TUGAS MATA KULIAH AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

CRITICAL REVIEW JURNAL ILMIAH

The impact of internal control systems on the intensity of innovation and

organizational performance of public sector organizations in Vietnam: the
moderating role of transformational leadership

Disusun Oleh :

Meiliza Nuraini 01022682125010

Dosen Pengampuh : Dr. Luk Luk Fuadah, SE.,MBA.,Ak.,CA.

PROGRAM PASCASARJANA ILMU EKONOMI

BIDANG KAJIAN UMUM AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SRIWIJAYA

2022
REVIEW JURNAL
Titel : The impact of internal control systems on the intensity of
innovation and organizational performance of public sector
organizations in Vietnam: the moderating role of transformational
leadership
Author : Tu Thanh Hoai, Bui Quang Hung , Nguyen Phong Nguyen
University : School of Accounting, University of Economics Ho Chi Minh
City, Ho Chi Minh City, Viet Nam
Year : 2022
Journal : Heliyon journal homepage: www.cell.com/heliyon

I. Latar Belakang
Gelombang inovasi global telah menempatkan tuntutan mendesak pada
praktik pengendalian manajemen. Di pasar berkembang, terutama di organisasi
sektor publik (PSO), inovasi dihargai dan didorong (Arundel et al., 2015; de Vries
et al., 2018). Bahkan inovasi kecil di sektor publik dapat memiliki hasil atau efek
signifikan yang melampaui sektor publik (Edler dan Yeow, 2016; Edquist dan
Zabala-Iturriagagoitia, 2012). Namun, PSO dikritik karena birokratis, terlalu
stabil, stagnan, dan konservatif (Parker dan Bradley, 2000). Oleh karena itu,
aktivitas inovasi organisasi ini lambat, terfragmentasi, dan tidak sinkron
(Fagerberg et al., 2005). Rendahnya inovasi dalam pelayanan publik (Fagerberg et
al., 2005) ditentukan secara politis dan dapat diubah dalam jangka pendek atau
melalui praktik manajemen (Helm, 2016). Dalam situasi ini, kepemimpinan
mungkin menjadi isu yang patut dipertimbangkan lebih lanjut, karena
kepentingannya diakui secara luas dalam literatur administrasi publik. Fernandes,
2005; Van Slyke dan Alexander, 2006; VanWart, 2014).
Kekuatan sistem pengendalian internal organisasi (ICS) merupakan faktor
penting yang mempengaruhi inovasi (Freeman dan Engel, 2007). ICS terdiri dari
kontrol yang terkait dengan kegiatan pengaturan untuk memastikan kepatuhan
dengan kebijakan dan tujuan yang ditetapkan (Li et al., 2006). Tujuan dari
mekanisme ini adalah untuk membantu manajer mengukur inovasi secara efektif,
memberikan umpan balik, dan memfasilitasi pembagian sumber daya dan
pengetahuan antar departemen yang berbeda (Hunziker, 2017). Selanjutnya,
diperdebatkan bahwa ICS sangat penting untuk inovasi pelayanan publik (Jaskyte,
2012) dan merupakan pendorong kelembagaan yang penting dari kinerja
pelayanan publik (Babatunde dan Dandago, 2014). Oleh karena itu perlu
disebutkan potensi manfaat ICS dalam mempromosikan inovasi organisasi di
sektor publik. Namun, ada dua aliran pemikiran mengenai dampak ICS terhadap
inovasi. Beberapa percaya bahwa ICS mempromosikan inovasi (misalnya Brown
dan Martinson, 2019; Li et al., 2006; Li et al., 2011; Shenet al., 2020), sementara
yang lain mengklaim sebaliknya (misalnya Abernethy dan Brownell, 1997;
Castiaux, 2007; Chan et al., 2020; Li et al., 2019). Lebih khusus lagi, mekanisme
pengendalian internal dapat mempengaruhi hasil penggunaan pengetahuan selama
proses inovasi (Li et al., 2006), yang meningkatkan efisiensi inovasi (Shen et al.,
2020).
Ada perdebatan yang sedang berlangsung tentang dampak ICS pada inovasi
dalam pelayanan publik di seluruh dunia. Makalah kami berkontribusi pada
perdebatan yang sedang berlangsung tentang apakah ICS membawa manfaat
inovatif untuk layanan publik. Penelitian kami membatasi sejauh mana ICS dapat
bertindak sebagai pendorong inovasi di sektor publik dan bahwa kepemimpinan
transformasional memainkan peran moderat dalam hal ini. Dalam melakukannya,
kami mengembangkan model fasilitasi-mediasi untuk menunjukkan bagaimana
ICS dapat meningkatkan intensitas inovasi pelayanan publik dan kinerja
organisasi di pasar negara berkembang dengan memanfaatkan peran memfasilitasi
kepemimpinan transformasional. Meskipun penelitian terbaru tentang hubungan
antara kepemimpinan transformasional dan inovasi di pasar negara berkembang
cukup luas (misalnya Campbell, 2018; Moynihan et al., 2013; Wright dan Pandey,
2010), tidak diketahui bagaimana ICS memengaruhi inovasi dan memfasilitasi
manajemen perubahan. Perlawanan terhadap kreativitas dan inovasi tersebar luas
di sektor publik, di mana tradisi, pengalaman, dan solusi institusional konservatif
sangat memengaruhi keputusan manajerial (VigodaGadot et al., 2005).
 Untuk mengisi kesenjangan penelitian yang disebutkan di atas, kami
mengembangkan model moderasi-mediasi berdasarkan Resource-Based Views
(RBV) (Barney, 1991), Teori Manajemen Publik Baru (NPM) (Barzalay, 2019),
dan Teori Inovasi Sistem (IST) (Schumpeter, 2017). ). Dengan demikian,
penelitian kami menambah pengetahuan yang ada dengan menjelaskan secara jelas
elemen penting ICS dalam mendorong inovasi positif dan menerjemahkan
intensitas inovasi ke dalam pelayanan publik, yaitu kepemimpinan
transformasional. Studi ini juga memberikan kontribusi praktis dengan
menyimpulkan bahwa ICS tidak mendorong konservatisme dan stagnasi dalam
pelayanan publik; sebaliknya, ketika dikatalisasi oleh kepemimpinan
transformasional, mereka dapat mendorong inovasi. Bukti empiris kami tentang
interaksi antara kepemimpinan transformasional dan ICS dapat berfungsi sebagai
panduan bagi perusahaan sektor publik yang ingin meningkatkan intensitas
inovasi dan mempertahankan operasi yang stabil untuk meningkatkan kinerja dan
keberlanjutan.

II. Model Pengembangan Hipotesis

Berdasarkan peran penting inovasi sektor publik dalam menyelesaikan
tantangan ekonomi dan sosial sektor publik (Bloch dan Bugge, 2013), ICS yang
efektif membantu organisasi sektor publik untuk merampingkan operasinya dan
menggunakan sumber daya secara efisien. Di samping kekakuan rencana inovasi,
pengendalian internal adalah elemen terpenting kedua dari inovasi PSO (Freeman
dan Engel, 2007). Kontrol internal membantu organisasi ini menetapkan tujuan
yang tepat dan memotivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam proses inovasi,
menggunakan pengetahuan dan melakukan tugas, yang memungkinkan organisasi
manajemen publik memfokuskan sumber daya mereka pada inovasi (Shen et al.,
2020).
Keberhasilan praktik inovatif dalam pelayanan publik bergantung pada
beberapa faktor. Ini termasuk tidak hanya kendala kelembagaan (Van Warden,
2001), tetapi juga kendala teknologi dan sumber daya (Bekkers, 2011; Boymal et
al., 2007; Clausen et al., 2020) dan kurangnya kepemimpinan yang berorientasi
pada inovasi (Parry dan ProctorThomson ). , 2002). . Oleh karena itu, kami
percaya bahwa ICS memiliki banyak peluang untuk menjadi efektif dan efisien
dengan pemimpin perubahan dalam pelayanan publik. Untuk memenuhi
persyaratan manajemen yang diperlukan untuk mengaktifkan inovasi, penyedia
layanan publik membutuhkan lebih dari sekadar pemimpin transformasional untuk
mengatasi kelemahan tipikal pemimpin tradisional dan dengan demikian
meningkatkan intensitas inovasi. Sebagai hasilnya, kami memperkenalkan
kepemimpinan transformasional sebagai variabel moderasi antara ICS dan
intensitas inovasi.

III. Desain Penelitian/Metodelogi Penelitian

Penelitian ini menggunakan RBV (Barney, 1991) untuk menjelaskan dampak
ICS terhadap intensitas inovasi dengan menyatakan bahwa ICS dapat memenuhi
kondisi VRIN. Studi ini mengkaji isu-isu di atas dalam konteks sektor publik di
Vietnam, pasar yang sedang berkembang di mana inovasi sangat penting untuk
manajemen kinerja (Vu et al., 2021) tetapi belum memberikan hasil yang positif.
Meskipun inovasi sektor publik di Vietnam semakin mendapat perhatian dalam
beberapa tahun terakhir (Nguyen et al., 2021), proses inovasi dalam negeri masih
menghadapi berbagai kendala seperti, misalnya, kepasifan dan ketergantungan
berlebihan pada solusi sektor publik untuk masalah umum (Kasabov, 2015).
Peneliti menggunakan skala yang ditetapkan dalam literatur untuk mengukur
konstruksi utama dari model yang diusulkan. Secara lebih spesifik, ICS diukur
menggunakan skala bentuk yang dikemukakan oleh Chiu dan Wang (2019), yang
dikembangkan berdasarkan framework COSO. Pertama, kami melakukan uji satu
faktor Harman untuk mengesampingkan kemungkinan bias sistematis. Hasilnya
menunjukkan bahwa tidak ada faktor tunggal yang menyumbang bagian signifikan
dari varians (faktor pertama menyumbang 32,75% dari 64,27% varians yang
dijelaskan). Kedua, kami menggunakan metode variabel penanda karena uji
Harman sangat konservatif dalam mendeteksi bias (Lindell dan Whitney, 2001;
Malhotra et al., 2006).
IV. Hasil
Keandalan dan validitas konstruk utama disajikan pada Tabel 2 menggunakan
reliabilitas komposit (CR), varians rata-rata yang diekstraksi (AVE) dan bobot
ekstraskala dan pemuatan item dan nilai-t terkait. Beban eksternal dari dua
konstruk reflektif (yaitu, kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi)
berkisar antara 0,70 hingga 0,89, tidak di bawah batas 0,70. Selain itu, semua
konstruk reflektif ini memiliki nilai AVE lebih besar dari 0,50. Hasil ini
menunjukkan bahwa model pengukuran memiliki validitas konvergen yang cukup.
Selain itu, nilai CR untuk skala reflektif semuanya di atas 0,70, menunjukkan
bahwa skala pengukuran tersebut sangat reliabel (Klin, 2016).
Analisis validitas diskriminan dijelaskan pada Tabel 3. Nilai absolut koefisien
korelasi antara setiap pasangan konstruksi (yang berkisar antara 0,00 hingga 0,80)
secara konsisten lebih rendah daripada akar kuadrat dari nilai AVE (yang berkisar
antara 0,83 hingga 1,00) dan tidak melebihi nilai CR. Temuan ini menunjukkan
bahwa validitas diskriminan sangat baik (Fornell dan Larcker, 1981). Selain
pendekatan yang digunakan oleh Fornell dan Larcker (1981), peneliti menilai
validitas diskriminan menggunakan uji heterotrait-monotrait (HTMT) yang lebih
ketat (Henseler et al., 2015). Skor HTMT bootstrap yang dihitung antara 0,17 dan
0,60 secara signifikan lebih rendah daripada batas kriteria yang lebih ketat yaitu
0,85 (Henseler et al., 2015), memberikan bukti yang lebih kuat untuk validitas
diskriminan.
Untuk menguji hipotesis, kami membangun tiga model hierarkis (lihat Tabel
4). Model 1 menggambarkan hubungan langsung antara ICS dan kinerja
organisasi. Model 2 identik dengan model 1, namun memasukkan intensitas
inovasi sebagai mediator. Model 3 menambahkan kepemimpinan transformasional
sebagai moderator hubungan antara ICS dan intensitas inovasi dan antara
intensitas inovasi dan kinerja organisasi.
H1 menegaskan bahwa ICS berpengaruh positif terhadap intensitas inovasi
pengadaan publik, yang dikonfirmasi oleh analisis kami (Model 1:
p¼ 0,22; t-nilai ¼ 4,90). Selanjutnya, analisis kami mendukung H2, yang
mengasumsikan bahwa intensitas inovasi meningkatkan kinerja organisasi (Model
2: p¼ 0,56; t-nilai = 13,80; Model 3: β¼0,54; nilai t ¼ 13,68). Selain itu, pengaruh
tidak langsung ICS terhadap kinerja perusahaan melalui intensitas inovasi adalah
signifikan (β = 0,14; t-value = 3,90; CI 95% = 0,08; 0,21), menunjukkan bahwa
H3 pengaruh mediasi intensitas inovasi terhadap hubungan tersebut. Hubungan
antara ICS dan kinerja organisasi didukung. Jika intensitas inovasi juga
diperkenalkan sebagai mediator, dampak ICS terhadap kinerja organisasi menjadi
signifikan (Model 1: β¼0,22; t-nilai ¼ 3,90) sebagai tidak signifikan (Model 2:
β¼0,08; t-value = 1,45), menunjukkan bahwa intensitas inovasi sepenuhnya
memediasi hubungan antara ICS dan kinerja organisasi.
Jadi H3 terkonfirmasi. Untuk menguji H4 dan H5 mengenai efek moderasi
positif dari kepemimpinan transformasional pada hubungan antara ICS dan
intensitas inovasi dan intensitas inovasi dan kinerja organisasi, kami membangun
dua istilah interaksi, TL - ICS dan TL - INNO, setelah memusatkan nilai rata-rata
dari variabel, variabel independen (yaitu ICS dan intensitas inovasi) dan moderasi
(yaitu kepemimpinan transformasional) untuk menghindari multikolinearitas
(Aiken et al., 1991).
Kedua interaksi berpengaruh positif dan signifikan terhadap intensitas inovasi
(model 3: β¼0,21; t-value = 3,77) dan kinerja organisasi (Model 3:
β¼0,22; t-value = 5.59) mendukung H4 dan H5. Untuk lebih memahami sifat
interaksi ini, peneliti Aiken et al. (1991) menjelaskan pengaruh struktur
pengendalian internal terhadap intensitas inovasi dan pengaruh intensitas inovasi
terhadap kinerja organisasi pada tingkat kepemimpinan transformasional rendah (1
SD) dan tinggi (1 SD). Plot interaksi (Gambar 2 dan 3) menunjukkan bahwa efek
ini kecil (tinggi) ketika kepemimpinan transformasional rendah (tinggi). Hasil ini
menunjukkan bahwa ICS dan inovasi cenderung kurang (lebih) efektif dalam
pelayanan publik dengan kepemimpinan transformasional yang rendah (tinggi).
Temuan ini mendukung H4 dan H5. menetapkan tujuan yang tepat, mendorong
karyawan untuk berpartisipasi dalam proses inovasi, menggunakan keterampilan
dan melakukan tugas, yang memungkinkan organisasi manajemen publik
memfokuskan sumber daya mereka pada inovasi (Shen et al., 2020), yang
meningkatkan intensitas inovasi.
V. Kesimpulan
Studi kami melengkapi literatur yang ada dalam beberapa cara. Pertama, efek
positif ICS pada intensitas inovasi yang ditemukan dalam penelitian kami
menanggapi skeptisisme tentang peran positif ICS dalam inovasi. Ini
menunjukkan bahwa penyedia layanan publik, dengan mempertimbangkan
tekanan NPM, berusaha untuk menggunakan sumber daya ICS mereka sesuai
dengan kondisi VRIN untuk meningkatkan intensitas inovasi dan dengan
demikian meningkatkan kinerja organisasi.
Secara khusus, para peneliti menyadari peran kunci dari kepemimpinan
transformasional untuk meningkatkan intensitas inovasi pelayanan publik untuk
meningkatkan kinerja organisasi. Kontribusi baru-baru ini mencerminkan
meningkatnya penekanan pada peran memfasilitasi kepemimpinan
transformasional dalam proses inovasi pelayanan publik untuk meningkatkan
kinerja (Shanker et al., 2017; Matahari dan Henderson, 2017) melalui
pembentukan dan penggunaan ICS yang efektif. Wawasan yang dihasilkan
menunjukkan peran penting kepemimpinan transformasional untuk meningkatkan
intensitas inovasi pelayanan publik melalui penggunaan efektif sumber daya ICS
untuk inovasi. Akhirnya, penelitian kami menggarisbawahi peran penting
kepemimpinan transformasional dalam konteks sektor publik. Meskipun beberapa
penelitian sebelumnya (misalnya Bass dan Riggio 2006; Shamir dan Howell,
2018) menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional kurang umum dan
lebih efektif dalam pelayanan publik daripada di organisasi sektor swasta, studi
berbasis IST kami memberikan pandangan yang berlawanan, menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional efektif tetapi masih dapat bertindak sebagai
katalis untuk inovasi dalam sistem PSO yang menumbuhkan potensi inovasi ICS.
Peran kritis kepemimpinan transformasional ditunjukkan dalam mengubah
intensitas inovasi menjadi kinerja unggul dalam konteks sektor publik. Temuan ini
juga sejalan dengan IST yang menyatakan bahwa inovasi tidak terjadi secara
terpisah tetapi memerlukan interaksi antara ICS dan manajer yang terlibat dalam
proses inovasi. Peran moderasi kepemimpinan perubahan dalam ICS - inovasi -
rantai layanan menggarisbawahi sinergi antara aktor-aktor ini dalam penelitian ini.
Hal ini menunjukkan bahwa layanan publik memaksimalkan penggunaan
kepemimpinan transformasional dan ICS untuk meningkatkan intensitas inovasi
dan kinerja mereka (Shanker et al., 2017).

VI. Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan penting.
1. Penelitian ini bersifat crosssectional, yang membatasi kesimpulan tentang
hubungan kausal antara ICS, intensitas inovasi, dan kinerja organisasi.
Akibatnya, studi longitudinal tindak lanjut diperlukan untuk mengkonfirmasi
hubungan ini.
2. Peneliti harus berhati-hati saat mengekstrapolasi temuan kami SO di negara
lain. Penelitian tambahan harus dilakukan di negara-negara berkembang
lainnya untuk menguji pengaruh faktor kontekstual yang unik (misalnya
budaya, institusi, dan politik) pada hubungan dalam penelitian ini untuk
mendapatkan wawasan tambahan.
3. Karena sulitnya mendapatkan data obyektif tentang kinerja organisasi dari
PSO di Vietnam karena masalah privasi, studi ini mengandalkan data yang
dilaporkan sendiri dari manajer. Oleh karena itu, penelitian masa depan harus
mengumpulkan data objektif untuk mengevaluasi kinerja organisasi.
Akhirnya, penelitian kami meneliti kinerja PSO hanya dengan menggunakan
dua variabel kontrol, yaitu ukuran organisasi dan usia organisasi. Variabel
kontrol tambahan (misalnya, ketersediaan sumber daya, otonomi keuangan)
yang dapat memengaruhi kinerja PSO dapat disertakan dalam penelitian
selanjutnya.
CRITICAL REVIEW
 Kelebihan

1. Pada bagian abstrak, peneliti menjelaskan isi jurnal secara singkat dan padat,
dimana dalam abstrak tersebut mewakili makna dari ini jurnal, mulai dari latar
belakang masalah yang akan dikaji, tujuan dan jawaban dari hasil penelitian
yang dilakukan walau sedikit kurang lengkap.

2. Pada bagian pendahuluan, peneliti menjelaskan latar belakang penelitian sangat

lengkap. Peneliti penuliskan latar belakang masalah secara runtut mulai dari
yang sifatnya umum kemudian mengerucut secara spesfik.

3. Pada metode penelitian dibuat secara perbagian untuk menjelaskan metode apa
yang digunakan, skala apa yang digunakan dll.

4. Hasil dalam penelitian ini dijelaskan secara lengkap per hipotesis, sehingga
pembaca dapat dengan mengetahui hasil nya berpengaruh atau tidak.

5. Dengan adanya gambar model dan hipotesis yang diajukan pembaca dapat
sedikit mudah mengetahui hasil hipotesis tanpa membaca penjelasannya
(intisari).

6. Jurnal ini menejelaskan terkait penerapan pada teori yang digunakan dalam
penelitian ini secara per sub sehingga pembaca dapat paham cara menerapkan
teori yang digunakan dalam penelitian ini

 Kekurangan

1. Pada bagian literatur kajian atau teori , seharus nya jangan di tuliskan model dan
pengembangan hipotesis , karena bagi pembaca pemula itu sangat sulit
dipahami, bagi pemula pembaca jurnal akan becari cari mana literatur kajian di
setiap veriabel.

2. Kesimpulan dalam jurnal ini dibuat tidak seperti pada jurnal umum nya yang ada
judul kesimpulan sehingga pembaca tidak bisa secara langsung menyimpulkan
isi hasil penelitian ini, apa lagi si pembaca nya pemula
 DAFTAR PUSTAKA

References Abernethy, M.A., Brownell, P., 1997. Management control systems in

research and development organizations: the role of accounting, behavior and
personnel controls. Account. Org. Soc. 22 (3-4), 233–248.
Aiken, L.S., West, S.G., Reno, R.R., 1991. Multiple Regression: Testing and
Interpreting Interactions. Sage Publications, USA. Al-Thuneibat, A.A., Al-Rehaily,
A.S., Basodan, Y.A., 2015. The impact of internal control requirements on
profitability of Saudi shareholding companies. Int. J. Commer. Manag. 25 (2), 196–
217.
Arundel, A., Casali, L., Hollanders, H., 2015. How European public sector agencies
innovate: the use of bottom-up, policy-dependent and knowledge-scanning
innovation methods. Res. Pol. 44 (7), 1271–1282.
Aziz, M.A.A., Rahman, H.A., Alam, M.M., Said, J., 2015. Enhancement of the
accountability of public sectors through integrity system, internal control system
and leadership practices: a review study. Proced. Econ. Fin. 28, 163–169.
Babatunde, S.A., Dandago, K.I., 2014. Internal control system deficiency and capital
project mis-management in the Nigerian public sector. Proced. Soc. Behav. Sci.
164, 208–221. Barney, J., 1991. Firm resources and sustained competitive
advantage. J. Manag. 17 (1), 99–120.
Barzelay, M., 2019. Public Management as a Design-Oriented Professional Discipline.
Edward Elgar Publishing, Northampton, MA. Bass, B.M., Avolio, B.J., 1990.
Developing transformational leadership: 1992 and beyond. J. Eur. Ind. Train. 14
(5), 21–27.
Bass, B.M., Riggio, R.E., 2006. Transformational Leadership. Taylor & Francis,
Mahwah, NJ. Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., Bebb, M., 1987.
Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group Organ. Stud.
12 (1), 73–87.
Bekkers, V., 2011. Innovation in the Public Sector Linking Capacity and Leadership.
Springer. Bloch, C., Bugge, M.M., 2013. Public sector innovation—from theory to
measurement. Struct. Change Econ. Dynam. 27, 133–145.
Boymal, J., Martin, B., Lam, D., 2007. The political economy of Internet innovation
policy in Vietnam. Technol. Soc. 29 (4), 407–421. Brislin, R.W., 1970. Back-
translation for cross-cultural research. J. Cross Cult. Psychol. 1 (3), 185–216.
Brown, J.R., Martinsson, G., 2019. Does transparency stifle or facilitate innovation?
Manag. Sci. 65 (4), 1600–1623. Campbell, J.W., 2018. Efficiency, incentives, and
transformational leadership: understanding collaboration preferences in the public
sector. Publ. Perform. Manag. Rev. 41 (2), 277–299.
Castiaux, A., 2007. Radical innovation in established organizations: being a knowledge
predator. J. Eng. Technol. Manag. 24 (1-2), 36–52.
Chan, K.C., Chen, Y., Liu, B., 2020. The linear and non-linear effects of internal control
and its five components on corporate innovation: evidence from Chinese firms
using the COSO framework. Eur. Account. Rev. 30 (4), 733–765.
Chiu, T., Wang, T., 2019. The COSO framework in emerging technology environments:
an effective in-class exercise on internal control. J. Emerg. Technol. Account.
Teach. Notes 16 (2), 1–10.
Clausen, T.H., Demircioglu, M.A., Alsos, G.A., 2020. Intensity of innovation in public
sector organizations: the role of push and pull factors. Publ. Adm. 98 (1), 159–176.
de Vries, H., Tummers, L., Bekkers, V., 2018. A stakeholder perspective on public
sector innovation: why position matters. Int. Rev. Adm. Sci. 84 (2), 269–287.
Deci, E.L., Ryan, R.M., 2000. The" what" and" why" of goal pursuits: human needs and
the self-determination of behavior. Psychol. Inq. 11 (4), 227–268.
Demircioglu, M.A., Audretsch, D.B., 2017. Conditions for innovation in public sector
organizations. Res. Pol. 46 (9), 1681–1691. Demircioglu, M.A., Audretsch, D.B.,
2019. Public sector innovation: the effect of universities. J. Technol. Tran. 44 (2),
596–614.
Denhardt, J.V., Campbell, K.B., 2006. The role of democratic values in
transformational leadership. Adm. Soc. 38 (5), 556–572.
Dumdum, U.R., Lowe, K.B., Avolio, B.J., 2013. A meta-analysis of transformational
and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: an update
and extension. In: Avolio, B.J., Yammarino, F.J. (Eds.), Transformational and
Charismatic Leadership: the Road Ahead 10th Anniversary Edition (Monographs
in Leadership and Management), 5. Emerald Group Publishing Limited, Bingley,
pp. 39–70.
Edler, J., Yeow, J., 2016. Connecting demand and supply: the role of intermediation in
public procurement of innovation. Res. Pol. 45 (2), 414–426.
Edquist, C., Zabala-Iturriagagoitia, J.M., 2012. Public procurement for innovation as
mission-oriented innovation policy. Res. Pol. 41 (10), 1757–1769.
Einarsen, S., Hoel, H., Notelaers, G., 2009. Measuring exposure to bullying and
harassment at work: validity, factor structure and psychometric properties of the
Negative Acts Questionnaire-Revised. Work. Stress 23 (1), 24–44.
Fagerberg, J., Mowery, D.C., Nelson, R.R., 2005. The Oxford Handbook of Innovation.
Oxford University Press, New York, NY. Fernandez, S., 2005. Developing and
testing an integrative framework of public sector leadership: evidence from the
public education arena. J. Publ. Adm. Res. Theor. 15 (2), 197–217.
Fornell, C., Larcker, D.F., 1981. Evaluating structural equation models with
unobservable variables and measurement error. J. Market. Res. 18 (1), 39–50.
Freeman, J., Engel, J.S., 2007. Models of innovation: startups and mature
corporations. Calif. Manag. Rev. 50 (1), 94–119.
Glisson, C.A., Martin, P.Y., 1980. Productivity and efficiency in human service
organizations as related to structure, size, and age. Acad. Manag. J. 23 (1), 21–37.
Gomes, P., Mendes, S.M., Carvalho, J., 2017. Impact of PMS on organizational
performance and moderating effects of context. Int. J. Prod. Perform. Manag. 66
(4), 517–538.
Hair Jr., J.F., Hult, G.T.M., Ringle, C., Sarstedt, M., 2017. A Primer on Partial Least
Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM), second ed. Sage Publications,
USA. Helms, L., 2016. Democracy and innovation: from institutions to agency and
leadership. Democratization 23 (3), 459–477.
Henseler, J., Ringle, C.M., Sarstedt, M., 2015. A new criterion for assessing
discriminant validity in variance-based structural equation modeling. J. Acad.
Market. Sci. 43 (1), 115–135. Hjelmar, U., 2021. The institutionalization of public
sector innovation. Publ. Manag. Rev. 23 (1), 53–69.
Hu, L.T., Bentler, P.M., 1999. Cut-off criteria for fit indexes in covariance structure
analysis: conventional criteria versus new alternatives. Struct. Equ. Model.: A
Multidiscip. J. 6 (1), 1–55.
Hunziker, S., 2017. Efficiency of internal control: evidence from Swiss non-financial
companies. J. Manag. Govern. 21 (2), 399–433.
Hyson, P., 2013. The spirited leader: the potential of spiritual intelligence to improve
leadership. Br. J. Leader Publ. Serv. 9 (3/4), 109–115. Islam, M.A., 2014. Bribery
and corruption in Australian local councils. Publ. Money Manag. 34 (6), 441–446.
Jaskyte, K., 2012. Boards of directors and innovation in nonprofit organizations.
Nonprof. Manag. Leader. 22 (4), 439–459.
Kane, J., Patapan, H., 2006. In search of prudence: the hidden problem of managerial
reform. Publ. Adm. Rev. 66 (5), 711–724.
Kasabov, E., 2015. Start–up difficulties in early–stage peripheral clusters: the case of IT
in an emerging economy. Enterpren. Theor. Pract. 39 (4), 727–761.
Khlif, H., Samaha, K., Soliman, M., 2019. Internal control quality, voluntary
disclosure, and cost of equity capital: the case of an unregulated market. Int. J.
Audit. 23 (1), 144–160.
Kline, R.B., 2016. Principles and Practice of Structural Equation Modeling. Guilford
Publications, New York, NY. Le, N.T., Vu, L.T., Nguyen, T.V., 2020. The use of
internal control systems and codes of conduct as anti-corruption practices: evidence
from Vietnamese firms. Baltic J. Manag. 16 (2), 173–189.
Li, P., Shu, W., Tang, Q., Zheng, Y., 2019. Internal control and corporate innovation:
evidence from China. Asia-Pacific J. Acc. Econom. 26 (5), 622–642.
Li, Y., Li, X., Liu, Y., Barnes, B.R., 2011. Knowledge communication, exploitation
and endogenous innovation: the moderating effects of internal controls in SMEs. R
D Manag. 41 (2), 156–172.
Li, Y., Liu, Y., Zhao, Y., 2006. The role of market and entrepreneurship orientation and
internal control in the new product development activities of Chinese firms. Ind.
Market. Manag. 35 (3), 336–347.
Lindell, M.K., Whitney, D.J., 2001. Accounting for common method variance in
crosssectional research designs. J. Appl. Psychol. 86 (1), 114–121.
Mahama, H., Cheng, M.M., 2013. The effect of managers’ enabling perceptions on
costing system use, psychological empowerment, and task performance. Behav.
Res. Account. 25 (1), 89–114.
Malhotra, N.K., Kim, S.S., Patil, A., 2006. Common method variance in IS research: a
comparison of alternative approaches and a reanalysis of past research. Manag. Sci.
52 (12), 1865–1883.
Manurung, D., Suhartadi, A.R., Saefudin, N., 2015. The influence of organizational
commitment on employee fraud with effectiveness of internal control and
organizational justice as a moderating variable. Proced. Soc. Behav. Sci. 211,
1064–1072.
Ministry of Finance, 2012. Circular 214/2012/TT-BTC Promulgating the System of
Vietnamese Standards Auditing, Hanoi. Modell, S., 2001. Performance
measurement and institutional processes: a study of managerial responses to public
sector reform. Manag. Account. Res. 12 (4), 437–464.
Moussa, M., McMurray, A., Muenjohn, N., 2018. Innovation in public sector
organisations. Cogent Busin. Manag. 5 (1), 1475047.
Moynihan, D.P., Pandey, S.K., Wright, B.E., 2013. Transformational leadership in the
public sector: empirical evidence of its effects. In: Dwivedi, Y., Shareef, M.,
Pandey, S.K., Kumar, V. (Eds.), Public Administration Reformation: Market
Demand from Public Organizations. Routledge, New York, pp. 101–118.
Nguyen, D.T., Teo, S.T., Grover, S.L., Nguyen, N.P., 2019. Respect, bullying, and
public sector work outcomes in Vietnam. Publ. Manag. Rev. 21 (6), 863–889.
Nguyen, N.P., 2018. Performance implication of market orientation and use of
management accounting systems: the moderating role of accountants’ participation
in strategic decision making. J. Asi. Busin. Econ. Stud. 25 (1), 33–49.
Nguyen, N.T., Hooi, L.W., Avvari, M.V., 2021. Leadership styles and organisational
innovation in Vietnam: does employee creativity matter?. In: International Journal
of Productivity and Performance Management. Advance online publication.
O’Brien, R.M., 2007. A caution regarding rules of thumb for variance inflation factors.
Qual. Quantity 41 (5), 673–690.
OECD, 2005. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data,
third ed. OECD Publishing, Paris. Osborne, D., Gaebler, T., 1992. Reinventing
Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector.
Penguin Books, New York, NY. Page, S., 2005. What's new about the new public
management? Administrative change in the human services. Publ. Adm. Rev. 65
(6), 713–727.
Painter, M., 2003. Public administration reform in Vietnam. In: Cheung, A., Scott, I.
(Eds.), Governance and Public Sector Reform in Asia: Paradigm Shift or Business
as Usual? Routledge, London, pp. 219–237.
Painter, M., 2005. The politics of state sector reforms in Vietnam: contested agendas
and uncertain trajectories. J. Dev. Stud. 41 (2), 261–283. Park, Y.J., Matkin, D.S.,
Marlowe, J., 2017. Internal control deficiencies and municipal borrowing costs.
Public Budg. Finance 37 (1), 88–111.
Parker, R., Bradley, L., 2000. Organisational culture in the public sector: evidence from
six organisations. Int. J. Public Sect. Manag. 13 (2), 125–141. Parry, K., Proctor-
Thomson, S., 2002. Leadership, culture and performance: the case of the New
Zealand public sector. J. Change Manag. 3 (4), 376–399.
Peltier-Rivest, D., 2018. A model for preventing corruption. J. Financ. Crime 25 (2),
545–561. Pham, H.N., 2018. Leadership and public sector reform in Vietnam. In:
Berman, E., Prasojo, E. (Eds.), Leadership and Public Sector Reform in Asia
(Public Policy and Governance, 30.
Emerald Publishing Limited, Bingley, pp. 127–149. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B.,
Lee, J.Y., Podsakoff, N.P., 2003. Common method biases in behavioral research: a
critical review of the literature and recommended remedies. J. Appl. Psychol. 88
(5), 879–903.
Potts, J., Kastelle, T., 2010. Public sector innovation research: what’s next? Innovation
12 (2), 122–137.
Reginato, E., Fadda, I., Paglietti, P., 2016. The influence of resistance to change on
publicsector reform implementation: the case of Italian municipalities’ internal
control system. Int. J. Publ. Adm. 39 (12), 989–999.
Schumpeter, J.A., 2017. The Theory of Economic Development: an Inquiry into Profits,
Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle.
Routledge, New York, NY. Shamir, B., Howell, J.M., 2018. Organizational and
contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership.
In: Katz, I., Eilam-Shamir, G., Kark, R., Berson, Y. (Eds.), Leadership Now:
Reflections on the Legacy of Boas Shamir (Monographs in Leadership and
Management, 9. Emerald Publishing Limited, Bingley, pp. 255–281.
Shanker, R., Bhanugopan, R., Van der Heijden, B.I., Farrell, M., 2017. Organizational
climate for innovation and organizational performance: the mediating effect of
innovative work behavior. J. Vocat. Behav. 100, 67–77.
Shen, H., Lan, F., Xiong, H., Lv, J., Jian, J., 2020. Does top management Team’s
academic experience promote corporate innovation? Evidence from China. Econ.
Modell. 89, 464–475.
Shonhadji, N., Maulidi, A., 2020. Is it suitable for your local governments? A
contingency theory-based analysis on the use of internal control in thwarting white-
collar crime. J. Financ. Crime. Advance online publication.
Spekl e, R.F., Verbeeten, F.H., 2014. The use of performance measurement systems in
the public sector: effects on performance. Manag. Account. Res. 25 (2), 131–146.
Stewart-Weeks, M., Kastelle, T., 2015. Innovation in the public sector. Aust. J. Publ.
Adm. 74 (1), 63–72.
Sun, R., Henderson, A.C., 2017. Transformational leadership and organizational
processes: influencing public performance. Publ. Adm. Rev. 77 (4), 554–565.
Tetteh, L.A., Kwarteng, A., Aveh, F.K., Dadzie, S.A., Asante-Darko, D., 2020. The
impact of internal control systems on corporate performance among listed firms in
Ghana: the moderating role of information technology. J. Afr. Bus. Advance online
publication.
Thu, T.P.M., Knoben, J., Vermeulen, P., Tran, D.T., 2018. Made in Vietnam: internal,
collaborative, and regional knowledge sources and product innovation in
Vietnamese firms. Eur. J. Innovat. Manag. 21 (4), 581–600.
Tran, D.M., Fallon, W., Vickers, M.H., 2017. Leadership in the transition from a
socialist to a market economy: multi-stakeholder perceptions of business leadership
in Vietnam. In: Muenjohn, N., McMurray, A. (Eds.), The Palgrave Handbook of
Leadership in Transforming Asia.
Palgrave Macmillan, London. Tran, N., 2018. The long-run analysis of monetary policy
transmission channels on inflation: a VECM approach. J. Asia Pac. Econ. 23 (1),
17–30.
Tu, H.T., Nguyen, N.P., 2021. How does cross-functional cooperation influence
organizational performance? The mediating role of management accounting
systems. Cogent Busin. Manag. 8 (1), 1907011. Van Slyke, D.M., Alexander,
R.W., 2006. Public service leadership: opportunities for clarity and coherence. Am.
Rev. Publ. Adm. 36 (4), 362–374.
Van Waarden, F., 2001. Institutions and innovation: the legal environment of innovating
firms. Organ. Stud. 22 (5), 765–795.
Van Wart, M., 2014. Dynamics of Leadership in Public Service: Theory and Practice.
Routledge. Verbeeten, F.H., Spekl e, R.F., 2015. Management control, results-
oriented culture and public sector performance: empirical evidence on new public
management. Organ. Stud. 36 (7), 953–978.
Vigoda-Gadot, E., Shoham, A., Schwabsky, N., Ruvio, A., 2005. Public sector
innovation for the managerial and the post-managerial era: promises and realities in
a globalizing public administration. Int. Publ. Manag. J. 8 (1), 57–81.
Voeten, J., Naud e, W., 2014. Regulating the negative externalities of enterprise
cluster innovations: lessons from Vietnam. Innov. Develop. 4 (2), 203–219.
Vu, T.A., Plimmer, G., Berman, E., Ha, P.N., 2021. Performance management in the
Vietnam public sector: the role of institution, traditional culture and leadership. Int.
J. Publ. Adm. 45 (1), 49–63.
Wright, B.E., Pandey, S.K., 2010. Transformational leadership in the public sector: does
structure matter? J. Publ. Adm. Res. Theor. 20 (1), 75–89.
Wright, B.E., Moynihan, D.P., Pandey, S.K., 2012. Pulling the levers: transformational
leadership, public service motivation, and mission valence. Publ. Adm. Rev. 72 (2),
206–215.