Tugas – Metodologi Penelitian

Nama : Deni Ariyanto –NIM 1910247896

Prodi : S2 Manajemen
Angkatan : 35 (tahun 2020)
Mata Kuliah : Metodologi Penelitian
Dosen Pengampu : Dr. Gatot Wijayanto, SE, MSi
Tugas : Merumuskan Judul, Latar Belakang, Rumusan Masalah, Tujuan Penelitian,
Manfaat Penelitian, Tinjauan Pustaka, Kerangka pemikiran & hipotesis

Judul : “Bagaimana dukungan pengawasan untuk pengembangan karir terkait dengan

keterlibatan kerja dan hasil karier bawahan – desain eksperimental hubungan sebab
akibat”.

I. Latar Belakang

Armstrong (2012) mengemukakan bahwa human capital (modal manusia) terdiri dari
pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan seseorang yang dapat digunakan untuk menghasilkan layanan
professional. Modal manusia mencerminkan kemampuan kolektif perusahaan untuk menghasilkan solusi
terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimiliki oleh orang-orang yang ada dalam organisasi atau
perusahaan tersebut. Schermerhorn (dalam Purba, 2008) menjelaskan modal manusia sebagai nilai
ekonomi dari manusia yang relevan dengan kemampuan, pengetahuan, ide-ide, energi, dan komitmennya.
Organisasi yang dapat mengelola SDM dengan benar dan efektif secara langsung dapat meningkatkan
nilai organisasi secara simultan karena apa yang dihasilkan tiap SDM akan memberi kontribusi terhadap
nilai organisasi dalam jangka panjang.
Menurut GAO dalam Purba (2008), ada dua hal yang menjadi kunci prinsip terhadap modal
manusia :
 SDM adalah asset yang nilainya dapat ditingkatkan melalui investasi. Investasi itu nilai dari
perusahaan dapat dimaksimalkan. Peningkatan nilai SDM dapat meningkatkan performa
organisasi dan menjadi nilai bagi pelanggan dan stakeholder-nya
 Kebijakan dalam organisasi harus disejajarkan dalam mendukung visi bersama seperti misi,
visi untuk masa depan, nilai-nilai inti, tujuan dan sasaran serta strategi dimana organisasi
telah menetapkan arah, harapan bagi organisasi dan orang-orangnya.

Dalam pemusatan perhatian terhadap ide modal manusia , tidak terlepas dari peran pengawasan
yang dilakukan oleh seorang pengawas. Sebagai agen dari organisasi, pengawas sering menjadi penjaga

hal 1 dari 9
ke sumber daya nyata (tangible resources) dalam suatu organisasi (Graen & Scandura, 1987). Oleh karena
itu, bawahan biasanya bergantung pada atasan mereka untuk pengembangan karir mereka untuk mencapai
peluang kemajuan masa depan (Loi, Chan, & Lam, 2014). Dukungan yang berasal dari pengawas dalam
suatu organisasi sangat relevan dalam meningkatkan hasil bawahan seperti pujian, pengakuan, dan upah
jasa (Shanock & Eisenberger, 2006). Memang, Ito dan Brotheridge (2005) menemukan bahwa dukungan
pengawasan secara positif terkait dengan kemampuan beradaptasi dari karir dan berhubungan negatif
dengan niatan berpindah. Dukungan pengawasan untuk pengembangan karir (selanjutnya disebut
"dukungan pengawasan / Supervisory Support") didefinisikan sebagai tingkat dukungan terkait karir yang
diterima dari atasan mereka yang memungkinkan bawahan untuk mengontrol pekerjaan mereka sendiri
dengan mempengaruhi tujuan kinerja mereka, memberikan umpan balik kinerja, membantu mereka
mengembangkan rencana karir, dan memberikan peluang pelatihan (London, 1993). Oleh karena itu,
dukungan pengawasan dapat dianggap sebagai sumber daya organisasi yang berharga. Kepuasan karir
adalah salah satu indikator subyektif dari kesuksesan karier bawahan, yang mencerminkan perasaan
prestasi dan kepuasan bawahan dalam karier mereka (Hakim, Kabel, Boudreau, & Bretz, 1995). Penilaian
atasan terhadap promotability bawahan yang ia sebut sebagai " prospek kemajuan karyawan" (Greenhaus,
Parasuraman, & Wormley, 1990, hal.69), yang merupakan cerminan lain dari hasil karir bawahan, dan ini
sangat bagus mengapa studi “dukungan pengawasan” penting. Dalam studi saat ini, hasil karir
didefinisikan sebagai laporan dari bawahan tentang kepuasan karir dan evaluasi atasan tentang
kemampuan promosi bawahan.
Teori COR menyatakan bahwa selain dari sumber daya organisasi, bawahan sering memiliki
sumber daya pribadi yang penting, seperti kesadaran, keterampilan politik, harga diri, dan kecenderungan
untuk tindakan optimis (Hobfoll, 1989). Oleh karena itu, kecakapan tugas (task proficiency) dapat
dipandang sebagai sumber daya individu yang berharga yang memungkinkan bawahan untuk
meningkatkan kepercayaan mereka pada keterampilan dan kemampuan mereka sendiri dan untuk
memenuhi kebutuhan mereka akan kompetensi (Boon & Kalshoven, 2014).
Hasil dari penelitian Yang, Fu; Liu, Jun; Huang, Xiaoyu; Qian, Jing; Wang, Ting [2018]
menunjukkan bahwa hubungan positif antara dukungan supervisor dan keterlibatan kerja bawahan dan
hasil karir dalam hal kepuasan karir dan promosional akan lebih lemah di bawah kemampuan menjalankan
tugas tingkat tinggi. Hasil ini membantu supervisor untuk memahami fakta bahwa mereka harus
membedakan dukungan karir terkait dengan tingkat kemahiran tugas dalam mengelola bawahannya.
Supervisor harus membedakan bawahan mereka ' tingkat kemahiran tugas dengan mengamati perilaku
mereka dan, kemudian, memantau dan mengubah informasi yang terkait dengan dukungan dengan
referensi yang sesuai untuk level mereka. Misalnya untuk bawahan dengan kemampuan tugas yang
hal 2 dari 9
rendah, supervisor hendaknya menyediakan sumber daya yang berguna bagi bawahan tersebut dalam
bentuk program pelatihan kepemimpinan yang membekali mereka dengan keterampilan yang diperlukan.
Sebaliknya, untuk bawahan dengan kemampuan tugas yang tinggi, supervisor harus mengurangi
penekanan pada informasi yang bersifat directive dan kemudian, meningkatkan kepribadian bawahan
dengan kontrol dengan memberdayakan mereka.
Meskipun para Ilmuwan telah mempelajari efek langsung dari dukungan pengawasan terhadap
hasil karir bawahan seperti kemampuan beradaptasi dan pergantian karir (mis., Ito & Brotheridge, 2005:
Maurer, Weiss, & Barbeite, 2003), adanya juga penelitian yang menyelidiki “dukungan pengawasan”
terkait dengan hasil karir bawahan dalam hal kepuasan karir dan promotability. Tetapi masih belum ada
penelitiaan yang menunjukkan “desain eksperimental hubungan sebab akibat” antara dukungan
pengawasan , kepuasan karir dan promotability, ini merupakan kesenjangan penelitian (Research Gap).
Prediksi penelitian saat ini dalam teori konservasi sumber daya (COR) (Hobfoll, 1989) untuk
mengidentifikasi keterlibatan kerja (Work Engagement) sebagai mediator utama yang mengaitkan
dukungan pengawasan dengan kepuasan karir dan promotability (kemungkinan mendapatkan promosi).

II. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, rumusan masalah yang diambil adalah :
bagaimana design experimental yang menunjukkan hubungan sebab akibat antara :
1. Apakah “dukungan pengawasan” secara positif berkaitan dengan (a) “kepuasan karir” & (b)
“kemungkinan promosi”.
2. Apakah “keterlibatan kerja” menjadi penghubung antara “dukungan pengawasan” dan (a)
“kepuasan karir” & (b) “kemungkinan promosi”.
3. Apakah “kecakapan/kemahiran tugas” menjadi penghubung hubungan antara “dukungan
pengawasan” dan (a) “kepuasan karir” dan (b) “kemungkinan promosi”, - sedemikian rupa
sehingga hubungan positif lebih lemah ketika kecakapan/kemahiran tinggi.
4. Apakah “kecakapan/kemahiran tugas” menjadi penghubung hubungan antara “dukungan
pengawasan” dan “keterlibatan kerja” - sedemikian rupa sehingga hubungan positif lebih
lemah ketika kecakapan/kemahiran tinggi.

III. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk menunjukkan “desain eksperimental hubungan sebab
akibat” antara dukungan pengawasan , kepuasan karir dan promotability, yang merupakan

hal 3 dari 9
 kesenjangan penelitian (Research Gap) dari penelitian sebelumnya tentang teori konservasi sumber
daya . Conservation of resources (COR) theory (Hobfoll, 1989) .

IV. Manfaat Penelitian

Untuk memudahkan dalam peningkatan kemampuan sumberdaya dalam meningkatkan hasil dari
setiap organisasi

V. Tinjauan Pustaka

Teori COR menunjukkan bahwa individu termotivasi untuk mempertahankan, melindungi, dan
membangun sumber daya/kemampuan (Hobfoll, 1989). Ini terdiri dari dua prinsip yang bersaing:
konservasi sumber daya dan investasi sumber daya. Prinsip konservasi sumber daya mengusulkan agar
individu dengan sumber daya terbatas termotivasi untuk melindungi sumber daya yang tersisa dari
penipisan lebih lanjut. Literatur burnout sering mengacu pada teori untuk menjelaskan perilaku burnout.
Misalnya, ketika menghadapi penyalahgunaan pengawasan berkelanjutan, banyak bawahan memilih untuk
diam dan terpisah untuk mengurangi kehilangan sumber daya di masa depan yang memberikan dampak
biaya pada organisasi (Xu, Loi, & Lam, 2015).
Di sisi lain, investasi sumber daya adalah prinsip teori COR yang kurang diteliti. Prinsip investasi
sumber daya dari teori COR menunjukkan bahwa sumber daya di tempat kerja diinvestasikan untuk
memperoleh sumber daya baru ketika tersedia (Hobfoll, 1989). Sebagai contoh , iklim pembelajaran yang
dirasakan, salah satu sumber daya organisasi yang penting, diinvestasikan dalam keterlibatan kerja untuk
meningkatkan kinerja peran ekstra (Eldor & Harpaz, 2016). Pengawas pendukung umumnya menawarkan
sumber daya yang lebih berharga kepada bawahan mereka, seperti sumber daya sosioemosional dan
material. Ini kemungkinan memberikan bawahan memiliki rasa dampak yang lebih besar (Zhou, Wang,
Chen, & Shi, 2012). Konsisten dengan teori COR, bawahan yang menerima sumber daya melalui
dukungan pengawasan diharapkan untuk menginvestasikan kembali sumber daya yang mereka peroleh
untuk mendapatkan kepuasan karier dan kemampuan promosi yang lebih besar.
Prinsip investasi sumber daya dari teori COR menunjukkan bahwa individu berinvestasi
lebih banyak untuk mendapatkan yang lebih berharga karena sumber daya baru dapat membantu mereka
memenuhi tujuan mereka (Hobfoll, 1989). Menurut COR Theory, “dukungan pengawas” dapat dipandang
sebagai sumber daya organisasi yang penting dan, oleh karena itu, cenderung meningkatkan antusiasme
bawahan dan energi dalam keterlibatan kerja (Salanova, Agut, & Peiro, 2005). Seperti dicatat oleh Eldor

hal 4 dari 9
dan Harpaz (2016), sumber daya organisasi dapat dianggap sebagai anteseden kunci bagi keterlibatan
kerja bawahan. Pada gilirannya, bawahan yang melaporkan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi
cenderung menginvestasikan sumber daya mereka untuk mencapai hasil karir penting mereka dalam hal
kepuasan & promosi karier untuk tingkat yang lebih tinggi. Oleh karena itu diharapkan bahwa sumber
daya organisasi yang penting, yaitu ”dukungan pengawasan / Supervisory Support”, akan meningkatkan
hasil karir bawahan melalui peningkatan keterlibatan mereka di tempat kerja..

VI. Kerangka Pemikiran & Hipotesis

1. Dukungan pengawasan dan hasil karir

Teori COR menunjukkan bahwa individu yang memiliki kemampuan, kurang rentan terhadap
kehilangan kemampuan dan lebih mungkin untuk mendapatkan kemampuan tambahan (Hobfoll,
2001). Oleh karena itu, individu dengan kemampuan kerja lebih cenderung diinvestasikan kembali
dalam organisasi (Hobfoll, 2001). Pengawas bertindak sebagai sumber daya organisasi yang
memberikan bimbingan, bantuan, dan umpan balik kepada bawahan. Akibatnya, individu dengan
sumber daya/kemampuan berlebih (misalnya, jika pengawas mendukung) cenderung
menginvestasikan kembali sumber daya/kemampuan ini ke dalam pekerjaan mereka untuk mencapai
hasil karir yang lebih baik dalam hal tingkat kepuasan karir dan kemampuan promosi yang tinggi.
Seperti yang dikemukakan oleh Wayne, Liden, Kraimer, dan Graf (1999), ketika penyelia memberikan
lebih banyak dukungan karier, bawahan mereka memperoleh kepuasan yang lebih besar dengan karier
mereka dan menerima evaluasi promotabilitas yang lebih baik dari penyelia mereka.
Sebaliknya, ketika atasan mereka menunjukkan dukungan karir yang terbatas, bawahan
cenderung mengalami lebih banyak hambatan dalam mencapai tujuan karir mereka (Zippay, 2001).
Konsisten dengan teori COR, ketika supervisor kurang mendukung, bawahan lebih cenderung melihat
rintangan karir yang mewakili hilangnya sumber daya. Pada gilirannya, bawahan tersebut bereaksi
negatif terhadap hilangnya sumber daya dengan menunjukkan tingkat kepuasan karir dan promosional
yang rendah. Selain itu, meta-analisis menemukan bahwa dukungan pengawasan berhubungan positif
dengan keberhasilan subjektif karir (Ng & Feldman, 2014).

Hipotesis 1. Dukungan pengawasan berhubungan positif dengan :

a. kepuasan karir dan
b. promosional.

hal 5 dari 9
2. Peran mediasi dari keterlibatan kerja

Keterlibatan kerja mengacu pada "pemenuhan motivasi yang gigih, positif, dan afektif" (Maslach,
Schaufeli, &Leiter, 2001, hal. 417) yang ditandai dengan penyerapan, dedikasi, dan semangat
(Schaufeli, Salanova, González ‐ Romá, &Bakker, 2002). Individu yang terlibat di tempat kerja
menemukan bahwa pekerjaan mereka memberi energi dan bermakna, dan mereka mengalami keadaan
kesejahteraan terkait pekerjaan yang positif dan motivasi yang tinggi (Bakker & Demerouti, 2008;
Parker & Griffin, 2011). Hal ini, pada gilirannya, membantu mengembangkan rasa pencapaian
sehubungan dengan kepuasan karier dan tujuan karier (Hirschi, 2011; Ngo, Foley, Ji, & Loi, 2014).
Karenanya, keterlibatan kerja dapat dipandang sebagai investasi pribadi sumber daya dalam kinerja
tugas (Wang, Lu, & Siu, 2015). Prinsip investasi sumber daya teori COR menunjukkan bahwa sumber
daya di tempat kerja mengarahkan individu untuk memperoleh sumber daya baru (Hobfoll, 1989),
yang pada gilirannya mengarah pada hal positif hasil dari investasi, seperti kinerja yang lebih baik
(Hobfoll, 2001, 2002). Konsisten dengan teori COR, sumber daya khusus yang diperoleh dari
organisasi, seperti dukungan pengawasan dapat secara efektif dalam meningkatkan kepuasan karir dan
promosional karyawan. Hal ini tercermin dari mekanisme motivasi terkait keterlibatan kerja bawahan.

Selain itu, studi sebelumnya telah menawarkan dukungan empiris untuk peran mediasi
keterlibatan kerja dalam hubungan antara sumber daya organisasi dan hasil bawahan. Boon dan
Kalshoven (2014) menemukan sumber daya organisasi yang berupa manajemen sumber daya manusia
(SDM) jika dilakukan dengan komitmen tinggi maka akan meningkatkan komitmen organisasi dengan
meningkatkan keterlibatan kerja. Eldor dan Harpaz (2016) juga menemukan pembelajaran yang
memperkaya dan merangsang iklim tersebut (misalnya, sumber daya organisasi yang berharga) di
mana bawahan dapat menggunakan banyak sumber daya untuk menciptakan tingkat keterlibatan yang
lebih tinggi . Hal ini mendorong bawahan untuk menampilkan peran untuk kinerja ekstra yang lebih
baik seperti yang ditunjukkan dalam pengetahuan berbagi, fleksibilitas, kreativitas, dan proaktif. Oleh
karena itu, kami berpendapat bahwa dukungan supervisor kepada bawahan dalam keterlibatan kerja
yang sesuai dengan peran akan menghasilkan kupuasan karir dan juga kemungkinan promosi yang
lebih besar.

Hipotesis 2. Keterlibatan kerja memediasi hubungan antara dukungan pengawasan

dan (a)kepuasan karir dan (b) promosional.

hal 6 dari 9
3. Peran moderasi dalam kemampuan menjalankan tugas

Kemahiran dalam menjalankan tugas dianggap sebagai sumber daya individu yang penting.
Individu dengan kemampuan menjalankan tugas yang tinggi cenderung memiliki sumber daya
individu yang lebih besar dan dengan demikian lebih mampu mencapai perolehan sumber daya
(Hobfoll, 2001). Secara teori, Menurut COR bawahan dengan kemampuan menjalankan tugas tinggi
lebih cenderung memiliki lebih banyak sumber daya individu yang memungkinkan mereka untuk
memperoleh sumber daya tambahan dan menciptakan lingkaran positif dari sumber daya tersebut
(Hobfoll, 1989). Bawahan ini mungkin didorong oleh motivasi dari dalam diri mereka dengan
menggunakan keterampilan dan kemampuan yang berharga dari mereka sendiri daripada dari
lingkungan eksternal mereka (Boon & Kalshoven, 2014; Piccolo & Colquitt, 2006). Dengan demikian,
mereka merasa kurang membutuhkan lingkungan eksternal, seperti supervisor, untuk mendukung
mereka dan membuat mereka sukses. Hasilnya, bawahan yang memiliki kemampuan tugas yang tinggi
tidak menerima dan memperhatikan pengaruh supervisor mereka, membuat dukungan terkait karir
supervisor kurang efektif dalam meningkatkan hasil karir mereka dalam hal kepuasan karir dan
promosional.

Sebaliknya, bawahan dengan kemahiran tugas yang rendah akan tidak yakin terhadap keterampilan
dan kemampuan mereka dan karenanya memiliki sumber daya individu yang tidak mencukupi, dan
mereka mungkin mengalami potensi kehilangan sumber daya. Dari perspektif COR, bawahan ini
termotivasi untuk mendapatkan sumber daya lain untuk mencegah kehilangan kesempatan di masa
depan (Wright & Hobfoll, 2004). Bawahan dengan kemampuan tugas yang rendah merasa lebih
membutuhkan supervisor untuk membantu mereka secara efektif untuk mengatasinya, karena
supervisor memberikan sumber daya yang lebih berharga kepada bawahan (Zhou et al., 2012). Dengan
demikian, pengaruh dukungan pengawasan pada kepuasan karir dan promosional seharusnya menjadi
lebih besar untuk bawahan dengan kemampuan menjalankan tugas yang rendah.

Alasan ini menunjukkan efek substitusi moderasi . Secara khusus, sumber daya individu (yaitu,
kemampuan menjalankan tugas) memberikan substitusi untuk efek sumber daya organisasi (yaitu,
dukungan pengawasan). Sejalan dengan prediksi ini,Boon dan Kalshoven (2014) mengidentifikasi
efek moderasi yang signifikan dari kemahiran mejalankan tugas pada hubungan antara manajemen
SDM dengan komitmen tinggi , keterlibatan kerja serta komitmen organisasi, karena itu manajemen
SDM dengan komitmen tinggi kurang penting dalam meningkatkan komitmen organisasi dan
keterlibatan kerja bagi bawahan yang mempunyai kemampuan tugas yang tinggi.

hal 7 dari 9
 Hipotesis 3. Kemahiran dalam menjalankan tugas memoderasi hubungan antara
dukungan supervisor dan (a)kepuasan karir dan (b) promosional, sehingga hubungan
positif lebih lemah saat kemahiran dalam menjalankan tugas tinggi.

Bawahan yang memiliki kemampuan tugas yang tinggi akan lebih baik dalam memahami harapan
dan persyaratan peran tugas mereka. Jadi, mereka lebih cenderung termotivasi dari dalamdiri mereka
(Boon & Kalshoven, 2014). Menurut teori COR, bawahan tersebut memiliki lebih banyak sumber
daya individu yang memungkinkan cenderung positif mempengaruhi keterlibatan kerja melalui
peningkatan tingkat energi dan antusiasme mereka (Hobfoll, 1989, 2001).Akibatnya, bawahan ini
akan mengabaikan atau kurang memperhatikan dukungan pengawasan , yang melemahkan dampak
dukungan pengawasan pada keterlibatan kerja mereka. Artinya, saat kemampuan mengerjakan tugas
tinggi, dukungan pengawasan kurang kuat terkait dengan keterlibatan kerja dengan bawahan.

Hipotesis 4. Kemahiran dalam menjalankan tugas memoderasi hubungan antara

dukungan supervisor dan keterlibatan kerja, hubungan positif lebih lemah ketika
kemampuan menjalankan tugas tinggi.

Keterlibatan Kerja
(T2E)
Kepuasan Karir
(T3E)

Dukungan pengawasan
untuk pengembangan karir
(T1E) Kemungkinan
Promosi
(T3S)

Kecakapan/Kemahiran Tugas
(T1S)

hal 8 dari 9
VII. Rujukan Jurnal

1. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3),
209–223.

2. Boon, C., & Kalshoven, K. (2014). How high‐commitment HRM relates to engagement and commitment: The moderating
role of task proficiency. Human Resource Management, 53(3), 403–420.

3. Chen, T., Li, F., & Leung, K. (2016). When does supervisor support encourage innovative behavior? Opposite moderating
effects of general self‐efficacy and internal locus of control. Personnel Psychology, 69(1), 123–159.

4. Day, R., & Allen, T. D. (2004). The relationship between career motivation and self‐efficacy with protégé career success.
Journal of Vocational Behavior, 64(1), 72–91.

5. Fu Yang Jun Liu Xiaoyu Huang Jing Qian Ting Wang Zhen Wang Huiping Yu (2018). How supervisory support for career
development relates to subordinate work engagement and career outcomes: The moderating role of task proficiency. Human
Resource Management Journal, 28(3, 496-509.

6. Hobfoll, S. E. (2001). The influence of culture, community, and the nested‐self in the stress process: Advancing conservation
of resources theory. Applied Psychology: An International Review, 50(3), 337–421.

7. Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3),
513–524.

8. Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job
characteristics. Academy of Management Journal, 49(2), 327–340.

9. Ren, S., Yang, F., & Wood, R. (2017). How work‐related capabilities influence job performance: A relational perspective. The
International Journal of Human Resource Management, https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1288154

hal 9 dari 9