Dampak kepemimpinan transformasional dan praktik HRM terhadap

hasil dan produktivitas karyawan Hotel di Indonesia

Pendahuluan

Dengan pesatnya perkembangan bisnis ditambah dengan perubahan yang dapat terjadi dengan cepat
menciptakan sebuah tantangan yang sangat luar biasa bagi setiap perusahaan sehingga mendapat hasil
yang baik. Lingkungan bisnis yang cepat dan tidak dapat diprediksi telah menciptakan tantangan yang
luar biasa bagi perusahaan untuk mencapai kinerja yang baik (Charoensukmongkol, 2022). Untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing, mereka perlu dibekali dengan kompetensi
khas yang memungkinkan mereka mengungguli pesaing lainnya (Chen et al., 2019; Widianto dan
Harsanto, 2017; xKraisornsuthasinee dan Swierczek, 2009; Sasatanun dan Charoensukmongkol, 2016).

Oleh karena itu, meskipun penelitian sejauh ini dalam literatur Manajemen Sumber Daya Manusia
(HRM) menawarkan wawasan berharga mengenai cara organisasi dapat mengelola karyawannya secara
efektif untuk meningkatkan kesejahteraan dan produktivitas mereka (misalnya Zacharatos et al . , 2005;
Ogbonnaya dan Messersmith, 2019; Meijerink et al., 2020).

Namun demikian, meskipun banyak penelitian bermunculan dalam penelitian bebrapa tahun terakhir
(misalnya Baum et al., 2020; He et al., 2020; Knight et al., 2020; Agarwal , 2021), masih terdapat
kesenjangan dalam literatur mengenai kontribusi berharga HRM dalam industri perhotelan di lingkungan
yang baru terbentuk.

Dengan mempertimbangkan pembahasan sebelumnya, penelitian ini mempunyai dua tujuan utama,
pertama-tama, penelitian ini berfokus pada permasalahan “kotak hitam” (Kinnie et al., 2005;
Messersmith et al., 2011) dan proses aktual yang dilaluinya (misalnya Boselie et al., 2005). Secara rinci,
salah satu topik penting dalam literatur MSDM berkaitan dengan dampak kebijakan dan sistem praktik
terhadap kinerja perusahaan, yang sering disebut sebagai “Sistem Kerja Berkinerja Tinggi” (HPWS;
Appelbaum dkk., 2000). Namun demikian, meskipun penelitian awal HPWS menunjukkan dampak
positif terhadap kinerja organisasi (misalnya Huselid, 1995; Delery dan Doty, 1996), ada kebutuhan
untuk menguraikan proses sebenarnya yang melaluinya HPWS mempengaruhi kinerja organisasi
(misalnya Boselie et al., 2005) . Proses ini kemudian disebut sebagai isu “kotak hitam” (Messersmith
dkk., 2011). Menurut Messersmith dkk. (2011), serangkaian peristiwa terjadi. Pertama, sistem praktik
SDM ini berdampak pada sikap dan perilaku karyawan, yang pada gilirannya merespons dengan perilaku
peran ekstra dan peningkatan produktivitas, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja organisasi.

Terlepas dari perkembangan yang disebutkan di atas, permasalahan lain muncul ke permukaan
mengenai mekanisme aktual HPWS yang berdampak pada hasil kerja karyawan (misalnya van de
Voorde dan Beijer, 2015, hal. 62; lihat juga Kloutsiniotis dan Mihail, 2020a). Meskipun penelitian HPWS
telah mencapai kemajuan besar selama bertahun-tahun (misalnya van de Voorde dan Beijer, 2015; Fu
et al., 2017; Cooper et al., 2019; Ogbonnaya dan Messersmith, 2019; Meijerink et al., 2020), penelitian
penelitian yang relevan dalam industri Pariwisata dan Perhotelan tertinggal dengan hanya sedikit
pengecualian (misalnya Sun et al., 2007; Tang dan Tang, 2012; Chen et al., 2017; Kloutsiniotis dan
Mihail, 2020b). Memang benar, terlepas dari perkembangan teoritis ini, salah satu kelemahan yang
paling signifikan adalah fokus penelitian sebelumnya pada sektor manufaktur, yang secara eksplisit
mengabaikan penelitian jasa secara keseluruhan dan industri pariwisata dan perhotelan, dengan
beberapa pengecualian (misalnya Garg dan Dhar, 2016; Tuan , 2018). Namun demikian, kebutuhan
untuk mengalihkan penelitian ke sektor perhotelan dapat dilihat dari alasan-alasan berikut. Pertama,
temuan-temuan yang relevan dari sektor manufaktur tidak dapat digeneralisasikan ke sektor jasa karena
karakteristik khusus yang terkandung dalam jasa (Liao et al., 2009, hal. 373)

Singkatnya, penelitian ini berkontribusi pada literatur manajemen perhotelan sehubungan dengan
konsekuensi COVID-19 terhadap hasil dan produktivitas karyawan dengan memberikan implikasi praktis
dan teoretis kepada manajer dan praktisi hotel. Lebih lanjut, hal ini memajukan literatur HRM di industri
perhotelan dengan mengkaji peran penting TFL dan dengan menggarisbawahi peran moderat dari
praktik HRM dalam hubungan yang diusulkan.

Literatur

keterlibatan kerja, produktivitas

“Kepemimpinan”, sebagai proses yang berpengaruh secara sosial, dianggap sebagai salah satu elemen
yang paling banyak diselidiki. Secara keseluruhan, ada dua gaya kepemimpinan utama yang dapat
dibedakan. Yang pertama, “Kepemimpinan Transaksional”, dapat ditandai dengan situasi pasif di mana
pemimpin fokus menunjukkan kesalahan dan kemudian mengambil tindakan untuk memecahkan
masalah. Yang kedua, “Kepemimpinan Transformasional (TFL)”, sebagian besar berfokus pada
mendorong pengembangan diri pengikut dan kebutuhan mereka untuk berprestasi, sekaligus dapat
secara efektif beradaptasi dengan perubahan lingkungan (Bass et al., 2003) . Dengan
mempertimbangkan pandemi COVID-19, kami berpandangan bahwa TFL dapat menjadi mata rantai
yang hilang bagi karyawan untuk mengatasi kemungkinan konsekuensi buruk dalam aktivitas kerja
mereka sehari-hari, serta kesejahteraan mereka. Oleh karena itu, hanya TFL yang diperiksa dalam
penelitian ini.

Secara keseluruhan, pemimpin transformasional mampu mempengaruhi karyawannya untuk berbagi visi
dan tujuan kolektif (Han et al., 2017, hal. 1). Oleh karena itu, pemimpin transformasional dapat dicirikan
sebagai “simbol” yang terlibat dengan tujuan organisasi, dan pada gilirannya mendorong karyawannya
untuk meniru perilaku mereka (Bakker dan Xanthopoulou, 2013). Hasilnya, karyawan “bekerja ekstra”
(Bass dan Bass, 2008) dan menunjukkan produktivitas dan kinerja yang unggul (Garg dan Dhar, 2016;
Kloutsiniotis dan Mihail, 2020b). Oleh karena itu, mekanisme sebelumnya akan mengarah pada
peningkatan tingkat keterlibatan kerja, seperti yang telah ditunjukkan oleh penelitian sebelumnya
(misalnya Zhu et al., 2009; Tims et al., 2011; Aryee et al., 2012; Ghadiet al., 2013; Breevaart dkk.,
2014; Kopperud dkk., 2014 )

H1. Keterlibatan kerja akan memediasi hubungan antara TFL dan “Produktivitas
TFL, iklim layanan, kepercayaan, dan keterlibatan kerja

Dengan mempertimbangkan pembahasan sebelumnya, penelitian ini melangkah lebih jauh dan
berupaya menyelidiki pendahuluan hubungan TFL – keterlibatan kerja. Dalam melakukan hal ini, dua
variabel mediasi diperkenalkan, yaitu “Kepercayaan” yang ditunjukkan karyawan terhadap pemberi
kerja dan “Iklim Pelayanan” yang berpotensi diciptakan oleh TFL.

Pertama-tama, jelas bahwa mata rantai yang hilang antara TFL dan peningkatan produktivitas terletak
pada hubungan kerja yang ditandai dengan tingkat “kepercayaan” yang tinggi. Berdasarkan Rousseau
dkk. (1998, hal. 395), “kepercayaan adalah keadaan psikologis yang terdiri dari niat untuk menerima
kerentanan berdasarkan harapan positif dari niat atau perilaku orang lain”. Secara keseluruhan,
“kepercayaan” dapat dianggap sebagai elemen penting dalam sebuah organisasi. Memang benar, ada
argumen bahwa hubungan kerja yang didasarkan pada “kepercayaan” mengarahkan karyawan untuk
melakukan lebih dari sekadar tugas pekerjaan mereka. Misalnya, berdasarkan “teori pertukaran sosial”
(Blau, 1964) dan “norma timbal balik”, tingkat kepercayaan yang lebih tinggi terhadap pemberi kerja
dapat dilihat oleh karyawan sebagai tanda bahwa organisasi akan memenuhi kewajibannya. Akibatnya,
karyawan akan membalas dengan sikap dan perilaku positif (Tremblay et al., 2010, hal. 411) dan
keterlibatan kerja (Schaufeli et al., 2002), yang mengarah pada “Perilaku Kewarganegaraan Organisasi
yang berorientasi pada layanan” (Tang dan Tang , 2012; Kloutsiniotis dan Mihail, 2020b) dan perilaku
layanan pelanggan “Peran Ekstra” (Tuan, 2018, hlm. 134). Secara keseluruhan, bukti menunjukkan
adanya hubungan positif antara “kepercayaan” dan keterlibatan kerja (misalnya Breevaart dkk., 2015).

Mengikuti alur pemikiran sebelumnya, TFL dan “kepercayaan” berhubungan erat. Memang benar,
penelitian telah menunjukkan bahwa karakteristik individu pemimpin dan perilaku keseluruhan dapat
mempengaruhi dan, dalam beberapa situasi, memperkuat tingkat kepercayaan karyawan (misalnya
Miao et al., 2014). Singkatnya, pemimpin transformasional mengartikulasikan dan mengembangkan visi,
yang pada gilirannya memberikan harapan positif dan optimisme kepada karyawan tentang masa depan
(misalnya Buil et al., 2016). Secara keseluruhan, dapat disarankan bahwa iklim layanan memberikan
kualitas layanan yang paling tepat kepada pelanggan, dengan menawarkan mereka – selain itu –
pengalaman positif (Schneider et al., 1998). Oleh karena itu, hipotesis berikut ditetapkan sebagai
berikut: Lebih jauh lagi, pemimpin transformasional menciptakan rasa pemberdayaan dalam anggota
tim melalui perilaku mendengarkan, perhatian, pendampingan, dan penguatan. Hasilnya, anggota yang
diberdayakan menunjukkan “otonomi”, “tujuan”, “tanggung jawab” dan saling mendukung (misalnya
Breevaartet al., 2015).

H2. “Kepercayaan” karyawan terhadap manajernya akan memediasi hubungan tersebut TFL dan
keterlibatan kerja

Selangkah lebih maju, “Iklim Pelayanan” mendefinisikan persepsi karyawan atas “praktik, prosedur, dan
perilaku yang mendapat imbalan, dukungan, dan diharapkan sehubungan dengan layanan pelanggan
dan kualitas layanan pelanggan” (Schneideret al., 1998, hal . .151). Secara keseluruhan, dapat
disarankan bahwa iklim layanan memberikan kualitas layanan yang paling tepat kepada pelanggan,
dengan menawarkan mereka – selain itu – pengalaman positif (Schneider et al., 1998).

penelitian sebelumnya mengungkapkan korelasi antara iklim pelayanan dan perilaku kepemimpinan
yang efisien (Hui et al., 2007). Misalnya, sifat karakter pemimpin dikaitkan dengan pengembangan iklim
pelayanan di kalangan karyawan (Salvaggio et al., 2007), sebuah fenomena yang akrab dan dapat
diterapkan pada TFL (Kopperud et al., 2014). Liao dan Chuang (2007) berpendapat bahwa
kepemimpinan transformasional tingkat toko mempunyai efek positif pada iklim layanan, yang pada
gilirannya mempengaruhi kinerja layanan. Mengikuti alur pemikiran yang sama, Walumbwa dkk. (2018)
menegaskan pentingnya perilaku pemimpin dalam penciptaan iklim layanan yang maju dan kuat dalam
organisasi layanan.

H3. Iklim layanan akan memediasi hubungan antara TFL dan keterlibatan kerja.

moderasi praktik MSDM Sebelum

Secara umum, HPWS dapat digambarkan sebagai suatu sistem praktik dan proses MSDM, yang dalam
keadaan tertentu dapat memberikan hasil yang bermanfaat bagi karyawan dan organisasi (misalnya
Becker dan Huselid, 2006; Macky dan Boxall, 2007). Secara keseluruhan, penelitian telah
mengidentifikasi efek interaksi antara praktik HRM dan kepemimpinan dalam membentuk sikap dan
perilaku karyawan (misalnya Dhar, 2015; Tuan, 2018). Memang benar, praktik HRM memiliki
kemampuan untuk memoderasi hubungan “pertukaran sosial” antara karyawan dan pemimpin
transformasional (Zhang dan Chen, 2013). Secara khusus, karyawan memandang HPWS sebagai tanda
“keadilan”, “pengakuan”, dan “pemberdayaan”, yang menunjukkan bahwa organisasi berkomitmen
terhadap kesejahteraan mereka (Gong et al., 2010). Akibatnya, karyawan membalas dengan tingkat
kepercayaan yang lebih tinggi terhadap manajemen mereka (Tremblay et al., 2010), yang juga
mengarah pada sikap dan perilaku positif (Wei et al., 2010) dan pada akhirnya meningkatkan tingkat
keterlibatan kerja (Babakus et al. , 2010). al., 2017). Mempertimbangkan fakta bahwa praktik sumber
daya manusia dan perilaku kepemimpinan manajer adalah dua unsur penting dari apa yang disebut
“arsitektur manajemen bakat” yang hidup berdampingan dan mengirimkan sinyal kepada karyawan
(Purcell dan Hutchinson, 2007), penelitian ini mengikuti penelitian Tuan (2018 hal. 136) berargumen
dan menyarankan bahwa HPWS dan kepemimpinan transformasional harus membentuk sistem yang
kuat untuk membentuk hubungan pertukaran sosial yang kuat.

H4. HPWS akan memoderasi hubungan antara TFL dan Trust

Terakhir, berdasarkan penelitian Ostroff dan Bowen (2016), perilaku kepemimpinan dan praktik HRM
menyampaikan pesan kepada karyawan tentang perilaku yang diinginkan dan dihargai oleh organisasi.

H5. HPWS akan memoderasi hubungan antara TFL dan keterlibatan kerja.
Model