PENGARUH KEPEMIMPINAN ETIS DAN KEPERCAYAAN PADA SUPERVISOR

TERHADAP KINERJA DALAM SEKTOR PRIVAT: PERAN MEDIASI EMPLOYEE VOICE

BEHAVIOR

Deni Yulyani, Okky Putri Ani, Rizky Narendra Putra, Syifa Audyta Koestyawardani Siddieq
Pascasarjana Ilmu Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia

PENDAHULUAN
Adanya perubahan yang penuh dengan ketidakpastian membuat organisasi terdorong untuk
mengeluarkan terobosan (Vuong et al., 2022) dimana karyawan dihadapkan pada tuntutan yang tinggi
untuk meningkatkan daya saing melalui kinerja (Al Badi et al., 2023). Kinerja karyawan dapat
digambarkan sebagai tindakan relevan dengan tujuan yang berada di bawah kendali karyawan dan
mendukung pencapaian tujuan organisasi (Magnier-Watanabe et al., 2020). Perbedaan kinerja pada
masing-masing karyawan memiliki implikasi yang cukup besar dimana efektivitas ukuran kinerja
mampu membuat perbedaan yang signifikan dalam manajemen organisasi (Han et al., 2020). Kinerja
karyawan dapat menghasilkan penambahan nilai dan pemberian kontribusi lebih pada pencapaian
tujuan yang telah ditetapkan (López-Cabarcos et al., 2022).
Dalam menentukan kinerja karyawan, nilai kepemimpinan telah meningkat secara signifikan
dibanding sebelumnya (Manzoor et al., 2019). Peningkatan ini tampak ketika perilaku etis yang
disoroti dalam kepemimpinan mampu berperan sebagai komponen kunci dalam menumbuhkan rasa
hormat, kepercayaan, dan penerimaan di antara karyawan (Aftab et al., 2021). Karyawan yang
tumbuh dalam kepemimpinan etis dapat terpicu untuk memanifestasikan dirinya dalam kinerja
(Shafique et al., 2020). Tidak hanya sebagai agen penggerak, kepemimpinan etis juga memastikan
bahwa karyawan mampu membangun hubungan interpersonal yang lebih kuat dan mengembangkan
strategi yang efektif (Lin et al., 2020). Studi terkait kepemimpinan etis serta dampak yang
menyertainya didasarkan pada perilaku organisasi yang konstruktif untuk menunjukkan bagaimana
kepemimpinan etis dapat meningkatkan kinerja dengan melakukan intervensi untuk mengurangi
perilaku destruktif (Lee & Huang, 2020).
Selain dari sisi kepemimpinan etis, kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh kepercayaan
interpersonal, khususnya kepada supervisor (Roberts & David, 2020). Kepercayaan pada supervisor
digunakan sebagai indikator pertukaran sosial (Khattak et al., 2020) dimana seorang karyawan yang
memercayai supervisor membalas perasaan dipercaya tersebut melalui peningkatan kinerja (Cho et
al., 2021). Tingkat kepercayaan yang rendah membuat karyawan merasa sulit untuk memusatkan
perhatian pada kinerja dikarenakan kekhawatiran akan dimanfaatkan oleh supervisor (Afsar et al.,
2018). Karyawan yang percaya bahwa supervisor merupakan individu yang kompeten, dapat
diandalkan, dan membantu dalam situasi yang tidak pasti atau berisiko, dapat termotivasi untuk
meningkatkan kinerjanya dalam menyelesaikan tugas (Bak, 2020).
Penelitian ini mencoba memahami faktor penentu kinerja dengan membangun pengaruh tidak
langsung melalui employee voice behavior (EVB). Melalui kepemimpinan etis, karyawan yang
menemukan potensi dan peluang munculnya masalah merasa lebih termotivasi untuk menyuarakan
saran (Lu & Gursoy, 2023). Perilaku suara konstruktif juga dapat timbul akibat kepercayaan dalam
berbagi ide antara supervisor dengan karyawan, sehingga mengurangi sikap defensif terhadap
perubahan (Unler & Caliskan, 2019). Karyawan yang menjunjung tinggi perilaku suara lebih terlibat
dalam pembelajaran mengenai kesalahan dan kelemahan yang merupakan inti dari peningkatan
kinerja (Bai et al., 2019). EVB membuat karyawan lebih disukai dan termotivasi secara prososial
sehingga memicu kinerja yang lebih tinggi karena adanya pertukaran sosial (Chamberlin et al., 2018).
Meskipun kepemimpinan etis, kepercayaan pada supervisor, dan EVB berpotensi memiliki
pengaruh positif terhadap kinerja karyawan, beberapa kesenjangan penelitian masih perlu untuk
diteliti. Pertama, Lee & Huang (2019) menemukan adanya potensi kepemimpinan etis yang
menghasilkan pengembangan perilaku negatif. Kepemimpinan etis menimbulkan kecenderungan bagi
karyawan untuk memiliki keterikatan pekerjaan yang tinggi. Kondisi ini dapat mengurangi keinginan
karyawan untuk membangun modal sosial yang dapat menjurus kepada penurunan kinerja. Kedua,
studi oleh Son (2019) dan Liang & Yeh (2020) menuliskan perlunya penelitian lebih lanjut terkait
kepercayaan pada supervisor dan EVB dalam konteks lain sebagai upaya untuk tidak membatasi
generalisasi hasil.
Penelitian ini dikaji dalam konteks sektor privat mengingat keberlangsungan organisasi pada
sektor privat bergantung pada kinerja masing-masing individu (Mathew et al., 2021). Dalam sektor
privat, indikasi peran EVB lebih dominan terjadi dalam bentuk skema saran yang terbuka untuk
seluruh karyawan (Mowbray et al., 2021). Supervisor lebih menyukai strategi komunikasi dengan
karyawan dapat cenderung mengintegrasikan berbagai perspektif guna meraih peningkatan kinerja
(Han et al., 2020). Oleh karena itu, penelitian ini berusaha menjawab pertanyaan penelitian sebagai
berikut: (1) Bagaimana pengaruh kepemimpinan etis dan kepercayaan pada supervisor terhadap
kinerja dalam sektor privat? (2) Bagaimana peran Employee Voice Behavior dalam memediasi
pengaruh kepemimpinan etis dan kepercayaan pada supervisor terhadap kinerja dalam sektor privat?
Kontribusi yang akan diberikan melalui penelitian ini akan dihadirkan setidaknya dalam dua cara.
Pertama, penelitian ini mencoba untuk mengkaji kembali pengaruh kepemimpinan etis terhadap
kinerja (Lee & Huang, 2019). Kedua, pengaruh kepercayaan pada supervisor dan EVB dalam sektor
privat akan dilihat dalam penelitian.
Penelitian ini telah disusun menjadi lima bagian. Konstruksi kunci didefinisikan pada bagian
pertama, diikuti dengan latar belakang teoritis dan pengembangan hipotesis pada bagian kedua.
Bagian ketiga mencakup metodologi penelitian yang digunakan bersama dengan ringkasan model
konseptual yang diusulkan. Hasil pembahasan dari analisis data akan dijabarkan pada bagian keempat.
Implikasi untuk penelitian dan saran penelitian masa depan akan dibahas di bagian akhir.

STUDI LITERATUR
Kepemimpinan Etis (deni)
cari perbandingan jurnal dari KE ke PP untuk dibandingkan dengan hasilnya Aftab
Kepemimpinan etis didefinisikan sebagai demonstrasi perilaku seharusnya yang sesuai secara
normatif melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal, serta promosi perilaku tersebut
terhadap karyawan melalui komunikasi dua arah, penguatan, serta pengambilan keputusan (Brown et
al., 2005).

Kepemimpinan etis dapat tercermin dalam aspek kejujuran, kepercayaan, keadilan, dan
kepedulian sehingga menjadikan pemimpin sebagai seorang panutan yang kredibel. Kepemimpinan
etis berbeda dari gaya kepemimpinan lainnya karena berfokus pada aspek etika kepemimpinan (Wang
& Xu, 2017) -> lihat dia ngambil dimana. Brown & Trevino (2006) mendefinisikan kepemimpinan
etis memiliki dua aspek utama yaitu moral orang dan moral manajer dimana sebagai orang yang
bermoral, pemimpin etis secara pribadi berkomitmen pada nilai-nilai moral seperti integritas,
kejujuran, keadilan, dan altruisme. Pemimpin mengadopsi langkah-langkah proaktif, seperti
mengkomunikasikan standar etika dan memberi penghargaan kepada karyawan atas kepatuhan etis,
untuk mempromosikan perilaku etis di antara para pengikut. Selain itu, pemimpin etis juga
memberikan dukungan emosional dan sumber daya lainnya kepada karyawan yang dapat berguna
dalam menjalankan peran pekerjaan (Brown et al., 2006). Melalui penyampaian standar moral yang
tinggi, pemimpin etis senantiasa melibatkan karyawannya dalam pengambilan keputusan yang
transparan (Brown et al., 2005).
Kepercayaan pada Supervisor
Kepercayaan pada supervisor mengacu pada tingkat kepercayaan karyawan terhadap atasan
yang akan mengarah kepada serangkaian hasil positif dalam organisasi (misalnya, kepuasan kerja,
komitmen organisasi) (Colquitt et al., 2007; Seijts et al., 2023). Kepercayaan karyawan terhadap
supervisor dan pengaruhnya terhadap hasil didasarkan pada karakteristik supervisor, seperti integritas,
akuntabilitas, transparansi, keterbukaan, prediktabilitas, dan konsistensi (Fairhurst & Connaughton,
2014). Tanpa karakteristik tersebut, karyawan dapat melihat supervisor sebagai pemimpin yang tidak
dapat dipercaya dan menurunkan komitmen organisasi (Burke et al., 2007; Van Zoonen et al., 2023).
Memiliki kepercayaan pada atasannya tertanam dalam norma resiprokal dan pertukaran sosial yang
dapat membuat karyawan mengelola risiko dan ketidakpastian secara efektif (Connelly et al., 2012).
Karyawan yang memiliki kepercayaan pada supervisor akan mengalami tekanan pekerjaan yang lebih
rendah dibandingkan karyawan yang tidak memiliki kepercayaan pada supervisor, hal tersebut
dikarenakan karyawan yang kurang percaya lebih cenderung menyembunyikan perasaan dari atasan
(Chong & Law, 2016).

Kinerja (penjelasan masih kurang banyak referensi dan penjelaannya)

Kinerja dianggap sebagai kriteria utama dalam manajemen sumber daya manusia (Ashmond,
Danso, & Owusu, 2022). Penilaian dan analisisnya adalah modal untuk berbagai proses organisasi,
seperti pemilihan personel, kompensasi dan penghargaan, atau pelatihan. Lebih lanjut, menurut
Sadraei (2019), menitikberatkan kinerja sebagai perilaku yang diharapkan ditampilkan oleh .seorang
individu untuk mencapai tujuan organisasi. Kinerja dapat dipengaruhi oleh berbagai pendorong pada
tingkat yang berbeda, termasuk dalam tingkat organisasi (misalnya, nilai, budaya), tingkat tim
(misalnya, dukungan sosial), dan tingkat individu (misalnya, efikasi diri) (Besieux et al., 2018).
Kinerja dapat diartikan dengan cara yang berbeda tergantung pada tujuan penulis, mulai dari
deskripsi perilaku yang luas (contohnya berusaha, ketekunan, serta kemampuan beradaptasi) hingga
yang sempit (contohnya komunikasi tertulis dan lisan, kehadiran, serta kepatuhan terhadap peraturan)
(Ramos-Villagrasa et al., 2019). Sebagai contoh, meta-analisis Salgado et al. (2015) menemukan 10
ukuran kinerja pekerjaan yang berbeda, masing-masing dengan tingkat kekhususannya sendiri,
sementara tinjauan teoretis yang dikembangkan oleh Koopmans et al. (2011) menemukan 17
kerangka kerja generik dan 18 kerangka kerja spesifik pekerjaan kinerja pekerjaan. Situasi ini
membatasi peneliti untuk mempelajari situasi tertentu dan melipatgandakan jumlah ukuran kinerja
pekerjaan, menghambat generalisasi temuan mereka (Viswesvaran & Ones, 2017).

Employee Voice Behavior (done)

EVB digambarkan sebagai ekspresi kepedulian dan gagasan untuk meningkatkan praktik
kerja, perilaku kerja, dan cara melakukan pekerjaan (Liang et al., 2012; Wang et al., 2021), termasuk
memberi sugesti ide kreatif, arahan, pendapat, dan pemikiran serta membujuk pihak lain untuk
menerima dan menerapkan saran konstruktif (Afsar et al., 2018). Sebagai bentuk perilaku diskresi,
EVB melibatkan komunikasi yang konstruktif dan berorientasi pada perubahan yang dimaksudkan
untuk memperbaiki situasi (Bai et al., 2019) dengan mengungkapkan ketidakpuasan dengan masalah
terkait pekerjaan (Dua et al., 2023). Dalam mendorong kemampuan karyawan untuk bersuara, praktik
manajerial perlu memastikan bahwa suara tersebut ditampung dan ditangani dengan baik (Mohammad
et al., 2023). EVB membantu meningkatkan efisiensi kerja melalui kemunculan ide-ide konstruktif
sehingga prosedur organisasi yang menghambat kinerja dapat teridentifikasi dengan lebih cepat
(Rubbab et al., 2022).

Keterkaitan antara kepemimpinan etis dengan kinerja (deni)

 Lee & Huang (2019) menemukan adanya potensi kepemimpinan etis yang menghasilkan
pengembangan perilaku negatif
Zhu et al. (2004) berpendapat bahwa perilaku kepedulian pemimpin etis dan pertimbangan
kebutuhan pengembangan karyawan harus memfasilitasi pertumbuhan dan kepercayaan diri dalam
keterampilan pekerjaan sehingga meningkatkan keyakinan keberhasilan dalam diri karyawan.
Perilaku pemimpin etis juga diharapkan dapat menghasilkan hubungan pertukaran pemimpin-anggota
yang kuat dimana karyawan merasa berkewajiban untuk membalas melalui performa kerja yang lebih
kuat (Bedi et al., 2015). Ullah et al. (2017) berpendapat bahwa pemimpin dengan gaya kepemimpinan
yang beretika memiliki pengaruh positif pada karyawan, sedangkan pemimpin yang buruk dengan
perilaku kepemimpinan tidak etis dapat berdampak negatif terhadap karyawan.
Kepemimpinan etis membantu dalam mengembangkan hubungan yang berkualitas dengan
memberikan perhatian dan perlakuan yang adil terhadap karyawannya (Lin & Liu, 2017). Dengan
kata lain, kesadaran dan tanggung jawab yang dibangun oleh kepemimpinan etis dapat memiliki
dampak positif yang kuat terhadap performa pekerjaan karyawannya.
H1. Kepemimpinan etis berpengaruh positif terhadap kinerja

Keterkaitan antara kepemimpinan etis dengan employee voice behaviour

Melalui penyampaian standar moral yang tinggi, pemimpin etis memberikan kesempatan bagi
pengikutnya untuk menyampaikan pendapat melalui pelibatan dalam pengambilan keputusan yang
transparan serta menghargai pendapat yang dikemukakan (Brown et al., 2005). Dalam studi
Walumbwa & Schaubroeck (2009), perilaku pemimpin etis yang meyakinkan karyawan dalam
memberikan suara adalah perilaku yang aman sehingga dapat menyampaikan pendapatnya. Suara
karyawan dipandang sebagai komunikasi diskresioner atas ide, saran, keprihatinan, atau pendapat
tentang masalah terkait pekerjaan yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi atau unit.
Hal ini dapat mencerminkan kecenderungan bagi individu untuk dapat secara aktif mendiskusikan
ide-ide yang berorientasi pada perubahan dan konstruktif (LePine & Van Dyne, 1998). Berdasarkan
norma timbal balik, beberapa ahli teori pertukaran sosial telah mengusulkan bahwa karyawan yang
puas dengan pekerjaan atau karyawan yang secara emosional berkomitmen pada pemberi kerjanya
dapat lebih termotivasi untuk memberikan saran berorientasi perubahan yang konstruktif dan individu
yang merasa dihormati membalas dengan rasa hormat yang sama secara bergantian (Qi et al., 2014). -
> tunjukkan ada perbedaan hasil riset.
ethical leadership did impact the employee voice in a positive and significant but moderate
manner. The study also found no significant differences in ethical leadership and voice behavior
across demographic variables such as gender, age, educational qualification and job level in the Indian
context.(Dua et al., 2023)
H2. Kepemimpinan etis berpengaruh positif terhadap EVB

Keterkaitan antara kepercayaan pada supervisor dengan kinerja (done)

Dua orang yang saling percaya akan saling membantu, menjalin kerja sama secara
konstruktif, meningkatkan efektivitas pemecahan masalah, dan meningkatkan kualitas implementasi
keputusan (Tschannen-Moran & Gareis, 2015). Karyawan yang memercayai supervisor cenderung
menerima pandangan positif tentang hubungan antara keduanya (Sue-Chan et al., 2012). Kepercayaan
yang lebih tinggi pada supervisor membuat karyawan lebih bersedia untuk berkontribusi pada
organisasi daripada karyawan dengan kepercayaan yang rendah (Thielmann et al., 2020). Tingkat
kepercayaan tinggi tersebut membuat lingkungan kerja lebih santai sehingga menghasilkan tingkat
kinerja karyawan yang lebih tinggi (Chong & Law, 2016).
Kepercayaan pada supervisor menghubungkan manajemen sumber daya manusia dengan
kinerja karyawan (Birkenmeier, 2016). Kemampuan dan integritas seorang supervisor dapat
meningkatkan atau mengurangi kepercayaan yang dimiliki karyawan (Butler Jr, 1991), sedangkan
ketersediaan supervisor, kompetensi, konsistensi, kebijaksanaan, keadilan, integritas, loyalitas,
keterbukaan, pemenuhan janji, penerimaan, dan kepercayaan secara keseluruhan merupakan perilaku
yang dapat membangun kepercayaan pada supervisor (Kim et al., 2021).-> cari yg hasilnya yg tidak
signifikan juga. Chong & Law (2016) menyimpulkan bahwa kepercayaan pada supervisor akan
menghasilkan kinerja individu yang lebih tinggi.
H3. Kepercayaan pada supervisor berpengaruh positif terhadap kinerja

Keterkaitan antara kepercayaan pada supervisor dengan employee voice behavior (done)
EVB merupakan perilaku penting karyawan dimana karyawan berkontribusi pada organisasi,
baik dengan mengungkapkan ide-ide konstruktif, memberikan saran, menyoroti masalah, atau
menyampaikan informasi mengenai masalah yang berkaitan dengan pekerjaan (Song et al., 2020).
Karyawan yang lebih percaya pada supervisor cenderung merasa lebih aman dan nyaman sehingga
meningkatkan kemungkinan bahwa karyawan benar-benar mengungkapkan pendapat dan gagasan
mengenai masalah di tempat kerja (Son, 2019). Mengingat risiko yang terkait dengan suara karyawan
dan peran supervisor dalam pengambilan keputusan, kepercayaan pada supervisor dapat memainkan
peran penting dalam keputusan karyawan untuk menyuarakan pendapat (Edmondson & Lei, 2014).
EVB dalam lingkungan yang penuh kepercayaan dan pemberdayaan membuat suara
karyawan mampu menunjukkan masalah dan membuat saran konstruktif untuk melakukan sesuatu
dengan lebih baik (Howell et al., 2015). Meskipun melatih kepercayaan bersuara agak berisiko dan
membutuhkan inisiatif, karyawan masih cenderung melakukannya saat merasa percaya diri atau
merasa terbuka (Hao et al., 2021). Semakin banyak karyawan memercayai supervisor, semakin besar
kemungkinan karyawan akan merasa aman dan nyaman tentang cara supervisor menanggapi perilaku
suara (Gao et al., 2011). Sebaliknya, tingkat kepercayaan supervisor yang rendah cenderung
menghambat kesediaan karyawan untuk menerima kerentanan supervisor sehingga hal ini dapat
menjurus kepada penurunan kemungkinan karyawan dalam mengambil risiko terkait perilaku suara
(Gao et al., 2011).
H4. Kepercayaan pada supervisor berpengaruh positif terhadap EVB

Keterkaitan antara employee voice behavior dengan kinerja

Menurut Kitur & Rop (2016), suara karyawan memberikan dampak positif dalam performa pekerjaan
terkait peningkatan kualitas servis, memberikan wawasan untuk studi lapangan, serta menambah
loyalitas pelanggan yang berimplikasi pada peningkatan profit organisasi KPLC Kenya. EVB juga
berkorelasi positif terhadap beberapa variabel performa pekerjaan yaitu kreativitas dan implementasi
terhadap ide baru (Ng & Feldman, 2012). EVB juga akan berkorelasi positif dan optimal terhadap
keseluruhan performa pekerjaan dengan level suara komunikator moderat yang berada di sekitar
Western Countries (Canada, Finlandia, Jerman, Belanda, Selandia Baru, Swedia, dan UK) dan di
Eastern Countries (China, India, Korea, Singapura) (Zhang et al., 2022).
Budaya employee voice di lingkungan UKM Negara Pakistan dapat menciptakan high-
performance work system dan mendorong berkembangnya inovasi produk UKM tersebut (Rasheed et
al., 2018). Employee voice juga berkorelasi dengan produktivitas karyawan serta berpartisipasi
langsung dalam pengambilan keputusan manajemen yang dapat menciptakan outcome positif pada
industri oil and gas Nigeria (Akinwale, 2018). Meningkatnya employee voice behaviour yang berupa
suara promotif dan prohibitif juga berasosiasi dengan peningkatan kinerja karyawan PT Bukit Asam
(Persero) Tbk. Unit Pelabuhan Tarahan (Fernanda, 2021)
H5. EVB berpengaruh positif terhadap kinerja

Employee voice behavior sebagai mediator (done)

 Mengingat sifat EVB yang bebas dan berisiko, kesediaan karyawan untuk berinvestasi dalam
perilaku suara bergantung pada dukungan lingkungan untuk berbicara dan sejauh mana mereka
memahami pengaruh di tempat kerja (Bai et al., 2019). Kepemimpinan etis memfasilitasi lingkungan
yang aman secara psikologis dimana karyawan dapat bersuara dan memberikan masukan dalam
pengambilan keputusan tanpa rasa takut akan penolakan (Zhu et al., 2022). Iklim hubungan yang
positif akibat kepemimpinan etis mendorong hubungan yang lebih kooperatif dimana perilaku suara
karyawan menjadi salah satu komponen di dalamnya (Cheng et al., 2022) yang telah ditemukan
terkait dengan kinerja karyawan (Jha & Singh, 2019).
Berlandaskan keterkaitan H1 dan H3, hipotesis ini dibangun melalui perilaku yang
dicerminkan oleh kepemimpinan etis sehingga dapat memacu karyawan untuk mengemukakan
suaranya dengan aman. Dengan keberanian dalam mengungkapkan pemikirannya, karyawan dapat
memberikan wawasan terhadap celah yang ada, dimana kondisi ini dapat menjurus kepada pencapaian
kinerja individu yang lebih tinggi.
H6. EVB memediasi pengaruh kepemimpinan etis terhadap kinerja

Karyawan yang memiliki kepercayaan pada supervisor cenderung berbagi ide baru yang
membangun dasar untuk bekerja dan berkomunikasi dengan supervisor (Zhang et al., 2019).
Kepercayaan pada supervisor perlu dipupuk guna menciptakan persepsi akan rasa aman dan nyaman
tentang cara supervisor menanggapi perilaku suara karyawan untuk meningkatkan kemungkinan
bahwa karyawan benar-benar akan mengungkapkan pendapat dan ide terkait masalah di tempat kerja
(Son, 2019). Menentang praktik tempat kerja yang tidak sehat atau meningkatkan kesadaran akan
praktik tersebut dapat mempermudah karyawan untuk memodifikasi proses kerjanya, yang pada
gilirannya meningkatkan kinerja karyawan (Song et al., 2022).
Berlandaskan H2 dan H3, tingkat kepercayaan dapat membuat karyawan merasa lebih aman
dengan lingkungan kerja sehingga karyawan dengan tingkat kepercayaan yang tinggi terhadap
supervisor dapat mengemukakan suara dengan lebih eksplisit. Apabila setiap karyawan berani untuk
bersuara, maka tidak menutup kemungkinan akan adanya peningkatan kinerja individu secara
keseluruhan.
H7. EVB memediasi pengaruh kepercayaan pada supervisor terhadap kinerja

H1 (Aftab et al.,
2022)

Kepemimpi
H
nan Etis
6
H2 (Avey et al., 2012) Employee
Voice Kinerja
H4 (Son, Behavior H5 (Chamberlin et al,
Kepercayaa 2019) 2018)
n pada H
Supervisor 7

H3 (Lee et al.,
2022)

Gambar 1. Kerangka Teoritik Penelitian

METODOLOGI PENELITIAN
Pengumpulan Data dan Metode Sampling
Dalam studi ini, metode penelitian kuantitatif dengan pengumpulan data secara cross
sectional dilakukan untuk mendapatkan persepsi individu dalam mengukur semua variabel pada titik
waktu yang sama (Hair et al., 2019). Populasi yang ditargetkan adalah karyawan yang bekerja di
sektor privat. Untuk metode sampling, non-probability sampling digunakan dengan purposive
sampling untuk membantu peneliti dalam menjustifikasi pilihan berdasarkan alasan analitik, logis,
atau teoritis (Berndt, 2020). Purposive sampling dapat didefinisikan sebagai teknik pengambilan
sampel yang bergantung pada penilaian peneliti untuk memilih responden (Berndt, 2020) dimana
responden merupakan karyawan pada sektor privat yang telah bekerja selama kurang lebih satu tahun
dan memiliki supervisor yang bertanggung jawab atas dirinya. Secara umum, karyawan membutuhkan
waktu sekurangnya selama tiga bulan untuk mengenal dan memahami organisasi secara mendalam
dimana pemahaman akan semakin berkembang sesuai dengan bertambahnya masa kerja ( Bauer &
Erdogan, 2011).
Tiga puluh satu butir pernyataan digunakan untuk mengukur empat variabel sehingga Hair et
al. (2014) merekomendasikan jumlah sampel sebanyak lima kali dari observed variable apabila
jumlah populasi tidak diketahui. Jumlah minimal responden yang akan diteliti sebanyak 155 dengan
pertimbangan bahwa jumlah sampel yang digunakan dalam analisis faktor disesuaikan dengan
banyaknya indikator pernyataan yang digunakan pada kuesioner.

Instrumen Pengukuran
Penelitian ini mencakup pengukuran untuk variabel kepemimpinan etis, kepercayaan pada
supervisor, EVB, dan kinerja dalam mengukur konstruk. Semua alat ukur memiliki tingkat reliabilitas
dan validitas yang dapat diterima dalam penelitian sebelumnya. Kuesioner disiapkan dengan
menggunakan prosedur penerjemahan dan telah melalui uji keterbacaan guna memastikan tidak ada
distorsi butir pernyataan akibat kesalahan penerjemahan. Empat bagian kuesioner, meliputi profil
peneliti (kata pengantar, pernyataan anonimitas, dan kerahasiaan data), screening question (pekerjaan
pada sektor privat), pertanyaan profil responden (umur, jenis kelamin, dan masa kerja), dan bagian
inti, diperkenalkan dalam penyebaran survei. Pernyataan utama terkait variabel yang diuji akan
dilampirkan pada bagian inti dengan pengukuran berbasis skala Likert lima poin mulai dari 1 (sangat
tidak setuju) hingga 5 (sangat setuju) untuk mengetahui sikap responden terhadap pernyataan.
Kerangka pemikiran diuji dengan kepemimpinan etis dan kepercayaan pada supervisor sebagai
variabel independen, kinerja sebagai variabel dependen, serta EVB yang berperan sebagai mediator.
Kepemimpinan Etis. Terdapat 10 butir Ethical Leadership Questionnaire (ELQ) yang
dikembangkan dan divalidasi oleh Brown et al. (2005). Reliabilitas alat ukur ELQ yang diperoleh
melalui pre-test adalah 0.937. Salah satu contoh indikator pernyataan termasuk “Atasan saya
mendengarkan apa yang dikatakan oleh karyawan" dan “Atasan saya memberi contoh bagaimana
melakukan sesuatu dengan cara yang benar dalam hal etika".
Kepercayaan pada Supervisor. Delapan butir skala kepercayaan pada supervisor yang
dikembangkan oleh Choi (2011) digunakan dalam penelitian. Reliabilitas untuk skala yang diperoleh
melalui pre-test adalah 0.932 dengan salah satu indikator pernyataan yaitu “Saya percaya atasan saya
dapat menilai performa dan kontribusi saya secara adil”.
Kinerja. Tujuh butir skala kinerja oleh William & Andersen (1991) digunakan dalam
penelitian. Reliabilitas pengukuran yang diperoleh melalui pre-test adalah 0.804. Responden
menunjukkan sejauh mana pernyataan setuju dengan 7 indikator, seperti “Saya melakukan pekerjaan
sesuai dengan ekspektasi yang diberikan kepada saya”.
Employee Voice Behavior. Van Dyne & LePine (1998) mengkonseptualisasikan EVB dengan
6 butir indikator pernyataan. Reliabilitas pengukuran yang diperoleh melalui pre-test adalah 0.850
dengan salah satu indikator pernyataan adalah “Saya terlibat dalam setiap aspek yang memengaruhi
kualitas kehidupan kerja pada pekerjaan saya”.

Analisis Data
Penelitian ini menggunakan metode Structural Equation Modelling - Partial Least Square
(SEM PLS) untuk menganalisis data yang dikumpulkan dari sampel dengan langkah -langkah berikut.
Pertama, pre-test pada 30 sampel dilakukan guna memastikan agar butir indikator pernyataan yang
tidak berperilaku statistik seperti yang diharapkan mungkin perlu disempurnakan atau dihapus untuk
menghindari masalah ketika model akhir dianalisis (Hair et al., 2019). Kedua, main-test dilakukan
menggunakan model akhir, dimulai dengan uji model pengukuran untuk menganalisis statistik
deskriptif, korelasi, dan reliabilitas pengukuran. Ketiga, Confirmatory Factor Analysis (CFA)
digunakan untuk memeriksa validitas konstruk dari setiap model pengukuran. Keempat, model dan
teori struktural diuji berdasarkan hipotesis melalui regresi linier berganda. Penelitian ini
menggunakan IBM SPSS 19 untuk analisis deskriptif dan regresi. Analisis CFA dan SEM dilakukan
menggunakan Smart-PLS 2.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Profil Responden
Berdasarkan data yang dapat dikumpulkan melalui kuesioner, terdapat 179 responden yang
dapat diklasifikasikan ke dalam beberapa kategori, yaitu kategori jenis kelamin, usia, dan lama
bekerja (lihat Tabel 1).

Demografi Total Persentase

Jenis Kelamin
Laki-laki 74 41,3%
Perempuan 105 58,7%
Usia
<20 tahun 1 0,6%
21-30 tahun 137 76,5%
31-40 tahun 27 15,1%
41-50 tahun 12 6,7%
51-60 tahun 2 1,1%
Lama Bekerja
<1 tahun 26 14,5%
1-5 tahun 109 60,9%
6-10 tahun 19 10,6%
11-15 tahun 15 8,4%
>15 tahun 10 5,6%
Tabel 1. Profil Responden

Mayoritas responden dalam penelitian ini adalah karyawan sektor privat yang berjenis
kelamin perempuan sejumlah 105 orang (58,7%), usia responden didominasi oleh karyawan yang
berusia 21-30 tahun sebanyak 137 orang (76,5%), dan lama bekerja didominasi oleh karyawan sektor
privat yang sudah bekerja selama 1-5 tahun, yaitu sebanyak 109 orang (60,9%)
Uji Model Pengukuran
Nilai rata-rata untuk masing-masing indikator ditunjukkan pada Tabel 2. Nilai rata-rata
variabel kepemimpinan pada supervisor (KPS) berada dalam kisaran 3,458 - 3,821, nilai rata-rata
variabel kepemimpinan etis (KE) berada dalam kisaran 3,620 - 3,894, nilai rata-rata variabel
employee voice behavior (EVB) berada dalam kisaran 3,693 - 3,955, dan nilai rata-rata variabel
kinerja (K) berada dalam kisaran 4,017 - 4,207.
Setiap indikator dalam penelitian telah melewati uji validitas konvergen dan uji validitas
diskriminan. Untuk mengevaluasi validitas konvergen, outer loading dari indikator dan Average
Variance Extracted (AVE) dipertimbangkan. Hair et al. (2017) mengemukakan bahwa standardized
outer loading di atas 0,708 serta nilai AVE di atas 0,5 agar memenuhi syarat validitas konvergen.
Indikator dengan outer loading antara 0,4 dan 0,7 perlu dipertimbangkan untuk dihapus, hanya jika
penghapusan menyebabkan peningkatan composite reliability dan AVE di atas nilai ambang batas
yang disarankan. Berdasarkan pertimbangan tersebut, seluruh indikator keempat variabel memiliki
nilai outer loading yang berkisar antara 0,475 hingga 0,806 (lihat Tabel 2) sehingga tidak ada
indikator yang dihapus. Menurut Fornell & Larcker (1981), meskipun AVE kurang dari 0,5, tetapi
composite reliability lebih tinggi dari 0,6, maka validitas konvergen konstruk masih memadai. AVE
dalam penelitian ini berkisar antara 0,421 hingga 0,583 dengan composite reliability > 0,7 (lihat Tabel
2) sehingga dapat dikatakan bahwa seluruh indikator dalam keempat variabel valid secara konvergen.
Kriteria Fornell-Larcker untuk uji validitas diskriminan menunjukkan hasil bahwa konstruksi
keseluruhan lebih besar dari yang lain (lihat Tabel 3). Nilai HTMT berada di bawah ambang 0,9 yang
menunjukkan validitas diskriminan model pengukuran (lihat Tabel 3). Hasil uji model pengukuran
secara keseluruhan mampu menunjukkan bahwa indikator dan variabel yang digunakan telah
memenuhi syarat validitas sehingga semua indikator dan variabel dapat digunakan untuk analisis
selanjutnya.

Outer Cronbach’s Composite

Konstruk Indikator Mean AVE
Loading Alpha Reliability

Kepemimpinan
0,878 0,900 0,476
Etis

KE1 3,816 0,643

KE2 3,866 0,679

KE3 3,838 0,544

KE4 3,620 0,655

KE5 3,682 0,776

KE6 3,866 0,704

KE7 3,760 0,728

KE8 3,894 0,764

KE9 3,788 0,696

KE10 3,860 0,684

Kepercayaan
0,898 0,918 0,583
pada Supervisor
 KPS1 3,693 0,768

KPS2 3,525 0,755

KPS3 3,709 0,744

KPS4 3,754 0,764

KPS5 3,743 0,734

KPS6 3,821 0,759

KPS7 3,458 0,776

KPS8 3,749 0,806

Kinerja 0,768 0,834 0,421

K1 4,095 0,612

K2 4,207 0,779

K3 4,140 0,541

K4 4,106 0,556

K5 4,117 0,665

K6 4,017 0,656

K7 4,162 0,701

EVB 0,760 0,834 0,460

EVB1 3,693 0,673

EVB2 3,709 0,738

EVB3 3,950 0,475

EVB4 3,872 0,689

EVB5 3,927 0,772

EVB6 3,955 0,681

Tabel 2. Model Pengukuran

Fornell-Larcker Criterion Heterotrait-Monotrait Ratio

KE EVB K KPS KE EVB K KPS

KE 0,690 KE

EVB 0,346 0,678 EVB 0,400

K 0,388 0,634 0,649 K 0,454 0,808

KPS 0,667 0,341 0,352 0,764 KPS 0,744 0,404 0,417

Tabel 3. Uji Validitas Diskriminan
Dalam menganalisis internal consistency reliability, reliabilitas terletak antara cronbach’s alpha
(mewakili batas bawah) dan composite reliability (mewakili batas atas) dengan nilai keduanya lebih
besar dari 0,7 agar dapat diterima dalam penelitian eksplorasi (Hair et al., 2017). Reliabilitas
instrumen pengukuran yang tertera pada Tabel 2 menunjukkan seluruh indikator memiliki nilai lebih
dari 0,7.

Uji Model Struktural

Tujuan uji model struktural adalah untuk menentukan apakah hubungan teoretis yang
ditentukan pada tahap konseptualisasi didukung oleh data. Terdapat beberapa uji dalam model
struktural yaitu coefficient of determination/ R Square (R2), Prediction relevance (Q2), effect size (f2 ),
dan estimate for path coefficients.

R Square
EVB 0,142
K 0,436
Tabel 4. Explained Variance

R Square (R2) merupakan nilai yang berada di sekitar 0 sampai dengan 1 yang digunakan
untuk mengukur tingkat variasi perubahan variabel independen terhadap variabel dependen dimana
nilai yang lebih tinggi menunjukan tingkat akurasi penjelasan yang lebih tinggi. Berdasarkan tabel 4,
nilai R2 variabel EVB menunjukan angka 0,142 atau jika dipersentasekan sebesar 14,2% dan untuk
nilai R2 variabel kinerja menunjukan angka 0,436 atau jika dipersentasekan sebesar 43,6% sedangkan
sisanya merupakan pengaruh dari faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

f2
Variabel Q2
KE EVB K KSP

KE 0,030 0,023

EVB 0,478 0,060

K 0,169

KSP 0,025 0,003

Tabel 5. Effect Size dan Predictive Power

Model penelitian dinyatakan memiliki relevansi prediktif yang baik apabila memiliki nilai Q 2
lebih dari 0. Nilai Q2 yang lebih tinggi dari 0, 0,25, dan 0,50 menggambarkan relevansi prediktif kecil,
sedang, dan besar dari model jalur (Hair et al., 2017). Tabel 5 menunjukan angka di atas nol (0), maka
dapat disimpulkan model penelitian memiliki prediktif yang baik.
Selain menilai apakah ada atau tidak hubungan yang signifikan antar variabel, besarnya
pengaruh antar variabel dapat diukur dengan effect size atau f-square. f2 digunakan untuk melihat
perubahan pada nilai R2 ketika dihilangkannya variabel independen dalam model. Nilai f 2 yang lebih
tinggi dari 0,02 , 0,15, dan 0,35 menggambarkan ukuran efek yang kecil, sedang, dan besar ( Hair et
al., 2017). Berdasarkan Tabel 5, nilai f2 variabel kepercayaan pada supervisor mempunyai nilai 0,003
lebih kecil dari 0,02 yang mempunyai arti bahwa variabel tersebut tidak memiliki pengaruh yang
signifikan. Variabel EVB mempunyai nilai f2 paling tinggi sebesar 0,478 yang mempunyai arti bahwa
variabel tersebut memiliki pengaruh yang paling besar, sedangkan untuk variabel lainnya memiliki
nilai f2 kisaran 0,02 yang mempunyai arti pengaruh yang kecil.
0,155
(1,775)

Kepemimpi
nan Etis 0,
(2, 214
98
9)
Employee
Voice Kinerja
0,561
98 Behavior (8,097)
0,1 57)
Kepercayaa (2,
7
n pada
Supervisor

0,058
(0,782)

Gambar 2. Hasil pengolahan data PLS

Standard
Original Sample
Jalur Deviation t-statistics p-values Hipotesis
Sample (O) Mean (M)
(STDEV)

KE → K 0,155 0,162 0,087 1,775 0,077 H1 ditolak

KE → EVB 0,214 0,230 0,072 2,989 0,003 H2 diterima

KPS → K 0,058 0,060 0,074 0,782 0,434 H3 ditolak

KPS → EVB 0,198 0,199 0,072 2,757 0,006 H4 diterima

EVB → K 0,561 0,562 0,069 8,097 0,000 H5 diterima

KE → EVB → K 0,120 0,128 0,040 2,970 0,003 H6 diterima

KPS → EVB → K 0,111 0,111 0,042 2,633 0,009 H7 diterima

Tabel 6. Path Coefficient

Tabel 6 menyajikan nilai koefisien yang menunjukkan besar dan arah pengaruh variabel
independen terhadap variabel dependen. Pengujian hipotesis dilakukan dengan mempertimbangkan
nilai t-statistics atau p-values (t > 1,96, p < 0,05). Dalam pengaruh langsung, hasil penelitian
menunjukkan dukungan untuk tiga hipotesis: H2 diterima (t = 2,989, p < 0,05), H4 diterima (t = 2,757,
p < 0,05), H5 diterima (t = 8,097, p < 0,05). H 1, yaitu pengaruh kepemimpinan etis terhadap kinerja (t
= 1,775, p > 0,05) dan H3, yaitu pengaruh kepercayaan pada supervisor terhadap kinerja (t = 1,775, p >
0,05), tidak didukung dalam hasil penelitian.
Hasil penelitian menunjukkan dukungan pada kedua hipotesis pengaruh tidak langsung, yaitu
H6 (t = 2,970, p < 0,05) dan H 7 (t = 2,633, p < 0,05 ). EVB sepenuhnya memediasi (full mediation)
hubungan antara kepemimpinan etis dan kinerja serta hubungan antara kepercayaan pada supervisor
dan kinerja. Total efek tidak langsung dari kepemimpinan etis dan kepercayaan pada supervisor
terhadap kinerja yang dimediasi oleh EVB masing-masing adalah 0,128 dan 0,111 sehingga EVB
ditemukan sebagai anteseden kinerja yang signifikan.

Pembahasan

KESIMPULAN
DAFTAR REFERENSI

Aftab, J., Sarwar, H., Amin, A., & Kiran, A. (2021). Does CSR mediate the nexus of ethical
leadership and employee’s job performance? Evidence from North Italy SMEs. Social
Responsibility Journal, 18(1), 154-177.
Afsar, B., Shahjehan, A., & Shah, S. I. (2018). Frontline employees’ high-performance work
practices, trust in supervisor, job-embeddedness and turnover intentions in the hospitality
industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management.
Akinwale, Olusegun Emmanuel. (2018). Employee Voice : Speaking Up in Organization As a
Correlate of Employee Productivity in Oil and Gas Industry - An Empirical Investigation from
Nigeria. Serbian Journal of Management, 14(1), 97-121.
Al Badi, F. M., Cherian, J., Farouk, S., & Al Nahyan, M. (2023). Work engagement and job
performance among nurses in the public healthcare sector in the United Arab Emirates. Journal
of Asia Business Studies, (ahead-of-print).
Ashmond, B., Danso, A. O., & Owusu, R. A. (2022). Human resource development practices and
employees’ performance in a Ghanaian university : A case of the University of Cape Coast.
Journal of Human Resource and Sustainability Studies. 10. 77-97.
Bai, Y., Lin, L., & Liu, J. T. (2019). Leveraging the employee voice: A multi-level social
learning perspective of ethical leadership. The International Journal of Human Resource
Management, 30(12), 1869-1901.
Bak, H. (2020). Supervisor feedback and innovative work behavior: The mediating roles of trust
in supervisor and affective commitment. Frontiers in Psychology, 11, 559160.
Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2011). Organizational socialization: The effective onboarding of new
employees. In Zedeck, S. (3rd ed.), APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
Maintaining, Expanding, and Contracting the Organization. Washington, DC: American
Psychological Association.
Bedi, A., Alpaslan, C. M., & Green, S. (2015). A meta-analytic review of ethical leadership outcomes
and moderators. Journal of Business Ethics, 517–536.
Berndt, A. E. (2020). Sampling methods. Journal of Human Lactation, 224-226.
Besieux, T., Baillien, E., Verbeke, A. L., & Euwema, M. C. (2018). What goes around comes around:
The mediation of corporate social responsibility in the relationship between transformational
leadership and employee engagement. Invited Review, 1-23.
Birkenmeier, B. J. (2016). The relationships between perceptions of supervisor, trust in supervisor and
job performance: A study in the banking industry. The Journal of Applied Business Research,
32(1), 161–172.
Brown, M. E., Treviño, K. L., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning
perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 117-134.
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The
Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.
Burke, C. S., Sims, D. E., Lazzara, E. H., & Salas, E. (2007). Trust in leadership: A multi-level review
and integration. Leadership Quarterly, 18(6), 606–632.
Butler Jr, J. K. (1991). Toward understanding and measuring conditions of trust: Evolution of a
conditions of trust inventory. Journal of Management, 17(3), 643–663.
Chamberlin, M., Newton, D. W., & LePine, J. A. (2018). A meta ‐analysis of empowerment and voice
as transmitters of high‐performance managerial practices to job performance. Journal of
Organizational Behavior, 39(10), 1296-1313.
Cheng, J., Bai, H., & Hu, C. (2022). The relationship between ethical leadership and employee voice:
The roles of error management climate and organizational commitment. Journal of Management
& Organization, 28(1), 58-76.
Cho, J., Schilpzand, P., Huang, L., & Paterson, T. (2021). How and when humble leadership
facilitates employee job performance: The roles of feeling trusted and job autonomy. Journal of
Leadership & Organizational Studies, 28(2), 169-184.
Chong, V. K., & Law, M. B. C. (2016). The effect of a budget-based incentive compensation scheme
on job performance: The mediating role of trust-in-supervisor and organizational commitment.
Journal of Accounting and Organizational Change, 12(4), 590–613.
Choi, S. (2011). Organizational justice and employee work attitudes: The federal case. The American
Review of Public Administration, 41(2), 185-204.
Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A
meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of
Applied Psychology, 92(4), 909.
Connelly, B. L., Miller, T., & Devers, C. E. (2012). Under a cloud of suspicion: Trust, distrust, and
their interactive effect in interorganizational contracting. Strategic Management Journal, 33(7),
820–833.
Dua, A. K., Farooq, A., & Rai, S. (2023). Ethical leadership and its influence on employee voice
behavior: Role of demographic variables. International Journal of Ethics and Systems, 39(2),
213-235.
Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and
Future of an Interpersonal Construct. In Annual Review of Organizational Psychology and
Organizational Behavior. Palo Alto, CA: Annual Reviews.
Fairhurst, G. T., & Connaughton, S. L. (2014). Leadership: A communicative perspective.
Leadership, 10(1), 7–35.
Fernanda, Brenda Yuniar. (2021). Skripsi: Pengaruh Employee Voice Behavior (EVB) dan
Konflik Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT Bukit Asam Unit Pelabuhan Tarahan. Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Bandar Lampung, Bandar Lampung, 1-59.
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable
variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50.
Gao, L., Janssen, O., & Shi, K. (2011). Leader trust and employee voice: The moderating role of
empowering leader behaviors. Leadership Quarterly, 22(4), 787–798.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2019). Multivariate Data Analysis. United
Kingdom: Cengage Learning.
Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2017). A primer on Partial Least Squares
Structural Equation Modeling (PLS-SEM). California: SAGE Publications.
Hair, J. F., Sarstedt, M., Hopkins, L., & Kuppelwieser, V. G. (2014). Partial least squares
structural equation modeling (PLS-SEM): An emerging tool in business research. European
Business Review, 26(2), 106–121.
Han, S. H., Oh, E. G., & Kang, S. P. (2020). The link between transformational leadership and work-
related performance: Moderated-mediating roles of meaningfulness and job characteristics.
Leadership & Organization Development Journal, 41(4), 519-533.
Hao, S., Han, P., & Wu, C. (2021). The relationship between two dimensions of felt trust and
promotive voice behaviour: The motivational mechanisms. Journal of Managerial Psychology,
36(8), 592–605.
Howell, T. M., Harrison, D. A., Burris, E. R., & Detert, J. R. (2015). Who gets credit for input?
Demographic and structural status cues in voice recognition. Journal of Applied Psychology,
100(6), 1765.
Jha, J. K., & Singh, M. (2019). Exploring the mechanisms of influence of ethical leadership on
employment relations. IIMB Management Review, 31(4), 385-395.
Khattak, M. N., Zolin, R., & Muhammad, N. (2020). Linking transformational leadership and
continuous improvement: The mediating role of trust. Management Research Review, 43(8), 931-
950.
Kim, T., Mullins, L. B., & Yoon, T. (2021). Supervision of Telework: A Key to Organizational
Performance. American Review of Public Administration, 51(4), 263–277.
https://doi.org/10.1177/0275074021992058
Kitur, C. L., & Rop, S. K. (2016). Employee voice and its effect on organizational productivity: A
case of KPLC Eldoret. Global Journal of Interdisciplinary Social Sciences, 3(1), 1-15.
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., De Vet, H. C., & Van Der
Beek, A. J. (2011). Conceptual frameworks of individual work performance: A systematic
review. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 856-866.
Lee, C. J., & Huang, S. Y. (2019). Can ethical leadership hinder sales performance? A limited
resource perspective of job embeddedness. Chinese Management Studies, 13(4), 985-1002.
Lee, C. J., & Huang, S. Y. (2020). Double-edged effects of ethical leadership in the development of
Greater China salespeople's emotional exhaustion and long-term customer relationships. Chinese
Management Studies, 14(1), 29-49.
LePine, J. A., & Dyne, L. V. (1998). Predicting voice behavior in work groups. Journal of Applied
Psychology, 853-868.
Liang, H. L., & Yeh, T. K. (2020). The effects of employee voice on workplace bullying and job
satisfaction: The mediating role of leader–member exchange. Management Decision, 58(3), 569-
582.
Liang, J., Farh, C. I., & Farh, J. L. (2012). Psychological antecedents of promotive and prohibitive
voice: A two-wave examination. Academy of Management Journal, 55(1), 71-92.
Lin, C.P. & Liu, M.L. (2017). Examining the effects of corporate social responsibility and ethical
leadership on turnover intention. Personnel Review, 1-56.
Lin, W. L., Yip, N., Ho, J. A., & Sambasivan, M. (2020). The adoption of technological innovations
in a B2B context and its impact on firm performance: An ethical leadership perspective.
Industrial Marketing Management, 89, 61-71.
López-Cabarcos, M. Á., Vázquez-Rodríguez, P., & Quiñoá-Piñeiro, L. M. (2022). An approach to
employees’ job performance through work environmental variables and leadership behaviours.
Journal of Business Research, 140, 361-369.
Lu, A. C. C., & Gursoy, D. (2023). Cultural value orientation and hospitality employee voice
behavior: The moderating role of Leader–Member Exchange (LMX). Journal of Hospitality &
Tourism Research, 10963480221148175.
Magnier-Watanabe, R., Uchida, T., Orsini, P., & Benton, C. F. (2020). Organizational virtuousness,
subjective well-being, and job performance: Comparing employees in France and Japan. Asia-
Pacific Journal of Business Administration, 11(2), 115-138.
Manzoor, F., Wei, L., Nurunnabi, M., Subhan, Q. A., Shah, S. I. A., & Fallatah, S. (2019). The impact
of transformational leadership on job performance and CSR as mediator in SMEs. Sustainability,
11(2), 436.
Mathew, J., Rajam, K., & Nair, S. (2021). Leadership style and work engagement: A comparison of
private and public sector firms in India. Vision, 0(0).
Mowbray, P. K., Wilkinson, A., & Tse, H. H. (2021). High-performance work systems and employee
voice behavior: An integrated model and research agenda. Personnel Review, 50(6), 1530-1543.
Ng, T. W., & Feldman, D. C. (2012). Employee voice behavior: A meta ‐analytic test of the
conservation of resources framework. Journal of Organizational Behavior, 33(2), 216-234.
Qi, Y., & Ming-Xia, L. (2013). Ethical leadership, organizational identification and employee voice:
Examining moderated mediation process in the Chinese insurance industry. Asia Pacific
Business Review, 231-248.
Rasheed, A., Conroy, C., Shahzad, K., Sajid, N. (2018). Exploring the role of employee voice
between high-performance work systems and organizational innovation in small and medium
enterprises. Journal of Small Business and Enterprise Development. 11(23). 670-688.
Roberts, J. A., & David, M. E. (2020). Boss phubbing, trust, job satisfaction and employee
performance. Personality and Individual Differences, 155, 109702.
Rubbab, U. E., Naqvi, S. M. M. R., Irshad, M., & Zakariya, R. (2022). Impact of supervisory
delegation on employee voice behavior: Role of felt obligation for constructive change and voice
climate. European Journal of Training and Development, (ahead-of-print).
Sadraei, B. (2019). A study of performance management system as a way to productivity and
achieving organizational goals in small business.
Salgado, J. F., Moscoso, S., Sanchez, J. I., Alonso, P., Choragwicka, B., & Berges, A. (2015).
Validity of the five-factor model and their facets: The impact of performance measure and facet
residualization on the bandwidth-fidelity dilemma. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 24(3), 325-349.
Seijts, G., de Clercy, C., & Miller, R. (2023). Character and trust in crisis leadership: Probing the
relationships among character, identification-based trust, and perceptions of effectiveness in
political leadership during the COVID-19 pandemic. The Journal of Applied Behavioral Science,
59(1), 127-154.
Shafique, I., Kalyar, M. N., & Rani, T. (2020). Examining the impact of ethical leadership on safety
and task performance: A safety-critical context. Leadership & Organization Development
Journal, 41(7), 909-926.
Son, S. J. (2019). The role of supervisors on employees’ voice behavior. Leadership and
Organization Development Journal, 40(1), 85–96.
Song, Y., Peng, P., & Yu, G. (2020). I would speak up to live up to your trust: The role of
psychological safety and regulatory focus. Frontiers in Psychology, 10.
Song, Y., Tian, Q. T., & Kwan, H. K. (2022). Servant leadership and employee voice: A moderated
mediation. Journal of Managerial Psychology, 37(1), 1-14.
Sue-Chan, C., Au, A. K. C., & Hackett, R. D. (2012). Trust as a mediator of the relationship between
leader/member behavior and leader-member-exchange quality. Journal of World Business, 47(3),
459–468.
Thielmann, I., Spadaro, G., & Balliet, D. (2020). Personality and prosocial behavior: A theoretical
framework and meta-analysis. Psychological Bulletin, 146(1), 30.
Tschannen-Moran, M., & Gareis, C. R. (2015). Faculty trust in the principal: An essential ingredient
in high-performing schools. Journal of Educational Administration, 53(1), 66–92.
Ullah, I., Rehman, R.M., Kayani, N.Z. (2017). Development of CSR through ethical leadership:
Constructive role of ethical culture and intellectual capital PDF Logo. Pakistan Journal of
Commerce and Social Sciences (PJCSS), 977-1004.
Unler, E., & Caliskan, S. (2019). Individual and managerial predictors of the different forms of
employee voice. Journal of Management Development, 38(7), 582-603.
Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct
and predictive validity. Academy of Management journal, 41(1), 108-119.
Van Zoonen, W., Sivunen, A. E., & Blomqvist, K. (2023). Out of sight – out of trust? An
analysis of the mediating role of communication frequency and quality in the relationship
between workplace isolation and trust. European Management Journal.
 Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2017). Job performance: Assessment issues in personnel
selection. The Blackwell Handbook of Personnel Selection, 354-375.
Vuong, B. N., Tushar, H., & Hossain, S. F. A. (2022). The effect of social support on job performance
through organizational commitment and innovative work behavior: Does innovative climate
matter?. Asia-Pacific Journal of Business Administration, (ahead-of-print).
Wang, Z., & Xu, H. (2017). When and for whom ethical leadership is more effective in eliciting work
meaningfulness and positive attitudes: The moderating roles of core self-evaluation and
perceived organizational support. Journal of Business Ethics, 1-22.
Wang, Y., Xiao, S., & Ren, R. (2021). A moral cleansing process: How and when does unethical pro-
organizational behavior increase prohibitive and promotive voice. Journal of Business Ethics, 1-
19.
Walumbwa, F. O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice behavior:
Mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety. Journal of Applied
Psychology, 1275-1286.
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as
predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17(3),
601-617.
Zhang, Z., Liang, Q., & Li, J. (2022). The curvilinear relationship between employee voice and
managers’ performance evaluations: The moderating role of voice consensus. Sustainability,
14(16), 9970.
Zhang, Z., Zhang, L., Zheng, J., Cheng, B., & Rahmadani, V. G. (2019). Supervisor developmental
feedback and voice: Relationship or affect, which matters?. Frontiers in Psychology, 10, 1755.
Zhu, H., Khan, M. K., Nazeer, S., Li, L., Fu, Q., Badulescu, D., & Badulescu, A. (2022). Employee
voice: A mechanism to harness employees’ potential for sustainable success. International
Journal of Environmental Research and Public Health, 19(2), 921.
Zhu, W., May, D. R., & Avolio, B. J. (2004). The impact of ethical leadership behavior on employee
outcomes: The roles of psychological empowerment and authenticity. Journal of Leadership and
Organizational Studies, 16-26.

Lampiran 1

Kuesioner Penelitian

Pengukuran dari penelitian ini menggunakan skala Likert 1-5 guna mengukur respon yang diberikan
responden, dimulai dari skala 1 (Sangat Tidak Setuju) hingga 5 (Sangat Setuju).

Indikator Operasionalisasi Variabel Kepemimpinan Etis (Brown et al., 2005)

1. Atasan saya mendengarkan apa yang dikatakan oleh karyawan

2. Atasan saya mendisiplinkan karyawan yang melanggar standar etika
3. Atasan saya menjalankan kehidupan pribadinya dengan cara yang etis
4. Atasan saya mengutamakan kepentingan karyawan
5. Atasan saya membuat keputusan yang adil bagi karyawan
6. Atasan saya dapat dipercaya
7. Atasan saya mendiskusikan nilai atau etika bisnis kepada karyawan
8. Atasan saya memberi contoh bagaimana melakukan sesuatu dengan cara yang benar dalam
hal etika
9. Atasan saya mendefinisikan kesuksesan bukan hanya dari hasil kerja, tetapi juga prosesnya
10. Saat membuat keputusan, atasan saya bertanya “apa hal yang terbaik yang perlu dilakukan?”
Indikator Operasionalisasi Variabel Kepercayaan pada Supervisor (Choi, 2011)

1. Saya percaya atasan saya dapat menilai kinerja dan kontribusi saya secara adil
2. Saya percaya atasan saya dapat mendukung saya saat berdiskusi tentang gaji dan rewards
dengan pihak manajemen
3. Saya percaya pada atasan dapat mendengarkan kekhawatiran saya dengan adil
4. Saya percaya atasan saya dapat menerapkan kedisiplinan secara adil
5. Saya percaya atasan saya dapat mengomunikasikan perilaku apa yang diekspektasikan dari
saya
6. Saya percaya atasan saya dapat bertindak dengan integritas
7. Saya percaya atasan saya dapat menahan diri dari sikap pilih kasih terhadap karyawan
8. Saya percaya atasan saya dapat selalu memberikan saya informasi mengenai pekerjaan

Indikator Operasionalisasi Variabel Performa Pekerjaan (William & Andersen, 1991)

1. Saya mampu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan

2. Saya memenuhi tanggung jawab yang ditentukan dalam deskripsi pekerjaan (jobdesc)
3. Saya melakukan pekerjaan sesuai dengan ekspektasi yang diberikan kepada saya
4. Saya memenuhi persyaratan formal performa pekerjaan (SOP) yang saya lakukan
5. Saya terlibat dalam kegiatan yang secara langsung akan memengaruhi evaluasi performa saya
6. Saya mengabaikan aspek pekerjaan yang harus saya kerjakan (R)
7. Saya gagal melakukan pekerjaan yang penting (R)

Indikator Operasionalisasi Variabel Employee Voice Behavior (Van Dyne & LePine, 1998)

1. Saya mengembangkan dan membuat rekomendasi mengenai isu-isu yang memengaruhi

kinerja kelompok
2. Saya angkat bicara dan mendorong orang lain untuk terlibat dalam isu-isu yang memengaruhi
kinerja kelompok
3. Saya mengomunikasikan opini saya mengenai masalah pekerjaan ke orang lain meskipun
opini saya berbeda dan orang lain tidak setuju dengan opini saya
4. Saya tetap mengikuti perkembangan informasi mengenai masalah pekerjaan dimana opini
saya bisa jadi berguna untuk memecahkan masalah
5. Saya terlibat dalam setiap aspek yang memengaruhi kualitas kehidupan kerja pada pekerjaan
saya
6. Saya memberikan ide untuk project baru atau perubahan prosedur dalam perusahaan