mereka
dalam kaitannya dengan keterikatan organisasi, yang melibatkan partisipasi
psikologis dan perilaku mereka dalam suatu organisasi (Khan & Ali, 2015) bersama
dengan kepuasan dan komitmen kerja mereka (Bansal, 2015), niat untuk tinggal
196 TMY Al Naeemy
(Grenier & Bidgoli, 2015) dan pergantian sukarela (Ismail & Umar Baki, 2017).
Kemungkinan Tanggapan Karyawan terhadap Penggabungan
Karyawan bereaksi secara berbeda terhadap merger dan akuisisi yang terjadi di
organisasi mereka. Dalam beberapa kasus, karyawan bereaksi terhadap merger
dengan terus mengidentifikasi diri mereka dengan budaya organisasi sebelum merger.
Reaksi ini dihasilkan dari penolakan mereka untuk menerima perubahan baru, yang
mungkin mengubah budaya, sistem, dan proses yang mereka adopsi dengan baik
(Yang et al., 2019).
Orang lain mungkin menjadi terputus secara emosional dari pekerjaan mereka,
karena mereka mengembangkan perasaan tidak terkait dengan entitas yang baru
dikembangkan. Karyawan tersebut kehilangan rasa identitas mereka sebagai budaya
yang berbeda menjadi bergabung, selain merger mengembangkan seperangkat
sistem kepercayaan dan nilai-nilai baru untuk diadopsi oleh semua karyawan saat ini
(Sachsenmaier & Guo, 2019).
Studi lain yang dilakukan pada merger dan akuisisi telah menunjukkan reaksi yang
berbeda oleh karyawan — mereka memutuskan untuk meninggalkan organisasi yang
baru dikembangkan dan digabungkan dengan penolakan untuk menerima proses
penggabungan atau kadang-kadang karena ketidakmampuan mereka untuk mengatasi
lingkungan baru yang ada. Reaksi-reaksi umum ini dianggap sebagai hasil yang
sangat mahal yang berkontribusi pada hambatan keberhasilan merger (Holland &
Scullion, 2019).
Hubungan Antara Pengaruh Merger dan

Akuisisi dan Perubahan Organisasi
Pendekatan yang berbeda telah diambil oleh para sarjana yang meneliti elemen
psikologis merger dan akuisisi dan mereka yang mempelajari perubahan organisasi
untuk meramalkan tanggapan kritis karyawan terhadap perubahan.
Unsur Psikologis Merger dan Akuisisi:

Teori Identitas Sosial
Pendekatan para sarjana dalam mempelajari M&A berpusat pada kompleksitas

menggabungkan sistem dan budaya kelompok karyawan yang sebelumnya
berbeda dan independen bersama dengan proses identifikasi diri yang dialami
karyawan selama merger (Lawrence et al., 2014).
Studi tentang M&A terutama didasarkan pada teori identitas sosial (Olatunji
& Uwalomwa, 2008), yang menyatakan bahwa konsep diri karyawan dipengaruhi
oleh kelompok sosial tempat mereka berada (Wahda, 2017).
Dari perspektif teoretis ini Senior et al. (2017) dan Rao-Nicholson et al. (2016)
percaya bahwa keberhasilan merger bergantung pada persepsi karyawan
tentang hasil perubahan. Jika organisasi warisan mereka dianggap mendapat
manfaat dari peningkatan kinerja, kemakmuran finansial, dan status organisasi
karena merger, maka itu akan menerima penerimaan dan dukungan dari
karyawan, karena itu akan diterjemahkan ke dalam peningkatan dalam
identifikasi sosial, status, dan keterikatan mereka. ke organisasi yang baru
dibentuk atau digabungkan.
Penilaian karyawan atas manfaat yang diperoleh dari organisasi pra-
penggabungan mereka dan kelayakan dari penggabungan itu sendiri disebut
sebagai valensi organisasi; semakin baik persepsinya, semakin besar
kemungkinan merger tersebut berhasil.
Perubahan Organisasi: Teori Pertukaran
Para sarjana yang melakukan studi tentang perubahan organisasi berhubungan

dengan perspektif teori pertukaran (Siegel & Simons, 2010), yang menyimpulkan
bahwa karyawan mengevaluasi perubahan berdasarkan keuntungan pribadi
yang diperoleh atau hilang. Oleh karena itu, hubungan, upaya, dan dukungan
mereka yang berkelanjutan terhadap organisasi mereka ditukar dengan manfaat
yang diharapkan diperoleh seperti keamanan kerja, gaji, dan pengembangan
karyawan. Ini disebut sebagai valensi pribadi, di mana respons sikap karyawan
sangat dipengaruhi oleh evaluasi dan penilaian pribadi mereka (Slade et al.,
2016) dari upaya perubahan dan manfaat atau kerugian yang terkait dengannya.
198 TMY Al Naeemy
Hubungan Antara Valensi Organisasi dan

Valensi Pribadi
Menggabungkan dua perspektif studi merger dan akuisisi dan studi perubahan
organisasi akan saling menyarankan bahwa reaksi karyawan terhadap perubahan
transformasional seperti merger bergantung pada analisis kritis mereka tentang
bagaimana organisasi dan karyawan akan terpengaruh olehnya. Kedua bidang
studi tersebut berasal dari perbedaan antara konsep valensi pribadi dan valensi
organisasi (Rao-Nicholson et al., 2016).
Oleh karena itu, teori pertukaran menunjukkan bahwa perubahan valensi

pribadi akan berdampak pada keterikatan karyawan terhadap organisasi mereka
(Charoensukmongkol & Charoensukmongkol, 2017), sedangkan teori identitas
sosial (Ager, 2011) menunjukkan bahwa perubahan valensi organisasi akan
berpengaruh pada identifikasi organisasi. .
Merger menciptakan identitas baru bagi karyawan dengan mengubah budaya
mereka sebelumnya dan norma-norma yang diterima yang diadopsi. Hal ini
mengganggu persepsi psikologis karyawan, karena mereka mencoba
mengidentifikasi posisi mereka dalam perubahan ini dan dampaknya terhadap
konsep diri mereka. Perbandingan terus-menerus antara perusahaan warisan dan
organisasi yang baru bergabung menimbulkan berbagai reaksi setelah proses merger dan akui
Masalah Pasca-penggabungan
Setelah merger, organisasi melewati berbagai hambatan yang mengancam

kemajuan integrasi dan kinerja organisasi secara keseluruhan. Berdasarkan
penelitian eksploratif dari berbagai studi oleh para sarjana dan peneliti tentang
hambatan yang dihadapi setelah merger, empat model dirancang dalam penelitian
ini untuk menyoroti elemen akar yang menyebabkan hambatan. Model akan
menyajikan penjelasan yang jelas tentang hubungan antara elemen manusia dari
budaya organisasi, emosi psikologis karyawan dan inisiatif perubahan organisasi.
Model terakhir akan menyajikan solusi yang direkomendasikan untuk mengatasi
hambatan yang disorot dalam model lain.
Hubungan Antara Budaya Organisasi dan

Persepsi Karyawan Terhadap Perubahan Penggabungan
(Emosi Psikologis yang dialami
Karena Perubahan Budaya)
Setelah merger dan akuisisi, karyawan mengalami kehilangan identitas pribadi

dan organisasi. Penggabungan kedua sistem akan mengusulkan pembentukan
budaya baru yang menantang asumsi yang mengakar (Lawrence et al., 2014)
dan nilai-nilai yang telah lama diadopsi dan tertanam dalam sistem selama
bertahun-tahun. Oleh karena itu, tekanan yang terkait dengan beradaptasi
dengan budaya yang bertabrakan dari organisasi yang digabungkan
menimbulkan hambatan sulit yang menghambat implementasi dan
mempertahankan kemampuan perubahan.
Emosi psikologis negatif ini mempengaruhi kesejahteraan karyawan dan,
meskipun kurangnya perhatian yang diberikan pada aspek manusia selama
perubahan (Clarke & Salleh, 2011), dianggap sebagai pilar penting bagi
keberhasilan merger. Selain itu, aspek-aspek ini terkait erat dengan keterikatan
karyawan pada budaya mereka sebelumnya, yang menekankan pengaruh kuat
yang mereka miliki terhadap keberhasilan atau kegagalan inisiatif merger.
Para peneliti telah menjelaskan bahwa seiring waktu, budaya baru, dengan
aturan, nilai, asumsi, batasan, dan norma yang ditetapkan yang memandu
proses berpikir baru, perlahan-lahan akan diuji melalui berbagai situasi untuk
mendapatkan validitas dan menjadi tertanam dalam sistem. Budaya baru
menjadi kerangka acuan baru yang diterima begitu saja oleh organisasi.
Guncangan dan kejutan akan dialami ketika karyawan menemukan bahwa
kerangka yang ada yang mereka pegang tidak lagi berlaku dalam organisasi.
Dampak Budaya Organisasi pada Upaya Perubahan
Dalam upaya membangun budaya kuat yang mengikat karyawan bersama,

organisasi malah membangun budaya yang menjadi kaku dari waktu ke waktu
dan menolak setiap perubahan yang diusulkan yang akan mengubah proses,
norma, dan praktik organisasi yang sudah mapan. Oleh karena itu, budaya
yang tidak sesuai dengan kebutuhan pasar dan menolak untuk berubah akan
menjadi tanggung jawab utama organisasi yang menghambat kemajuannya (Islam
200 TMY Al Naeemy
dkk., 2014). Budaya organisasi yang kuat biasanya dikembangkan oleh organisasi
dalam upaya untuk menjadi kompetitif dalam lingkungan yang dinamis, dengan
mendapatkan loyalitas karyawan dan upaya untuk melayani tujuan organisasi.
Perubahan budaya mungkin penting untuk pertumbuhan organisasi. Artinya,
perubahan budaya dapat menyebabkan peningkatan efektivitas dalam keseluruhan
kinerja organisasi. Dalam konteks ini, Bauer & Matzler (2014) dan Chen et al.
(2016) telah menyebut pelaksanaan merger dan akuisisi sebagai tantangan yang
kompleks, mengingat perubahan skala besar yang akan ditimbulkannya pada
budaya organisasi. Budaya organisasi bertindak sebagai perekat sosial yang
menghubungkan individu bersama-sama secara harmonis untuk membangun
hubungan terpadu yang akan melibatkan mereka secara emosional dan dengan
demikian mempersiapkan mereka untuk tujuan, strategi, dan arah yang ditetapkan organisasi.
Namun, budaya organisasi yang sama ini bisa menjadi beban ketika bertindak
sebagai penghalang perubahan organisasi, inovasi, keragaman (Froehlich, Segers,
& Van den Bossche, 2014), merger dan akuisisi.
Hasilnya adalah perlawanan bersatu oleh karyawan dan keterikatan pada sistem
lama.
Komitmen Organisasi yang Buruk
Beberapa tinjauan literatur berpendapat bahwa beberapa masalah yang dihadapi

setelah merger adalah komitmen organisasi yang buruk, emosi psikologis dari
keterkejutan, kebingungan dan stres, dan perasaan tidak adil karena sistem budaya
asli mereka berubah (Helpap et al., 2016). Para peneliti telah menemukan
hubungan antara penolakan dan pelepasan dari organisasi, yang dicirikan sebagai
perilaku disfungsional. Karyawan yang skeptis dan sinis menolak untuk
mempercayai motif organisasi mereka karena perasaan tidak aman dan ambiguitas.
Hal ini tercermin dari rendahnya komitmen terhadap tujuan dan sasaran organisasi
mereka.
Selain itu, para peneliti berpendapat bahwa konsekuensi emosi karyawan
bertahan lebih lama dan melampaui penyelesaian proses merger (Wahda, 2017).
Resistensi yang ditunjukkan adalah karena pemahaman negatif mereka tentang
perubahan, yang mengarah pada ketidaksetiaan, komitmen yang buruk, dan
penurunan produktivitas. Oleh karena itu, tingkat oposisi ditentukan oleh sikap karyawan.
persepsi tentang ancaman dan tingkat keparahan perubahan. Dalam beberapa kasus,
ketidakberdayaan yang dirasakan dalam menghadapi perubahan ini menyebabkan munculnya
dampak psikologis lainnya seperti depresi.
Para peneliti yang melakukan studi tentang merger dan akuisisi telah membahas bahwa
organisasi yang bergabung cenderung menghadapi intervensi dan resistensi dalam upaya untuk
melawan keberlanjutan mereka (Al-Ali et al., 2017).
Studi-studi ini telah menunjukkan kecenderungan tinggi untuk menentang karena emosi
psikologis negatif yang dirasakan setelah perubahan.
Pengaruh Stres Pasca-penggabungan
Stres diklasifikasikan sebagai salah satu reaksi psikologis negatif utama yang mengarah pada
resistensi dan hasil negatif lainnya yang menghalangi implementasi perubahan (Dewe &
Trenberth, 2012). Gejala stres diamati dalam organisasi yang mengalami merger dan akuisisi
termasuk absensi, konflik interpersonal, kecelakaan di tempat kerja, harga diri yang lebih rendah,
turn over, kesalahan dalam penilaian dan dalam beberapa kasus meningkatkan kekerasan kerja
(Giæver & Helles, 2010). Temuan ini menunjukkan bahwa perubahan radikal, seperti merger
dan akuisisi, dapat memiliki efek mendalam pada kesehatan fisik dan mental karyawan,
mengakibatkan perilaku kontraproduktif dan akhirnya resistensi di tempat kerja terhadap
persyaratan yang diamanatkan, karena kepuasan kerja yang rendah.
Hasil Penelitian tentang Reaksi Karyawan Selama

dan Setelah Merger dan Akuisisi
Beberapa penelitian yang dilakukan di UEA (Bell, 2017; Jaffar, 2016) telah menyepakati bahwa
restrukturisasi organisasi yang disebabkan oleh merger dan akuisisi paling sering mengakibatkan
efek negatif pada pekerja selama dan setelah perubahan. Para peneliti telah melakukan studi
dan mengumpulkan umpan balik dari karyawan berdasarkan variabel berikut: komitmen
organisasi, kesejahteraan psikologis, keamanan kerja, kepuasan kerja dan persepsi tekanan
waktu.
202 TMY Al Naeemy
Emosi Psikologis yang Dialami Selama

Perubahan Struktur
Beberapa perubahan besar dari merger dan akuisisi termasuk perampingan,

penghapusan seluruh departemen, perubahan tingkat hierarki dan perubahan
budaya organisasi (Kassem, 2017). Tim manajemen puncak bank hasil merger,
First Abu Dhabi Bank (FAB), dipilih dari dua bank hasil merger, dengan eksekutif
menempati posisi berbeda di bank baru untuk mengoordinasikan operasinya
(Sharif, 2017). Perubahan ini biasanya diikuti dengan modifikasi pada tingkat
manajerial dan perampingan (Kassem, 2017) dalam upaya untuk memotong
biaya, meningkatkan efisiensi, berbagi sumber daya dan mencari kepemimpinan
baru yang memandu organisasi ke arah baru yang direncanakan.
Sebagai hasil dari penggabungan bank NBAD dan FGB, beberapa peran
berubah, sistem baru diterapkan dan gaya manajerial yang berbeda harus diikuti.
Mengacu pada kasus merger sebelumnya, perubahan ini mungkin akan
meningkatkan tingkat stres dan kecemasan yang dialami oleh karyawan (Akben-
Selkuk & Altiok-Yilmaz, 2011), karena perubahan tersebut mematahkan rutinitas
yang sudah dikenal dan menyebabkan rasa ambiguitas dari hasil masa depan. .
Studi sebelumnya telah menyoroti bahwa sebagai akibat dari emosi psikologis
dan tekanan penggabungan, karyawan mungkin mengalami disorientasi, yang
menyebabkan penurunan kepuasan kerja, penarikan dari pekerjaan dan
penurunan komitmen organisasi.
Menurut laporan staf dari Gulf Business News (2016), empat karyawan
manajemen puncak National Bank of Abu Dhabi (NBAD) telah meninggalkan
bank sebelum penyelesaian merger dengan First Gulf Bank (FGB). Akibatnya,
NBAD harus membuat perubahan struktural pada manajemen umum dengan
menugaskan karyawan ke beberapa tugas agar sesuai dengan peran karyawan
yang mengundurkan diri. Selain itu, banyak karyawan yang diberhentikan selama
merger dan 20 PHK dilakukan oleh FAB, seperti yang diumumkan oleh Reuters
(2017), setelah penggabungan NBAD dan FGB.
Menurut Epstein (2005) penggabungan bank biasanya ditekan untuk memotong
biaya dengan perampingan karyawan dalam upaya untuk mencapai hasil positif.
hasil jangka pendek. Namun, fokus satu arah pada pemotongan biaya memiliki efek
buruk pada produktivitas dalam jangka panjang berkaitan dengan pengelolaan layanan
pelanggan, sistem bank, teknologi dan bekerja di lini produk tertentu.
Perubahan organisasi tersebut diterjemahkan ke dalam pembingkaian kembali

struktur organisasi sebelumnya. Oleh karena itu, karyawan akan mengalami
kecemasan, karena perubahan radikal ini mengubah sistem rutin dan menciptakan
rasa kebingungan dan rasa tidak aman, karena mereka merasa tersesat dalam
menempati peran dan posisi yang berbeda, yang memerlukan sistem pelaporan baru.
Kontak Rendah Antara Manajer dan Karyawan

Menciptakan Rasa Ambiguitas Selama Penggabungan
Merger dan akuisisi menyebabkan perubahan radikal pada struktur organisasi. Selama
fase restrukturisasi, manajer memiliki kontak yang sangat rendah, jika ada, dengan
karyawan tingkat bawah, mengandalkan manajemen menengah untuk menyuarakan
perintah dan komunikasi mereka ke ujung yang lain (Cerimagic, 2010). Selain itu,
manajer memiliki kontak minimal dengan eksekutif, membatasi ruang untuk klarifikasi.
Jadi sementara pekerja mencari penjelasan dari manajer mereka untuk memahami
tujuan perubahan, manajer sendiri berjuang untuk kejelasan (Froehlich et al., 2014).
Akibatnya, hasilnya adalah kecemasan dan kesusahan, yang menghambat
pengambilan keputusan yang rasional. Dalam beberapa kasus, manajer terlalu diskrit
atau tidak mampu mengartikulasikan visi dan makna perubahan yang tepat untuk
karyawan (Al-Ali et al., 2017) yang mengakibatkan rasa ambiguitas dan kebingungan
yang mempengaruhi iklim organisasi.
Dalam kasus lain, manajer sendiri berjuang dengan emosi yang saling bertentangan,
karena mereka terlalu terlibat selama perubahan dan menjadi tidak dapat melihat
gambaran yang lebih besar (Lawrence et al., 2014). Akibatnya, manajer menjadi bias
terhadap saran dan solusi mereka sendiri (Hassan et al., 2016), mencegah keterlibatan
karyawan kunci lainnya untuk memberikan rekomendasi dan pilihan alternatif yang
dapat memfasilitasi proses merger baik untuk organisasi maupun karyawannya
(Yousef , 2017). Itu
204 TMY Al Naeemy
kekacauan yang dihasilkan akan membuang banyak waktu dan peluang untuk
mengeksplorasi solusi alternatif potensial yang tersedia untuk organisasi.
Pengaruh Perampingan Selama Merger dan Akuisisi

Terhadap Kesejahteraan Psikologis Karyawan
Merger dan akuisisi umumnya menurunkan rasa aman karyawan, karena mereka
menjadi tidak yakin tentang apa sebenarnya perubahan itu dan apakah mereka
memiliki peran dalam proses perubahan ini (Khan & Ali, 2015). Selain itu, sebagian
besar organisasi cenderung mengikuti prosedur perampingan selama merger dan
akuisisi dalam upaya untuk mengurangi biaya dan dapat membawa karyawan dari
organisasi yang digabungkan.
Proses perampingan membawa beberapa tanggapan psikologis negatif, karena
karyawan menjadi khawatir tentang status mereka dalam organisasi. Tingkat stres,
tekanan dan kecemasan meningkat dan karyawan mulai kehilangan fokus pada
pekerjaannya (Latif, 2017). Ini memiliki efek buruk pada kemajuan organisasi,
karena menurunkan kinerja karyawan secara keseluruhan (Bauer & Matzler, 2014).
Hal ini mengakibatkan peningkatan biaya organisasi, karena kualitas yang buruk,
dan menunda proses penggabungan karena karyawan menunjukkan penolakan
terhadap penggabungan (Slade et al., 2016).
Faktor Psikologis (Ketakutan dan Ketidakamanan)
Sejak April 2017, hampir 900 pekerjaan di sektor perbankan UEA, Abu Dhabi,
dipangkas di tengah penggabungan dua bank terbesarnya, National Bank of Abu
Dhabi (NBAD) dan First Gulf Bank (FGB) (Latif, 2017). Perasaan tidak pasti telah
memicu perasaan takut, karena PHK dan kehilangan pekerjaan terjadi dan
karyawan yang tidak terpengaruh sedang mengantisipasi giliran mereka.
Menurut laporan, banyak manajer UEA telah sangat menurunkan ukuran
tenaga kerja mereka, dalam upaya untuk memotong biaya, dan menjadi terobsesi
dengan memaksimalkan produktivitas, keuntungan, dan kinerja staf (Cranny et al.,
2016). Hal ini membuat karyawan terlalu banyak bekerja, karena mereka dibebani
dengan lebih banyak tanggung jawab dan tuntutan untuk mengkompensasi
karyawan yang diberhentikan. Karyawan harus bekerja lebih lama, yang menyebabkan
mengalami stres, tekanan, dan kecemasan yang hebat, karena mereka berjuang untuk
memberikan kemajuan yang diinginkan organisasi (Bell, 2017).
Studi telah mengungkapkan bahwa jam kerja yang panjang, bersama dengan beban
kerja yang berlebihan, memiliki efek buruk pada kinerja karyawan secara keseluruhan
dan mengurangi produktivitas kerja mereka hingga 30% (Bell, 2017). Sementara
pengusaha percaya bahwa banyak uang yang diselamatkan dari perampingan, ketika
membuat dua karyawan melakukan pekerjaan empat atau lima, hasilnya gagal asumsi
mereka, karena penundaan biasa terjadi karena kehilangan fokus karyawan.
Ini akibatnya mempengaruhi hasil dan kemajuan organisasi mana pun (Bradt, 2015).
Menurut studi Towers Watson Global Workforce yang dilakukan di UEA pada tahun
2013, yang didasarkan pada survei terhadap 1001 karyawan yang tergabung dalam
berbagai organisasi besar dan menengah, pekerja di UEA menghabiskan lebih banyak
jam kerja daripada sebelumnya karena perampingan perusahaan dan upaya mereka
untuk berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit karyawan. Dua perlima dari karyawan
yang disurvei melaporkan bahwa tekanan berlebihan dialami di tempat kerja; seperlima
mengatakan bahwa jumlah pekerjaan yang diminta oleh majikan menjadi tidak masuk
akal; seperempat setuju bahwa karyawan tidak cukup tersedia untuk menyelesaikan
tugas kerja; dan 37% dari semua responden mengeluh tentang perubahan organisasi
yang konstan (Maceda, 2013).
Laporan tentang pekerja UEA mengungkapkan bahwa karyawan yang menderita
emosi psikologis tertekan, karena kekhawatiran pada keamanan pekerjaan mereka,
seperti tunjangan pekerjaan, status pekerjaan, kehilangan pekerjaan dan menjalani
pengawasan baru, juga menderita depresi, yang mengarah ke beberapa hasil negatif
( Makeda, 2017). Ini termasuk penarikan dari tugas kerja, isolasi dari rekan kerja,
disorientasi, mengalami kecelakaan selama waktu kerja (Olatunji & Uwalomwa, 2008)
dan kinerja akhirnya sangat buruk.
Persepsi Karyawan tentang Komitmen Organisasi

dan Keadilan Organisasi
Studi telah menekankan pentingnya mempertimbangkan persepsi karyawan tentang

peran atasan dan manajemen puncak dalam mengelola proses perubahan (Behery et
al., 2016). Ditemukan bahwa karyawan
206 TMY Al Naeemy
memantau supervisor mereka dengan cermat, skeptis terhadap upaya mereka

dan komitmen mereka terhadap sistem baru dan proses merger (Ismail & Umar
Baki, 2017).
Meskipun pendekatan dan proses perubahan dirancang oleh para eksekutif,
manajer menengah adalah orang-orang yang melakukan inisiatif perubahan
tersebut dengan menyelaraskan unit mereka dengan rencana perubahan
eksekutif (Bebenroth & Ismail, 2014). Manajer dianggap oleh karyawan sebagai
panutan dalam menunjukkan perilaku efektif yang diinginkan, dengan menangani
tanggung jawab, menyampaikan makna perubahan kepada karyawan,
memberikan dukungan kepada organisasi dan menunjukkan komitmen yang
besar terhadap proses perubahan dan tujuan organisasi.
Telah dicatat bahwa beberapa karyawan melaporkan keadilan organisasi
yang dirasakan rendah selama perubahan organisasi, mengingat bahwa mereka
melakukan tanggung jawab tugas dua hingga tiga karyawan dan bekerja secara
berlebihan tanpa penghargaan dari organisasi mereka, sementara manajer
melakukan lebih sedikit pekerjaan dan dibayar gaji yang lebih besar ( Makeda,
2013).
Mereka menambahkan bahwa jika perampingan terjadi, manajer tersebut
harus dihapus, karena mereka tidak melakukan upaya yang diperlukan, dan
organisasi kemudian akan dapat mengurangi biaya dengan menghapus tingkat
hierarki alih-alih mempertahankan dan meletakkannya. dari beberapa karyawan
garis depan dan tingkat menengah (Maceda, 2017).
Persepsi Karyawan Terhadap Komitmen Kerja
Ketika karyawan merasakan keadilan organisasi yang rendah, mereka menjadi

kurang puas, kurang terikat dan kurang berkomitmen pada pekerjaan mereka.
Studi di UEA mengamati bahwa persepsi karyawan tentang komitmen organisasi
diekspresikan dalam disiplin dan kepatuhan fisik mereka terhadap organisasi
mereka (Al-Ali et al., 2017; Laouisset, 2009), daripada meningkatkan produktivitas.
Dengan kata lain, karyawan yang tidak puas dengan perubahan yang terjadi
dalam organisasi mungkin terus beroperasi sesuai dengan tuntutan organisasi
tetapi tidak akan berkomitmen untuk meningkatkan kinerja.
produktifitas. Ini menyoroti hubungan yang kuat antara kepuasan kerja dan
komitmen kerja dan dengan demikian merupakan cara yang efisien untuk
menentukan reaksi dan perilaku karyawan terhadap merger.
Pendekatan yang Direkomendasikan untuk

Merger yang Berhasil dan Berkelanjutan di UEA
Berdasarkan diskusi di atas, temuan dan tinjauan literatur, penulis

merekomendasikan beberapa pendekatan untuk M&A yang sukses dan
berkelanjutan di UEA.
Membangun dan Menerapkan Organisasi

Budaya Belajar
Studi jarang berfokus pada bagaimana perubahan berdampak pada psikologi

karyawan dan studi ini dianggap baru di UEA. Setelah menjelajahi penelitian
tentang inisiatif perubahan dan merger, ditentukan bahwa penting bagi
organisasi untuk menerapkan budaya pembelajaran organisasi, yang
membantu dalam mempromosikan pembelajaran berkelanjutan dan perolehan
pengetahuan di seluruh organisasi. Budaya pembelajaran organisasi membantu
dalam membangun fleksibilitas untuk beradaptasi dengan perubahan yang
terjadi di lingkungan internal dan eksternal (Wahda, 2017). Ketika budaya
tersebut dilembagakan dan diadopsi di berbagai tingkat organisasi, karyawan
akan lebih antisipatif dan proaktif terhadap setiap perubahan yang diperkenalkan
dan karenanya akan lebih mendukung perubahan transformasional (Islam et
al., 2016).
Budaya pembelajaran organisasi didasarkan pada asumsi pembelajaran
berkelanjutan untuk mengembangkan dan meningkatkan efisiensi organisasi,
sistemnya, teknologi proses, dan karyawan itu sendiri untuk menjadi proaktif
terhadap perubahan (Froehlich et al., 2014). Di sisi lain, organisasi yang tidak
mengadopsi budaya tersebut berjuang dalam upaya mereka untuk berubah
dan membutuhkan lebih banyak usaha, dukungan dan klarifikasi untuk memfasilitasi
208 TMY Al Naeemy
proses. Oleh karena itu, jika inisiatif perubahan tidak menjelaskan tujuannya dan
menjanjikan keamanan kepada karyawan, maka stres dan kecemasan mereka
akan meningkat, yang mengakibatkan kepuasan dan komitmen kerja yang rendah.
Peran Kepemimpinan dalam Membangun Budaya Organisasi
Para peneliti sering menekankan pentingnya peran pemimpin dalam

menyeimbangkan pengembangan budaya yang kompetitif dan kuat (Al-Ali et al.,
2017) sambil memastikan bahwa budaya ini fleksibel, gesit dan mudah beradaptasi
dengan perubahan (Ndaba & Anthony, 2015 ). ).
Sebelum menerapkan merger dan akuisisi, penting bagi para pemimpin untuk
memahami budaya yang diadopsi saat ini dan hambatan yang akan muncul
selama perubahan. Ini juga memerlukan penilaian lingkungan internal dan
eksternal, dengan mengidentifikasi kebutuhan pasar, merevisi keterampilan,
kemampuan dan keahlian karyawan yang tersedia dan memahami perspektif
mereka tentang perubahan.
Lebih lanjut, menurut Maceda (2017), organisasi memerlukan pembaruan terus
menerus dan pembentukan budaya dan sistem manajerial yang berkembang
tinggi yang mengatasi perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal.
Komunikasi yang Kuat Antara Manajemen Puncak

dan Karyawan
Sangat penting untuk mengembangkan, memfasilitasi dan memelihara komunikasi

dua arah antara manajemen puncak dan karyawan di tingkat lain, memungkinkan
aliran informasi dan klarifikasi perubahan budaya kepada karyawan.
Hidup dalam ambiguitas membangkitkan beberapa emosi psikologis yang tidak
hanya menghambat kemajuan merger tetapi juga mempengaruhi kinerja organisasi
saat ini melalui kualitas kerja yang buruk. Oleh karena itu, sangat penting untuk
memiliki sistem komunikasi yang kuat yang menghubungkan unit-unit secara erat
bersama-sama (Kubicek, Hoelzl, & Korunka, 2013) dan memastikan bahwa

karyawan tingkat bawah dapat menyuarakan keprihatinan mereka dan melaporkan
umpan balik mereka kepada manajer mereka, mengingat bahwa mereka terlibat
langsung dengan pelanggan dan pasar, bertindak sebagai antarmuka antara
organisasi dan lingkungan eksternal.
Manajer menengah bertanggung jawab untuk membimbing karyawan, memelihara
hubungan yang akan membantu memahami keprihatinan mereka, memberikan
kejelasan tentang tujuan perubahan (Dahl, 2011) dan menyampaikan perilaku dan
sikap yang diinginkan dengan menjadi panutan dan menunjukkan komitmen dan
dukungan kepada karyawan. inisiatif penggabungan.
Beberapa peneliti telah mempromosikan konsep sistem penghargaan yang
mengakui mereka yang mematuhi budaya dan perilaku baru (Thomas & Hardy,
2011) dan menghukum mereka yang mematuhi praktik lama dan menyebabkan
gangguan pada operasi organisasi secara keseluruhan. Ini membatasi penyebaran
kekacauan di antara karyawan, karena tidak semua orang akan mendukung
perubahan meskipun ada upaya manajer dan pemimpin untuk membimbing dan
membantu karyawan mereka.
Keadilan Organisasi
Selama perubahan, karyawan yang terpengaruh dan tidak terpengaruh cenderung

mengevaluasi tindakan dan keputusan organisasi melalui penilaian kognitif untuk
menentukan keadilannya (Abu Elanain, 2010; Bashir, 2012). Organisasi perlu
memahami persepsi ini dengan membangun hubungan penghubung dengan mereka
untuk mengatasi kekhawatiran mereka dan menghilangkan rasa takut akan pilih kasih.
Hubungan dan keterlibatan karyawan dengan organisasi kemudian akan
mencerminkan dampak positif pada kesejahteraan psikologis mereka, karena
mereka memandang organisasi mereka sebagai pengaturan yang menerapkan
keadilan organisasi sosial. Akibatnya, kepuasan kerja dan niat untuk tinggal meningkat
210 TMY Al Naeemy
dan tercermin sebagai perilaku dan sikap positif yang memfasilitasi proses perubahan dan
penggabungan.
Mengidentifikasi Kesenjangan dan Perencanaan untuk Efisien

Penyelarasan Sumber Daya
Bank yang melakukan merger harus terlebih dahulu mengidentifikasi kesenjangan dan
kebutuhan yang harus diisi untuk merencanakan, mengelola dan menyelaraskan sumber
daya yang ada seperti sumber daya manusia, aspek keuangan dan proses teknis untuk
memfasilitasi perubahan dan memastikan bahwa penempatan yang diatur mendukung perubahan.
Menghindari Perampingan Karyawan
Selama merger dan akuisisi, perampingan karyawan dalam skala besar terjadi saat
organisasi menjalani restrukturisasi hierarki dan sistemnya. Dalam beberapa kasus merger,
organisasi menutup seluruh departemen atau melakukan PHK tanpa perencanaan yang
matang (Behery et al., 2016) dalam upaya untuk memotong biaya besar dan menghemat
sumber daya. Dalam jangka panjang, ketika organisasi yang digabungkan menjadi tenang,
konsekuensi dari pilihan ini mulai terlihat dan gambaran lengkapnya lebih jelas terlihat oleh
para pemimpin.
Tindakan perampingan membangun iklim stres dan meningkatkan gangguan dan

penarikan diri dari pekerjaan, sehingga menghasilkan kinerja yang buruk (Reuters, 2017).
Penelitian telah menunjukkan bahwa karyawan yang tidak terpengaruh mengalami depresi
dan kemarahan karena PHK rekan kerja mereka, bersama dengan perasaan stres,
kecemasan, dan ketidakamanan pekerjaan, yang juga diharapkan akan ditangguhkan.
Aspek penting lainnya adalah seiring berjalannya waktu, organisasi mulai mengalami
kekurangan karyawan (Latif, 2017) dan kemudian harus melalui proses rekrutmen lagi.
Proses ini dianggap mahal (Bashir, 2012) dan memakan waktu dan membutuhkan banyak
upaya untuk menyesuaikan karyawan baru dengan budaya dan sistem organisasi. Di
Selain itu, karyawan yang biasanya diberhentikan melaporkan perasaan kecewa dan marah, karena
mereka merasa diremehkan dan tidak dihargai.
Komentar negatif tentang suatu organisasi berbahaya bagi citra mereknya dan mengakibatkan
penarikan pelanggan dan karyawan, karena ulasan negatif menyebar lebih cepat daripada ulasan
positif. Akibatnya, banyak organisasi dalam situasi seperti itu terpengaruh (Abu Elanain, 2010),
karena mereka tidak dapat mempertahankan karyawan yang ada atau menarik karyawan dan
pelamar potensial, yang beralih ke organisasi kompetitif lainnya.
Sebaliknya, mempertahankan karyawan dan memastikan pekerjaan mereka selama merger dan
fase transisi lainnya akan menerjemahkan perasaan nyaman dan rasa aman kerja (Abu Elanain,
2010) dan menghasilkan peningkatan valensi pribadi positif karyawan sambil mengurangi perasaan
stres, kecemasan dan penolakan terhadap perubahan.
Dalam kasus di mana organisasi berusaha untuk mengurangi biaya melalui merger, pemotongan
gaji semua karyawan adalah pilihan yang lebih bijaksana daripada perampingan.
Tindakan ini mengomunikasikan nilai organisasi kepada karyawannya (Lawrence et al., 2014)
sebagai upaya untuk mempertahankan mereka semua, terlepas dari tantangan yang dihadapinya.
Hal ini menanamkan rasa loyalitas, rasa memiliki dan keterikatan dengan organisasi, karena mereka
merasakan kesetaraan perlakuan dan keadilan organisasi (Hassan et al., 2016), mengingat beban
hambatan dan perjuangan yang dihadapi ditanggung bersama oleh seluruh karyawan . organisasi.
Selain itu, memberikan waktu kepada karyawan untuk mencari peluang kerja lain, mengurangi
perasaan stres dan kecemasan yang akan mereka alami jika mereka kehilangan pekerjaan secara
tiba-tiba akibat perubahan merger.
Dengan demikian, pendekatan semacam itu mencerminkan citra positif kepedulian organisasi
terhadap karyawannya.
Membangun Rasa Stabilitas dan Keamanan

bagi Karyawan
Karyawan menganggap perubahan sebagai biaya akibat gangguan yang ditimbulkannya terhadap
kehidupan kerja sehari-hari, karena mereka membutuhkan waktu dan upaya untuk beradaptasi dengan
212 TMY Al Naeemy
perubahan baru yang diusulkan (Chen et al., 2016). Oleh karena itu, supervisor dan
manajer yang mempertahankan tugas pekerjaan sehari-hari karyawan serta
memberikan dukungan dan pemahaman terhadap setiap perubahan yang mengubah
tugas mereka akan memberikan rasa kontinuitas terhadap rutinitas mereka. Karyawan
takut akan hal yang tidak diketahui dan ambiguitas seputar peran masa depan mereka
serta apakah mereka akan dapat secara efisien melaksanakan tugas pekerjaan
mereka seperti yang dilakukan sebelum merger. Kesinambungan pekerjaan dipandang
positif oleh karyawan, memberikan mereka rasa stabilitas, keselamatan dan keamanan,
yang secara positif meningkatkan valensi pribadi mereka.
Meningkatkan Kinerja Melalui Manfaat yang Diperoleh

dari Penggabungan
Karyawan mengevaluasi perubahan berdasarkan manfaat atau ancaman yang

mungkin mereka terima saat mereka mengidentifikasi diri mereka dengan organisasi.
Oleh karena itu, sangat penting bahwa manfaat yang akan diperoleh dari merger
mencerminkan baik di tingkat organisasi maupun di tingkat pribadi (karyawan).
Dari studi kasus yang dianalisis tentang merger dan akuisisi, terbukti bahwa
peningkatan manfaat yang diperoleh organisasi seperti peningkatan posisi keuangan,
kinerja, dan status akan menyebabkan peningkatan identifikasi organisasi (Bauer &
Matzler, 2014; Dorling & Dorling, 2017; Thomas et al., 2011). Peningkatan manfaat
pribadi yang dirasakan (manfaat karyawan) seperti peningkatan status pribadi, keadilan
organisasi, keamanan kerja dan kelangsungan kerja juga akan meningkatkan
kepuasan kerja karyawan, sehingga meningkatkan niat mereka untuk tinggal. Pada
hasil keseluruhan, peningkatan manfaat pribadi akan mengurangi pergantian sukarela
karyawan.
Karyawan perlu melihat pentingnya merger dan manfaatnya dalam nada yang
sama dengan manajemen puncak untuk memberikan dukungan yang diinginkan dan
memfasilitasi proses perubahan (Helpap et al., 2016). Agen perubahan dapat
mengomunikasikan manfaat ini dan memberikan kejelasan tentang tujuan merger,
serta menyoroti hasil positif yang akan diperoleh karyawan, yang dihargai oleh
organisasi. Perubahan dapat digambarkan kepada karyawan sebagai peluang baru
untuk pertumbuhan dalam organisasi.
Memberikan Bimbingan, Pelatihan, dan Melacak Kemajuan
Kepemimpinan memainkan peran penting dalam tidak hanya membimbing

tetapi juga melatih karyawan di berbagai tingkatan dengan memperjelas visi,
menugaskan manajer untuk mendukung bawahan mereka selama merger dan
memastikan bahwa mereka dilengkapi (AlMazrouei & Pech, 2014). Ini
menunjukkan komitmen untuk berubah dan kepada karyawan (Senior et al.,
2017), yang dianggap sebagai kontributor dan fasilitator bagi keberhasilan
perubahan. Selain itu, penting untuk terus melacak kemajuan pelaksanaan
merger dengan mengevaluasi tujuan yang telah ditetapkan dan dicapai serta
memberikan penyesuaian yang diperlukan.
Keterbatasan
Setelah melakukan penelitian ini, pentingnya memahami dan mengelola

perubahan organisasi telah diklarifikasi lebih lanjut dan diakui. Informasi yang
disajikan oleh para sarjana mencerahkan dan membayangi penelitian masa
depan untuk menemukan aspek manusia lainnya dari kemampuan beradaptasi
untuk berubah selama merger dan akuisisi. Diakui bahwa ada kebutuhan lebih
lanjut untuk penelitian masa depan dalam domain ini, terutama dalam konteks
pasar UEA, dan penelitian semacam itu akan memerlukan studi eksploratif
yang terdiri dari metode campuran yang menggabungkan pendekatan kualitatif
dan kuantitatif. Melakukan wawancara semi-terstruktur dengan bagian komentar
terbuka akan sangat penting untuk analisis informasi yang lebih akurat,
sehingga memungkinkan karyawan untuk dengan bebas menyuarakan
komentar, saran, dan masalah mereka. Serangkaian wawancara akan
diperlukan, dilakukan sebelum dan sesudah merger, untuk membandingkan dan mengevalu
Kesimpulan
Dari temuan penelitian ini, dapat disimpulkan bahwa merger dan akuisisi
umumnya membawa perubahan besar pada proses, sistem, dan budaya
organisasi dengan menantang asumsi mendalam yang dipegang.
214 TMY Al Naeemy
oleh karyawan serta nilai-nilai organisasi. Isu-isu yang dihasilkan kemudian

dapat menghambat kelancaran merger dan akuisisi karena penolakan terhadap
perubahan ini. Ketidakmampuan untuk mengakui pentingnya budaya organisasi
dan dampaknya terhadap psikologi karyawan telah menyebabkan kegagalan
yang meluas dari banyak upaya merger. Akibatnya, perubahan yang
ditimbulkan oleh merger dan akuisisi di bawah manajemen yang buruk telah
mengakibatkan hasil psikologis dan perilaku negatif karyawan, seperti stres,
kecemasan dan ketakutan, yang telah menyebabkan kepuasan kerja yang
rendah, komitmen berkurang dan produktivitas menurun dan resistensi
terhadap penggabungan di UEA. Oleh karena itu, penelitian ini menekankan
perlunya mempertimbangkan aspek manusia dan lunak, bersama dengan
elemen inti keras yang terkait dengan data keuangan, skala ekonomi, strategi,
pemotongan biaya dan tujuan pertumbuhan, untuk dapat menangani berbagai
emosi psikologis yang dialami setelahnya. merger dan berhasil mencapai dan mempertaha
inisiatif.
Referensi
Abu Elanain, H.M. (2010). Menguji hubungan langsung dan tidak langsung
antara keadilan organisasi dan hasil kerja dalam konteks non-Barat UEA.
Jurnal Pengembangan Manajemen, 29(1), 5-27.
Ager, D. L. (2011). Dampak emosional dan konsekuensi perilaku integrasi
pasca M&A: Studi kasus etnografis di industri perangkat lunak.
Jurnal Etnografi Kontemporer, 40(2), 199–230.
Ahmad, M., & Lambert, T. (2019). Perundingan bersama dan aktivitas merger
dan akuisisi di seluruh dunia. Jurnal Perbankan & Keuangan, 99,
21–44. Diakses pada 18 Oktober 2019, dari https://www.sciencedirect.com/
sains/artikel/pii/S0378426618302516
Akben-Selcuk, E., & Altiok-Yilmaz, A. (2011). Dampak merger dan akuisisi
pada kinerja pengakuisisi: Bukti dari Turki. Jurnal Bisnis dan Ekonomi, 22,
1–8.
Al-Ali, A. A., Al-Ali, A. A., Singh, S. K., Singh, S. K., Al-Nahyan, M., Al-Nahyan,
M., dkk. (2017). Manajemen perubahan melalui kepemimpinan: Peran
mediasi budaya organisasi. Jurnal Internasional Analisis Organisasi, 25(4),
723–739.
AlMazrouei, H., & Pech, J. R. (2014). Ekspatriat di UEA: Pelatihan lanjutan

memudahkan penyesuaian budaya. Jurnal Strategi Bisnis, 35(3), 47–54.
ArabianBusiness.com. (2019a). Merger bank syariah GCC kemungkinan akan
meningkat, kata Fitch. Diperoleh dari https://www.arabianbusiness.com/banking-finance/
425542-gcc-bank-islam-merger-kemungkinan-untuk-meningkat-kata-fitch
ArabianBusiness.com. (2019b). Mengapa gelombang merger kedua dapat menghantam pemberi pinjaman UEA
Diakses dari https://www.arabianbusiness.com/banking-finance/421955-
mengapa-kedua-merger-gelombang-mungkin-memukul-uae-lender.
Perbankan & Keuangan Asia. (2019). Merger bank Malaysia tidak mungkin terjadi
pada 2019. Diperoleh dari https://asianbankingandfinance.net/lending-credit/
news/malaysia-mulls-merger-empat-pembangunan-institusi.
Bankir Timur Tengah. (2019). Gelombang merger bank GCC hampir berakhir, kata
S&P - Bankir Timur Tengah. Diperoleh dari https://www.bankerme.net/en/home/
artikel/gccs-wave-of-bank-mergers-hampir-over-says-sp
Bansal, A. (2015). Memahami mekanisme integrasi yang dipraktikkan selama
perubahan organisasi: Bukti dari lima transaksi M & A. Jurnal Manajemen
Perubahan Organisasi, 28(6), 929-947.
Bari, M., Abrar, M., Bashir, M., Baig, S., & Fanchen, M. (2019). Masalah lunak selama
merger dan akuisisi lintas batas dan kinerja industri, pandangan berbasis koridor
ekonomi China-Pakistan. SAGE Buka, 9(2). doi: https://doi.org/
10.1177/2158244019845180. Diakses pada 18 Oktober 2019, dari https://
journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/2158244019845180
Bashir, S. (2012). Dukungan organisasi yang dirasakan dan penyesuaian lintas
budaya ekspatriat di UEA. Pendidikan, Bisnis dan Masyarakat: Isu-Isu Timur
Tengah Kontemporer, 5(1), 63–82.
Bauer, F., & Matzler, K. (2014). Anteseden keberhasilan M&A: Peran
komplementaritas strategis, kesesuaian budaya, serta derajat dan kecepatan integrasi.
Jurnal Manajemen Strategis, 35(2), 269–291.
Bebenroth, R., & Ismail, M. (2014). Keterbukaan budaya, keadilan interpersonal, dan
kepuasan kerja di kalangan milenial dan manula: Bukti dari karyawan target
Jepang yang mengikuti M&A. Hyogo: Lembaga Penelitian untuk Administrasi
Ekonomi dan Bisnis, Universitas Kobe.
Behery, M., Behery, M., Abdallah, S., Abdallah, S., Parakandi, M., Parakandi, M.,
dkk. (2016). Kontrak psikologis dan niat untuk pergi dengan efek mediasi
komitmen organisasi dan kepuasan karyawan pada saat resesi. Tinjauan Bisnis
dan Strategi Internasional, 26(2), 184–203.
216 TMY Al Naeemy
Bell, J. (2017). Jam kerja yang panjang dan stres menyebabkan masalah kesehatan,
para dokter memperingatkan. Diperoleh dari https://www.thenational.ae/uae/health/
jam kerja-panjang-dan-stres-mengakibatkan-masalah-kesehatan- peringatan
dokter-1.660691
Bloomberg. (2019). DIB UEA, Bank Noor menyewa penasihat untuk pembicaraan merger.
Gulfnews.com. Diakses pada 19 Oktober 2019, dari https://gulfnews.com/
bisnis/perbankan/uaes-dib-noor-bank-hire-advisers-for-merger-talks 1.63915882
Bolori, B. (2018). Apakah ada perbedaan fitur keuangan antara penawar dan bank target
dalam merger dan akuisisi Nigeria?. OALib, 05(09), 1–16.
Diakses pada 18 Oktober 2019, dari https://www.scirp.org/journal/paperinfor
mation.aspx?paperid=87429
Bonigk, M., & Steffgen, G. (2013). Pengaruh kemarahan kebiasaan pada perilaku
karyawan selama perubahan organisasi. Jurnal Internasional Penelitian Lingkungan
dan Kesehatan Masyarakat, 10 (12), 6215–6234.
Bradt, G. (2015). 83% merger gagal – manfaatkan rencana aksi 100 hari untuk sukses.
Diperoleh dari https://www.forbes.com/sites/georgebrad/2015/
27/01/83-mergers-fail-leverage-a-100-day-value-acceleration-plan-for-suc cess-sebagai
gantinya/
Cerimagic, S. (2010). Pengaruh budaya pada praktik proyek: Wawasan dari manajer
proyek Australia di UEA. Pendidikan, Bisnis dan Masyarakat: Isu-isu Timur Tengah
Kontemporer, 3(4), 277–288.
Charoensukmongkol, P., & Charoensukmongkol, P. (2017). Kontribusi perhatian selama
integrasi pasca-penggabungan. Jurnal Psikologi Manajerial, 32(1), 104–118.
Chen, Y., Chen, Y., Werle, H., Werle, H., Moser, R., & Moser, R. (2016).
Membandingkan faktor keberhasilan kritis antara M&A Eropa di Cina dan M&A Cina di
Eropa: Analisis metode campuran. Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, 29(7),
1217–1236.
Clarke, N., & Salleh, N. M. (2011). Emosi dan manajemen mereka selama merger di
Brunei. Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional, 14(3), 291–304.
Cranny, M., Salamat, R., & Bianchi, S. (2016). Penggabungan NBAD-FGB dapat
menghemat biaya sebesar 28%, kata mantan kepala keuangan NBD emirat. Diperoleh
dari https://www.thenational.ae/business/nbad-fgb-merger-could-see-28-
penghematan biaya-kata-mantan-emirat-nbd-chief-financial-officer-1.199025
Dahl, M.S. (2011). Perubahan organisasi dan stres karyawan. Ilmu Manajemen, 57(2),
240–256.
Das Agustinus, B. (2019a). Bank Islam GCC menuju lebih banyak kesepakatan M&A.
Gulfnews.com. Diakses pada 16 Oktober 2019, dari https://gulfnews.com/
bisnis/perbankan/gcc-bank-islamic-headed-for-more-ma-deals-1.65877261
Das Agustinus, B. (2019b). Merger & akuisisi untuk meningkatkan kecepatan di seluruh GCC
pada 2019. Gulfnews.com. Diakses pada 16 Oktober 2019, dari https://gulfnews.
com/business/banking/mergers%2D%2Dacquisitions-to pick-up-pace-across-gcc-
in-2019-1.63610102
De Araújo, L., Silva, E., & Pereira, A. (2018). Merger dan akuisisi dalam konteks globalisasi.
Jurnal Internasional Manajemen Bisnis dan Teknologi, 2(5). Diperoleh dari https://recipp.ipp.pt/
bit stream/10400.22/12379/1/GalleY%20Proof.pdf
Dewe, P., & Trenberth, L. (2012). Menjelajahi hubungan antara penilaian pertemuan stres dan
emosi yang terkait dalam pengaturan kerja.
Pekerjaan & Stres, 26(2), 161-174.
Dorling, J. L., & Dorling, J. L. (2017). Dampak modal psikologis pada penolakan terhadap
perubahan selama integrasi pasca-merger: Model teoretis.
Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, 30(6), 936-956.
Epstein, MJ (2005). Faktor penentu dan evaluasi keberhasilan merger.
Cakrawala Bisnis, 48(1), 37–46.
Erwin, D.G., & Garman, A.N. (2010). Resistensi terhadap perubahan organisasi: Menghubungkan
penelitian dan praktik. Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi, 31(1), 39–56.
Froehlich, D., Segers, M., & Van den Bossche, P. (2014). Pembelajaran tempat kerja informal
di bank Austria: Pengaruh pendekatan pembelajaran, gaya kepemimpinan, dan budaya
pembelajaran organisasi pada hasil pembelajaran manajer.
Pengembangan Sumber Daya Manusia Triwulanan, 25(1), 29–57.
Galpin, T. (2019). Hindari mulas asimilasi M&A: Model yang dapat ditindaklanjuti untuk uji tuntas
dan integrasi budaya. Strategi & Kepemimpinan, 47(4), 20–25.
Diakses pada 18 Oktober 2019, dari https://www.emerald.com/insight/con tent/doi/10.1108/
SL-04-2019-0054/full/html
Pemberi, F., & Hellesø, R. (2010). Pengalaman negatif perubahan organisasi dari perspektif
emosi: Sebuah studi kualitatif sektor keperawatan Norwegia. Nordik. Psikologi, 62(1), 37.
Grenier, A., & Bidgoli, E. (2015). Konsekuensi emosional dari perubahan organisasi. Tinjauan
Pekerjaan Sosial Kanada/ Revue canadienne de service social, 32(1–2), 187–205.
Berita Bisnis Teluk. (2016). https://gulfbusiness.com/merger-nbad-fgb lead-30-cost-savings/

218 TMY Al Naeemy
Bisnis Teluk. (2019a). Bank Abu Dhabi ADCB, UNB dan Al Hilal bergabung untuk
menciptakan pemberi pinjaman UEA terbesar ketiga. Diperoleh dari https://gulfbusiness.com/
abu-dhabi-banks-adcb-unb-al-hilal-merge-create-third-largest-uae-lender/
Bisnis Teluk. (2019b). Al Hilal Bank Abu Dhabi memangkas 160 pekerjaan menjelang
merger tiga arah – sumber. Diperoleh dari https://gulfbusiness.com/
abu-dhabis-al-hilal-bank-cuts-160-pekerjaan-depan-tiga-cara-merger-sources/
Hassan, M. K., Hassan, M. K., Mouakket, S., & Mouakket, S. (2016). ERP dan perubahan
organisasi: Sebuah studi kasus yang meneliti implementasi modul akuntansi. Jurnal
Internasional Analisis Organisasi, 24(3), 487–515.
Hazelton, S. (2014). Emosi positif meningkatkan keterlibatan karyawan: Membuat pekerjaan

menjadi menyenangkan membawa kesuksesan individu dan organisasi. Intisari
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, 22(1), 34–37.
Helpap, S., Helpap, S., Bekmeier-Feuerhahn, S., & Bekmeier-Feuerhahn, S. (2016). Emosi
karyawan dalam perubahan: Memajukan pendekatan yang masuk akal. Jurnal
Manajemen Perubahan Organisasi, 29(6), 903-916.
Holland, D., & Scullion, H. (2019). Menuju model retensi bakat: Memetakan blok bangunan
kontrak psikologis ke tiga tahap proses akuisisi. Jurnal Internasional Manajemen Sumber
Daya Manusia,
1–46. Diperoleh dari https://www.tandfonline.com/doi/full/10.108
0/09585192.2019.1569546
Islam, T., Islam, T., Khan, M. M., Khan, M. M., Bukhari, F. H., & Bukhari, F. H. (2016). Peran
budaya pembelajaran organisasi dan pemberdayaan psikologis dalam mengurangi niat
berpindah dan meningkatkan perilaku kewarganegaraan. Organisasi Pembelajaran,
23(2/3), 156–169.
Islam, T., Ur Rehman Khan, S., Ahmad, U. NB U., Ali, G., & Ahmed, I. (2014). Budaya
pembelajaran organisasi dan pemberdayaan psikologis sebagai anteseden sikap yang
berhubungan dengan pekerjaan karyawan: Sebuah model mediasi.
Jurnal Studi Bisnis Asia, 8(3), 249–263.
Ismail, M., & Umar Baki, N. (2017). Faktor keadilan dan budaya organisasi yang mengarah
pada identifikasi organisasi dalam merger dan akuisisi.
Jurnal Pelatihan dan Pengembangan Eropa, 41(8), 687–704.
Jaffar, S. (2016). Penggabungan NBAD-FGB: Lebih besar belum tentu lebih baik. Diperoleh
dari http://www.arabianbusiness.com/nbad-fgb-merger-bigger-is-not-nec essously-
better-639367.html
Jiang, J. (2019). Sebuah studi empiris tentang kinerja M&A: Bukti dari merger dan akuisisi
horizontal di Amerika Serikat. Jurnal Terbuka Bisnis dan Manajemen, 07(02), 976–997.
Diakses pada 18 Oktober 2019, dari https://www.scirp.org/html/44-1530812_92043.htm
John, I. (2019a). ADCB, UNB, Al Hilal bergabung untuk membentuk bank Dh420 miliar.
Kali Khaleej. Diperoleh dari https://www.khaleejtimes.com/business/cor porate/adcb-unb-
al-hilal-merge-to-form-dh420-billion-bank%2D%2D
John, I. (2019b). DIB akan mengakuisisi bank Noor. Kali Khaleej. Diakses pada 18 Oktober
2019, dari https://www.khaleejtimes.com/dib-set-to-acquire noor-bank
John, I. (2019c). Gelombang merger bank GCC sedang surut. Kali Khaleej. Diakses pada 19
Oktober 2019, dari https://www.khaleejtimes.com/gcc-bank-merger wave-is-ebbing
Kassem, M. (2017). Bank Abu Dhabi Pertama mengkonfirmasi kehilangan pekerjaan.

Diperoleh dari https://www.thenational.ae/business/first-abu-dhabi-bank-confirms job-
losses-1.78153
Khan, S. (2019). ADCB dan UNB secara resmi bergabung untuk membentuk pemberi
pinjaman terbesar ketiga UEA dengan Al Hilal Bank. Nasional. Diperoleh dari https://
www.the national.ae/business/banking/adcb-and-unb-formally-merge-to-form-uae s-third-
largest-lender-with-al-hilal-bank-1.856014
Khan, F., & Ali, U. (2015). Kepuasan kerja dan dukungan organisasi yang dirasakan sebagai
faktor kerentanan niat untuk berhenti: Sebuah studi lintas budaya.
Jurnal Psikologi Profesional Bahria, 14(1), 105.
Khatib, H. (2019). Berita bisnis real estat | teknologi | pemandu wisata.
ameinfo.com. Diperoleh dari https://www.ameinfo.com/industry/
keuangan/gcc-bank-merger
Kubicek, B., Hoelzl, E., & Korunka, C. (2013). Regulasi emosi memerlukan pertimbangan
dan prakiraan afektif mengenai perubahan organisasi yang diharapkan.
Cakrawala Psikologi, 22, 1–13.
Laouisset, D.E. (2009). Komitmen organisasi terhadap etika dan perspektif etika internasional:
Bank Uni Emirat Arab (UEA) sebagai studi kasus. Jurnal Tanggung Jawab dan Hak
Karyawan, 21(4), 333.
Latif, H. (2017). Krisis sektor perbankan UEA: 3.000 pekerjaan dipangkas. Diambil dari http://
ameinfo.com/money/banking-finance/uae-banking-sector crisis-3000-jobs-cut/
Lawrence, E., Ruppel, C. P., & Tworoger, L. C. (2014). Emosi dan kognisi selama perubahan
organisasi: Pentingnya kerja emosional bagi para pemimpin. Jurnal Budaya Organisasi,
Komunikasi dan Konflik, 18(1), 257.
Lee, S., Kim, S., & Kim, J. (2019). Sebuah studi perbandingan kinerja akuisisi lintas batas
dan domestik di Pasar M&A Korea Selatan: Menguji dua teori budaya yang bersaing.
Keberlanjutan, 11(8), 2307.
Diperoleh dari https://www.mdpi.com/2071-1050/11/8/2307
220 TMY Al Naeemy
Lok, P., & Crawford, J. (2004). Pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan kapal
pada kepuasan kerja dan komitmen organisasi: Perbandingan lintas nasional. Jurnal
Pengembangan Manajemen, 23(4), 321–338.
Maceda, C. (2013). Perampingan membuat staf UEA bekerja terlalu keras. Diperoleh dari http://
m.gulfnews.com/business/sectors/careers/downsizing-leaves uae-staff-overworked-1.1167005
Maceda, C. (2017). 85% karyawan UEA 'tidak terlibat' dalam pekerjaan mereka: Gallup.
Diperoleh dari http://gulfnews.com/business/sectors/careers/85-of-uae employee-not-
engaged-in-their-jobs-gallup-1.2108037
Mayenkar, S. (2019). Bank Islam Dubai akan mengakuisisi Bank Noor. Gulfnews.com.
Diperoleh dari https://gulfnews.com/business/banking/dubai-islamic-bank to-acquire-noor-
bank-1.64507923
NBAD. (2017). FAB diakui sebagai lembaga keuangan terkemuka di UEA dan kawasan di
penghargaan Euromoney Middle East untuk keunggulan. Diambil dari https://
www.nbad.com/en-ae/about-nbad/overview/newsroom/2017/fab-recog nised -as-leading-
financial-institution-in-uae-and-the-region.html
Ndaba, Z., & Anthony, C. (2015, November). Dampak keterlibatan karyawan pada perubahan
organisasi dalam organisasi telekomunikasi. Dalam konferensi Eropa tentang manajemen,
kepemimpinan & pemerintahan (hal. 288).
Konferensi Akademik Internasional Terbatas.
Dunia baru. (2016). Grup keuangan Hana memulai strategi untuk menempati peringkat di antara
40 grup keuangan teratas di dunia. Diperoleh dari http://newsworld.co.kr/detail.
htm?tidak=2486
Nwanma, V. (2019). Majalah keuangan global - Penggabungan Nigeria akan menciptakan Bank
terbesar di Afrika. Majalah Keuangan Global. Diambil dari https://www.
gfmag.com/topics/blogs/nigerian-merger-will-create-africas-biggest-bank
Olatunji, O. R., & Uwalomwa, U. (2008). Efek psikologis merger dan akuisisi pada karyawan:
Studi kasus dari beberapa bank yang dipilih di Nigeria.
Tinjauan Dunia Kewirausahaan, Manajemen dan Pembangunan Berkelanjutan, 5(1), 102–
115.
Rao-Nicholson, R., Khan, Z., & Stokes, P. (2016). Membuat pikiran yang hebat berpikir sama:
Efek kepemimpinan perusahaan multinasional pasar berkembang pada keselamatan
psikologis karyawan target setelah merger dan akuisisi lintas batas.
Tinjauan Bisnis Internasional, 25(1), 103-113.
Reuters. (2017). First Abu Dhabi Bank memotong hingga 20 pekerjaan di pasar global -sumber.
Diperoleh dari https://www.reuters.com/article/nbad-redundancies/
first-abu-dhabi-bank-cuts-up-to-20-jobs-in-global-markets-sources idUSL8N1HK0PB
Reuters. (2019). United Arab Bank UEA memangkas 150 pekerjaan—sumber. Gulfnews.com.
Diakses pada 19 Oktober 2019, dari https://gulfnews.com/business/banking/
uaes-united-arab-bank-cuts-150-pekerjaan%2D%2Dsumber-1.63608699
Rhoades, S.A. (1998). Efek efisiensi merger bank: Tinjauan studi kasus sembilan merger.
Jurnal Perbankan & Keuangan, 22(3), 273–291.
Rizvi, M. (2019). Perbankan pada merger: Lebih banyak konsolidasi terlihat di sektor
pinjaman UEA. Kali Khaleej. Diperoleh dari https://www.khaleejtimes.com/
bisnis/perbankan-keuangan/perbankan-pada-merger-lebih-konsolidasi terlihat-di-sektor
pinjaman-peminjaman-uae
Rodrigues, H., & Bido, D. (2019). Penghentian pembelajaran individu dari sudut pandang
manajer dalam peristiwa merger dan akuisisi di Brasil. Cuadernos de Administración,
35(64), 3–19. Diperoleh dari http://historiayespacio.uni valle.edu.co/index.php/
cuadernos_de_administracion/article/view/6391
Sachsenmaier, S., & Guo, Y. (2019). Membangun kepercayaan dalam integrasi lintas budaya:
Sebuah studi tentang merger dan akuisisi Cina di Jerman. Jurnal Internasional Manajemen
Lintas Budaya, 19(2), 194–217. Diperoleh dari https://journals.sagepub.com/doi/abs/
10.1177/1470595819856387
Salim, B. (2013). Inisiatif strategis selama merger antara Emirates Bank International (EBI)
dan National Bank of Dubai (NBD).
Senior, C., Senior, C., Fearon, C., Fearon, C., Mclaughlin, H., Mclaughlin, H., dkk. (2017).
Bagaimana reaksi staf Anda terhadap berita tentang merger institusional?
Pendekatan kontrak psikologis. Jurnal Internasional Manajemen Pendidikan, 31 (3), 364–
382.
Sergi, M. (2016). Merger bank menyebar di timur tengah karena sinyal minyak rendah booming
beberapa hari lagi. Diperoleh dari https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-12-21/
bank-merger-spread-in-timur-tengah-sebagai-rendah-minyak-sinyal-boom-hari-berakhir
Shanmugam, B., & Nair, M. (2004). Merger dan akuisisi bank di Malaysia. Keuangan
Manajerial, 30(4), 1–18. Diambil dari https://www.
emerald.com/insight/content/doi/10.1108/03074350410768994/full/html
Syarif, A. (2017). NBAD Abu Dhabi, FGB memilih manajer untuk memimpin Bank gabungan.
Diperoleh dari https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-02-06/
abu-dhabi-s-nbad-fgb-said-to-pick-managers-to-lead-merged-bank
Sharif, A., & Fattah, Z. (2019). Bank komersial Abu Dhabi akan memangkas sekitar 2.000
pekerjaan setelah merger. Bloomberg.com. Diperoleh dari https://www.bloomberg.
com/news/articles/2019-07-03/abu-dhabi-commercial-bank-to-cut about-2-000-jobs-after-
merger
222 TMY Al Naeemy
Siegel, D. S., & Simons, K. L. (2010). Menilai dampak merger dan akuisisi pada kinerja
perusahaan, produktivitas pabrik, dan pekerja: Bukti baru dari data majikan-karyawan yang
cocok. Jurnal Manajemen Strategis, 31(8), 903-916.
Skipper, A., & Chaplin, V. (2019). Merger & akuisisi di Afrika dan Afrika Selatan - hukum
perusahaan/ komersial - di seluruh dunia. Mondaq.com. Diperoleh dari http://www.mondaq.com/
southafrica/x/823882/M+A+Private+equity/Merg
er+Akuisisi+Dalam+Afrika+Dan+Selatan+Afrika
Slade, C. P., Ribando, S. J., & Fortner, C. K. (2016). Penelitian fakultas berikut merger: Sebuah
stres kerja dan perspektif teori identitas sosial. Scientometrics, 107(1), 71–89.
Smith, C. (2019). Mboweni menyetujui akuisisi Capitec atas mercantile. sirip24.

Diperoleh dari https://www.fin24.com/Companies/Financial-Services/
mboweni-menyetujui-capitec-acquisition-of-mercantile-20191009
Soundarya, M., Lavanya, S., & Hemalatha, S. (2018). Merger dan akuisisi organisasi bisnis dan
dampaknya terhadap sumber daya manusia. Jurnal Strategi Bisnis, Keuangan dan
Manajemen, 01(1), 69-72. Diperoleh dari https://www.jbsfm.org/pdf/vol1no1/
JBSFM_Vol1_No1_p_69-72.pdf
Souza, J., & Gartner, I. (2019). Reaksi pasar terhadap peristiwa merger dan akuisisi bank di
Brasil: Analisis efek gelombang pasar. Revista Contabilidade & Finanas, 30(80), 234–251.
Diambil dari https://www.
researchgate.net/publication/331176361_Market_reaction_to_bank_
merger_and_acquisition_events_in_Brazil_an_analysis_of_the_effects_of_
gelombang_pasar
The Straits Times. (2019). M&A Singapura naik 70,6% menjadi $121,5 miliar dalam sembilan
bulan pertama. Diperoleh dari https://www.straitstimes.com/business/banking/
spora-ma-naik-706-ke-1215b-dalam-sembilan bulan pertama
Thomas, R., & Hardy, C. (2011). Membingkai ulang resistensi terhadap perubahan organisasi.
Jurnal Manajemen Skandinavia, 27(3), 322–331.
Thomas, R., Sargent, L. D., & Hardy, C. (2011). Mengelola perubahan organisasi:
Menegosiasikan makna dan hubungan resistensi kekuasaan. Ilmu Organisasi, 22(1), 22–41.
Wahda. (2017). Efek mediasi manajemen pengetahuan pada budaya pembelajaran organisasi
dalam konteks kinerja organisasi. Jurnal Pengembangan Manajemen, 36(7), 846–858.
Wang, Y. (2018). Analisis sinergi di bawah merger dan akuisisi strategis. Prosiding Konferensi
Internasional ke-3 2018 tentang Pendidikan, Olahraga, Seni, dan Teknik Manajemen
(ICESAME 2018), 230, 5–7. Diperoleh dari https://www.atlantis-press.com/proceedings/
icesame-18/25898419
Yang, Y., Lütge, C. dan Yang, H. (2019). Budaya organisasi mempengaruhi

integrasi pasca merger. Tinjauan Bisnis dan Strategi Internasional,
29(2), 139-154. Diperoleh dari https://www.emerald.com/insight/content/
doi/10.1108/RIBS-12-2018-0104/full/html
Yousef, D.A. (2017). Komitmen organisasi, kepuasan kerja dan sikap
terhadap perubahan organisasi: Sebuah studi di pemerintah daerah.
Jurnal Internasional Administrasi Publik, 40(1), 77–88.

Palgrave Studies in Global Human Capital Management (2020) - Halaman-190-235

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Palgrave Studies in Global Human Capital Management (2020) - Halaman-190-235

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Studi terbaru selama lima tahun terakhir telah menghubungkan efektivitas

TMY Al Naeemy (*)

© Penulis 2020 V. 179

180 TMY Al Naeemy

8 Konsekuensi Merger dan Akuisisi dan Pengaruhnya… 181

peran aspek manusia dalam mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan

Penelitian ini merupakan penelitian eksplorasi berdasarkan penelitian yang

182 TMY Al Naeemy

kinerja yang memburuk, sebagaimana dibuktikan dalam kasus merger Daimler-

8 Konsekuensi Merger dan Akuisisi dan Pengaruhnya… 183

Analisis dan Diskusi

184 TMY Al Naeemy

Perubahan dan Penggabungan Organisasi di UEA

Topik perubahan organisasi dan berbagai pendekatan yang diusulkan untuk

Beberapa contohnya termasuk penggabungan dua perusahaan minyak

Hubungan Antara Budaya Organisasi dan

Budaya organisasi adalah kepribadian organisasi yang secara unik

8 Konsekuensi Merger dan Akuisisi dan Pengaruhnya… 185

Menjelajahi Perubahan dan Budaya Organisasi

Untuk memahami tantangan yang dihadapi oleh perusahaan selama perubahan,

Dampak Budaya Organisasi

186 TMY Al Naeemy

Merger dan Akuisisi Organisasi

8 Konsekuensi Merger dan Akuisisi dan Pengaruhnya… 187

Statistik Merger dan Akuisisi

188 TMY Al Naeemy

Tabel 8.1 Merger bank di seluruh dunia

• Untuk tahun 2019, diperkirakan bahwa sektor perbankan Malaysia tidak

8 Konsekuensi Merger dan Akuisisi dan Pengaruhnya… 189

Tabel 8.1 (lanjutan)

Merger dan Akuisisi di Wilayah GCC

Merger dan Akuisisi di Sektor Perbankan dan

190 TMY Al Naeemy

nama Bank Keterangan

negosiasi dan kemajuan pekerjaan sedang berlangsung, saat ini ada

Merger dan Akuisisi Sektor Perbankan UEA:

8 Konsekuensi Merger dan Akuisisi dan Pengaruhnya… 191

penggabungan NBAD dan FGB. Penggabungan ketiga bank dikatakan telah

Penggabungan Dubai Islamic Bank (DIB) dan

192 TMY Al Naeemy

Emirates NBD Membeli Denizbank Turki

Kemungkinan Berita Penggabungan Bank Islam Abu

Penggabungan Ibukota Shuaa dan Abu Dhabi

8 Konsekuensi Merger dan Akuisisi dan Pengaruhnya… 193

Kemungkinan Penggabungan Arqaam

Merger dan Akuisisi di Arab Saudi

Kesepakatan besar lainnya sedang dinegosiasikan antara National Commercial

Merger dan Akuisisi di Sektor Perbankan Kuwait

Merger dan Akuisisi di Sektor Perbankan Oman

194 TMY Al Naeemy

Tabel 8.3 M&A Bank di Arab Saudi

nama Bank Keterangan

Riyad Bank pemberi pinjaman terbesar dengan aset US$188

Dampak Restrukturisasi Organisasi

Menyelidiki Penggabungan dari Perspektif Karyawan

Efek Psikologis Merger dan Akuisisi

8 Konsekuensi Merger dan Akuisisi dan Pengaruhnya… 195

dengan penurunan kepuasan kerja dan komitmen. Namun, menurut beberapa

Pengaruh Merger dan Akuisisi pada Dua Kritis

196 TMY Al Naeemy

Kemungkinan Tanggapan Karyawan terhadap Penggabungan

Hubungan Antara Pengaruh Merger dan