Anda di halaman 1dari 16

MAKALAH

IHRM TRENDS AND FUTURE CHALLENGES

Tugas Ini Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumberdaya
Manusia International

Disusun Oleh :

1. Ariyanto 15311302
2. Anjasmara Mirunggan S 15311366
3. Muh. Teguh Pengabdian 15311299
4. Muh. Suharto Agus Saputra 15311284
5. Dannie u;lul albab 15311265
6. Yovi Amnes Sumual 15311319

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
2017
BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Dalam memahami lingkup Manajemen Sumeber Daya Internasional tren dan
tantangan masa depan menjadi pokok bahasan yang berkaitan dengan mengelola
sumber daya atau human capital secara gelobal seiring dengan implementasi terhadap
proses internasionalisasi yang memiliki kegiatan untuk penetapan dan kebijakan
Manajemen Sumeber Daya Internasional. Banyak tantangan tantangan yang akan
muncul sili berganti berserta trend yang akan di lewati antara lain etika bisnis
internasional, modus operasi, organisasi non pemerintah (LSM), dan
mengembangkan peran IHRM dalam memberikan kontribusi untuk keselamatan,
keamanan dan berurusan dengan terorisme global. Fungsi sumber daya manusia akan
menjadi garis pertahanan pertama dalam menangani masalah tak terduga dan muncul
dari beragam lingkungan dan kelompok konstituen yang membentuk kompleksitas.
Untuk menghadapi tantangan di masa mendatang, departemen SDM di masa
mendatang harus lebih canggih dibanding sebelumnya. Di masa mendatang para
manajer SDM harus bekerja keras mengatasi anggapan negatif dan bias yang
dikaitkan dengan manajemen SDM. Hal itu dapat dilakukan dalam beberapa cara.
Pertama, manajer SDM harus menjadi pebisnis yang profesional. Di samping berbasis
disiplin ilmu yang profesional, mereka perlu pemahaman mengenai kompleksitas
bisnis perusahaan dengan berruang lingkupkan global.
Untuk dapat berhasil baik dalam berkompetisi dimana tingkat kompetisi lokal
maupun global semakin meningkat, maka organisasi harus lebih mudah beradaptasi,
lebih ulet, cekatan, dan fokus pada pelanggan. Untuk itu, manajemen SDM tidak
boleh hanya menyelenggarakan kegiatan pengadministrasian aktivitas pekerjaan-
pekerjaan, hubungan perburuhan, pemberian kompensasi, atau penyelenggaraan
kesejahteraan karyawan yang bersifat tradisional saja. Manajemen sumber daya
manusia harus lebih banyak berintegrasi baik ke dalam manajemen organisasi
maupun ke dalam proses perencanaan strategis organisasi.
Pemahaman secara keseluruhan terhadap bisnis organisasi akan membantu
mengatasi anggapan umum bahwa orang-orang di departemen SDM tidak mengerti
masalah operasi dan isu-isu yang dihadapi oleh organisasi. Kedua, manajer SDM
harus memiliki pengetahuan yang baik tentang tren dan isu yang berkembang pada
saat ini dan di masa mendatang. Ini akan dapat membantu mereka untuk menjaga
agar tidak terpikat oleh mode-mode yang telah usang dan teknik-teknik yang tidak
efektif. Ketiga, manajer SDM harus meningkatkan keefektifan pemanfaatan sumber
daya manusia di dalam organisasi. Manajer SDM harus menekankan pentingnya
peningkatan keuntungan melalui penggunaan SDM organisasi secara efektif daripada
menggunakan pendekatan moralistik saat berhadapan dengan manajer operasi. Pada
sisi ini, manajer SDM harus belajar menjadi proaktif dan menangkap peluang untuk
menunjukkan bagaimana mereka dapat memengaruhi karyawan garis bawah secara
positif secara gelobal.

1.2 Rumusan Masalah


a. Bagaimana Etika Bisnis dan Manajemen Sumberdaya Manusia Internasional?
b. Bagaimana Perkembangan Global Pada Kriminalisasi Suap?
c. Bagaimana Etika terkait tantangan untuk fungsi HR dari perusahaan
multinasional?
d. Bagaimana Tantangan di dunia yang tidak pasti: Keselamatan, keamanan dan
melawan kontra terorisme?
e. Bagaimana Perkembangan bidang Manajemen Sumberdaya International
1.3 Tujuan
a. Untuk Mengetahui Etika Bisnis dan Manajemen Sumberdaya Manusia
Internasional
b. Untuk Mengetahui Perkembangan Global Pada Kriminalisasi Suap
c. Untuk Mengetahui Etika terkait tantangan untuk fungsi HR dari perusahaan
multinasional
d. Untuk Mengetahui Tantangan di dunia yang tidak pasti: Keselamatan,
keamanan dan melawan terorisme
e. Untuk Mengetahui Perkembangan bidang Manajemen Sumberdaya
International
BAB 2
KAJIAN TEORI

2.1 Etika bisnis internasional dan SDM


Organisasi bisnis global dalam menghadapi tantangan utama: jika mereka
menerapkan nilai mereka sendiri di mana-mana Mereka melakukan bisnis, terlepas
dari konteks budaya dan standar praktik lokal? Untuk Menghargai dilema, mengambil
situasi multinasional yang telah menugaskan PCN untuk mengelola Operasinya di
negara tuan rumah dimana penyuapan biasanya dilakukan, pekerja anak digunakan
dan Keselamatan di tempat kerja tidak memadai menurut standar Barat. Standar siapa
yang harus menang? Harus Mereka menjadi standar negara induk MNE atau negara
tuan rumah? Ada tiga tanggapan utama terhadap pertanyaan ini. Yang pertama
melibatkan relativisme etis, yang kedua Absolutisme etis dan universalisme etis
ketiga. Bagi relativis etis, tidak ada Hak universal dan internasional dan kesalahan,
semuanya tergantung pada nila budaya tertentu dan keyakinan. Bagi relativis etis,
'ketika di Roma, orang harus melakukan seperti yang dilakukan orang Romawi'. tidak
seperti Relativis, absolutis etis percaya bahwa 'ketika di Roma, seseorang harus
melakukan apa yang akan dilakukan seseorang Di rumah, apa pun yang dilakukan
orang Romawi '. Pandangan etika ini memberi keunggulan pada dirinya sendiri nilai-
nilai budaya. Penentang pandangan ini berpendapat bahwa absolutis etis adalah
individu yang tidak toleran Yang membingungkan penghormatan terhadap tradisi
lokal dengan relativisme etis. Perlu dicatat bahwa sementara Beberapa perilaku salah
dimanapun mereka dipraktekkan (misalnya penyuapan pejabat pemerintah), Perilaku
lain dapat ditolerir dalam konteks budaya mereka (misalnya praktik pemberian hadiah
rutin Antara orang bisnis Jepang). Berbeda dengan relativis etis, universalis
etisPercaya ada prinsip dasar benar dan salah yang melampaui batas budaya, Dan
bahwa MNE harus mematuhi prinsip-prinsip dasar atau nilai global ini.
Adanya prinsip etika universal juga bisa dilihat pada kesepakatan yang ada
Di antara negara-negara yang menjadi penandatangan Deklarasi Hak Asasi Manusia
Perserikatan Bangsa-Bangsa dan a Jumlah kesepakatan internasional seperti Pedoman
untuk Perusahaan Multinasional yang diadopsi Oleh Organisasi Kerjasama Ekonomi
dan Pembangunan (OECD). Kebutuhan akan internasional Kesepakatan dan kode etik
perusahaan telah berkembang sepadan dengan penyebaran Bisnis internasional dan
pertumbuhan offshoring yang cukup besar (seperti yang dicatat dalam Bab 9), namun
Menerjemahkan prinsip dan nilai etika ke dalam praktek di ranah bisnis internasional
adalah a Tugas besar tanpa adanya otoritas legislatif supranasional. Upaya untuk
membuat kemajuan Di bidang ini berpusat pada peraturan, pengembangan
kesepakatan dan penggunaan internasional Program pendidikan dan pelatihan.

2.2 Faktor organisasi: Struktur, strategi dan IHRM


Kami telah menekankan perlunya memperluas cakupan IHRM di luar operasi
anak perusahaan. Meskipun tidak meremehkan pentingnya, bagi banyak MNE,
mengelola dan mengelola anak perusahaan Hanya satu aspek operasi bisnis
internasional, meski pembobotan diberikan kepada anak perusahaan Manajemen akan
sangat bervariasi sesuai dengan sifat kegiatan internasional dan Ukuran perusahaan
internasionalisasi. Fakta bahwa pihak eksternal adalah Yang terlibat dalam mode
kontraktual, usaha patungan dan aliansi strategis memberlakukan manajemen dan
Kendala SDM yang biasanya tidak hadir dalam operasi yang sepenuhnya dimiliki.
Sedangkan implikasi SDM Dari usaha patungan internasional telah mendapat banyak
perhatian dalam literatur, 13 di sana Tetap menjadi kebutuhan untuk studi yang
mempertimbangkan implikasi SDM dari mode kontraktual dimana Perusahaan
beroperasi di arm's-length. Pelatihan, misalnya, seringkali merupakan bagian penting
dari kontrak Mode, memainkan peran kunci dalam transfer teknologi dan sistem,
inculcation perusahaan Budaya, dan bertindak sebagai proses penyaringan (misalnya,
dalam memilih pewaralaba yang sesuai). Akibatnya, staf mungkin terutama terlibat
dalam tugas jangka pendek untuk memberikan pelatihan di luar negeri Lokasi, bukan
sebagai ekspatriat tradisional.

2.3 Tantangan terkait etika untuk fungsi SDM


Perusahaan multinasional Manajer yang terlibat dalam kegiatan bisnis
internasional menghadapi banyak masalah etika yang sama dengan Mereka yang
dalam bisnis dalam negeri, namun isu-isu dibuat lebih kompleks karena perbedaan
sosial, Ekonomi, politik, budaya dan hukum di mana MNE beroperasi. Perusahaan
yang memilih Secara sadar atau secara default meninggalkan pertimbangan etika
sampai kepada karyawan individual tidak saja Berkontribusi pada tekanan operasi di
lingkungan luar negeri (dan mungkin berkontribusi Kinerja buruk atau recall awal
ekspatriat), tapi juga memungkinkan inkonsistensi internal itu Mempengaruhi total
kinerja global.
Ketika MNE memilih penerima internasional, kemampuan mereka untuk
mengelola dengan integritas bisa menjadi Kriteria kerja yang relevan dan program
pelatihan atau orientasi pra-keberangkatan harus mencakup:
Sebuah Komponen etika yang mencakup diskusi tentang dilema etis yang
mungkin dihadapi ekspatriat. Merancang program pelatihan untuk memenuhi
tantangan bisnis multinasional, fungsi SDM Seharusnya tidak hanya mengangkat isu
relativitas budaya tapi juga sejauh mana keharusan moral Melampaui batas nasional
dan budaya.
Untuk menghindari godaan untuk memotong 'sudut etis', Ekspatriat tidak
boleh ditempatkan di bawah tekanan yang tidak masuk akal untuk memberikan hasil
keuangan yang baik dan Mereka harus diberi umpan balik dan penguatan. Penilaian
kinerja, program kompensasi Dan perjalanan pulang secara teratur merupakan
instrumen penting dalam mengembangkan dan memelihara budaya etis. Kesulitan
yang dihadapi saat perusahaan besar dan terstandarisasi berusaha untuk sensitif Adat
istiadat dan nilai lokal saat menjadi lebih internasional, dipersonifikasikan oleh Wal-
Mart, Pengecer raksasa AS. Strategi berbiaya rendah yang sangat sukses (dengan
standarisasi petugasnya, Skala dan lingkup ekonomi) yang menjadi ciri calon MNE
ini telah menjadi magnet bagi Keprihatinan, protes dan komentar sosial di seluruh
dunia. Isu terkait dengan offshoring

2.4 Faktor eksternal: Tantangan di dunia yang tidak pasti: Keamanan,


keamanan Dan kontraterorisme
Secara tradisional, banyak manajer sumber daya manusia domestik dan
internasional telah bertanggung jawab Untuk kepatuhan hukum dan masalah
pelatihan terkait keselamatan di tempat kerja.16 Sebagai nasional dan internasional
Peraturan yang berkaitan dengan keamanan tempat kerja diperluas, standar praktik
profesional yang spesifik, Mekanisme dan peran pelaporan ditetapkan di bidang
manajemen risiko perusahaan.17 Kategori risiko yang terkait dengan protokol
bencana alam, kesiapsiagaan darurat dan kesiapsiagaan bencana Rencana untuk
pabrik dan fasilitas MNE, kebijakan kekerasan di tempat kerja, protokol pencurian
dan sabotase industri, Dan 'pengerasan' fasilitas individu untuk meningkatkan
keamanan in-house telah muncul dan berkembang Badan literatur profesional dan
akademis ada. Yang kurang jelas adalah peran tertentu, Harapan dan portofolio
tanggung jawab yang telah dipanggil oleh IHRMmanajer dan direksi Untuk
memasukkan tanggung jawab mereka saat ini. Secara intuitif, di smallMNEs -
beroperasi di Indonesia Industri yang kurang peka dan pasar yang tidak bergejolak -
generalis IHRM akan dipanggil Menggabungkan protokol ini dengan meng-outsource
sistem keamanan teknis dan personel sesuai kebutuhan.18 Dalam organisasi yang
lebih besar, terutama MNE yang beroperasi di industri yang lebih publik dan sensitif
dan / Atau daerah yang secara sosial dan politik bergolak di dunia, investasi yang
signifikan dalam pengembangan Praktik manajemen risiko terpadu, terkoordinasi dan
terspesialisasi dalam fungsi SDM Dijamin Banyak MNE telah mengembangkan
sistem dan proses istimewa merekaMenanggapi sejarah 'insiden kritis' yang telah
dialami perusahaan selama bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun mis.
Penculikan seorang eksekutif, bencana alam yang berdampak pada fasilitas utama,
atau sebuah maskapai penerbangan Atau bencana pesawat terbang pribadi yang
menghancurkan kader eksekutif MNE. Tidak mengherankan, eksekutif di sebagian
besar MNE tidak mau membahas protokol, proses, sistem Dan struktur di tempat di
daerah sensitif ini.
Semakin baru muncul kategori risiko terkait Cyber-terorisme, kelompok
teroris politik yang menargetkan perusahaan dan industri tertentu dan risiko yang ada
Dalam pandemik, seperti SARS, flu burung dan kontaminan udara (seperti yang
dibahas pada Bab 1). Untuk sebuah Gambaran terkini tentang area konflik, keamanan
dan risiko politik dalam bisnis internasional, lihat Special Isu Jurnal Studi Bisnis
Internasional yang diedit oleh Henisz, Mansfield dan Von Glinow.19 Sebagai
seperangkat kategori penilaian risiko perusahaan, titik awal untuk spesifik MNE
Audit, akan mencakup lima bidang berikut:
a. Di-fasilitas darurat dan kesiapsiagaan bencana - termasuk yang sesuai dengan
undang-undang keamanan lokal dan standar (misalnya peraturan keselamatan
dan administrasi kesehatan kerja di Amerika Serikat), menciptakan pusat
komando dan daerah triase, protokol untuk transportasi-evakuasi dan lokasi
sistematis karyawan, hubungan dengan pekerja darurat sektor publik dan
hubungan media.
b. Keamanan dalam fasilitas - terdiri dari perimeter keamanan, protokol
pencarian ke dalam dan keluar dari fasilitas (inspeksi truk, pengiriman, dll),
protokol pencarian internal (loker, dll), prosedur ancaman bom, pengendalian
risiko kekerasan dalam fasilitas dan ancaman terhadap manajemen (termasuk
pelatihan tentang tanda-tanda peringatan, perlindungan aset tetap dan
eksekutif menjaga), perlindungan dan pencahayaan di area parkir dan
penggunaan kamera di tempat kerja.
c. Industri spionase, pencurian dan sabotase - kegiatan untuk mengamankan
komunikasi internal (email, telepon, dll), perlindungan catatan terbuka,
peraturan privasi karyawan, pemeriksaan fisik yang jelas dan proses
pencarian.
d. Cyber-terorisme - hardware, software dan sistem manusia untuk menangani
hacking, pencurian informasi, sabotase internal, sabotase sistem perangkat
lunak dan pengembangan dan pemeliharaan arsitektur sistem back-up dan
beberapa operasi independen untuk sistem informasi.
e. Out-of-fasilitas risiko kebakaran dan wisata - menyediakan manajer
perjalanan dengan paket udara lima menit portabel, kebijakan wisata yang
melarang karyawan tinggal di kamar hotel di atas lantai tujuh (tangga paling
udara pada mobil pemadam kebakaran hanya mencapai lantai enam),
kebijakan melarang manajer tingkat atas dari bepergian pada penerbangan
maskapai yang sama / pesawat pribadi, pelatihan Hotel evakuasi jika tim
bepergian karyawan tinggal di hotel yang sama.
BAB 3
PEMBAHASAN

3.1 Etika Bisnis dan Manajemen Sumberdaya Manusia Internasional


Didalam hal ini, setidaknya ada 3 point utama yang perlu diperhatikan:
a. Etika Relativ, dimana tidak ada hak dan kesalahan yang universal atau
internasional, itu semua tergantung pada nilai-nilai dan keyakinan budaya
tertentu.
b. Etika Absolute, pandangan etika ini memberikan keunggulan untuk nilai-nilai
budaya sendiri. Penentang pandangan ini berpendapat bahwa individu toleran
yang membingungkan menghormati tradisi lokal dengan etika relativ. Harus
dicatat bahwa sementara beberapa perilaku yang salah di mana pun mereka
berlatih (misalnya penyuapan pejabat pemerintah), perilaku lain dapat
ditoleransi dalam konteks budaya mereka (misalnya praktek hadiah rutin
memberi antara orang-orang bisnis Jepang).
c. Etika Universal, percaya bahwa ada prinsip-prinsip dasar yang benar dan
salah yang melampaui batas-batas budaya, dan bahwa MNEs harus mematuhi
prinsip-prinsip fundamental atau nilai-nilai global. Adanya prinsip-prinsip
etika universal yang juga dapat dilihat dalam perjanjian yang ada di antara
negara-negara yang penandatangan Deklarasi PBB tentang Hak Asasi
Manusia dan sejumlah kesepakatan internasional seperti Pedoman Perusahaan
Multinasional diadopsi oleh Organisasi Kerjasama Ekonomi dan
Pembangunan (OECD).
Kebutuhan perjanjian internasional dan kode perilaku perusahaan telah
tumbuh secara sepadan dengan penyebaran bisnis internasional dan pertumbuhan
yang cukup dari offshoring, tapi menerjemahkan prinsip-prinsip dan nilai-nilai etika
dalam praktek dalam domain bisnis internasional adalah tugas besar dengan tidak
adanya otoritas legislatif supranasional. Upaya untuk membuat kemajuan di daerah
ini telah berpusat pada regulasi, pengembangan perjanjian internasional dan
penggunaan program pendidikan dan pelatihan.

3.2 Perkembangan Global Pada Kriminalisasi Suap


Suap dan korupsi cenderung ke atas daftar masalah etika yang paling sering
dihadapi oleh manager inernasional. Suap melibatkan pembayaran agen untuk
melakukan hal-hal yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan atau kantor mereka
agar memperoleh keuntungan yang tidak adil. Suap dapat dibedakan dari yang
disebut sebagai 'hadiah' ataupun 'memfasilitasi'. Yang terakhir adalah pembayaran
untuk memotivasi agen untuk menyelesaikan tugas mereka secara rutin dalam
menyelesaikan kegiatan normal tugasnya. Sementara kebanyakan orang tidak secara
terbuka membenarkan suap untuk pendekatan lunak berdasarkan pada pandangan
bahwa suap diperlukan untuk melakukan bisnis (argumen relativisme etis ini).
Namun, sekarang umumnya sepakat bahwa suap merusak keadilan, efisiensi dan
integritas dalam pelayanan publik; memotong kepercayaan publik di pasar dan
program-program bantuan; menambah biaya produk; dan dapat mempengaruhi
keselamatan dan kesejahteraan ekonomi dari masyarakat umum.
Untuk alasan ini, telah ada gerakan internasional untuk mengkriminalisasi
praktik suap. Pada tahun 1977 Amerika Serikat berlaku Foreign Corrupt Practices Act
(FCPA) melarang perusahaan-perusahaan yang berbasis di AS dan warga AS dari
melakukan pembayaran suap kepada pejabat pemerintah asing. Selain itu,
pembayaran untuk agen melanggar UU jika diketahui bahwa agen akan menggunakan
pembayaran tersebut untuk menyuap pejabat pemerintah. UU itu diubah pada tahun
1988 untuk mengizinkan 'memfasilitasi' pembayaran tetapi mengamanatkan
pencatatan ketentuan untuk membantu memastikan bahwa pembayaran ilegal tidak
menyamar sebagai hiburan atau bisnis biaya. FCPA telah di masa lalu telah dikritik
karena menempatkan perusahaan-perusahaan AS pada kerugian kompetitif karena
perusahaan-perusahaan Eropa dan Asia tidak menghadapi tuntutan pidana untuk
membayar suap untuk officials asing tetapi bukti pada kerugian kompetitif dari FCPA
dicampur. FCPA juga telah dikritik oleh beberapa karena etnosentris sementara yang
lain melihat hukum ini sebagai bukti kepemimpinan moral pada bagian dari USA.
Dengan tidak adanya regulasi diri internasional yang memadai untuk
mengontrol suap dan korupsi, AS telah melobi negara lain -states selama bertahun-
tahun untuk memberlakukan peraturan pemerintah negeri seragam untuk memberikan
tingkat lapangan bermain. Upaya ini bertemu dengan beberapa keberhasilan pada
Desember 1996 ketika PBB mengadopsi Deklarasi Anti Korupsi dan Suap dalam
Transaksi Internasional Komersial yang berkomitmen anggota PBB untuk
mengkriminalisasi suap dan menolak pengurangan pajak untuk suap. Setahun
kemudian, Deklarasi itu didukung oleh 30 negara anggota OECD dan empat negara
non-anggota dengan pengadopsian Konvensi tentang Memberantas Penyuapan
Pejabat Publik Asing dalam Transaksi Bisnis Internasional (Konvensi OECD). Di
bawah anggota Konvensi OECD sepakat untuk membentuk undang-undang domestik
pada akhir 1998 mengkriminalisasikan penyuapan pejabat publik asing secara
ekstrateritorial. Konvensi OECD mulai berlaku pada bulan Februari 1999 dan pada
2009 telah diratifikasi oleh 38 negara. Setiap negara anggota diwajibkan untuk
menjalani peer review dan memberikan laporan meninjau implementasi dari
Konvensi. laporan negara yang tersedia di situs OECD. Konvensi OECD
mengharuskan sanksi untuk menjadi sepadan dengan hukuman domestik yang
berlaku untuk penyuapan pejabat publik.
Mengingat keseriusan pelanggaran dan hukuman dalam Konvensi OECD,
sangat penting bahwa perusahaan terlibat dalam bisnis global mengambil langkah-
langkah aktif untuk mengelola eksposur potensi mereka. Juga, meskipun Konvensi
OECD saat membahas sisi penawaran korupsi di sektor publik, ada kemungkinan
bahwa ruang lingkup Konvensi akan diperluas untuk mencakup penyuapan di sektor
swasta serta sisi permintaan suap. profesional HR memiliki peran penting untuk
bermain dalam melembagakan rencana strategis untuk kepatuhan hukum dan
mengembangkan kode perusahaan untuk kepatuhan sukarela. Mereka juga dapat
memberikan pelatihan dalam memahami perbedaan antara pembayaran korup suap,
hadiah, dan pembayaran fasilitasi diijinkan dan pengembangan keterampilan
negosiasi untuk menangani situasi masalah yang mungkin timbul di wilayah
geografis dan industri yang sensitif. Perdebatan pembayaran kepada pejabat asing
kemungkinan akan berlanjut selama bertahun-tahun untuk datang.

3.3. Etika terkait tantangan untuk fungsi HR dari perusahaan multinasional


Manajer terlibat dalam kegiatan bisnis internasional menghadapi banyak
masalah etika yang sama seperti yang di bisnis domestik, tetapi masalah yang dibuat
lebih kompleks karena lingkungan sosial, ekonomi, politik, budaya dan hukum yang
berbeda di mana MNEs beroperasi. Perusahaan yang memilih secara sadar atau
secara default untuk meninggalkan pertimbangan etis hingga karyawan individu tidak
hanya berkontribusi pada tekanan yang beroperasi di lingkungan yang asing (dan
mungkin berkontribusi terhadap kinerja yang buruk atau awal recall dari ekspatriat),
tetapi juga memungkinkan inkonsistensi internal yang mempengaruhi jumlah kinerja
global. Ketika MNEs pilih assignees internasional, kemampuan mereka untuk
mengelola dengan integritas bisa menjadi kriteria pekerjaan yang relevan dan
pelatihan atau orientasi program pra-keberangkatan harus mencakup komponen etika
yang mencakup pembahasan dilema etika yang ekspatriat mungkin ditemui.
Dalam merancang program pelatihan untuk memenuhi tantangan bisnis
multinasional, fungsi SDM seharusnya tidak hanya mengangkat isu relativitas budaya
tetapi juga sejauh mana imperatif moral yang melampaui batas-batas nasional dan
budaya. Untuk menghindari godaan untuk memotong 'sudut etika', ekspatriat tidak
harus ditempatkan di bawah tekanan yang tidak masuk akal untuk memberikan yang
baik hasil keuangan dan mereka harus diberikan umpan balik dan penguatan.
penilaian kinerja, program kompensasi dan regulartrips rumah merupakan instrumen
penting indevelopingand mempertahankan budaya etika. Kesulitan yang terlibat
ketika besar, perusahaan yang sangat standar mencoba untuk peka terhadap adat
istiadat dan nilai-nilai lokal sementara menjadi lebih internasional, dipersonifikasikan
oleh Wal-Mart, raksasa ritel AS. Sangat sukses strategi biaya rendah (dengan
standarisasi petugas, skala dan lingkup ekonomi-nya) yang menjadi ciri khas ini calon
MNE telah menjadi magnet bagi kekhawatiran, protes dan komentar sosial di seluruh
dunia. Isu yang terkait dengan offshoring pengadaan (terutama dari China) semakin
menghasilkan masalah dalam hal yang sangat dipublikasikan penarikan produk yang
menunjukkan masalah multi-faceted yang tidak terbatas pada satu bidang manajemen
fungsional seperti manajemen rantai pasokan.
Untuk analisis yang sangat baik dari interkoneksi dari isu-isu manajemen
rantai pasokan dengan bidang fungsional lain dari manajemen. Konsekuensi dari
tanpa henti murah strategi karyawan langsung dan kontraktor upah, tunjangan
kesehatan, kondisi dan pekerjaan bekerja keamanan, dan dampak kompetitif Wal-
Mart 'super-toko' di perusahaan ritel lokal tradisional, infrastruktur pusat kota dan
kecil-populasi masyarakat telah memulai diskusi di seluruh dunia konsekuensi
ekonomi, sosial dan politik business. global yang kecil saat ini diketahui tentang
peran berkembang dan tanggung jawab untuk HRM dalam menyeimbangkan
kepentingan ekonomi pengendalian biaya dan standarisasi global dengan realitas
sosial dan kelembagaan kewarganegaraan dalam berbagai pelebaran konteks yang
beragam - terutama dalam hal pengembangan sumber tenaga kerja, kompensasi dan
hubungan karyawan strategies.Namun, tampak jelas bahwa ini cenderung tetap
masalah dominan dalam bisnis internasional di abad dua puluh satu - terutama yang
berkaitan dengan masalah yang kompleks mengevaluasi kinerja keseluruhan anak
perusahaan asing dan team.

3.4 Tantangan di dunia yang tidak pasti: Keselamatan, keamanan dan melawan
terorisme
Banyak manajer sumber daya manusia domestik dan internasional telah
bertanggung jawab untuk legalcompliance andtraining issuesrelated tosafetyinthe
workplace. Asnational peraturan danInternasional toworkplace terkait
safetyexpanded, standar profesional tertentu dalam praktek, mekanisme pelaporan
dan peran yang ditentukan di daerah risiko perusahaan kategori risiko management.
terkait dengan protokol bencana alam, rencana darurat dan kesiapsiagaan bencana
untuk pabrik MNE dan fasilitas, kebijakan kekerasan di tempat kerja, pencurian
industri dan protokol sabotase, and'hardening'individual tubuh facilitiestoenhancein-
housesecurityhaveemergedandagrowing literatur profesional dan akademik ada.
Kurang jelas adalah peran tertentu, expectationsandportfoliosofresponsibilitiesthat
IHRMmanagers dan directorshavebeencalled diminta untuk memasukkan ke
dalam tanggung jawab mereka yang ada. Secara intuitif, di MNEs kecil - yang
beroperasi di industri yang kurang sensitif dan pasar kurang bergolak - yang generalis
IHRM akan dipanggil untuk menggabungkan protokol ini dengan outsourcing sistem
keamanan teknis dan personil sebagai required. Dalam organisasi yang lebih besar,
terutama MNEs beroperasi di lebih umum dan sensitif industri dan / atau lebih sosial
dan wilayah bergolak politik dunia, investasi yang signifikan dalam mengembangkan
terpadu, terkoordinasi dan praktik manajemen risiko khusus dalam fungsi HR
dibenarkan. Banyak MNEs telah mengembangkan sistem istimewa mereka sendiri
dan proses dalam responseto sejarah 'insiden kritis' yang perusahaan telah mengalami
selama bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun - misalnya penculikan seorang
eksekutif, bencana alam berdampak fasilitas kunci, atau orprivate maskapai
aircraftdisasterthatdecimated kader eksekutif MNE. Tidak mengherankan, eksekutif
di sebagian MNEs tidak bersedia untuk membahas protokol, proses, sistem dan
struktur di tempat di daerah sensitif ini.
MansfieldandVonGlinow. Sebagai working set kategori penilaian risiko
perusahaan, titik awal untuk audit MNE-spesifik, akan mencakup lima bidang
berikut:
f. Di-fasilitas darurat dan kesiapsiagaan bencana - termasuk yang sesuai dengan
undang-undang keamanan lokal dan standar (misalnya peraturan keselamatan
dan administrasi kesehatan kerja di Amerika Serikat), menciptakan pusat
komando dan daerah triase, protokol untuk transportasi-evakuasi dan lokasi
sistematis karyawan, hubungan dengan pekerja darurat sektor publik dan
hubungan media.
g. Keamanan dalam fasilitas - terdiri dari perimeter keamanan, protokol
pencarian ke dalam dan keluar dari fasilitas (inspeksi truk, pengiriman, dll),
protokol pencarian internal (loker, dll), prosedur ancaman bom, pengendalian
risiko kekerasan dalam fasilitas dan ancaman terhadap manajemen (termasuk
pelatihan tentang tanda-tanda peringatan, perlindungan aset tetap dan
eksekutif menjaga), perlindungan dan pencahayaan di area parkir dan
penggunaan kamera di tempat kerja.
h. Industri spionase, pencurian dan sabotase - kegiatan untuk mengamankan
komunikasi internal (email, telepon, dll), perlindungan catatan terbuka,
peraturan privasi karyawan, pemeriksaan fisik yang jelas dan proses
pencarian.
i. Cyber-terorisme - hardware, software dan sistem manusia untuk menangani
hacking, pencurian informasi, sabotase internal, sabotase sistem perangkat
lunak dan pengembangan dan pemeliharaan arsitektur sistem back-up dan
beberapa operasi independen untuk sistem informasi.
j. Out-of-fasilitas risiko kebakaran dan wisata - menyediakan manajer
perjalanan dengan paket udara lima menit portabel, kebijakan wisata yang
melarang karyawan tinggal di kamar hotel di atas lantai tujuh (tangga paling
udara pada mobil pemadam kebakaran hanya mencapai lantai enam),
kebijakan melarang manajer tingkat atas dari bepergian pada penerbangan
maskapai yang sama / pesawat pribadi, pelatihan Hotel evakuasi jika tim
bepergian karyawan tinggal di hotel yang sama.

3.5 Perkembangan bidang Manajemen Sumberdaya International


Bidang IHRM telah dikritik sebagai lambat untuk mengembangkan sebagai
badan ketat teori. Ada sejumlah alasan untuk ini. Salah satu alasannya adalah bahwa
dibandingkan dengan penelitian dalam satu konteks nasional, ada masalah
metodologis utama yang terlibat dalam bidang manajemen internasional dan IHRM.
Masalah-masalah ini sangat meningkatkan kompleksitas melakukan penelitian
internasional dan, sebagai Adler29 mencatat beberapa tahun yang lalu, seringkali
cukup sulit untuk memecahkan masalah ini dengan kekakuan biasanya diperlukan
studi dalam-budaya oleh jurnal editor dan pengulas.
Alasan kedua mengapa IHRM telah berkembang agak lambat sebagai bidang
studi adalah bahwa sampai belakangan ini, banyak manajemen dan SDM peneliti
telah dianggap bidang IHRM sebagai bidang akademis marginal. Sikap ini tercermin
dalam jumlah yang relatif kecil dari kursus di IHRM dalam kurikulum sekolah bisnis
- situasi yang sekarang berubah, terutama di sekolah-sekolah bisnis di Eropa dan
Asia-Pasifik. Sebuah perkembangan positif yang kuat adalah pembentukan sebuah
jurnal khusus di bidang (International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia)
pada tahun 1990 oleh almarhum Profesor Michael Poole di Cardiff University di
Inggris. Jurnal ini memiliki dampak yang signifikan pada pengembangan penelitian
di bidang IHRM. Sebuah perkembangan yang sangat positif yang lebih baru telah
keputusan Divisi Sumber Daya Manusia dari Akademi Manajemen untuk
menawarkan International HRM Ilmiah Award.
Peran berkembang dari fungsi HRM di MNEs, kompleksitas semata fungsi
HRM di MNEs telah menyebabkan mendasar pemeriksaan ulang tujuan, aktor, peran
dan hubungan antara manajer lini dan spesialis staf HR, antara staf anak perusahaan
HR dan spesialis SDM perusahaan, antara karyawan MNE dan kontraktor
outsourcing, dan antara berbagai aktor HR dalam hirarki MNE (misalnya manajer HR
di Dewan Direksi, pada Wakil Presiden tingkat atau melaporkan langsung ke anggota
dewan). Jelas, menguraikan hubungan yang kompleks antara kontinjensi
kelembagaan, industri dan sejarah yang dapat berkontribusi pada pola IHRM filosofi,
strategi, kebijakan, praktik dan kemampuan dari MNE, industri atau negara tetap
menjadi daerah yang kaya untuk penelitian masa depan. Itu tidak muncul sangat
mungkin bahwa tantangan bisnis internasional akan terus dan isu-isu IHRM akan
tetap tinggi pada 'daftar masalah' manajer senior MNEs.
BAB IV

PENUTUP

III.1 Kesimpulan

Kami telah berupaya untuk menyoroti tantangan yang dihadapi oleh


perusahaan karena mereka menghadapi masalah manajemen sumber daya manusia
yang terkait dengan operasi bisnis internasional. Bab ini telah peduli dengan tren
diidentifikasi dan tantangan masa depan - baik manajerial dan akademik - yang
mungkin berdampak pada IHRM, sebagai fungsi dan sebagai bidang ilmiah studi.
Topik ini meliputi masalah yang terkait dengan faktor eksternal dan faktor organisasi
yang berdampak pada fungsi dan praktek sebagai masalah ini HR berhubungan
dengan HRM strategis di MNE.

Faktor eksternal: etika bisnis Internasional dan organisasi bisnis HRM global
menghadapi tantangan utama yang harus mereka terapkan nilai-nilai mereka sendiri
di mana-mana mereka melakukan bisnis, terlepas dari konteks budaya dan standar
praktik lokal untuk menghargai dilema, mengambil situasi dari multinasional yang
telah ditetapkan PCN untuk mengelola operasinya di negara tuan rumah di mana
penyuapan sudah biasa dilakukan, anak-anak dipekerjakan dan keselamatan kerja
tidak memadai dengan standar Barat.

Pandangan etika memberikan keunggulan untuk nilai-nilai budaya sendiri. Harus


dicatat bahwa sementara beberapa perilaku yang salah di mana pun mereka berlatih
(misalnya penyuapan pejabat pemerintah), perilaku lain dapat ditoleransi dalam
konteks budaya mereka (misalnya praktek hadiah rutin memberi antara orang-orang
bisnis Jepang). Berbeda dengan relativis etis, yang universalis etika percaya ada
prinsip-prinsip dasar yang benar dan salah yang melampaui batas-batas budaya, dan
bahwa MNEs harus mematuhi prinsip-prinsip fundamental atau nilai-nilai global.

Proses yang sedang berlangsung penemuan, pemetaan kompleksitas IHRM,


tantangan ke sistem korporat dan akademis yang ada dan model orang proses-proses
yang dihasilkan dari kegiatan internasional, dan praktisi pilihan yang sulit harus
membuat setiap hari untuk mengejar tujuan MNE membuat satu-satunya kesimpulan
yang masuk akal kita bisa menarik tentang bidang akademik ini menarik dan menarik
setelah lebih dari 20 tahun pengamatan.
Daftar Pustaka

Peter. J. Dowling, M. F. (2013). InternatIonal Human resource management . United States:


Andrew Ashwin.

Source: De Cieri, H. and Dowling, P. .J. 2012. Strategic human resource


management in multinational enterprises: Developments and directions, In G.
Stahl, I. Bjo rkman and S. Morris (eds) Handbook of Research in
International Human Resource Management, 2nd Ed. (Cheltenham, UK:
Edward Elgar). Reproduced with permission from Helen De Cieri and Peter J
Dowling.

Dowling, P. & Welch, D. E. 2004. International Human Resource Management:


Managing People in a Multinational Context 4th edition, London UK, Thomson
Learning.
Kotter, John. P, Heskett, James L. 1992. Corporate Culture and Performance. New
York. The Free Press A Division Simon and Schuster Inc.