RINGKASAN MATERI KULIAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

PERTEMUAN KETIGA

OLEH :

I MADE HENDRA ADI S 1406205158

I MADE MANU PARISUDA 1506205001

PUTU DION ADITYA CHANDRA 1506205052

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2017
1. Membangun Manajemen SDM (Building HRM)
Secara khusus MSDM merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi
untuk menggunakan SDMnya dengan efektif. Aktivitas-aktivitas ini akan mencakup
setidaknya enam aktivitas di bawah ini: perencanaan SDM, susunan kepegawaian (
penerimaan tenaga kerja/ recruitmen, seleksi/selection dan penempatan/placement ),
manajemen kinerja/performance management, pelatihan dan pengembangan/training
and development, pemberian upah dan keuntungan, dan hubungan-hubungan di dalam
pekerjaan/employment relations. Yang menjadi pertanyaan di sini adalah: “aktivitas-
aktivitas yang mana saja yang akan berubah jika MSDM menjadi berskala internasional?”
Ada satu model, yang dikembangkan oleh Morgan (1986), model ini mendefinisikan
MSDM-I sebagai sesuatu yang saling memengaruhi di antara tiga dimensi berikut ini, yaitu:
aktivitas-aktivitas SDM, jenis-jenis dari para pekerja dan negara tempat beroperasi.
Aktivitas-aktivitas SDM yang luas dari usaha-usaha untuk mendapatkan, pengalokasian dan
penggunaan, dapat dengan mudahnya diperluas menjadi enam aktivitas-aktivitas SDM yang
telah dituliskan di atas. Kebangsaan atau kategori-kategori negara-negara yang terlibat di
dalam aktivitas-aktivitas MSDM-I adalah akan dianggap sebagai negara tuan rumah jika
yang ditempatkan di sana adalah cabang perusahaan, sebagai negara asal jika di sana terdapat
kantor pusat perusahaan dan negara-negara lainnya dapat menjadi sumber dari tenaga kerja,
finansial dan masukan-masukan lainnya.
Pada pertengahan tahun 1980 manajemen sumber daya manusia internasional (MSDM-
I) dideskripsikan sebagai sebuah bidang yang sedang berada di dalam tahap perkembangan.
Mayoritas dari penelitian yang dilakukan terhadap perusahaan multinasional (PMN) dan
berfokus kepada aktivitas-aktivitas yang sangat jelas terlihat, seperti misalnya produksi
internasional dan pemasaran internasional dan MSDM-I merupakan salah satu dari bidang
yang paling sedikit dipelajari di dalam bisnis internasional.
Alasan-alasan utama dari pertumbuhan minat di dalam MSDM-I dalam beberapa
dekade terakhir ini telah digarisbawahi oleh Scullion (2010). Alasan-alasan tersebut adalah:
a. Pertumbuhan yang pesat dari internasionalisasi dan kompetisi global telah meningkatkan
jumlah dan signifikansi dari PMN dalam tahun-tahun terakhir ini dan keadaan ini
menghasilkan peningkatan mobilitas dari SDM-SDM
b. Manajemen yang efektif dari SDM telah secara meningkat diakui sebagai faktor penentu
utama dari keberhasilan atau kegagalan di dalam bisnis internasional dan telah lama
diperdebatkan bahwa keberhasilan dari bisnis global sangat besar ketergantungannya
kepada kualitas dari manajemen PMN
c. Adalah semakin lama semakin diakui bahwa implementasi yang efektif dari strategi-
strategi bisnis internasional akan bergantung kepada kemampuan dari perusahaan-
perusahaan dalam mengembangkan strategi-strategi SDM yang sesuai dalam
penerimaan tenaga kerja baru (recruitmen) dan pengembangan ( development) dari
‘para manajer internasional’
d. Terdapat bukti-bukti yang semakin berkembang yang mengatakan bahwa biaya-biaya
yang dikeluarkan terhadap sumber daya manusia dan finansial sebagai akibat dari
kegagalan di luar negeri akan memberikan dampak yang lebih parah dibandingkan
dengan kegagalan pada bisnis yang terdapat di dalam negeri dan banyak perusahaan-
perusahaan yang memandang rendah sifat dasar yang kompleks dari masalah-masalah
MSDM yang terlibat dalam operasi-operasi internasional
e. Pergerakan yang menjauh dari struktur organisasi yang memilki hierarki tradisional
kepada jaringan kerja organisasi PMN telah difasilitasi oleh pengembangan dari jaringan-
jaringan kerja yang berdasarkan hubungan-hubungan personel dan saluran-saluran
komunikasi horizontal. Telah diperdebatkan juga bahwa SDM memainkan peran-peran
yang lebih signifikan di dalam organisasi jaringan kerja.
f. Terdapat bukti-bukti yang semakin berkembang yang mengatakan bahwa strategi SDM
memiliki peran yang lebih penting dalam pengimplementasian dan pengendalian yang
dilakukan pada perusahaan-perusahaan internasional. Telah juga dinyatakan bahwa di
dalam, lingkungan yang secara cepat berubah menjadi global, banyak PMN yang
memiliki lebih sedikit kesulitan dalam menentukan strategi-strategi mana saja yang harus
dikejar, dibandingkan dengan bagaimana caranya untuk mengimplementasikan strategi-
strategi tersebut, dan telah juga diperdebatkan bahwa keberhasilan dari strategi global
atau trans-nasional hanya memiliki sedikit keterkaitan dengan inovasi-inovasi struktural
dibandingkan dengan pengembangan budaya-budaya organisasi yang secara radikal
berbeda.
 Melalui pertumbuhan MSDM-I dapat terlihat bahwa MSDM-I semakin berkembang dan
memiliki peranan penting dalam pengimplementasian dan juga pengendalian pada
perusahaan-perusahaan internasional. MSDM-I adalah sesuatu yang berhubungan dengan
bagaimana mengelola para tenaga kerja internasional semakin banyak tingkatan organisasi
yang mempekerjakan orang-orang sebagai ekspatriat, orang-orang yang sering kali pulang
pergi untuk bekerja, anggota-anggota tim dan para spesialis yang berasal dari berbagai
budaya yang terlibat di dalam transfer pengetahuan secara global. MSDM-I menunjukkan
bahwa kompleksitas yang tercipta dari mengelola orang-orang kemungkinan berkaitan
dengan sumber daya manusia spesifik yang sangat berkaitan dengan kebangsaan, di seluruh
konteks keanekaragaman kebangsaan dari operasi dan dengan dimasukkannya kategori-
kategori kebangsaan yang berbeda dari para pekerja.

Beberapa model-model awal dari MSDM-I berfokus kepada peran yang diemban oleh
PMN dan untuk menyatakan bahwa menemukan dan membina orang-orang akan dapat
mengimplementasikan strategi internasional adalah merupakan suatu hal yang kritis bagi
sebuah perusahaan. MSDM-I telah dianggap sebagai sesuatu yang memiliki dimensi-
dimensi utama yang sama dengan MSDM di dalam sebuah konteks nasional, tetapi untuk
dapat beroperasi di dalam skala yang lebih besar, yang memiliki lebih banyak pertimbangan-
pertimbangan strategi yang kompleks dengan kebutuhan akan koordinasi dan pengendalian
serta dengan beberapa fungsi SDM tambahan. Fungsi-fungsi yang muncul belakangan ini
dipertimbangkan sebagai sesuatu yang diperlukan untuk mengakomodasi kebutuhan akan
keanekaraman unit operasi yang lebih besar, pengaruh dari para pemegang saham eksternal
yang lebih besar, kemungkinan terkena resiko pada tingkat yang lebih besar dan lebih
banyaknya keterlibatan perusahaan di dalam kehidupan dan situasi keluarga para pekerja.
Lahan ini berfokus pada pemahaman terhadap fungsi-fungsi SDM yang berubah pada saat
perusahaan menjadi mendunia dan juga memulai untuk mengidentifikasi kemungkinan-
kemungkinan yang penting dan akan mempengaruhi fungsi SDM yang akan berskala
internasional, seperti misalnya sebuah negara tempat dimana PMN beroperasi, ukuran dan
tahap siklus kehidupan dari perusahaan dan jenis-jenis dari para pekerja.

Pengembangan penelitian di bidang MSDM-I dapat dibagi menjadi tiga kategori sebagai
berikut :
 a. Studi-studi yang mempunyai pandangan terhadap manajemen sebagai suatu
perusahaan yang berada dalam konteks multinasional, yaitu bahwa terdapat aspek-
aspek internasional dari manajemen yang tidak dapat dijumpai pada perusahaan-
perusahaan domestik, seperti misalnya proses-proses yang menginternasional,
keputusan-keputusan cara pencatatan, manajemen pada kantor cabang di luar negeri
dan manajemen ekspatriat.
b. Perbandingan praktik-praktik manajemen di seluruh budaya yang berbeda.
c. Studi-studi yang memandang kepada manajemen yang berada pada suatu negara yang
spesifik di dalam bidang manajemen internasional.

Penelitian-penelitian yang lebih baru terhadap MSDM-I telah memahami mengenai

pentingnya untuk menghubungkan kebijakan-kebijakan SDM dengan praktik-praktik dari
strategi-strategi organisasi. Cara-cara yang digunakan oleh PMN di dalam
mengorganisasikan operasi-operasi mereka secara global telah menjadi topik dari penelitian
yang ekstensif yang dilakukan oleh para akademik manajemen internasional. Tema yang
selalu berulang di dalam literatur mengenai hal ini adalah tema mengenai hubungan yang
terdapat di antara konfigurasi strategi struktur di dalam PMN dam permintaan-permintaan
akan adanya integrasi global yang berlawanan dengan kebutuhan akan adanya keresponsifan
lokal. Sebuah elemen dari kedua hal tersebut dibutuhkan oleh kebanyakan organisasi, tetapi
pada saat integrasi dan koordinasi global merupakan sebuah hal yang penting, kantor-kantor
cabang perlu untuk diintegrasikan secara global dengan bagian-bagian lain dari organisasi
atau/dan secara strategis merupakan hal yang penting untuk dikoordinasikan oleh
perusahaan induk. Jelasnya, pada saat keresponsifan lokal adalah merupakan hal yang
penting, kantor-kantor cabang akan memiliki otonomi yang lebih besar dan akan terdapat
lebih sedikit kebutuhan untuk dilakukannya integrasi.

2. Penyusunan Kembali Manajemen SDM (Realigning HRM)

Menyusun Staf Organisasi Global
Fokus pemberi kerja sekarang ini semakin berada pada pengelolaan aktivitas sumber
daya manusia secara local. Dengan kata lain, perhatian utama mereka adalah seleksi,
pelatihan, penilaian, dan pengelolaan karyawan yang berasal dari Negara tempat mereka
 melakukan bisnis. Akan tetapi, memutuskan apakah akan mengisi posisi local dengan
karyawan local atau ekspatriat (impor) telah dan terus menjadi perhatian utama.
Penyusunan staf Internasional : Negara Asal atau Lokal
Secara umum, kita dapat mengklarifikasi karyawan perusahaan internasional sebagai
ekspatriat, bangsa Negara asal, orang local (warga Negara tuan rumah) atau bangsa Negara
ketiga. Ekspatriat merupakan non-warga Negara tempat mereka bekerja. Orang local atau
juga dikenal sebagai (warga Negara tuan rumah) bekerja untuk perusahaan luar negeri dan
merupakan warga Negara dari Negara tempat mereka bekerja. Sedangkan bangsa Negara
ketiga adalah warga Negara dari Negara selain dari Negara induk atau Negara tuan rumah.
a. Menggunakan orang local
Sebagian karyawan adalah orang local, untuk alasan yang bagus. Pertama, biaya
menggunakan espatriat biasanya jauh lebih besar dibandingkan biaya menggunakan
pekerja local. Ketika perusahaan menggunakan outsourcing pada program ekspatriat
mereka menemukan bahwa biayanya jauh lebih tinggi.
b. Menggunakan ekspatriat
Meskipun demikian, ada juga alasan untuk menggunakan ekspatriat baik bangsa
Negara asal maupun Negara ketiga, hal tersebut dikarenakan pemberi kerja kadang
tidak bisa menemukan kandidat local dengan kualifikasi yang di perlukan.

Offshiring

Offshoring sendiri merupakan pemindahan proses bisnis seperti manufaktur atau

operasi pusat panggilan keluar negeri, sehingga membuat karyawan local di luar negeri
melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan keryawan domestic di dalam perusahaan.
Manajemen sumber daya manusia memfasilitasi operasi offshoring dengan memainkan peran
sentral dalam keputusan offshoring. IBM Business Consulting Service melakukan survey
terhadap pemberi kerja untuk melihat apa tepatnya peran yang sebenarnya dimainkan SDM
dalam keputusan ini. Berikut peran SDM dalam memilih lokasi offshoring contohnya SDM
membantu manajemen puncak :

a. Untuk menentukan total biaya tenaga kerja. Ini meliputi upah langsung dan tunjangan,
serta potensi biaya seperti pembayaran uang pesangon.
 b. Untuk memahami pasar tenaga local, seperti contohnya dalam hal ukuran, tingkat
pendidikan, serikat pekerja, dan keterampilan bahasa mereka.
c. Untuk memahami bagaimana reputasi terkait pekerjaan perusahaan sekarang di tempat
tersebut dapat mempengaruhi outsourcing ke tempat lain.
d. Untuk menentukan sejauh mana perusahaan harus mengintegrasikan angkatan kerja local
ke dalam organisasi korporat perusahaan induk.

3. Pengendalian melalui Manajemen SDM (Streering via HRM)

Pengendalian didalam manajemen Sumber Daya Manusia Internasional sangatlah
penting hal ini berjuan untuk menangani tantangan SDM global seperti saat ini. Kita dapat
mengidentifikasi MSDMI sebagai konsep dan teknik manajemen sumber daya manusia yang
digunakan pemberi kerja untuk mengelola tantangan sumber daya manusia dari operasi
internasional mereka. Manajemen sumber daya manusia internasional umumnya berfokus
pada tiga topic utama yakni :
a. Mengelola sumber daya manusia di perusahaan global seperti contohnya menyeleksi,
meneliti, dan memberikan kompensasi kepada kepada karyawan yang bekerja di luar
negeri.
b. Mengelola karyawan ekspatriat mereka yang di kirim oleh pemberi kerja ke luar
negeri.
c. Membandingkan praktik manajemen sumber daya manusia di Negara-negara berbeda.

Mengendalikan perbedaan antar Negara mempengauhi manajemen sumber daya

manusia internasional tidak hanya berakar dari jarak yang terlibat meskipun ini penting.
Masalah yang besar adalah jika sudah melibatkan perbedan cultural, politik, hukum dan
ekonomi antar Negara dan orang-orang mereka. Akibatnya adalah bahwa apa yang berhasil
di sebuah Negara mungkin saja gagal di Negara lainnya. Penjelasan selengkapnya seperti
berikut

 Faktor Kultural
Perusahaan-perusahaan sangat berbeda dalam cultural mereka dengan kata lain,
dalam nilai-nilai dasar yang dianut oleh warga Negara mereka, dan bagaimana nilai-nilai
ini berwujud dalam seni, program social, dan cara-cara untuk melakukan berbagai hal dari
 bangsa tersebut. Perbedaan kultur terwujud dalam perbedaan bagaimana orang-orang dari
Negara berbeda berfikir, bertindak, dan mengharapkan orang lain bertindak. Sebagai
contoh sebuah survey terhadap 330 manajer dari Hong Kong, Tiongkok Daratan, dan
Amerika serikat. Manajer AS cenderung mempunyai perhatian terbesar untuk
menyelesaikan pekerjaan. Perhatian terbesar manajemen Tiongkok adalah
mempertahankan keselarasan, sedangkan Manjer Hong Kong berada di antara keduanya.
Menururut Hofstede masyarakat berbeda dalam lima nilai yang ia sebut sebagai jarak
kekuasaan, individualism, maskulinitas, penghindaran ketidakpastian, dan orientasi jangka
panjang. Perbedaan cultural seperti ini memengaruhi kebijakan dan praktik sumber daya
manusia. Seperti contoh, penekanan orang Amerika pada individualitas dapat membantu
menjelaskan mengapa manajer Eropa mempunyai hambatan lebih besar seperti dalam
memecat pekerja, contoh lainnya Negara-negara dengan sejarah kekuasaan otokratik,
karyawan acapkali harus membocorkan informasi.
 Faktor Hukum
Pemberi kerja yang mengembangkan diri keluar negeri juga harus mengenal
hukumtenaga kerja si Negara yang mereka datangi. Sebagai contoh, di India perusahaan
dengan lebih dari 100 pekerja membutuhkan isin pemerintah untuk memecat siapapun. Di
Brasil, memecat seseorang tanpa “alasan yang adil” dapat diberlakukan penenaan denda
sebesar 4% dari total jumlah yang pernah dihasilkan oleh pekerja tersebut. Dengan cara
serupa, praktik pekerjaan AS yang sesuka hati tidak terdapat di Eropa, tempat pemecatan
atau pemberhentian pekerja biayanya mahal.
 Sistem Ekonomi
Secara serupa, perbedaan dalam sistem ekonomi diterjemahkan menjadi perbedaan
dalam prakik SDM antar-negara. Dalam ekomoni pasar (seperti Amerika Serikat),
pemerintah memainkan peran yang relative tertahan dalam memutuskan apa yang akan
diproduksi dan dijual di harga berapa. Dalam ekonomi terencana (seperti Korea Utara),
pemerintah memutuskan dan merencanakan apa yang harus diproduksi dan dijual di harga
berapa. Dalam ekonomi campuran (seperti Tiongkok), banyak industry masih dimiliki oleh
Negara, sementara Negara-negara lain mengambil keputusan berdasarkan pada permintaan
pasar.
 Daftar Pustaka

Rowley,Chris dan Keith Jackson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia: The Key Concepts
Terjemahan. Jakarta: Rajawali Pers

Dessler, Gary. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 14 Terjemahan. Jakarta: Salemba
Empat