RMK 1

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Dosen Pengampu : Dr. Made Surya Putra, S.E., M.Si.

OLEH :

MADE RISKY WIRADANA (1707522008)

MANAJEMEN S1 REGULER DENPASAR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
 1. PENGERTIAN MSDM INTERNASIONAL DAN PERBEDAANNYA DENGAN
MSDM DOMESTIK

Ada tiga pendekatan luas yang menandai Manajamen Sumber Daya Manusia Internasional yaitu:

1. Menekankan manajemen lintas budaya yang dimana memeriksa perilaku manusia dalam
organisasi dari perspektif internasional.
2. Pengembangan hubungan industrial komparatif dan literature Manajemen Sumber Daya
Manusia dan berupaya menggambarkan, membandingkan, dan menganalisis sistem
Manajemen Sumber Daya Manusia di berbagai Negara.
3. Berusahan untuk focus pada aspek-aspek Manajemen Sumber Daya Manusia di
perusahaan multinasional.

Pendekatan ini digambarkan pada Gambar 1.1

HR and IR
systems

Gambar 1.1 Hubungan antar pendekatan ke lapangan

Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 1.1, ada tumpang tindih yang tak terhindarkan
antara ketiga pendekatan ketika seseorang berusaha memberikan pandangan yang akurat tentang
realitas global operasi di lingkungan bisnis internasional. Jelas, masalah manajemen lintas
budaya adalah penting ketika berhadapan dengan aspek budaya dari operasi asing. Sementara
fokus banyak dari buku ini adalah pada perusahaan multinasional yang didirkan. Kami mengakui
bahwa perusahaan-perusahaan kecil Internasional yang belum mencapai status perusahaan
multinasional, dan keluarga- perusahaan yang dimiliki, juga menghadapi masalah Manajemen
Sumber Daya Manusia Internasional.
Mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Sebelum kita dapat menawarkan definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Internasional, kita harus terlebih dahulu menentukan bidang umum Manajemen Sumber Daya
Manusia. Biasanya, Manajemen Sumber Daya Manusia mengacu pada kegiatan yang dilakukan
oleh suatu organisasi untuk secara efektif memanfaatkan sumber daya manusianya. Kegiatan-
kegiatan ini akan mencakup setidaknya yang berikut:

1. Perencanaan sumber daya manusia.

2. Penetapan Staf (rekrutmen, seleksi, penempatan).
3. Manajemen kinerja.
4. Pelatihan dan pengembangan.
5. Kompensasi (remunerasi) dan tunjangan.
6. Hubungan industri.

Pertanyaannya tentu saja kegiatan apa yang berubah ketika Manajemen Sumber Daya
Manusia go international? Sebuah model yang dikembangkan oleh Morgan sangat membantu
dalam hal menjawab pertanyaan ini. Ia menghadirkan Manajemen Sumber Daya Manusia
Internaisonal pada tiga dimensi:

1. Kegiatan sumber daya manusia yang luas untuk pengadaan, alokasi, dan pemanfaatan.
(Tiga aktivitas luas ini dapat dengan mudah diperluas menjadi enam aktivitas SDM yang
tercantum di atas.)
2. Kategori nasional atau negara yang terlibat dalam kegiatan HRM internasional:
- Negara tuan rumah tempat anak perusahaan berada;
- Negara induk tempat perusahaan berkantor pusat; dan
- Negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja, keuangan, dan input lainnya.
3. Tiga kategori karyawan perusahaan internasional:
- Warga negara tuan rumah (HCN);
- Negara orang tua-negara (PCN); dan
- Warga negara negara ketiga (TCN).

Morgan mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional sebagai

interaksi di antara tiga dimensi kegiatan sumber daya manusia, jenis karyawan dan negara-
negara yang beroperasi. Kita dapat melihat bahwa secara umum Manajemen Sumber Daya
Manusia Internasional melibatkan kegiatan yang sama dengan Manajemen Sumber Daya
Manusia Domestik (misalnya Pengadaan merujuk pada perencanaan dan penempatan SDM).
Namun, Manajemen Sumber Daya Manusia Domestik terlibat dengan karyawan hanya dalam
satu batas nasional. Semakin, Manajemen Sumber Daya Manusia Domestik mengambil beberapa
rasa IHRM karena semakin banyak berurusan dengan tenaga kerja multikultural. Dengan
demikian, beberapa fokus HRM domestik saat ini pada isu-isu pengelolaan keanekaragaman
tenaga kerja mungkin terbukti bermanfaat bagi praktik IHRM. Namun, harus diingat bahwa cara
di mana keragaman dikelola dalam satu konteks nasional, hukum dan budaya mungkin tidak
perlu ditransfer ke konteks multinasional tanpa beberapa modifikasi.

Perbedaan Antara Manajemen Sumber Daya Manusia Domestik Dan Internasional

Komplesiktas operasi di negara yang berbeda dan mempekerjakan kategori pekerja

nasional yang berbeda adalah variabel kunci yang membedakan Manajemen Sumber Daya
Manusia domestik dan internasional, daripada perbedaan utama antara kegiatan Manajemen
Sumber Daya Manusia yang dilakukan. Dowling berpendapat bahwa kompleksitas SDM
internasional dapat dikaitkan dengan enam faktor:

1. Lebih banyak kegiatan SDM.

2. Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas.
3. Lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan.
4. Perubahan dalam penekanan karena campuran tenaga kerja ekspatriat dan penduduk
setempat bervariasi.
5. Eksposur risiko.
6. Pengaruh eksternal yang lebih luas.
Variabel Yang Memubah Perbedaan Antara Manajemen Sumber Daya Manusia Domestik
Dan Internasional

Sebelumnya dikemukakan bahwa kompleksitas yang terlibat dalam operasi di berbagai

negara dan mempekerjakan berbagai kategori karyawan nasional adalah variabel kunci yang
membedakan Manajemen Sumber Daya Manusia Domestik dan Internasional, daripada
perbedaan utama antara kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia yang dilakukan. Banyak
perusahaan dari negara maju dengan pengalaman terbatas dalam bisnis internasional
meremehkan kompleksitas yang terlibat dalam operasi internasional yang sukses - terutama di
negara berkembang. Ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa kegagalan bisnis di arena
internasional sering dikaitkan dengan manajemen sumber daya manusia yang buruk. Selain
kompleksitas, ada empat variabel lain yang memoderasi (yaitu, mengurangi atau menonjolkan)
perbedaan antara Manajemen Sumber Daya Manusia Domestik dan Internasional. Keempat
moderator tambahan ini adalah:

1. Lingkungan budaya.
2. Industri (atau industri) yang dengannya multinasional terutama terlibat.
3. Tingkat ketergantungan perusahaan multinasional pada pasar domestik negara asalnya.
4. Sikap manajemen senior.

Bersama dengan kompleksitas yang terlibat dalam operasi di berbagai negara, kelima
variabel ini membentuk model yang menjelaskan perbedaan antara Manajemen Sumber Daya
Manusia Domestik dan Internasional (lihat Gambar 1.2).

Tingkat
ketergantungan
perusahaan
multinasional pada
pasar domestik Negara
asalnya

Sikap
manajemen senior
 Gambar 1.2 Model variabel yang memoderasi perbedaan antara Manajemen Sumber Daya
Manusia Domestik dan Internasional

Lingkungan Budaya

Karena bisnis internasional melibatkan interaksi dan pergerakan orang melintasi batas-
batas negara, penghargaan terhadap perbedaan budaya dan ketika perbedaan ini penting adalah
penting. Penelitian terhadap aspek-aspek ini telah membantu memajukan pemahaman kita
tentang lingkungan budaya sebagai variabel penting yang memoderasi perbedaan antara HRM
domestik dan internasional. Namun, sementara penelitian lintas budaya dan komparatif mencoba
mengeksplorasi dan menjelaskan persamaan dan perbedaan, ada masalah yang terkait dengan
penelitian tersebut. Masalah utama adalah bahwa ada sedikit kesepakatan tentang definisi budaya
yang tepat atau operasionalisasi konsep ini. Bagi banyak peneliti, budaya telah menjadi variabel
omnibus, mewakili berbagai faktor sosial, historis, ekonomi dan politik yang digunakan untuk
menjelaskan kesamaan atau ketidaksamaan dalam hasil penelitian. Seperti yang dicatat oleh
Bhagat dan McQuaid20, ‘Budaya sering hanya berfungsi sebagai sinonim untuk negara tanpa
landasan konseptual lebih lanjut. Akibatnya, perbedaan nasional yang ditemukan dalam
karakteristik organisasi atau anggotanya telah ditafsirkan sebagai perbedaan budaya '. Untuk
mengurangi kesulitan ini, budaya perlu didefinisikan sebagai apriori daripada post hoc dan tidak
boleh diasumsikan bahwa perbedaan nasional harus mewakili perbedaan budaya.

Masalah lain dalam penelitian lintas-budaya menyangkut perbedaan emik-etik. Emik

mengacu pada aspek budaya spesifik dari konsep atau perilaku, dan etik mengacu pada aspek
budaya-umum.

Kesadaran Budaya Dan Peran Manajer Sumber Daya Manusia Internasional

Terlepas dari kekhawatiran metodologis tentang penelitian lintas-budaya, sekarang secara

umum diakui bahwa sikap dan perilaku yang tidak peka secara budaya berasal dari ketidaktahuan
atau dari kepercayaan yang keliru ('cara saya yang terbaik', atau 'apa yang bekerja di rumah akan
bekerja di sini' ) tidak hanya tidak pantas tetapi juga dapat terlalu sering berkontribusi pada
kegagalan bisnis internasional. Oleh karena itu, kesadaran akan perbedaan budaya sangat penting
bagi manajer SDM di kantor pusat perusahaan maupun di lokasi tuan rumah. Kegiatan seperti
merekrut, mempromosikan, memberi penghargaan, dan pemberhentian akan ditentukan oleh
konteks hukum dan praktik negara tuan rumah dan biasanya didasarkan pada sistem nilai yang
relevan dengan budaya negara itu. Suatu perusahaan dapat memutuskan untuk mengepalai
operasi baru di luar negeri dengan seorang manajer umum ekspatriat tetapi menunjuk sebagai
manajer departemen SDM setempat, seseorang yang akrab dengan praktik-praktik SDM negara
tuan rumah. Pendekatan kebijakan khusus ini dapat membantu dalam menghindari masalah tetapi
masih dapat menyebabkan dilema bagi manajer senior. Misalnya, di sejumlah negara
berkembang (Indonesia adalah salah satu contohnya) lokal manajer diharapkan (yaitu ada
kewajiban yang dirasakan) untuk mempekerjakan keluarga besar mereka jika mereka berada
dalam posisi untuk melakukannya. Ini dapat mengarah pada situasi di mana orang dipekerjakan
yang tidak memiliki kompetensi teknis yang diperlukan. Walaupun hal ini dapat dilihat sebagai
contoh sukses adaptasi dengan harapan dan kebiasaan setempat, dari perspektif Barat praktik ini
akan dipandang sebagai nepotisme, praktik negatif yang tidak dalam kepentingan terbaik
perusahaan karena orang-orang terbaik belum dipekerjakan. untuk pekerjaan.

Mengatasi perbedaan budaya, dan mengenali bagaimana dan kapan perbedaan ini
relevan, merupakan tantangan konstan bagi perusahaan internasional. Membantu mempersiapkan
orang yang ditugasi dan keluarga mereka untuk bekerja dan tinggal di lingkungan budaya baru
telah menjadi kegiatan utama bagi departemen SDM di perusahaan multinasional yang
menghargai (atau dipaksa, melalui pengalaman, untuk menghargai) dampak budaya tersebut.
lingkungan dapat memiliki kinerja dan kesejahteraan staf.

Jenis Industri

Porter menunjukkan bahwa industri (atau industri jika perusahaan adalah konglomerat) di
mana perusahaan Multinasional terlibat adalah sangat penting karena pola persaingan
internasional sangat bervariasi dari satu industri ke industri lainnya. Di satu ujung kontinum
kompetisi internasional adalah industri multidomestik, di mana kompetisi di masing-masing
negara pada dasarnya independen dari kompetisi di negara lain. Contoh tradisional termasuk
ritel, distribusi, dan asuransi. Di ujung lain dari kontinum adalah industri global, di mana posisi
kompetitif suatu perusahaan di satu negara secara signifikan dipengaruhi oleh posisinya di
negara lain. Contohnya termasuk pesawat komersial, semikonduktor dan mesin fotokopi.

Industri global bukan hanya kumpulan industri dalam negeri tetapi serangkaian industri
dalam negeri yang saling terkait di mana para pesaing bersaing satu sama lain dengan basis yang
benar-benar mendunia. Dalam industri multidimestik, strategi internasional runtuh menjadi
serangkaian strategi domestik. Masalah-masalah yang unik secara internasional berkisar pada
bagaimana melakukan bisnis di luar negeri, bagaimana memilih negara yang baik untuk bersaing
(atau menilai risiko negara), dan mekanisme untuk mencapai transfer pengetahuan satu kali. Ini
adalah pertanyaan yang relatif berkembang baik dalam literatur. Namun, dalam industri global,
mengelola kegiatan internasional seperti portofolio akan merusak kemungkinan mencapai
keunggulan kompetitif. Dalam industri global, suatu perusahaan harus dengan cara tertentu
mengintegrasikan kegiatannya di seluruh dunia untuk menangkap hubungan antar negara.

Peran fungsi HRM dalam industri multidomestik dan global dapat dianalisis dengan
menggunakan model rantai nilai Porter. Dalam model Porter, HRM dipandang sebagai salah satu
dari empat kegiatan pendukung untuk lima kegiatan utama perusahaan. Karena sumber daya
manusia terlibat dalam setiap kegiatan primer dan dukungan, fungsi HRM dipandang sebagai
memotong seluruh rantai nilai perusahaan. Jika perusahaan berada dalam industri multidomestik,
peran departemen SDM kemungkinan besar akan lebih bersifat domestik dalam struktur dan
orientasi. Kadang-kadang mungkin ada permintaan besar untuk layanan internasional dari fungsi
HRM (misalnya, ketika pabrik atau kantor baru didirikan di lokasi asing dan kebutuhan untuk
karyawan asing muncul), tetapi kegiatan ini tidak akan menjadi penting - memang , banyak dari
layanan ini dapat diberikan melalui konsultan dan / atau karyawan sementara. Peran utama untuk
fungsi HRM adalah untuk mendukung kegiatan utama perusahaan di setiap pasar domestik untuk
mencapai keunggulan kompetitif baik melalui biaya / efisiensi atau diferensiasi produk / layanan.

Namun, jika perusahaan multinasional berada dalam industri global, 'keharusan untuk
koordinasi' yang dijelaskan oleh Porter akan membutuhkan fungsi SDM yang terstruktur untuk
memberikan dukungan internasional yang diperlukan oleh kegiatan utama MNE. Kebutuhan
untuk mengembangkan koordinasi menimbulkan masalah kompleks untuk perusahaan
multinasional mana pun. Seperti yang dicatat oleh Laurent.

Untuk membangun, memelihara, dan mengembangkan identitas korporat mereka,

organisasi multinasional perlu mengupayakan konsistensi dalam cara mereka mengelola orang
berdasarkan basis dunia. Namun, dan untuk menjadi efektif secara lokal, mereka juga perlu
menyesuaikan cara-cara itu dengan persyaratan budaya spesifik masyarakat yang berbeda.
Sementara sifat global bisnis dapat menuntut peningkatan konsistensi, beragam lingkungan
budaya mungkin menyerukan diferensiasi.

Laurent mengusulkan bahwa konsepsi manajemen sumber daya manusia yang benar-benar
internasional akan memerlukan langkah-langkah berikut:

1. Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa caranya sendiri yang unik dalam
mengelola sumber daya manusia mencerminkan beberapa asumsi dan nilai-nilai budaya
rumah mereka.
2. Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-caranya yang unik tidak secara
universal lebih baik atau lebih buruk daripada yang lain tetapi berbeda dan cenderung
menunjukkan kekuatan dan kelemahan, khususnya di luar negeri.
3. Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa anak perusahaan asingnya mungkin
memiliki cara lain yang disukai untuk mengelola orang yang secara intrinsik tidak lebih
baik atau lebih buruk, tetapi mungkin bisa lebih efektif secara lokal.
4. Kesediaan dari kantor pusat untuk tidak hanya mengakui perbedaan budaya, tetapi juga
untuk mengambil langkah-langkah aktif agar dapat didiskusikan dan karenanya dapat
digunakan.
5. Membangun kepercayaan yang tulus oleh semua pihak yang terlibat bahwa cara yang
lebih kreatif dan efektif untuk mengelola orang dapat dikembangkan sebagai hasil dari
pembelajaran lintas budaya.

Perjalanan Keandalan Multinasi Pada Pasar Domestik Rumah Negaranya

Faktor meresap tetapi sering diabaikan yang mempengaruhi perilaku Perusahaan

Multinasional dan praktik SDM yang dihasilkan adalah sejauh mana ketergantungan perusahaan
multinasional pada pasar domestik negara asalnya. Ketika misalnya, kita melihat daftar
perusahaan yang sangat besar (seperti yang muncul di Fortune dan majalah bisnis lainnya),
sering diasumsikan bahwa perspektif pasar global akan dominan dalam budaya dan pemikiran
perusahaan. Namun, ukuran bukan satu-satunya variabel kunci ketika melihat perusahaan
multinasional - tingkat ketergantungan perusahaan multinasional pada pasar domestik negara
asal juga sangat penting. Bahkan, bagi banyak perusahaan, pasar rumah kecil adalah salah satu
pendorong utama untuk mencari pasar internasional baru. Konferensi Perserikatan Bangsa-
Bangsa tentang Perdagangan dan Pembangunan (UNCTAD) dalam survei tahunan investasi
asing langsung menghitung apa yang disebut sebagai indeks transnasionalitas, yang merupakan
rata-rata rasio aset asing terhadap total aset; penjualan asing ke total penjualan; dan pekerjaan
asing ke total pekerjaan.

Sikap Manajemen Senior Untuk Operasi Internasional

Tidak mengherankan, manajer senior dengan sedikit pengalaman internasional (dan

karier yang berhasil dibangun di atas pengalaman domestik) dapat berasumsi bahwa ada banyak
kemampuan transfer antara praktik HRM domestik dan internasional. Kegagalan untuk
mengenali perbedaan dalam mengelola sumber daya manusia di lingkungan asing - terlepas dari
apakah itu karena etnosentrisme, informasi yang tidak memadai, atau kurangnya perspektif
internasional - sering mengakibatkan kesulitan besar dalam operasi internasional. Tantangan bagi
manajer SDM perusahaan yang ingin berkontribusi pada internasionalisasi perusahaan mereka
adalah bekerja dengan manajemen puncak dalam membina "pola pikir global" yang diinginkan.
Tujuan ini tentu saja memerlukan manajer SDM yang mampu berpikir secara global dan
merumuskan serta mengimplementasikan kebijakan SDM yang memfasilitasi pengembangan staf
yang berorientasi global.

Menerapkan Pandangan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Dalam praktik manajemen strategis, akronim PEST, yang mewakili akronim Politik dan
Ekonomi, Sosiologis dan Teknologi dan alat analitis, telah sering digunakan untuk
menggambarkan faktor lingkungan makro yang dapat memengaruhi MNEs. Penambahan baru-
baru ini untuk set faktor ini termasuk elemen Hukum dan Lingkungan / ekologis (PESTLE).
Meskipun alat analitis ini populer dalam praktik konsultasi dan manajemen, alat ini tampaknya
hanya menerima sedikit perhatian atau penggunaan penelitian akademis. De Cieri dan Dowling
menyarankan bahwa eksplorasi dan adopsi akronim PESTLE dalam pekerjaan akademik akan
membantu mendekatkan penelitian dan pendekatan praktisi bersama-sama. Mereka mengusulkan
bahwa faktor eksternal memiliki pengaruh langsung pada faktor internal / organisasi dan strategi
dan praktik SHRM dan bahwa faktor eksternal memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja
MNE. Sejumlah besar penelitian telah mengeksplorasi hubungan-hubungan ini; dari catatan
khusus adalah studi Cranet dari praktik HRM Eropa dalam konteks nasional yang berbeda.38
Ada aliran penelitian dalam bidang bisnis internasional yang menyelidiki implikasi dari masing-
masing faktor eksternal untuk MNE; misalnya, ada banyak penelitian yang telah mengeksplorasi
implikasi budaya nasional.

Faktor eksternal lainnya termasuk hubungan organisasi dengan MNE lain dan pemerintah
nasional, peristiwa asimetris dan dinamika lingkungan. Jaringan dan aliansi organisasi dapat
berupa jaringan hubungan yang kompleks berdasarkan hubungan pribadi dan dapat mencakup
manajer dan karyawan negara induk, manajer dan karyawan negara tuan rumah, dan pemerintah
negara tuan rumah. Pusat dari manajemen jaringan adalah penekanan pada sumber daya manusia
yang mengakui bahwa pengetahuan, kekuatan, dan kepercayaan yang dapat dipercaya sering kali
lebih spesifik untuk orang daripada khusus untuk organisasi.

Pada abad ke-21, konteks bisnis internasional juga mencerminkan kekhawatiran yang meningkat
tentang keamanan, risiko, dan volatilitas di pasar global. Secara khusus, terorisme telah
diidentifikasi oleh beberapa sarjana IB sebagai perhatian penting. Penggunaan yang relatif umum
sejak serangan teroris yang tidak terduga di New York pada bulan September 2001, peristiwa
asimetris telah dijelaskanoleh Gray42 sebagai ancaman yang oleh budaya politik, strategis, dan
militer kita anggap tidak biasa. Dalam hal mencoba mendefinisikan peristiwa asimetris, Gray
mencatat bahwa mereka cenderung:

 Tak tertandingi dalam gudang kemampuan dan rencana kami. Peristiwa semacam itu
mungkin atau mungkin tidak tampak benar-benar berbahaya, tetapi mereka pasti akan
terlihat berbeda dari perang seperti yang kita ketahui.
  Sangat berpengaruh terhadap aset khusus kami - militer dan, mungkin lebih sering, sipil.
 Dirancang tidak hanya untuk mengamankan pengaruh terhadap aset kita, tetapi juga
dimaksudkan untuk mengatasi, mengimbangi, dan meniadakan apa yang dalam konteks
lain adalah kekuatan kita.
 Sulit untuk merespons dengan cara yang diskriminatif dan proporsional.

Dengan demikian, peristiwa asimetris tidak hanya sulit untuk dihadapi ketika mereka terjadi,
mereka sulit untuk merencanakan, mengenali dan merespons dengan proses perencanaan dan
pelatihan khusus. Pengaruh faktor-faktor eksternal pada MNE melibatkan dinamika lingkungan
yang kompleks. Seperti yang dicatat oleh Andreadis, MNEs beroperasi dalam lingkungan yang
dinamis dan lingkungan tersebut harus dipertimbangkan ketika mengevaluasi efektivitas
organisasi.

Faktor organisasi (atau 'internal') telah menjadi fokus utama bisnis internasional dan
penelitian SDM strategis karena faktor-faktor ini disarankan untuk memiliki implikasi tidak
hanya untuk bidang-bidang seperti HRM, tetapi juga untuk kinerja MNE keseluruhan. Faktor
organisasi pertam adalah keseimbangan MNE integrasi global dan responsif lokal. Tindakan
menyeimbangkan integrasi global dan responsif lokal mengacu pada sejauh mana MNEs dapat
memaksimalkan respons lokal dan juga mengintegrasikan unit ke dalam organisasi global yang
kohesif. Untuk mencapai keseimbangan ini bukanlah tugas yang mudah karena seperti yang
dicatat oleh Morris, replikasi praktik SDM lintas anak perusahaan mungkin sulit karena
pengaruh faktor-faktor eksternal di daerah konteks. Berkenaan dengan struktur MNE, literatur
struktur organisasi telah menunjukkan pentingnya tidak hanya dari struktur operasi internasional,
tetapi juga mekanisme koordinasi dan cara masuk ke pasar luar negeri, untuk HRM di MNEs.

Berkenaan dengan ukuran dan kematangan Perusahaan, baik untuk MNE keseluruhan dan
untuk masing-masing anak perusahaan, ukuran dan kematangan organisasi (atau unit) dapat
mempengaruhi keputusan sehubungan dengan HRM. Sebagai contoh, keputusan kepegawaian
dan permintaan untuk praktik SDM seperti pelatihan akan dipengaruhi oleh campuran
keterampilan dan pengalaman dalam perusahaan dan / atau anak perusahaan (Lawler et al., 2010)
. Dalam hal strategi MNE, seperti yang telah dilakukan dengan baik. didokumentasikan, strategi
organisasi dalam MNE memiliki implikasi substansial untuk HRM di MNEs. Dengan Faktor
Organisasi Tata kelola perusahaan, masalah yang berkaitan dengan tata kelola perusahaan dan
penggabungan prinsip-prinsip etika dan nilai-nilai ke dalam praktik bisnis internasional telah
menjadi semakin penting bagi manajer MNE, khususnya dalam terang kasus kesalahan
perusahaan. Manajer SDM mungkin diminta untuk memainkan peran penting dalam tata kelola
perusahaan, seperti desain, implementasi, dan pemeliharaan kode etik perusahaan.

Sebagai kelanjutan dari karya perintis Perlmutter, orientasi internasional fasilitator Kantor
Pusat mengakui bahwa orientasi internasional kantor pusat MNE akan melibatkan aspek-aspek
seperti tingkat dan keragaman pengalaman dalam mengelola operasi internasional. Unsur-unsur
ini ditetapkan sebagai faktor penting untuk HRM di MNE, seperti juga faktor budaya organisasi
yang didefinisikan oleh Kidger sebagai 'rasa identifikasi umum dan tujuan di seluruh organisasi',
dan merupakan faktor organisasi terakhir yang termasuk dalam kerangka kerja. Bagi MNE yang
mencari integrasi tingkat tinggi di dunia, faktor ini dapat memfasilitasi pengembangan pola pikir
global dan meningkatkan kinerja perusahaan. Secara keseluruhan, model yang ditawarkan oleh
De Cieri dan Dowling bertujuan untuk membantu dalam fertilisasi silang gagasan untuk
mengembangkan teori lebih lanjut dan penelitian empiris dalam HRM strategis di perusahaan
multinasional.

Konteks Yang Mengubah Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan internasional bersaing dalam lingkungan yang semakin kompleks di mana

tingkat tantangan dalam melakukan bisnis dapat sangat bervariasi. Perusahaan-perusahaan
internasionalisasi mengandalkan orang-orang yang tepat untuk mengelola dan mengoperasikan
bisnis mereka dan praktik-praktik IHRM yang baik yang sesuai dengan konteks di mana mereka
terjadi. Kombinasi orang yang tepat dan praktik SDM ini telah menjadi faktor penentu
keberhasilan yang konstan dalam usaha bisnis internasional. Sebagai contoh, kutipan berikut
diambil dari studi kasus terperinci dari perusahaan multinasional AS yang besar, di mana
penulis, Desatnick dan Bennett menyimpulkan:

Penyebab utama kegagalan dalam perusahaan multinasional berasal dari kurangnya

pemahaman tentang perbedaan penting dalam mengelola sumber daya manusia, di semua
tingkatan, di lingkungan asing. Filsafat dan teknik manajemen tertentu telah terbukti berhasil di
lingkungan domestik: penerapannya dalam lingkungan asing terlalu sering menyebabkan
frustrasi, kegagalan dan pencapaian yang rendah. Pertimbangan 'manusia' ini sama pentingnya
dengan kriteria keuangan dan pemasaran yang menjadi sandaran begitu banyak keputusan untuk
melakukan usaha multinasional.
 DAFTAR PUSTAKA

Downling, P.J., Festing. M. dan Engle, A.D. 2013. International Human Resource
Management. Edisi ke-6. Penerbit: Cengage Learning, Inggris.