Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Perusahaan Multinasional Cina yang Beroperasi di Luar Negeri

Di Fana*, Mike Mingqiong Zhangb and Cherrie Jiuhua Zhuc
aDeakin Graduate School of Business, Deakin University, Melbourne, Australia; bDepartment
of
Management, La Trobe Business School, La Trobe University, Melbourne, Australia;
cDepartment
of Management, Faculty of Business and Economics, Monash University,
Melbourne, Australia.

ABSTRAK
Manajemen sumber daya manusia internasional strategis (SIHRM) sangat penting untuk
pemanfaatan efektif sumber daya manusia dalam organisasi untuk mencapai strategi bismis
yang diinginkan. Ada koleksi kaya studi tentang barat multinasional perusahaan (MNC) di Cina,
tapi beberapa studi yang mengeksplorasi SIHRM Cina MNC beroperasi di luar
negeri. Penelitian ini menggunakan wawancara lintas-tingkat, mendalam untuk menganalisis
SIHRM dari tiga perusahaan multinasional besar Cina. Kertas kontribusi untuk literatur dengan
mengatasi dua masalah SIHRM kontekstual, yaitu karakteristik SIHRM untuk perusahaan
multinasional Cina dan bagaimana orientasi SIHRM mereka memfasilitasi mereka investasi
internasional dan operasi. Temuan menunjukkan bahwa organisasi transformasi adalah titik
awal untuk datang terlambat cocok HRM internasional mereka strategi. Pendekatan SIHRM
mereka, seperti membentuk organisasi belajar, ketergantungan pada warga negara tuan rumah,
mendamaikan kedua efek rumah dan host-negara dan mempromosikan 'praktik terbaik',
memfasilitasi operasi internasional mereka.
Kata kunci: China; warga negara tuan rumah; strategi bisnis internasional; multi-perusahaan
nasional (MNC); transformasi organisasi; strategis internasional manajemen sumber daya
manusia (SIHRM).

1. Perkenalan
Setelah 'go global' mapan didirikan sebagai kebijakan nasional pada tahun 2004,
perusahaan domestik Cina menjadi lebih bersemangat untuk masuk dan bersaing di pasar
internasional. Dunia Investasi Laporan 2012 ( UNCTAD 2012 ) menyatakan bahwa investasi
langsung asing (FDI) dari daratan China mencapai US $ 74650000000 pada tahun 2012,
meningkat dari 13,6 kali dari yang di 2004. Sosok multinasional Cina daftar peringkat
Fortune Top 500 meningkat dari 16 di 2004 menjadi 79 di 2012 ( Fortune2012 ) . Cina kini
telah menjadi sumber investasi langsung asing terbesar di Asia ( UNCTAD
2012 ). Keunggulan tumbuh dari investasi asing langsung Cina telah menghasilkan strategi
meningkatkan minat penelitian di perusahaan multinasional mereka (MNC). Ketika
beroperasi di luar negeri, banyak perusahaan multinasional Cina dengan cepat menganut ide
menyelaraskan manajemen sumber daya manusia (SDM) dengan strategi perusahaan,
percaya itu akan mempromosikan kinerja organisasi ( Luo dan Tung 2007 ).

Salah satu daerah yang telah ditarik penelitian kecil perhatian adalah manajemen
strategis internasional sumber daya manusia (SIHRM) di negara berkembang perusahaan
multinasional pasar ( Shen 2005 ; Thite, Wilkinson, dan Shah 2012 ; Zheng
2013 ). Shen(2005) menyatakan bahwa model SIHRM sebelumnya dikembangkan di
negara-negara barat, kurang Data empiris mendukung dari negara-negara
berkembang. Kebutuhan penelitian yang jelas ada untuk memetakan pola manajemen
sumber daya manusia internasional generik (IHRM) strategi Cina perusahaan multinasional
sebagai pendatang baru, terutama ketika mereka berinvestasi di negara-negara maju. Sebuah
pertanyaan yang terkait adalah untuk mengkaji bagaimana perusahaan-perusahaan ini
memanfaatkan sumber daya manusia mereka (HR) untuk bersaing di luar negeri. Penelitian
ini mencoba untuk menjawab pertanyaan inti dengan menganalisis Strategi IHRM dari tiga
perusahaan multinasional China yang besar dan anak mereka di Australia. Australia adalah
konteks empiris yang tepat karena merupakan salah satu tujuan paling populer untuk Cina
FDI luar ( Fan, Zhu, dan Nyland 2012 ; MOFCOM [2011] 2012 ).
Makalah ini dimulai dengan ulasan ganda sastra berurusan dengan pentingnya
menghubungkan IHRM untuk pelaksanaan strategi internasionalisasi dan literatur mengenai
perusahaan multinasional Cina dan strategi IHRM mereka. Dua pertanyaan penelitian yang
kemudian dikembangkan dan metode penelitian menjelaskan. Hal ini diikuti dengan
penyajian, dan analisis data kualitatif yang dihasilkan oleh wawancara dengan manajer Cina
dari kantor pusat dan anak perusahaan di China dan Australia dan arsip perusahaan yang
relevan. Akhirnya, implikasi diambil dari temuan dan arah untuk studi masa depan yang
maju.
2. Menghubungkan IHRM untuk pelaksanaan strategi internasionalisasi.
Perusahaan yang beroperasi secara global harus mencari strategi internasionalisasi yang
cocok dan IHRM. Dalam arti luas, strategi internasionalisasi mengacu pendekatan
perusahaan ketika memperluas operasi bisnis untuk arena internasional ( Briscoe, Schuler,
dan Claus 2009 ). IHRM adalah 'serangkaian kegiatan, fungsi, dan proses yang terpisah yang
diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan memelihara sumber daya manusia sebuah
perusahaan multinasional '( Taylor,Beechler, dan Napier 1996, 960 ). Hubungan eksplisit
antara IHRM dan MNC strategi memiliki telah disebut SIHRM oleh Taylor, Beechler, dan
Napier (1996) dalam studi tengara mereka SIHRM meliputi HRM dengan manajemen
strategis dan internasionalisasi proses, menekankan koordinasi antar kegiatan HRM berbagai
macam ( Schuler, Dowling,dan De Cieri 1993 ). Untuk mencapai keunggulan kompetitif, HR
dari perusahaan harus berharga, langka, ditiru dan non-disubstitusikan ( Wright, McMahan,
dan McWilliams1994 ). Seperti HR dapat berkontribusi untuk keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dengan meningkatkan kompetensi yang spesifik untuk perusahaan,
menghasilkan hubungan sosial dan perusahaan yang khusus memproduksi pengetahuan
( Erwee 2007 ).
IHRM menyediakan nyata dan sumber intangible yang memungkinkan perusahaan
untuk mengalahkan pesaing di tingkat internasional ( Schuler, Budhwar, dan Florkowski
2002 ) Pada SIHRM tingkat korporasi, apakah MNC menyesuaikan HRM untuk konteks
lokal atau mempertahankan pendekatan perusahaan induk adalah pilihan penting yang
dihadapi oleh IHRM praktisi ( Grossman dan Schoenfeldt 2001 ; Schuler, Dowling, dan De

Cieri 1993 ). Meskipun sejumlah peneliti telah menulis tentang masalah ketegangan antara
sejauh mana kebijakan harus terintegrasi secara global dan lokal responsif, beberapa
kesimpulan yang bisa ditarik seperti apa mendefinisikan globalisasi atau orientasi IHRM
lokal ( Shen 2005 ). Memasukkan Bartlett dan (1989/1998) Ghoshal ini tipologi
internasional strategi bisnis (IBS), yaitu internasional, global, multi-domestik dan
transnasional strategi, IBS yang dipilih harus sesuai dengan organisasi, industri dan
lingkungan faktor yang mempengaruhi operasi global perusahaan '( Fan, Zhu, dan Nyland
2012 ; Luo 2001 ). Jika pasar di mana perusahaan beroperasi membutuhkan tingkat tinggi
responsif lokal, perusahaan harus memilih strategi yang lebih lokal, seperti multi-domestik
dan transnasional strategi ( Bartlett dan Ghoshal 1989/1998 ).
Ini berarti sedikit saling ketergantungan antara perusahaan induk dan
afiliasinya. Sebaliknya, perusahaan mengikuti strategi global mengelola afiliasi dan orang
tua sebagai saling tergantung Telah ada kecenderungan untuk memanfaatkan beberapa
perspektif teoritis untuk memprediksi dan menjelaskan hubungan antara strategi perusahaan
dan IHRM (misalnya De Cieri dan Dowling 1999 ; Schuler, Dowling, dan De Cieri
1993 ; Taylor, Beechler, dan Napier 1996 ) dalam bidang SIHRM. Sejumlah sarjana telah
mengembangkan model SIHRM integratif seperti yang 'dua logika' pendekatan ( Evans dan
Lorange 1989 ), Yang 'dua-dimensi' model yang meliputi produk, pasar, dimensi teknologi
dan sosial, budaya dan hukum dimensi ( Paauwe dan Dewe 1995 ), dan berbagai versi dari
SIHRM integratif kerangka yang dikembangkan oleh Schuler, Dowling, dan De Cieri
(1993) , Taylor, Beechler, dan Napier (1996) dan Thite, Wilkinson, dan Shah (2012) , yang
mencakup sebuah nomor dari pengaturan industri, faktor yang mempengaruhi internal dan
eksternal, dan konteks negara Meskipun model ini sangat berharga untuk menunjukkan
hubungan antara IHRM dan strategi internasionalisasi, mereka telah dikritik karena
keterbatasan menggambarkan suatu integratif pandangan SIHRM, daripada mengembangkan
strategi IHRM. Contohnya, Briscoe dan Schuler (2004, 60) debat yang SIHRM '[...] perlu
mengembangkan sendiri strategi untuk menyewa, mengelola, dan mempertahankan
karyawan terbaik di seluruh organisasi bisnis internasional (IB) kegiatan, serta berkontribusi
pada perusahaan secara keseluruhan perencanaan strategis internasional '. Memiliki
keterbatasan ketika diterapkan perusahaan multinasional dari negara berkembang ekonomi,
yang ditandai dengan baik kecepatan dan ruang lingkup besar perubahan ( Thite, Wilkinson,
dan Shah 2012 ; Zheng 2013 ).
3. Perusahaan Multinasional Cina dan strategi IHRM
Analisis ilmiah, dan perdebatan akademis tentang investasi langsung asing Cina dan
karakteristiknyayang dimiliki dimulai semakin banyak publikasi dalam beberapa tahun
terakhir ( Fan Zhu, dan Nyland 2012 ). Namun masih ada, kekurangan penelitian di daerah
tertentu seperti dampak investasi asing langsung dari negara berkembang terbesar di IHRM
( Cooke 2012 ; Cooke dan Lin 2012 ;Zhu, Thomson, dan De Cieri 2008 ). Selain itu, para
sarjana (lih Mabey, Salaman, dan Storey1998 ; Warner 2003 , 2012 ; Warner dan Nankervis
2012 ) mengamati bahwa kemajuan lebih lanjut di Penelitian di sekitar konsep HRM 'dengan
karakteristik Cina' jelas, tapi ada bukti penelitian yang kurang tentang 'HRM strategis'
sebagaimana didefinisikan dalam istilah barat Ulasan terbaru, seperti yang dari Zhu,
Thomson, dan De Cieri (2008) , Cooke (2009) dan Zheng (2013) , melaporkan pertumbuhan
studi SIHRM dalam literatur HRM berbasis di China, mencoba untuk mengembangkan

model SIHRM dan menguji model untuk perusahaan multinasional Cina ( Shen 2005 ;Zheng
2013 ). Namun, Shen (2005) dan Zheng (2013) model berat menarik pada model SIHRM
integratif sebelumnya (lih Schuler, Dowling, dan De Cieri 1993 ; Taylor,Beechler, dan
Napier 1996 ), Dan kepedulian mereka dengan faktor intervensi yang mempengaruhi jalan
bahwa praktik IHRM dapat mentransfer, mencampur atau mengadaptasi praktek HRM
lokal. Selanjutnya, Cooke(2009, 25) berpendapat ada kebutuhan untuk 'internasionalisasi'
penelitian dari HRM di Cina. Dengan internasionalisasi, kita harus melihat apa masalah
umum yang dihadapi dunia HRM global. Kita perlu untuk menempatkan penelitian HRM di
Cina dalam konteks global melalui koneksi HR umum masalah dan tantangan dalam
manajemen orang Mengingat panggilan penelitian ini, penelitian ini dapat dibedakan dengan
fokus pada identifikasi beberapa karakteristik SIHRM perusahaan multinasional Cina. Oleh
karena itu, pertanyaan pertama penelitian yang diajukan dalam penelitian ini:
RQ1: Apakah karakteristik dari SIHRM untuk perusahaan multinasional China?
McDonnell, Stanton, dan Burgess (2011) menyebut penelitian lebih lanjut empiris
pada muncul perilaku MNC negara di negara maju, seperti Australia, karena masih tetap
terlantar. Hal ini melaporkan bahwa perusahaan multinasional China telah mengalami
ketakutan lokal, atau tidak suka, investasi Cina di beberapa tujuan FDI luar Cina
populer, termasuk Australia (misalnya Fan 2010 ). tanggapan negatif tersebut dapat
menangkal upaya yang dilakukan oleh Perusahaan China dalam proses
internasionalisasi mereka. Literatur (lih Schuler, Budhwar,dan Florkowski 2002 )
menunjukkan bahwa kebijakan dan praktik IHRM memainkan peran penting dalam
membangun kemampuan tanggap lokal untuk perusahaan multinasional. Namun, apa
yang belum dijelaskan adalah bagaimana perusahaan multinasional Cina menafsirkan
respon lokal dengan keseimbangan global mereka integrasi kebutuhan, dan bagaimana
mereka membentuk strategi IHRM dan membangun kemampuan mereka di negaranegara tuan rumah. Selanjutnya, Dunning (2006) berpendapat untuk penelitian untuk
memasukkan orang manajemen sebagai lintasan baru untuk penelitian MNC dan
berpendapat bahwa itu adalah penting untuk memahami dampak dari IHRM di
perusahaan multinasional dalam proses penciptaan kekayaan. Atas dasar kebutuhan
penelitian, pertanyaan penelitian kedua dinaikkan:
RQ2: Bagaimana strategi IHRM perusahaan multinasional China memfasilitasi investasi dan
operasi luar negeri mereka?
4. Metodologi
4.1. Metode multiple studi kasus
Sebuah pendekatan kuantitatif sulit untuk diterapkan ke perusahaan multinasional China
sejak pemahaman teoritis untuk mendukung analisis kuantitatif tidak ada diberikan sejarah
singkat internasionalisasi mereka. Penelitian ini merupakan eksplorasi dan non-hipotesis
didorong. Itu pertanyaan penelitian fokus pada apa, bagaimana dan mengapa faktor yang
mempengaruhi SIHRM dalam perusahaan multinasional Cina. Selain itu, penelitian ini
adalah konteks-spesifik subjek strategi IHRM dari Perusahaan multinasional Cina. Sejumlah
peneliti internasional (misalnya Boyacigiller dan Adler1991 ; Kim, Wright, dan Su
2010 ; Tsui 2007 ) Mengklaim bahwa kontekstualisasi adalah penting cara untuk

mengembangkan penelitian berdampak tinggi, dan 'kontekstualisasi dalam adalah diperlukan

untuk kedua pengembangan teori dan untuk aplikasi bermakna teori yang ada novel konteks
'( Tsui 2007, 1357 ) Pendekatan kualitatif adalah tepat karena meningkatkan kapasitas
peneliti untuk memeriksa organisasi dan masyarakat 'pada istilah mereka sendiri'
( Boyacigiller dan Adler 1991,281 ). Sebuah desain studi kasus beberapa dipilih karena
cocok untuk kompleksitas proses internasionalisasi. Pendekatan ini memungkinkan peneliti
untuk mengandung masalah representasi dan membuat bukti lebih persuasif dan hasil
analisis yang lebih kuat ( Jing dan McDermott 2012 ). Hal ini juga memungkinkan peneliti
untuk melakukan beberapa eksperimen menerapkan 'replikasi' logika ( Yin 2009 )
4.2. Pengumpulan data
Penulis (lih Cooke dan Lin 2012 ; Cooke dan Saini 2010 ) berpendapat bahwa
organisasi strategi bisnis dapat dipengaruhi oleh konteks kelembagaan, yang memiliki
dampak lebih lanjut tentang Kebijakan HRM dan praktek dalam organisasi. Untuk
meminimalkan pengaruh berbagai bentuk lingkungan kelembagaan di SIHRM perusahaan ',
tiga perusahaan multinasional China dengan jenis yang sama dari operasi kepemilikan di
Australia diteliti dalam penelitian ini. Oleh karena itu, kedua dampak konteks kelembagaan
rumah dan tuan rumah negara dan kebijakan mereka terhadap perusahaan multinasional
milik negara Cina umumnya konsisten. From2005to2009, Australia tujuan paling populer
bagi FDI China ( MOFCOM [2011] 2012 ). Oleh Desember 2012, 592 perusahaan
multinasional Cina (MNEs) telah mendirikan perusahaan atau kantor perwakilan di Australia
( MOFCOM [2011] 2012 ). Tiga perusahaan terkenal Cina yang dipilih; semua dari mereka
adalah perusahaan multinasional milik negara, yang mencerminkan norma-norma
kepemilikan perusahaan multinasional Cina ( Zhang, Zhou, dan Ebbers 2011 ). Mereka juga
perusahaan yang berpengaruh besar bagi perekonomian nasional Cina, terdaftar di antara
Fortune Global 500 Perusahaan terbesar ( Keberuntungan 2012 ).

Sebuah profil dari perusahaan multinasional kasus disajikan dalam Tabel 1 . Ketiga
perusahaan mewakili mayoritas sektor industri di mana perusahaan multinasional Cina
beroperasi di Australia, yaitu sumber daya, jasa dan manufaktur. Pengumpulan data
Pendekatan ini dirancang untuk menghasilkan wawasan tentang bagaimana industri jenis,
kepemilikan dan strategi internasional seperti mode entri bentuk pertimbangan SIHRM
perusahaan multinasional China. Untuk melindungi anonimitas, tiga perusahaan
multinasional dikodekan sebagai BankCo, Chemco dan MINCO. Untuk memastikan
validitas, kami mengumpulkan dua sumber data. Data primer dikumpulkan di baik markas di

Cina dan anak Australia selama dua periode: Juni-September 2008 dan Juni-Juli 2012.
Mengumpulkan gelombang kedua data kualitatif dalam tiga perusahaan bertujuan untuk:
(1) memeriksa kembali konsistensi kebijakan dan praktek IHRM dan IBS dan
(2) memastikan triangulasi data kualitatif selama empat tahun.
Diinformasikan oleh tinjauan pustaka, satu set pertanyaan-pertanyaan terbuka
dikembangkan, dengan fokus pada perusahaan-perusahaan ' strategi internasional, negara tuan
rumah lingkungan kelembagaan dan strategi IHRM. Untuk setiap perusahaan, yang
diwawancarai di tingkat kantor pusat terdiri eksekutif senior, yang memegang posisi mulai
dari ketua, chief executive officer (CEO), wakil general manager, Direksi HR / manajemen
personalia (HRD
/ PMDs), direktur proyek internasional atau anggota eksekutif dari dewan
direksi. Semua orang yang diwawancarai diidentifikasi sebagai eksekutif whoplayed peran
penting dalam pengambilan keputusan strategis. Pada subsidi ary level itu, semua
diwawancarai memegang salah satu posisi sebagai berikut: CEO, manajer umum atau pembela
HAM / PMDs.
(lihat Tabel 2 )
Semua peserta diwawancarai baik tatap muka atau melalui diatur sebelumnya
telepon. Setiap wawancara adalah sekitar 1-1,5 jam panjangnya. Beberapa eksekutif senior
diwawancarai dua kali atau memiliki tindak lanjut panggilan telepon. Di mana para peserta
sepakat, wawancara yang direkam secara digital; jika catatan diambil. Catatan ekstensif dan
peneliti pengamatan / tayangan yang ditulis tanpa penundaan. Mayoritas wawancara yang
dilakukan dalam bahasa Mandarin. Transkrip dikirim ke diwawancarai untuk komentar dan
umpan balik, yang kemudian dimasukkan ke dalam transkrip. Yang terakhir kemudian
diterjemahkan ke dalam Inggris dan analisis dilakukan memanfaatkan transkrip bahasa
Inggris. Metode studi kasus menekankan triangulasi untuk memeriksa dan memvalidasi
informasi yang yang diterima dari berbagai sumber dan meneliti dari sudut yang berbeda
( Yin 2009 ). Oleh karena itu wawancara yang dilengkapi dengan sumber data lain, termasuk
observasi, catatan lapangan, dokumentasi perusahaan (misalnya menit pertemuan dan
laporan tahunan) dan intranet serta data internet untuk meningkatkan keandalan dan akurasi
analisis.

5. Studi kasus dari perusahaan multinasional Cina

5.1. BankCo - peran transformasi organisasi di SIHRM
BankCo adalah bank komersial Cina yang kembali masuk ke Australia sekitar 25 tahun
yang lalu. Saat ini, BankCo memiliki enam anak perusahaan di Sydney, Melbourne dan
Perth (MNC1-DOC-8). Dalam operasi mereka di luar negeri, manajer senior BankCo
memiliki preferensi ekspres untuk Strategi transnasional untuk mempromosikan kedua
integrasi global dan tanggap lokal. Untuk Misalnya, HQ1 diklaim: Saya pikir saat ini strategi
bisnis internasional kami cukup banyak transnasional. Dengan kondisi melakukan bisnis
internasional di industri perbankan, kami juga ingin menjadi 'Dunia Bank lokal ', seperti
HSBC [Hong Kong dan Shanghai Banking Corporation], yang tidak hanya orientasi strategis
kami, tetapi juga merupakan cara yang ideal untuk menyeimbangkan integrasi global dan
lokal responsif. (Garis 62-64). Dalam mengejar ini orientasi strategis tertentu dari operasi
internasional mereka, Perusahaan telah mengalami transformasi organisasi yang signifikan
sehingga mampu bersaing efektif. HQ2 eksekutif senior yang mengungkapkan bahwa ada
interaksi konstan antara dinamika organisasi, misalnya konteks struktural, persyaratan
kelembagaan dan bahkan mengontrol fleksibilitas, dan strategi internasional perusahaan:
Sebelum 2005, kami mengadopsi sistem cabang perbankan. Setiap cabang adalah bagian
dari kantor pusat, bertindak sebagai agen dari kantor pusat, bukan sub-bank atau anak
perusahaan. Hubungan antara kantor pusat dan cabang tidak seperti itu antara kantor pusat
dan anak perusahaan dalam akal komersial.
Di bawah sistem perbankan cabang, ibukota cabang lokal berasal dari kantor pusat,
manfaat lokal dan risiko operasional milik kantor pusat Pada tahun 2005, kantor pusat
diluncurkan untuk mendirikan anak perusahaan lokal di seluruh dunia. Awalnya, sebagai
percobaan, kami mendirikan anak perusahaan di Hong Kong (HK) dan terdaftar di pasar
saham HK. Dari perspektif manajemen modal, setelah kantor pusat kami diinvestasikan di
perusahaan HK, yang anak akan mengambil risiko dan kerugian mereka sendiri. Jika anak
perusahaan melakukan buruk, maka, seperti ulkus, kami akan memotongnya. Di bawah
sistem cabang perbankan, jika cabang di luar negeri memiliki masalah, kantor pusat selalu
mengambil tanggung jawab HQ2 menekankan bahwa, dalam hal hukum, cabang
dibandingkan anak perbedaan itu fundamental untuk IHRM. Signifikansi transformasi
organisasi bergema oleh direktur anak perusahaan Australia, yang menjelaskan: Misalnya, di
bawah sistem cabang perbankan, semua yang diperlukan modal untuk cabang luar negeri
kita berasal dari kantor pusat, yang bisa menegakkan kemampuan terpadu kami. Di bawah
saat ini sistem, kemampuan anak perusahaan dalam hal modal yang diperlukan lebih
terbatas, sehingga mereka tidak mampu memecahkan beberapa keterbatasan (misalnya
jumlah minimum cadangan kas) yang ditetapkan oleh tuan rumah negara. Setiap keputusan
lokal di negara tuan rumah akan dilakukan oleh manajer anak perusahaan. Untuk Misalnya,
dengan asumsi saya seorang eksekutif senior di anak perusahaan Australia di bawah cabang
tua sistem perbankan, saya harus diberi wewenang untuk mengelola perusahaan; tapi
sekarang saya bekerja sebagai Direktur di papan dan tidak memiliki kekuatan langsung

untuk campur tangan dalam bisnis anak perusahaan. Jadi bagaimana untuk mendamaikan
kebutuhan untuk diintegrasikan secara global dan lokal responsif telah menjadi isu. Di
bawah sistem cabang, kami selalu menekankan integrasi, sementara di bawah Mekanisme
markas-anak, kita bisa lebih lokal responsif. (AS2, baris 4-32 BankCo adalah di antara 20
bank di dunia dan menyediakan komprehensif keuangan layanan kepada pelanggan di 31
negara (MNC1-DOC-11). Namun, menurut HQ3, AS1 dan AS2, salah satu tantangan utama
di bawah sistem lama untuk luar negeri perusahaan operasi adalah bagaimana untuk menarik
yang terbaik bankir lokal dalam menghadapi kinerja usang nya manajemen dan sistem
penghargaan. Misalnya, AS1 ditunjukkan: Mekanisme markas-anak lebih fleksibel. Kita
dapat dengan cepat membuat penilaian mengenai perubahan kondisi pasar lokal. Mekanisme
ini dapat membantu anak perusahaan asing mengatasi beberapa keterbatasan, seperti
remunerasi yang relatif miskin.
Di bawah perbankan cabang tua sistem, kita harus mengadopsi standar gaji terpadu,
yang berarti tingkat gaji itu relatif lebih rendah dari pesaing luar negeri kita. Kita tidak bisa
merekrut dan mempertahankan yang terbaik bankir, atau staf bahkan administrasi di pasar
luar negeri. Ekspatriat kami menerima tingkat rendah upah sebagai diplomat China
berdasarkan standar negara asal. Jika saya menemukan pekerjaan yang sama di lokal
perusahaan besar, gaji saya akan jauh lebih tinggi. Sekarang anak di luar negeri dapat
memutuskan mereka tingkat gaji sendiri sesuai dengan pasar negara tuan rumah, dan
menarik dan mempekerjakan orang-orang yang berkualitas. Ini telah meningkatkan daya
saing lokal dan responsif. (Garis 49-61, 65). Kasus BankCo menggambarkan bagaimana
transformasi organisasi, misalnya struktur Mekanisme dan fleksibilitas kontrol, telah
berdampak pada operasi luar negeri perusahaan melalui memotivasi staf saat ini dan menarik
karyawan baru untuk membangun modal manusia. Tichy,Fombrun, dan Devanna
(1982) mengusulkan sebuah model yang cocok, yang menyoroti sumber daya aspek strategi
HRM dan menekankan cocok dua arah antara strategi organisasi, struktur dan sistem
HRM. Kasus BankCo tidak hanya menunjukkan implikasi dari Model yang cocok
berpengaruh dalam pertimbangan SIHRM perusahaan multinasional China, tetapi juga
mengungkapkan peran penting dari transformasi organisasi untuk SIHRM. Untuk negaradimiliki Cina perusahaan, mereka tidak kekurangan tujuan strategis, energi dan keberanian
dari personil yang melakukan reformasi, tetapi mereka mekanisme HRM kurangnya untuk
sepenuhnya mengembangkan potensi karyawan. Tanpa membangun strategi IHRM, sulit
untuk mengatasi mereka kelemahan (misalnya kurangnya pengalaman internasional). Untuk
bersaing dengan kelompok bank global yang raksasa, BankCo ini SIHRM harus
dipertimbangkan untuk mencocokkan empat tolok ukur utama mereka, yaitu struktur
organisasi, rencana bisnis, evaluasi kinerja dan alokasi sumber daya (MNC1-DOC-18).
5.2. Chemco - ketergantungan pada pembelajaran dan host-negara warga negara (HCNs)
Chemco, sebuah perusahaan besar milik negara yang berkantor pusat di Beijing, saat ini
beroperasi di enam sektor industri kimia (MNC2-DOC-2). Pada tahun 2006, Chemco
berhasil digabungkan dengan 'landasan Australia industri plastik', yang memiliki 70% dari
Australia pasar plastik. Finansial, proyek Australia Chemco adalah sukses karena yang awal
investasi sepenuhnya dikembalikan dalam waktu dua tahun dan nilai ekonomi yang Australia
anak perusahaan meningkat enam kali setelah merger (MNC2-OB-R-1, juga MNC2-DOC-6,
HQ4) Semua eksekutif Chemco diwawancarai (misalnya HQ4, HQ5 dan AS3) menganggap

bahwa strategi multi-negeri paling menggambarkan orientasi strategis korporasi saat ini.
Melalui akuisisi berhasil monopoli di bidang manufaktur plastik Australia industri, Chemco
telah membangun kehadiran lokal yang kuat. Berbeda dengan BankCo dan Minco, yang
Chemco HQ diberdayakan manajer lokal, desentralisasi peran manajerial dan ditawarkan
Manajer Australia fleksibilitas untuk semaksimal. Kepercayaan manajerial dipegang oleh
senior yang Eksekutif HQ adalah 'wu wei (aktif non-tindakan)' (HQ4 dan MNC2-DOC9). Australia Penjelasan AS3 eksekutif menguatkan hal ini: Strategi bisnis internasional kami
adalah multi-domestik. Kantor Beijing menempel mereka berjanji bahwa sebuah perusahaan
Australia yang dikelola oleh Australia. Ketika saya punya perjalanan bisnis di Beijing, saya
sering diundang oleh Ketua dan manajer lain dalam makan malam keluarga atau pihak, saya
merasa kepercayaan dari mereka. Sebenarnya itu adalah cara cerdas karena kita tahu yang
terbaik tentang lokal kami koneksi perdagangan dan pasar juga. (Garis 127-132).
Sebuah laporan evaluasi internal mengenai merger dengan perusahaan Australia
menyatakan bahwa Chemco dapat 'secara tidak langsung dan cekatan memanfaatkan minyak
hulu Australia dan gas sumber daya yang mendukung '(MNC2-DOC-11). Jika Chemco ingin
membangun negeri proyek ethylene di Cina, perusahaan perlu untuk memiliki setidaknya 5
juta ton minyak olahan dan 150 juta ton nafta. Mengingat biaya investasi yang lebih tinggi
dari yang cocok baku material, proyek serupa akan tidak mudah mendapatkan disetujui oleh
pemerintah Cina (MNC2-DOC-6). Analisis ini menggambarkan bagaimana Chemco
diidentifikasi dan dimanfaatkan lokal peluang. Strategi ini konsisten dengan Bartlett dan
Ghoshal ini (1989/1998 ) deskripsi peran operasi di luar negeri di adopsi dari strategi multidomestik. Itu Inti dari IBS ini terutama untuk memfasilitasi tanggap lokal dan melokalisasi
operasi dituan rumah negara dengan mengorbankan integrasi global. Terlepas dari
pertimbangan IBS, keyakinan manajemen puncak telah tercermin pada mereka SIHRM
dalam operasi luar negeri.
Misalnya, HQ5 eksekutif senior yang menunjukkan: Dua dari filosofi manajerial kami
sangat relevan dengan topik Anda [SIHRM]. Mereka 'manajemen koperasi dan kolektif' dan
'wu wei (aktif non-tindakan)'. Kami menekankan Staf kerjasama di semua anak perusahaan,
di mana pun mereka berada. Kami telah menggabungkan dan diperoleh banyak perusahaan
dalam 10 tahun terakhir. Kami diberitahu manajer diakuisisi bahwa hal yang paling penting
tidak berpikir yang bos. Kita harus bekerja sama erat maka semua pemangku kepentingan
dapat berbagi manfaat. Setelah kami bekerja sama (dengan manajer asing di anak
perusahaan yang diakuisisi), kami menjadi perusahaan yang kuat. Prinsip wu wei Lao Tzu
juga merupakan bagian dari budaya perusahaan kami. Inti nya adalah kita membiarkan
manajer di anak perusahaan di luar negeri memutuskan bagaimana mereka dapat mencapai
hasil yang terbaik.Kita menawarkan otonomi kepada CEO anak perusahaan. (Garis 51-63)
Keyakinan manajerial dapat ditemukan di bukti tertulis dari strategis resmi dokumen
Chemco (misalnya MNC2-DOC-9). Data wawancara menggambarkan perusahaan
penekanan pada menghubungkan IHRM dengan pelaksanaan strategi internasionalisasi,
sebagai dijelaskan oleh HQ4: Untuk menerapkan strategi internasionalisasi kami, pertama
kita perlu untuk mengurus luar negeri karyawan, terutama perasaan dan emosi tentang
akuisisi eksekutif ini '. Kami melakukan yang terbaik untuk mempertahankan semua manajer
senior lokal. Kami tidak mengubah kebijakan sumber daya manusia di kami anak; bukan,
kita berusaha untuk menjadi organisasi belajar. Kami mengirim beberapa ekspatriat untuk

bisnis yang diperoleh, tetapi meminta mereka untuk belajar dari pengalaman rekan-rekan
asing ', bukan untuk mengajarkan manajer lokal bagaimana menjalankan bisnis. Kami
memberikan manajer asing kami cukup waktu untuk menunjukkan kinerja mereka,
meskipun tidak sekali dalam dua tahun terakhir memiliki mereka Kinerja kecewa
kami. (Garis 71-80).
Anak-level Australia AS5 eksekutif menjelaskan dengan baik pentingnya
ketergantungan pada HCNs; Kami masih cukup banyak perusahaan Australia dalam hal
orang dan pasar [perusahaan itu sepenuhnya diakuisisi oleh Chemco beberapa tahun yang
lalu]. Sejak karyawan lokal kami dapat merespon efisien kepada pelanggan domestik, kami
memberikan kesempatan promosi kepada karyawan lokal, dan menghargai
mereka. Kebijakan HRM kami, dalam pandangan saya, tidak banyak berubah setelah
perolehan. Mengambil sendiri sebagai contoh, saya mengambil peran manajerial bagi
banyak perusahaan asing, tetapi pada Chemco, saya merasa saya mengelola perusahaan
ini. (Garis 112-114, 110-126). Kasus ini menunjukkan pendekatan Chemco untuk mengelola
HR internasional, termasuk mempromosikan otonomi, membangun hubungan kepercayaan
dengan eksekutif asing, menilai HR, meningkatkan transfer pengetahuan kembali dari
afiliasi asing untuk anak perusahaan domestik dan memfasilitasi integrasi
budaya. Pendekatan ini telah menjadi model oleh banyak Cina MNC. Ide inti dari model
SIHRM ini adalah untuk belajar dengan berpartisipasi sementara mengandalkan eksekutif
lokal operasi bisnis.
5.3. MINCO - mendamaikan kedua efek rumah dan host-negara dan mempromosikan 'terbaik
praktek'.
MINCO didirikan sebagai perusahaan saham gabungan terbatas dan terdaftar di New
York Stock dan Bursa bursa Hong Kong di awal 2000-an. Ini adalah logam terkemuka dan
pertambangan perusahaan di Cina. MINCO memiliki 49 anak perusahaan dengan Standard
& Poor 'BBB ' Peringkat (MNC3-DOC-2). Ini telah lulus akreditasi ISO 9000, ISO 14000
dan OHSAS 18001 Standar Pelaksanaan, menunjukkan perusahaan meletakkan stres pada
kontrol kualitas dan standardisasi (MNC3-OB-R-1). MINCO memasuki pasar Australia
melalui dimiliki anak perusahaan (MNC3-DOC-3). Proyek saat ini di Australia utara
melibatkan tambang dan pabrik penyulingan, dan perusahaan yang mencari peluang
investasi lainnya di Australia (MNC3-OB-R-2). Motivasi MINCO untuk memperluas bisnis
mereka di luar negeri adalah eksplisit sumber daya-seeking Strategi seperti yang dijelaskan
oleh HQ6: MINCO ingin memastikan pasokan jangka panjang dari sumber daya mineral
dari Australia. Ada sebuah kekurangan serius pasokan dari pasar domestik kita. Banyak
pengolahan perusahaan di Cina tidak memiliki bahan baku yang cukup untuk
memproses. Permintaan pasar untuk sumber daya di Cina akan sangat besar untuk jangka
panjang. (Garis 15-17) HQ-tingkat strategi bisnis internasional ini sejalan dengan Bartlett
dan Ghoshal ini(1989/1998) strategi internasional - 'integrasi global yang rendah dan
responsive- lokal rendah ness '. Alasan untuk berinvestasi di Australia sebagian karena
kesamaan tambang bijih di Australia dan di Cina, dan teknologi kilang canggih yang dimiliki
oleh MINCO untuk memproses jenis bijih. Dengan demikian, afiliasi Australia MINCO
dapat beradaptasi dan memanfaatkan kompetensi perusahaan induk, seperti teknologi
pengolahan. Internasional strategi - untuk mengeksploitasi pengetahuan dan kemampuan
perusahaan induk melalui seluruh dunia difusi (cf, Bartlett dan Ghoshal 1989/1998 ) -

tercermin dalam Australia operasi anak perusahaan. Para eksekutif anak perusahaan
Australia melihat IHRM sebagai tantangan utama untuk mereka tujuan investasi. Hal ini
tercermin dalam penjelasan dari AS7: IHRM merupakan tantangan utama untuk operasi
Australia kami.
MINCO memiliki keahlian dalam teknologi dan tidak memiliki masalah dalam hal
keuangan dan peralatan. Kunci untuk sukses adalah bukan teknologi atau keuangan tetapi
orang-orang. kebijakan HRM dan praktek di anak perusahaan Australia harus sesuai dengan
lingkungan Australia yang sangat berbeda dari Cina, dan harus sesuai dengan kebutuhan
strategis MINCO ini. (Garis 31-35). Selain itu, CEO AS6 Australia berpendapat bahwa jarak
budaya dan konflik yang utama masalah untuk ekspatriat Cina yang bekerja dengan rekanrekan Australia: ... Kesenjangan budaya adalah masalah besar bagi perusahaan-perusahaan
Cina untuk menjadi suatu entitas Australia atau masuk ke pasar Australia karena mereka
tidak mengerti gap tersebut belum. (Garis 248- 250) Dalam rangka menghadapi kesulitan
IHRM, pertimbangan strategis IHRM telah menjadi penting. Ketika meminta pertimbangan
SIHRM Minco ini, sentralisasi tampaknya strategi saat dalam memilih manajer. Sebagai
HQ7 (HRD di tingkat kantor pusat) menjelaskan: Posisi tingkat senior biasanya ditunjuk
melalui kebijakan 'mempromosikan dalam' dan HQ biasanya berkonsultasi eksekutif tentang
deputi. The HQs dari Minco mengontrol penunjukan posisi senior di anak perusahaan
Australia. Tapi, desentralisasi lebih kemungkinan di masa depan. Pada tahap ini, perusahaan
kami sedang mencari kebijakan HRM yang tepat. Kita berharap untuk mengembangkan
keterampilan manajerial kita sendiri dengan mengirimkan ekspatriat kami walaupun kami
menggunakan banyak warga setempat untuk mengisi posisi senior. (Garis 95-102) Namun,
jelas bahwa HQ perusahaan memiliki komitmen untuk integrasi sebagai HQ7 lanjut
menyatakan: Pada tingkat karyawan, kami ingin anak perusahaan Australia untuk
mengadopsi sistem HRM yang sama perusahaan Australia atau perusahaan multinasional
lainnya yang beroperasi di Australia. Bahkan kami ingin kami anak perusahaan untuk
mengadopsi lokal 'praktek terbaik' HRM. (Garis 47-49, 82-87, 120-126).
Ketika membahas kebijakan IHRM khusus yang MINCO berencana untuk menerapkan
di luar negeri anak, dapat ditemukan bahwa dua fitur, seperti 'mendamaikan kedua rumah
dan tuan rumah efek negara 'dan' mempromosikan praktek terbaik ', yang tertanam dalam
pola pikir SIHRM mereka. Untuk Misalnya, HQ8 berpendapat bahwa: Kami melakukan
mengejar praktek karyawan yang baik untuk mengamankan efisiensi dan karyawan baik
pekerja ' loyalitas. Kami berharap nilai-nilai yang baik dapat ditransfer ke anak perusahaan
di luar negeri. (Garis 201-203) HQ7 bergema: Kami tidak ingin orang-orang percaya standar
tenaga kerja Cina lebih rendah daripada Barat negara. Kami ingin mengadopsi sistem HRM
yang memiliki setidaknya karakteristik sebagai berikut: produktivitas yang tinggi; hubungan
kerja yang harmonis; mematuhi peraturan negara tuan rumah, menghormati budaya
lokal; memiliki efek positif pada masyarakat setempat; belajar dari lokal perusahaan dan
manajer tuan rumah; dan mentransfer pengetahuan kembali ke markas. (Garis 51-62)
Manajer AS8 sependapat bahwa MINCO dimaksudkan untuk memiliki operasi jangka
panjang di Australia: Sebuah operasi jangka panjang perlu hubungan yang harmonis dengan
masyarakat lokal dan konsisten pasokan karyawan yang memenuhi syarat. Dengan
demikian, HRM perlu standar yang tinggi, terutama remunerasi dan pelatihan. MINCO tidak
hanya akan menggunakan, tetapi juga mengembangkan, karyawan lokal. Mengingat pasokan

pendek dari pekerja terampil di sektor ini, kita harus kompetitif di HRM kebijakan untuk
menarik pekerja. Kebijakan rumah HRM dan praktek yang dianggap sebagai efektif, seperti
penilaian kinerja berbasis biaya akan mempengaruhi kebijakan HRM dari kami anak
perusahaan Australia. (Garis 162-177) Kasus MINCO memberikan contoh dari MNC Cina
membuat upaya untuk mentransfer praktek HRM yang efektif digunakan di rumah untuk
anak tuan-negara mereka, meskipun beberapa praktek juga yang umum di negara tuan
rumah. Ini termasuk:
a) memastikan tinggi efisiensi, monitoring dan manajemen pelatihan dan pengembangan,
b) perusahaan karyawan kewarganegaraan dan pemahaman tentang budaya organisasi dan
c) kesempatan yang sama dalam rekrutmen dan seleksi orang-orang berbakat.

6. Diskusi
6.1. ringkasan kasus
Penelitian ini bertujuan untuk mengatasi karakteristik SIHRM MNC Cina, dan
bagaimana MNC China IHRM strategi memfasilitasi investasi dan operasi mereka di luar
negeri. Ini jelas bahwa MNEs Cina menghubungkan orang-orang manajemen untuk bisnis
internasional mereka pola pikir strategi, yaitu bagaimana perusahaan mendamaikan
kebutuhan untuk menjadi terintegrasi secara global dan lokal responsif. Penahan SIHRM
dalam komponen strategis perusahaan multinasional Cina (Misalnya pertimbangan IBS dan
operasi internasional), aspek strategis Cina IHRM perusahaan multinasional
'dieksplorasi. Tiga studi kasus sama sekali menunjukkan empat faktor endogen diidentifikasi
oleh Schuler, Dowling, dan De Cieri (1993) di SIHRM mereka kerangka, yaitu masalah
struktur MNC, orientasi internasionalisasi MNC, strategi kompetitif diadopsi dan
pengalaman MNC internasional dalam mengelola operasi internasional. Sebuah ringkasan
singkat dari temuan utama adalah disajikan di bawah ini (lihat Tabel 3 ).

Meskipun masing-masing Cina MNC memiliki proses internasionalisasi yang unik, dan
berbeda pendekatan untuk merekrut dan mengelola HR internasional, ditemukan bahwa
beberapa pola SIHRM perusahaan multinasional China dapat didasarkan dari tiga
perusahaan kasus dalam konsisten lingkungan kelembagaan (misalnya jenis yang sama dari

kepemilikan, jenis yang sama dari mode entri dan rumah dan tuan rumah negara yang
identik untuk setiap kasus MNC). Misalnya, SIHRM BankCo ini adalah untuk mereformasi
struktur organisasi dan HRM mekanisme sehingga mereka bisa menarik bankir mampu di
negara-negara tuan rumah. Anak dan Smith (1987, 570) berpendapat bahwa ketika harus
bertindak di bawah beberapa negara berkembang muncul 'kondisi obyektif', organisasi
Transformasi inilah yang kemudian memicu. Ketika perusahaan-perusahaan Cina
memperluas bisnis mereka ke luar negeri, Mekanisme pengendalian organisasi mereka
sebelumnya adalah kendala. Temuan dari BankCo sejalan dengan temuan Yiu, Lau, dan
Bruton (2007) , Yang berpendapat bahwa proses transformasi organisasi perlu untuk
mengubah perusahaan multinasional dari negara-negara berkembang menjadi pemain
kompetitif di pasar global. Jing dan McDermott (2012) panggilan untuk lebih Studi terhadap
detail proses transformasi perusahaan milik negara Cina (BUMN), karena transformasi
organisasi adalah salah satu fenomena yang paling signifikan dalam Cina dunia manajemen
modern dengan reformasi ekonomi China dalam 30 terakhir tahun. Wu wei (aktif nonaction) pemikiran Lao Tzu ditangkap di Chemco. Tsui et al. (2004,17) istilah wu wei
berpikir sebagai 'kepemimpinan tak terlihat'. Mereka berpendapat bahwa tak terlihat
Pemimpin mungkin 'lebih diinginkan atau sesuai' di 'organisasi profesional dengan
berpendidikan tenaga kerja yang melibatkan norma-norma profesional yang kuat ', karena
jenis pemimpin akan mampu mendelegasikan dan memberdayakan daripada langsung dan
kontrol. Chemco mengadopsi filosofi manajerial tradisional ini Cina dan sangat bergantung
pada HCNs, dan mentransfer perusahaan menjadi organisasi belajar.
Pendekatan SIHRM ini memfasilitasi strategi multi-domestik mereka untuk
meningkatkan tingkat respon lokal. Strategi ini juga gema (2003) Gong temuan empiris kehadiran perusahaan multinasional 'lagi di negara tuan rumah membutuhkan
pengembangan hubungan kepercayaan dengan HCNs, dan dengan demikian mengurangi
kebutuhan untuk menyebarkan warga orangtua-negara (PCN). Meskipun pilihan antara
HCNs dan PCN yang tergantung pada sejumlah faktor, seperti jarak budaya antara rumah
dan tuan rumah negara, pengaturan industri dan karakteristik anak ( Harzing 2001 ), yang
Temuan dari Chem Co mengungkapkan kendala perusahaan multinasional China saat ini,
yaitu, internasional kekurangan sumber daya manusia. China tidak memiliki personil yang
memiliki internasional keterampilan manajemen, pengetahuan yang memadai tentang
kondisi pasar negara-negara tuan rumah dan pemahaman yang baik tentang seluk-beluk
bisnis internasional ( FORNES dan Butt-Philip2011 ).
Kasus Chemco menunjukkan bagaimana perusahaan multinasional Cina dapat
mengatasi HR mereka kendala melalui kepemimpinan tak terlihat '. MINCO adalah contoh
bagaimana mendamaikan efek negara asal dan negara tuan rumah efek untuk
mempromosikan HRM praktek terbaik dalam afiliasi Australia. Gooderham dan
Nordhaug(2003) berpendapat bahwa praktek terbaik adalah mereka dengan yang MNC
paling akrab, atau mereka yang muncul untuk menghasilkan kinerja yang lebih tinggi,
terlepas dari lokasi anak perusahaan. Demikian pula, Brewster dan Mayrhofer (2011,
53) berpendapat bahwa 'di sebagian besar perusahaan dan di sebagian besar keadaan, tampak
bahwa praktek terbaik adalah salah satu yang digunakan di markas negara'. Temuan ini
MINCO menggambarkan bahwa argumen ini mungkin tidak berlaku untuk perusahaan
multinasional dari pasar negara berkembang yang beroperasi di negara maju. Tim

manajemen puncak (TMT) dari MINCO tidak merefleksikan praktek mereka terbukti
'efektif' rumah-negara HRM untuk anak perusahaan Australia mereka; bukan, mereka telah
berusaha untuk mengintegrasikan warga lokal ke arus utama manajemen dalam anak
perusahaan asing. Ada kemungkinan bahwa ini Strategi manajemen adalah hasil dari
pengalaman internasional terbatas MINCO dan nya belajar status sebagai MNC emerging
market.

6.2. Implikasi untuk teori dan praktek

MNC dari negara-negara berkembang telah menangkap perhatian dunia bisnis sebagai
serta masyarakat akademik. Ada, Namun, sedikit penelitian tentang SHIRM Cina MNC
untuk mengungkap bagaimana perusahaan multinasional China menghubungkan orangorang manajemen mereka untuk IBS mereka, dan bagaimana hal ini telah mempengaruhi
perusahaan 'di luar negeri perilaku (lih Cooke 2009 ; Warner dan Nankervis 2012 ;Zhu,
Thomson, dan De Cieri 2008 ). Penelitian ini merupakan upaya untuk mengatasi
kesenjangan penelitian ini. Penelitian ini memiliki implikasi teoritis yang
signifikan. Pertama, itu adalah salah satu pelopor studi untuk memeriksa perusahaan
multinasional Cina dari perspektif SHIRM dan menjawab dua masa pertanyaan penelitian
di Zhu, Thomson, dan De Cieri (2008, 144) - 'Bagaimana FDI mempengaruhi integrasi
HRM strategis menjadi perusahaan multinasional China? ' dan 'Apa peran dari HRM dan
HRM strategis dalam FDI luar di perusahaan Cina? ' Kedua, melalui penyediaan Data
empiris baru, penelitian ini mengungkapkan bagaimana perusahaan Cina memperlakukan
luar investasi sebagai proses pembelajaran untuk memperoleh dan mempertahankan
kompetitif dan sebagai kesempatan untuk mereformasi mekanisme usang mereka, yang juga
merespon Cooke (2009) panggilan untuk masa depan penelitian tentang Cina MNC
mengelola anak perusahaan mereka sebagai saluran pembelajaran. Lebih lanjut, pemahaman
teoritis dan empiris kita tentang perilaku perusahaan Cina. Ketiga, penelitian ini telah
membuat kemajuan pada metodologi yang terkait dengan Cina berbasis SIHRM
penelitian. Kim, Wright, dan Su (2010) merekomendasikan bahwa penelitian SHRM lanjut
harus meningkatkan kekakuan metodologis, mencatat penelitian SHRM yang berbasis di
China yang paling sistem informasi SDM yang dikumpulkan melalui responden tunggal.
Dengan demikian, penelitian ini ditargetkan manajer senior untuk strategis pengetahuan
mereka, dan memperkenalkan 'cross-level' unit analisis, termasuk kedua HQs dan anak
MNC, dan temuan yang valid di dua gelombang pengumpulan data selama empat
tahun. Wawancara lintas-tingkat dengan mengacu pada data multi-sumber (misalnya arsip
dan observasi) meningkatkan validasi temuan dan juga menguji sejauh mana eksekutif anaklevel memahami pola pikir manajer senior di kantor pusat perusahaan. Temuan memiliki
implikasi signifikan bagi perusahaan multinasional Cina dan praktisi HRM. Untuk berhasil
menerapkan strategi bisnis internasional, manajer SDM dari suatu MNC harus memahami
konsep-konsep bersaing integrasi global dan tanggap lokal di nya rencana ekspansi. Selain
itu, manajer SDM dari HQs harus bekerja sama dengan ekspatriat dan tim manajemen di
anak perusahaan mereka untuk ensurethat program ekspansi internasional are implementedas
desired by the TMT. Insimpleterms, astrategicinternational HRmanager harus menjalankan
semua tugas mengenai pengalihan sumber daya dan tenaga kerja dari negara asal ke negara

tuan rumah, atau sebaliknya ( De Cieri dan Dowling 1999 ). Dengan cara memastikan
kelancaran transisi kepemimpinan dan distribusi HR di semua anak perusahaan bersekutu
dengan MNC, manajer HR bertanggung jawab untuk menjaga HR 'praktek terbaik' dalam
organisasi, mempekerjakan karyawan baru sementara masih mempromosikan kondisi kerja
yang baik untuk semua karyawan bekerja untuk MNC dalam unit usaha yang berbeda.
6.3. keterbatasan
Perlu dicatat bahwa tiga kasus penelitian kualitatif ini tidak bertujuan untuk
menggeneralisasi Temuan, tetapi untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari
strategi IHRM MNC Cina. Sejauh mana temuan ini digeneralisasikan dan sejauh mana ini
SIHRM Pendekatan dapat meningkatkan Chinese kinerja operasi perusahaan multinasional
'luar negeri tunduk validasi dari penelitian lebih lanjut dengan menggunakan sampel yang
lebih besar dari perusahaan multinasional Cina atau negara berkembang MNC pasar.
Keterbatasan utama dari studi pengontekstualisasian ini adalah kesatuan dari mode entri
Strategi dan kepemilikan di antara tiga perusahaan multinasional Cina. Semua anak dalam
penelitian ini adalah WOS dan semua kasus MNC Cina berukuran besar dan BUMN,
meskipun Mayoritas perusahaan multinasional Cina BUMN. Meskipun penelitian khusus ini
desain adalah untuk meminimalkan dampak dari berbagai bentuk lingkungan kelembagaan,
masa depan Penelitian dapat menjelajahi SIHRM di MNEs milik swasta dan perusahaan
joint-venture. Di Selain itu, penelitian ini tidak memiliki analisis kinerja anak-level, yang
penting untuk menunjukkan bagaimana perusahaan multinasional 'IHRM strategi efektif
menyebabkan hasil yang positif. studi di masa depan bisa menyelidiki hubungan antara
SIHRM perusahaan multinasional China dan organisasi mereka kinerja.

7. Kesimpulan
Sebagai sumber utama investasi luar antara negara-negara berkembang, perusahaan
multinasional Cina memberikan kesempatan yang ideal untuk mempelajari pola-pola
perilaku mereka, apakah perilaku mereka berbeda dengan rekan-rekan mereka dari negaranegara maju. Studi tersebut memiliki teori signifikan dan implikasi praktis untuk bisnis
internasional. Sejak penelitian di MNC Cina masih dalam tahap awal, banyak pekerjaan
yang diperlukan untuk mendapatkan yang lebih baik pemahaman MNC Cina dan SIHRM
mereka dengan 'karakteristik Cina'. Ucapan Terima Kasih Kami berterima kasih kepada
Associate Professor Paul S. Hempel (City University of Hong Kong), Profesor Anne S. Tsui
(Arizona State University), dua co-editor dari APBR dan pengulas untuk wawasan mereka
komentar pada versi awal. Catatan
1) Kebijakan ini dirilis di Partai Komunis China ke-16 (PKC) National Delegate Kongres pertemuan keempat di Beijing selama September 16-19 2004. Catatan tentang
kontributor Di Fan (PhD Monash, CPA) adalah dosen senior dalam strategi dan
manajemen proses di Deakin Universitas. bunga penelitian saat ini meliputi
International Business Strategi, Manusia Strategis Manajemen Sumber Daya dan
Manajemen Cina. Mike Mingqiong Zhang (PhD, Monash University; PhD, Nanjing
University) adalah dosen pada manusia pengelolaan sumber daya di La Trobe Business
School, La Trobe University, Melbourne. Cherrie Jiuhua Zhu (PhD, Tasmania
University) adalah seorang profesor manajemen sumber daya manusia (HRM) dan studi
Cina di Departemen Manajemen, Fakultas Bisnis dan Ekonomi, Monash University
(Clayton Kampus).

8. Referensi
1) Bartlett, CA, dan S. Ghoshal. 1989/1998. Mengelola Across Borders: The Transnational
Solution.1 dan 2 ed. Boston, MA: Harvard Business School Press.
2) Boyacigiller, NA, dan NJ Adler. 1991. "The Paroki Dinosaur: Ilmu Organisasi dalam
Konteks Global "Academy of Management Review 16 (2):. 262-290.
3) Brewster, C., dan W. Mayrhofer. 2011. "Perbandingan Manajemen Sumber Daya
Manusia." Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, diedit oleh A.
Harzing, dan AH Pinnington. 3 ed., 47-78. Los Angeles, CA: Sage.
4) Briscoe, D., dan R. Schuler. 2004. Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan dan Berlatih untuk Global Enterprise. Ed 2. London: Routledge.
5) Briscoe, DR, RS Schuler, dan L. Claus. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia
Internasional. 3rd ed. New York: Routledge.
6) Anak, J., dan C. Smith. 1987. "Konteks dan Proses Transformasi Organisasi - Cadbury
Terbatas di Sektor nya "Jurnal Studi Manajemen 24 (6):. 565-593.
7) Cooke, FL 2009. "Sebuah Dekade Transformasi HRM di Cina: Sebuah Tinjauan
Literatur dan Saran untuk Studi Masa Depan "Asia Pacific Journal of Human Resources
47 (1):. 6-40.
8) Cooke, FL 2012. "Globalisasi Cina Telecom Korporasi: Strategi, Tantangan dan
Implikasi HR untuk perusahaan multinasional dan Negara Host. "The International
Journal of Human Manajemen Sumber Daya 23 (9): 1832-1852.
9) Cooke, FL, dan Z. Lin. 2012. "Perusahaan Cina di Vietnam: Investasi Motif,
Kelembagaan Lingkungan dan Sumber Daya Manusia Tantangan. "Asia Pacific Journal
of Human Resources 50 (2): 205-226.
10) Cooke, FL, dan DS Saini. 2010. "(Bagaimana) Apakah Strategi HR Mendukung sebuah
Inovasi Berorientasi Strategi bisnis? Sebuah Investigasi Konteks Kelembagaan dan
Praktek Organisasi di Perusahaan India "Manajemen Sumber Daya Manusia 49 (3):.
377-400.
11) De Cieri, H., dan DE Dowling. 1999. "Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis di
Multinasional Usaha: Teori dan Empiris Pengembangan "Dalam Sumber Daya Manusia
Strategis. Manajemen di abad ke-21, diedit oleh P. Wright, L. Dyer, J. Boudreau, dan G.
Milkovich (Suppl. 4, 325-338). Stamford, CT: JAI Press.
12) Dunning, JH 2006. "Arah Baru di International Business Research." AIB Wawasan 6
(2): 3-9.
13) Erwee, R. 2007. "Strategis Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia." Dalam
Global Business Lingkungan dan Strategi: Mengelola untuk Keunggulan Kompetitif
Global, diedit oleh J. Hough, dan E. Neuland. 3 ed., 173-201. Cape Town: Oxford
University Press.
14) Evans, P., dan P. Lorange. 1989. "Dua Logics Dibalik Manajemen Sumber Daya
Manusia." Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia di Perusahaan Internasional:
Perubahan, Globalisasi dan Inovasi, disunting oleh P. Evans, Y. Doz, dan A. Laurent,
144-161. London: Macmillan.
15) Fan, D. 2010. "Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kerangka Integrasi-Responsiveness
di Multinasional Usaha:.. Kasus Perusahaan Multinasional Cina Beroperasi di Australia
"PhD diss, Monash University, Melbourne.

16) Fan, D., CJ Zhu, dan C. Nyland. 2012. "Faktor-faktor yang Mempengaruhi global
Integrasi Cina Perusahaan multinasional di Australia. Sebuah Analisis Kualitatif
"International Business Review 21 (1): 13-16.
17) FORNES, G., dan A. Butt-Philip. 2011. "MNC Cina dan Amerika Latin: A Review."
Internasional Journal of Emerging Markets (2) 6: 377-397.Nasib. 2012. Fortune Global
500 (Tahun 2012 Daftar Ranking). New York: CNN Publishing.
18) Gong, Y. 2003. "Staffing Anak di Perusahaan Multinasional Enterprises: Badan, Sumber
Daya, dan Kinerja "Academy of Management Journal 46 (6):. 728-739.
19) Gooderham, PN, dan O. Nordhaug. 2003. Manajemen Internasional: Cross-Batas
Tantangan. Oxford: Blackwell.
20) Grossman, W., dan LF Schoenfeldt. 2001. "Dilema Etis Menyelesaikan melalui
International Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Transaksi Biaya Ekonomi
Perspektif "Sumber Daya Manusia. Ulasan manajemen 11 (1-2): 55-72.
21) Harzing, AWK 2001. "Siapa di Charge? Sebuah Studi Empiris dari Executive Staffing
Praktek di Anak asing "Journal of World Business 36 (4):. 366-379.
22) Jing, R., dan EP McDermott. 2012. "Transformasi BUMN di Cina:Sebuah Model
Strategic Action "Manajemen dan Organisasi Ulasan 9 (1):. 53-86.
23) Kim, S., PM Wright, dan Z. Su. 2010. "Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kinerja
Perusahaan dalam Cina:. Sebuah Tinjauan Kritis "Asia Pacific Journal of Human
Resources 48 (1): 58-85
24) Luo, Y. 2001. "Penentu lokal Responsiveness: Perspektif dari Anak Negeri dalam
Muncul Pasar "Journal of Management 27 (4):. 451-477.
25) Luo, Y., dan R. Tung. 2007. "Ekspansi Internasional Emerging Market Usaha: Sebuah
Springboard Perspektif "Journal of International Business Studies 38 (4):. 481-498.
26) Mabey, C., G. Salaman, dan J. Storey. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia: A
Strategic Pengantar. Oxford: Blackwell.
27) McDonnell, A., P. Stanton, dan J. Burgess. 2011. "Perusahaan Multinasional di
Australia: Dua Dekade Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia Penelitian
pada. "Asia Pacific Jurnal Sumber Daya Manusia 49 (9): 9-35.
28) MOFCOM (Departemen Perdagangan, Republik Rakyat Cina). [2011] 2012. 2011 &
2012 Buletin statistik Outward Foreign Direct Investment Cina. Beijing: Statistik Cina
Tekan.
29) Paauwe, J., dan P. Dewe. 1995. "Manajemen Sumber Daya Manusia di Perusahaan
Multinasional: Teori dan Model. "Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Internasional, diedit oleh A. Harzing, dan J. Ruysseveldt, 75-98. London: Sage.
30) Schuler, RS, PS Budhwar, dan GW Florkowski. 2002. "Sumber Daya Manusia
Internasional Manajemen:. Ulasan dan Kritik "International Journal of Management
Ulasan 4 (1): 41-70.
31) Schuler, RS, PJ Dowling, dan H. De Cieri. 1993. "Sebuah Integratif Kerangka Strategis
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional "Journal of Management 19 (2):. 419459.
32) Shen, J. 2005. "Menuju Manajemen Sumber Daya Manusia Generic Internasional
(IHRM) Model." Jurnal Transformasi Organisasi dan Perubahan Sosial 2 (2): 83-102.
33) Taylor, S., S. Beechler, dan N. Napier. 1996. "Menuju Integratif Model of Strategic
International Manajemen Sumber Daya Manusia "Academy of Management Review 21
(4):. 959-985.

34) Thite, M., A. Wilkinson, dan D. Shah. 2012. "Internasionalisasi dan HRM Strategi
Across Anak di Perusahaan Multinasional dari Emerging Economies - A Conceptual
Kerangka "Journal of World Business 47 (2):. 251-258.
35) Tichy, NM, CJ Fombrun, dan MA Devanna. 1982. "Strategis Manajemen Sumber Daya
Manusia." Ulasan Sloan Manajemen 23 (2): 47-61.
36) Tsui, AS 2007. "Dari Homogenisasi ke Pluralisme: Penelitian Manajemen Internasional
di Academy and Beyond "Akademi Manajemen Journal 50 (6):. 1353-1364.
37) Tsui, AS, H. Wang, KR Xin, LH Zhang, dan PP Fu. 2004. "Mari Seribu Bunga Bloom:
Variasi Gaya Kepemimpinan di Perusahaan Cina "Dinamika Organisasi 33 (1):. 5-20.
38) UNCTAD (United Nation Conference on Trade and Development). 2012. Laporan
Investasi Dunia 2012. New York: United Nations.
39) Warner, M. 2003. "HRM China Revisited: A Path Langkah-Wise konvergensi?" Asia
Pacific Business Review 9 (4): 15-31.
40) Warner, M. 2012. "Ke mana HRM Cina? Paradigma, Model dan Teori. "The
International Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia 23 (19-20): 3943-3963.
41) Warner, M., dan A. Nankervis. 2012. "Praktek HRM di perusahaan multinasional Cina:
Retorika dan Realitas." Jurnal Manajemen Umum 37 (3): 61-80.
42) Wright, PM, GC McMahan, dan A. McWilliams. 1994. "Sumber Daya Manusia dan
berkelanjutan Keunggulan Kompetitif:. Sebuah Perspektif Berbasis Sumberdaya "The
International Journal of Human Manajemen Sumber Daya 5 (2): 301-326.
43) Yin, RK 2009. Studi Kasus Penelitian. 4 ed. Thousand Oaks, CA: Sage.
44) Yiu, DW, C. Lau, dan GD Bruton. 2007. "International Mengawali oleh Muncul
Perusahaan Ekonomi: Pengaruh Kemampuan Firm, Rumah Negara Networks, dan
Kewirausahaan Korporat. " Jurnal Bisnis Internasional Studi 38 (4): 519-540.
45) Zhang, J., C. Zhou, dan H. Ebbers. 2011. "Penyelesaian Akuisisi Overseas Chinese:
Perspektif kelembagaan dan Bukti "International Business Review 20 (2):. 226-238.
46) Zheng, C. 2013. "Kritik dan Manajemen Perpanjangan Strategis Sumber Daya Manusia
Internasional Kerangka Perusahaan multinasional Dragon "Asia Pacific Business
Review 19 (1):. 1-15.
47) Zhu, CJ, SB Thomson, dan H. De Cieri. 2008. "Sebuah Analisis retrospektif dan Calon
HRM Penelitian di Perusahaan Cina: Implikasi dan Arah Belajar Future "Manusia.
Manajemen Sumber Daya 47 (1): 133-156.
Hak cipta dari Asia Pacific Business Review adalah milik Routledge dan isinya mungkin tidak
dapat disalin atau email ke beberapa situs atau diposting ke listserv tanpa pemegang hak cipta
izin tertulis. Namun, pengguna dapat mencetak, download, atau artikel email untuk penggunaan
individu.