Beyond HR

Chapter 6
Rizky Narendra Putra

Action and Interactions Reveal How
to Play the Roles
Content Present
Pivotal Actions and Interactions at Uncharted Opportunities Beyond
Boeing Traditional Job Descriptions
1. The Yield Curve for Boeing Engineers 1. Pivotalness Beyond Typical Tasks or
2. A New Kind of Pivotal Engineer at Boeing Relationships
2. The Implications for Future Work Analysis
Action and Interactions Reveal How to Play the Roles
 Bab 4 dan 5 membahas terkait analisis impact yang berkorelasi kepada pivotalness dalam keragaman
talent pool dan struktur organisasi.
 Secara spesifik, Bab 5 ini akan membahas adanya analisis level ketiga, yaitu adanya perbedaan pivotal
behaviour dalam talent pool.
 Penulis menunjukkan bagaimana organisasi dapat melihat ke dalam role tertentu dan struktur organisas
yang bertujuan menemukan tindakan dan interaksi pivotal dan selaras dengan tujuan strategi.
 Action adalah pivot point yang melibatkan individu yang berperilaku secara independent, serta interaksi
adalah pivot point di mana dua atau lebih individu bertindak secara kooperatif.
 Interaksi Pivotal terjadi antara karyawan di dalam organisasi dan juga antara karyawan dan elemen di luar
organisasi
Pivotal Actions and Interactions at Boeing
 Pivotal action dan interaksi sangat berguna untuk mengidentifikasi tantangan vital role di mana kualitas respons
merangsang adanya perubahan yang signifikan
 Penulis memaknai service value profit chain seperti peluang dari “moment of truth“, karena hal tersebut sebagai
kategorisasi antara servis kostumer bernilai baik dan berkualitas
 Permisalan terkait service value profit chain adalah pada toko pakaian ritel, dimana adanya kamar pas membuat suatu
perbedaan besar terkait kuantitas dan kualitas yang mereka beli, sehingga pembeli mendapatkan moment of truth selama
berjalan menuju kamar pas
 Interaksi Pivotal terjadi antara karyawan di dalam organisasi dan juga antara karyawan dan elemen di luar organisasi
 Pada kasus Boeing, ekspansi bisnis pada pesawat seri 787 membuat perubahan serta perombakan besar pada tim internal
Boeing, terutama pada tim insinyur Boeing.
 Pada awalnya, Boeing hanya mempunyai model build to print di mana para insinyur merancang setiap komponen secara
detail dan mitra eksternal ikut serta pada proses finishing (proses perakitan & pemenuhan spesifikasi khusus sesuai
kebutuhan internal Boeing)
 Dengan adanya seri terbaru Boeing 787, Boeing mempekerjakan mitra eksternal selama 4,5 tahun untuk desain awal dan
manufakturisasi
 Tantangan strategis Boeing adalah untuk mengurangi risiko keterlambatan pengiriman dan mengefisiensikan biaya
pengembangan serta manufaktur
 Strateginya adalah dengan melibatkan mitranya di pekerjaan awal dan membuat kesepakatan dengan mitra eksternal
untuk membayar sebagian dari biaya pengembangan dengan imbalan bagian yang lebih besar dari cost of profit.
 1 pesawat Boeing memiliki mitra di berbagai negara seperti Prancis, Italia, Jepang, Korea, dan sebagian Cina karena
negara tersebut memiliki permintaan produksi dan pembelian yang signifikan (maskapai penerbangan Cina telah
memesan enam puluh jet baru pada Januari 2006 ).
 Pivotal action dan interaction apa yang selaras di sini? Sejarah rekayasa pesawat Boeing kemungkinan membuat action
dan interaction berupa tehnik rekayasa secara konservatif, meskipun pada standar yang sangat tinggi (seperti sweeping
di Disney).
 Airbus juga sangat bagus dalam teknik rekayasa secara konservatif, sehingga kemungkinan akan sangat sulit untuk
menciptakan pembeda kompetitif di sana.
 Sebaliknya, dalam pekerjaan teknik, Pivotal action dan interaction yang selaras akan semakin banyak ditemukan dalam
hal koordinasi, integrasi, dan fasilitasi lintas budaya dan batas yang berbeda
1. The Yield Curve for Boeing Engineers
 Gambar 6-3 (figure 6.3) menunjukkan contoh dalam mendefinisikan yield curve. Perhatikan pada garis teratas,
“engineering design" bernilai besar yang bermakna important dan valuable.
 Kurva Boeing cenderung flat dikarenakan para insinyur telah dikembangkan dan menjadi ahli dalam membuat
best design.
 Setelah jam terbang serta pengalaman seorang insinyur pemula semakin meningkat, maka perbedaan value antara
desainer top dan desainer kualitas menengah tidak terlalu mencolok seperti sebagaimana insinyur berpengalaman.
 Bukan hal yang aneh bagi organisasi seperti Boeing, dengan sejarah panjang kecakapan para insinyur, pastinya
memiliki benchmark sendiri dalam mendesain produk atau memproses manufaktur.
 Sisi kiri dari garis atas menunjukkan konsekuensi tingkat kinerja yang berada di bawah standar kualitas.
 Jika desain menjadi buruk, maka itu sangat mengancam Boeing. Itulah sebabnya garis tersebut dibuat flat dan
Boeing telah merekayasa risiko itu.
 Sumbu x kurva berisi “Engineering Coordination," berada di bawah desain yang merepresentasikan
bahwa koordinasi itu penting tetapi mungkin tidak sepenting desain.
 Kurva bernilai ekstrim karena variasi kinerja insinyur pada action and interaction yang mempengaruhi
koordinasi jauh lebih tinggi daripada variasi dalam desain dan karena perbedaan kinerja ini semakin
terkait dengan keberhasilan strategis Boeing.
 Ini bukan berarti para insinyur tidak peduli dengan koordinasi, namun karena para insinyur bekerja dalam
lingkungan kerja konservatif, dilatih, diberi penghargaan, dan dikelola dengan standar yang sebagian
besar mencerminkan kinerja desain mereka, peluang untuk peningkatan koordinasi lebih besar.
 Karena koordinasi menjadi lebih penting, perbedaan tersebut ditandai dengan perubahan nilai yang lebih
besar, yang ditunjukkan pada sumbu vertikal pada Gambar 6-3.
2. A New Kind of Pivotal Engineer at Boeing
 Bayangkan apa yang mungkin terjadi jika insinyur Boeing terus bekerja dengan lingkungan yang konservatif, dimana ketika keberhasilan 787
mengharuskan pemasok komponen utama Boeing harus merancang desain yang lebih detail dan kontrol kualitas daripada sebelumnya.
 Jika Boeing secara sepihak mengubah desain teknik pada 787, kemungkinan besar pemasok tidak akan menyanggupi. Perasaan buruk dan penundaan
kemungkinan akan terjadi. Bahkan, beberapa berita memiliki deskripsi masalah seperti itu.
 Sederhananya, Boeing akan memimpin jika para insinyurnya berkinerja lebih baik dalam tindakan dan interaksi yang menghindari kesalahan koordinasi
dengan para insinyur dari negara lain. Meningkatkan kinerja insinyur Boeing di arena ini juga meningkatkan tindakan selaras para insinyur yang
bekerja untuk mitra Boeing. Jika insinyur pihak ketiga diperlakukan dengan hormat, maka mereka akan cenderung menawarkan ide untuk memangkas
biaya, ukuran, dll., yang berarti bobot yang lebih ringan, suku cadang yang lebih sedikit, dan biaya yang lebih rendah.
 Seringkali, tantangan peran penting bagi para insinyur Boeing adalah menemukan solusi yang mereka kembangkan sendiri. Misalnya, Boeing harus
bekerja sama dengan insinyur Jepang. Ada banyak kasus di industri lain tentang hubungan semacam itu yang terbukti sulit bukan karena para insinyur
tidak memiliki keterampilan teknik, tetapi karena budaya kerja yang diterima para insinyur Amerika sangat berbeda dari para insinyur Jepang. Jika para
insinyur Amerika memandang miring dan menyinggung perasaan insinyur Jepang, maka pastinya solusi kolaboratif yang esensial kemungkinan besar
tidak akan berhasil
 Bab 2 berisi bahwa pilar penting dari setiap ilmu keputusan adalah optimasi. Lebih tidak selalu lebih baik. Kerja sama tanpa batas tidak optimal bagi
Boeing, dan talent strategy harus mencerminkan adanya kerja sama dan kolaborasi. Boeing masih harus bekerja untuk mempertahankan core knowledge
dan yang akan membedakannya dari pesaing.
 Para insinyur dan perancang Boeing mungkin perlu bekerja lebih efektif dengan para pakar kekayaan intelektual untuk memastikan mereka memahami
dengan tepat apa kekayaan intelektual itu pivotal dan bagaimana membangun dan melindunginya, serta mempertahankan hubungan yang terbuka dan
kolaboratif dengan para mitra. Pemahaman mendalam tentang action dan interaction yang selaras adalah kunci untuk mengungkap peluang ini.
Uncharted Opportunities Beyond Traditional Job
Descriptions
 Menemukan unique dan valuable opportunities dalam action dan interaction yang selaras sering kali memerlukan pengamatan
di luar deskripsi dan struktur pekerjaan yang konvensional.
 Organisasi menciptakan pekerjaan untuk menggabungkan tugas atau task, serta pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
karakteristik lain yang diperlukan untuk melakukannya.
 Analisis pekerjaan membahas terkait alat dan teknologi yang diperlukan, kondisi kerja yang khas, dan sebagainya.
Penghargaan, pengembangan, penempatan staf, dan sejumlah praktik SDM lainnya didasarkan pada deskripsi pekerjaan
tersebut.
 Penulis baru-baru ini menganjurkan SDM yang lebih strategis masih mengacu pada "posisi A" dan “strategic family position”.
Keduanya Ini berguna, tetapi masih bergantung pada gagasan tradisional terkait pekerjaan.
 Deskripsi pekerjaan biasanya mencerminkan keadaan saat ini, dan mereka berfokus pada bagaimana individu biasa
menghabiskan waktunya, atau pada elemen pekerjaan apa yang paling penting secara rata-rata. Misalnya, Kuesioner Analisis
Posisi adalah salah satu metode yang paling banyak digunakan dan dipelajari untuk menganalisis pekerjaan dan menggunakan
skala berikut: tingkat penggunaan, pentingnya pekerjaan ini, jumlah waktu, kemungkinan terjadinya, dan aplikasi
1. Pivotalness Beyond Typical Tasks or Relationships
 Fokus tradisional pada apa yang benar hari ini bagi pemegang pekerjaan kolektif sering kali menghilangkan pivotal serta memunculkan role
challenges yang selaras dengan tindakan dan interaksi. Mereka akan sering mencerminkan pengelompokan tugas yang merupakan deskripsi
logis tentang apa yang dilakukan individu, tetapi mereka mungkin kehilangan kombinasi penting dari tindakan di seluruh pekerjaan yang
menghasilkan kumpulan talent yang sangat penting secara kolektif.
 Misalnya, di Disney, orang-orang yang bekerja sebagai penyapu dan pegawai toko masing-masing memiliki bagian dari pekerjaan mereka
yang melibatkan membantu tamu taman dengan cara yang kretif. Tidak ada satu pekerjaan atau posisi yang berisi semua tindakan ini.
Sebaliknya, bagian dari dua pekerjaan membentuk kumpulan bakat yang mendefinisikan interaksi pelanggan, meskipun penyapu dan juru tulis
juga memiliki bagian penting lainnya dalam pekerjaan mereka. Deskripsi pekerjaan tidak dirancang untuk mengungkapkan pivotalness,
namun pivotalness sering menjadi kunci untuk membuat keputusan yang lebih baik.
 Sebuah pandangan terkait para insinyur Boeing sangat pivotal tidak hanya untuk desain tetapi juga untuk koordinasi global, sebagian unik
karena memerlukan pemikiran di luar deskripsi pekerjaan tradisional seorang insinyur. Deskripsi pekerjaan insinyur tradisional kemungkinan
akan didasarkan pada tugas-tugas yang dilakukan insinyur di banyak perusahaan dan industri.
 Deskripsi pekerjaan yang stabil adalah cukup penting karena mendukung sistem yang harus beroperasi dalam jangka panjang, seperti
menetapkan tingkat gaji rata-rata dan merancang pelatihan dasar, seleksi, dan sistem kepegawaian. Tentu saja, deskripsi pekerjaan seperti itu
berguna untuk merancang keputusan yang bijak yang berisi terkait bagaimana mengelompokkan tugas dan bagaimana membangun sistem
yang memelihara dan mendukung tugas-tugas tersebut dari waktu ke waktu. Tanpa adanya decision science, deskripsi pekerjaan akan statis,
bahkan ketika hubungannya dengan strategi berubah.
 Kami sering melihat ini berkaitan dengan pekerjaan penjualan yang awalnya dirancang ketika tugas penjualan melibatkan
pengetahuan yang mendalam dan spesifik tentang satu produk. Ketika misi bergeser dari menjual satu produk atau layanan ke
menjual solusi berdasarkan rangkaian produk dan layanan yang terintegrasi, deskripsi pekerjaan lama tidak lagi mencerminkan titik
pivot baru. Namun banyak organisasi terus menghargai dan melacak perilaku tradisional yang dirancang untuk menjual produk
individu (komputer, layanan keuangan, polis asuransi) bahkan ketika titik pivot baru berubah untuk memahami kebutuhan lengkap
pelanggan dan merancang solusi untuk mengatasinya.
 Dalam contoh lain, dari industri farmasi, peran penjualan secara tradisional memiliki tindakan selaras yang penting berdasarkan
berapa banyak waktu yang dihabiskan tenaga penjual dengan dokter dalam posisi untuk melakukan pembelian dalam jumlah besar.
Saat ini iklan televisi yang menggambarkan serangkaian gejala diakhiri dengan "Tanyakan kepada dokter Anda tentang ..."
Seringkali sulit untuk mengatakan apa yang sebenarnya dapat disembuhkan oleh produk tersebut! Iklan semacam itu membuat
pasien bertanya kepada dokter mereka tentang produk farmasi tertentu sebagian karena dokter memiliki waktu yang semakin sedikit
untuk dihabiskan dengan tenaga penjualan. Pada saat yang sama, Internet memungkinkan dokter untuk mengabaikan tenaga penjual
sepenuhnya. Tindakan baru yang selaras secara strategis dan sangat penting untuk tenaga penjualan sekarang mungkin untuk
memastikan bahwa dokter memiliki stok sampel yang besar ketika pasien menanyakan tentang obat tertentu atau untuk memastikan
bahwa situs Web perusahaan mudah diakses oleh staf di kantor dokter atau rumah sakit, tidak hanya oleh dokter.
 Buku The New American Workplace berisi terkait meningkatkan fleksibilitas dan kelincahan membutuhkan sesuatu yang
lebih dari sekadar deskripsi pekerjaan tradisional:
 “Gagasan tradisional tentang "pekerjaan" sedang berubah, jika tidak menghilang. Sampai saat ini, organisasi bergantung
pada deskripsi pekerjaan formal sebagai cara untuk mengelola dan mengontrol perilaku pekerja. Bisnis Amerika semakin
berkurang hanya dengan melakukan pekerjaan dan deskripsi pekerjaan sebagai molekul dasar cara mereka mengatur dan
mengelola tugas; sebagai gantinya, mereka menggunakan deskripsi tugas kerja yang fleksibel, seperti topik proyek yang
sedang dikerjakan individu, hasil proyek tersebut, dan bagaimana kontribusi individu terhadap proyek tersebut akan diukur.
Deskripsi dinamis ini berubah secara tidak teratur saat proyek selesai dan karyawan diberi tanggung jawab dan tugas baru”.
 Misalnya, sebuah artikel tahun 2006 di Fortune mencatat bahwa organisasi dengan “broken business model" yang semakin
meningkat dan mengharuskan fleksibilitas radikal: "Contoh paling ekstrem dari menghadapi kekacauan dengan kekacauan
seperti Semco, perusahaan Brasil yang terkenal di mana hampir tidak ada jabatan, beberapa eksekutif memperdagangkan
peran CEO setiap enam bulan, dan para pekerja menetapkan jam kerja mereka sendiri dan memilih manajer mereka melalui
pemungutan suara."4 Di masa deskripsi peran yang fleksibel dan fleksibel, logika dampak dan efektivitas sangat penting
untuk menghindari kekacauan.
2. The Implications for Future Work Analysis
 Salah satu implikasi efektivitas adalah bahwa organisasi harus menjadi lebih mahir dalam mengidentifikasi bagaimana memahami dan mengelola
peran baru ini, yang akan terus berubah dan tidak mudah ditangkap dalam deskripsi pekerjaan tradisional. Ini membutuhkan lebih dari sekadar
sistem analisis kerja yang fleksibel. Hal ini membutuhkan sistem yang menggunakan ilmu keputusan untuk membangun peran baru berdasarkan
koneksi yang jelas dan logis untuk strategi. Prinsip-prinsip menyelaraskan bakat dan organisasi ke titik-titik strategis, dan mengidentifikasi tindakan
dan interaksi penting yang selaras, memberikan logika ekonomi untuk memandu definisi kerja yang fleksibel sehingga bermakna secara strategis.
Dengan demikian, ilmu keputusan bakat yang matang tidak diragukan lagi akan berarti lebih banyak tekanan untuk fleksibilitas dalam deskripsi
pekerjaan tradisional. Organisasi harus selalu waspada terhadap kebutuhan untuk mengubah konsepsi mereka tentang peran penting untuk
mencerminkan keberpihakan baru dengan proses strategis dan organisasi yang muncul, sumber daya, dan pembeda.
 Apakah talentship mengharuskan organisasi untuk sepenuhnya meninggalkan struktur dan sistem berbasis pekerjaan mereka demi sistem yang
benar-benar baru yang berfokus pada tindakan, interaksi, peran, dan talent pool? Tidak. Organisasi dapat meningkatkan keputusan mereka tanpa
membongkar sistem berbasis pekerjaan yang bekerja dengan baik untuk sebagian besar tugas.
 Hingga saat ini belum ada yang melakukan studi ilmiah, tetapi kami menduga bahwa masalah ini akan mengikuti aturan 80-20 yang sudah dikenal
di mana 20 persen keputusan mendorong 80 persen nilai signifikan. Misalnya, 80 persen penjualan sering kali didorong oleh 20 persen persediaan
produk. Namun, organisasi mengelola semua inventaris mereka. Mereka lebih memperhatikan 20 persen vital, tetapi mereka tidak mengabaikan
sisanya. Kami menduga bahwa aturan ini dapat mengungkapkan bahwa beberapa minoritas pekerjaan (mungkin 20 persen) akan memerlukan
perubahan signifikan dalam sistem pekerjaan tradisional untuk menangkap dan memanfaatkan pentingnya mereka, tetapi organisasi yang secara
konsisten mengenali 20 persen terlebih dahulu dan menerapkan keputusan yang lebih berbasis dan fleksibel pendekatan akan bersaing lebih baik.
 Sama seperti inventaris, organisasi tetap harus mengelola semua pekerjaan mereka, bukan hanya 20 persen yang dimana pivotalness
membutuhkan perubahan besar. Anda tidak dapat membayar, melatih, dan staf hanya Tindakan pivotal yang selaras. Bakat meminta
organisasi untuk lebih waspada secara sistematis terhadap peluang untuk beroperasi di ruang kosong di antara deskripsi pekerjaan
tradisional; itu juga mengungkapkan kapan deskripsi pekerjaan tradisional memadai. Perbedaannya adalah bahwa tanpa ilmu keputusan
yang berkembang dengan baik, pekerjaan di mana pivotalness akan stagnan, atau pekerjaan mengalami perubahan yang mahal ketika tidak
ada alasan strategis.
 Dalam praktiknya, organisasi pada tahap awal menggunakan kerangka kerja HC Bridge sering kali menemukan banyak hasil, di mana
peningkatan keputusan bakat yang signifikan dapat dilakukan, bahkan dalam struktur pekerjaan yang ada. Langkah pertama ini sering kali
melibatkan pencarian tindakan dan interaksi yang selaras dalam struktur pekerjaan yang ada, mendefinisikannya sebagai “pivotal job" yang
berisi tindakan/interaksi yang selaras, dan mendefinisikan sebagai kombinasi “pivotal talent pool" dari pekerjaan yang ada.
 Ketika organisasi menjadi lebih canggih, bagaimanapun, bakat pada akhirnya akan mengungkapkan perbedaan besar antara cara tindakan
dan interaksi dikelompokkan dalam struktur pekerjaan versus apa yang dibutuhkan untuk mengeksploitasi peluang strategis. Tanggapan
yang tepat adalah dengan menerobos inersia deskripsi pekerjaan. Meskipun sulit, organisasi terkadang harus mendefinisikan kembali
pekerjaan "penyapu" menjadi "duta pelanggan yang menyapu" atau pekerjaan "desain teknik" menjadi "koordinator global yang
merancang". Itu berarti perubahan sulit di semua sistem yang memengaruhi pekerjaan itu. Ini berarti mengajarkan organisasi untuk berpikir
sangat berbeda tentang kontribusi orang-orang yang sebelumnya dianggap hanya penyapu atau perancang. Memang, fakta bahwa
perubahan seperti itu.