RPS 9 MANAJEMEN KINERJA

1. Konsep Manajemen Kinerja Multinasional

Sebuah perusahaan multinasional membuat pilihan strategis berdasarkan kepentingan
ekonomi dan politik. MNE memiliki harapan khusus untuk masing-masing anak
perusahaan, usaha koperasi dan bentuk lain dari mode operasi, dalam hal kinerja pasar
dan kontribusi terhadap total keuntungan dan daya saing. Ketika mengevaluasi kinerja
anak perusahaan terhadap ekspektasi ini, bagaimanapun, adalah penting untuk
mengenali berbagai kendala yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan. Ini
termasuk lima kendala berikut diuraikan di bawah.

 Seluruh vs Sebagian
MNE adalah entitas tunggal yang menghadapi lingkungan global, yang berarti bahwa
secara simultan menghadapi berbeda lingkungan nasional. Integrasi dan kontrol
imperatif sering menempatkan multinasional di posisi di mana ia memutuskan bahwa
kebaikan keseluruhan (yaitu, seluruh MNE) lebih penting daripada keuntungan jangka
pendek satu anak perusahaan ini. Situasi lain adalah di mana MNE menetapkan
patungan di pasar tertentu dalam rangka untuk memiliki kehadiran di sana, meskipun
memiliki harapan yang rendah dalam jangka pendek, dan dapat memberikan tingkat
yang relatif rendah dari sumber daya untuk usaha itu. Oleh karena itu, konsekuensi dari
keputusan global seperti untuk manajemen anak perusahaan harus dipertimbangkan
ketika mempertimbangkan masalah penilaian kinerja dari para manajer senior
perusahaan patungan ini.

 Data tidak sebanding

Kendala kedua itu yang sering data yang diperoleh dari anak perusahaan mungkin tidak
mudah diinterpretasi atau diandalkan. Misalnya, pengertian tentang apa yang
merupakan pemeriksaan kontrol kualitas yang memadai dapat bervariasi dari satu
negara ke negara lain, tarif impor dapat mendistorsi jadwal harga, atau serangan
dermaga di satu negara dapat tiba-tiba menunda pasokan komponen yang diperlukan
untuk pabrik di negara lain.
  Volatilitas dalam lingkungan bisnis global
Faktor ketiga yang dapat berdampak pada kinerja anak perusahaan adalah terjadinya
volatilitas dan turbulensi dalam lingkungan bisnis global. volatilitas ini mungkin
mengharuskan menyesuaikan tujuan jangka panjang menjadi fleksibel untuk
menanggapi kontinjensi pasar potensial. Pendekatan fleksibel mungkin berarti bahwa
anak perusahaan dapat mengejar strategi yang tidak lagi sesuai dengan lingkungan
baru.

 Pemisahan oleh waktu dan jarak

Faktor keempat yang dapat berdampak pada kinerja anak perusahaan adalah efek dari
pemisahan dengan waktu dan jarak. Penilaian mengenai kesesuaian antara MNE dan
kegiatan anak perusahaan lokal yang lebih rumit oleh jarak fisik yang terlibat,
perbedaan zona waktu, frekuensi kontak antara staf kepala-kantor perusahaan dan anak
perusahaan manajemen dan biaya. Perkembangan pelaporan system di sistem
komunikasi di seluruh dunia canggih seperti fasilitas video-conference semakin
canggih tidak sepenuhnya menggantikan 'face-to-face' kontak antara manajer anak
perusahaan dan staf perusahaan. Di beberapa daerah, sistem telekomunikasi mungkin
berkembang atau dipengaruhi oleh jaringan listrik tidak dapat diandalkan dan mungkin
perlu untuk bertemu secara pribadi dengan manajer dan tim mereka untuk memahami
masalah yang ini manajer lokal harus berurusan. Untuk alasan ini, banyak manajer
perusahaan MNE menghabiskan banyak waktu bepergian dalam rangka memenuhi
manajer asing dan lokal di lokasi asing. Hal ini kemudian memungkinkan untuk HR
staf perusahaan, ketika merancang sistem manajemen kinerja, untuk lebih akurat
memperhitungkan pengaruh faktor countryspecific. Meningkatnya penggunaan
platform HRIS berbasis web mungkin didorong oleh kompleksitas dan ketidakpastian
yang melekat kinerja global dan rasa yang berhasil bersaing di pasar global akan
membutuhkan peningkatan efisiensi operasi. Namun, potensi ini sistem teknis untuk
mengendalikan dan mengkoordinasikan kegiatan dan proses dalam MNE mungkin
dibatasi oleh ucapan, peran, proses, praktek, kriteria dan purposes
  Variabel tingkat kematangan di pasar: kebutuhan data pembanding yang
relevan
Faktor terakhir yang mempengaruhi kinerja anak perusahaan adalah tingkat variabel
kematangan di seluruh pasar. Tanpa infrastruktur pendukung induk, pengembangan
pasar di anak perusahaan asing umumnya lebih lambat dan lebih sulit untuk mencapai
daripada di Negara asal, di mana merek-merek mapan dapat mendukung produk baru
dan area bisnis baru dapat crosssubsidized oleh divisi lain. Ada sejumlah kendala yang
signifikan yang harus diperhitungkan ketika mempertimbangkan kinerja anak
perusahaan asing. Karena pengukuran kinerja terutama didasarkan pada faktor-faktor
strategis, hal itu mempengaruhi penilaian dan keberhasilan kepala tim manajemen
eksekutif dan senior anak yang paling langsung.

2. Hubungan antara Fungsi Kontrol dan Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja merupakan bagian dari sistem kontrol multinasional karena target
kinerja adalah bagian dari kontrol formal. Melalui mekanisme kontrol formal dan
komunikasi melalui aspek umpan balik dan penilaian, manajemen kinerja juga
memberikan kontribusi untuk membentuk budaya perusahaan, baik secara formal dan
informal sehingga bertindak sebagai mekanisme kontrol informal maupun sebagai
bagian dari sistem kontrol birokrasi. Karyawan dihargai untuk mengadopsi perilaku
kerja yang tepat dan ini pada gilirannya memperkuat kontrol normative

3. Peran Penting Manajemen Kinerja bagi Karyawan Perusahaan Multinasional

A. Manajemen Kinerja Ekspatriat

Variabel – variabel yang berkaitan dengan kinerja ekspatriat :
 Kompensasi
Pentingnya pemberian upah sebagai manfaat keuangan, bersama dengan potensi
perkembangan yang terkait dengan tugas di luar negeri. Jika harapan ini tidak disadari
perusahaan selama penugasan, tingkat motivasi dan komitmen cenderung menurun,
sehingga mempengaruhi kinerja.
  Tugas
Ekspatriat ditugaskan untuk operasi di luar negeri untuk memenuhi tugas-tugas
tertentu. Identifikasi empat tipe dasar tugas internasional seperti:
- Tugas teknik, yaitu kegiatan pengetahuan transferensi jangka pendek
- Tugas perkembangan, yaitu berfokus pada kinerja di dalam negeri dan akuisisi
pemahaman lokal atau regional oleh penerima hak
- Tugas strategis, yaitu kegiatan profil tinggi yang berfokus pada pengembangan
perspektif global yang seimbang
- Tugas fungsional, yaitu tugas yang lebih abadi dengan karyawan lokal yang
melibatkan transfer dua arah proses dan praktek yang ada

 Dukungan asal
Penugasan ekspatriat berbeda dari relokasi negeri karena melibatkan transfer individu
(dan anggota keluarga mungkin menyertainya) ke dalam lingkungan asing, luar biasa
zona kenyamanan budaya mereka. Motivasi individu utama untuk menerima tugas
mungkin karir atau berorientasi finansial, tapi ini sering dicampur dengan perasaan
yang tulus dari loyalitas dan komitmen terhadap organisasi pengirim. Seperti
disebutkan sebelumnya, proses penyesuaian ke lokasi asing biasanya menghasilkan,
untuk berbagai tingkat, berbagai reaksi emosional dan psikologis untuk situasi yang
asing ditemui selama periode tinggal di negara tuan rumah. Tingkat dukungan asal
yang diberikan kepada individu dan keluarga merupakan variabel kinerja yang penting.

 Lingkungan tuan rumah

Lingkungan memiliki dampak pada pekerjaan apa pun, tetapi menjadi kepentingan
utama berkaitan dengan manajemen ekspatriat. Konteks internasional dengan
masyarakat, tuntutan berbeda hukum, ekonomi, teknis dan fisik - bisa menjadi penentu
utama kinerja ekspatriat. Akibatnya, kinerja ekspatriat harus ditempatkan dalam nya
internasional serta konteks organisasi. Oleh karena itu, lima kendala utama yang
diidentifikasi di atas dalam hal strategi multinasional dan tujuan pengaturan untuk anak
adalah pertimbangan penting bagi manajemen kinerja ekspatriat.
  Penyesuaian budaya
Proses penyesuaian budaya mungkin menjadi penentu penting dari prestasi kerja asing.
Memang, penyebab ekspatriat 'kegagalan' mencakup proses penyesuaian. Sangat
mungkin bahwa ekspatriat dan keluarga mereka akan memiliki beberapa kesulitan
menyesuaikan diri dengan lingkungan baru, dan ini akan berdampak pada kinerja
manajer, bahwa penyesuaian untuk budaya asing adalah multifaset, dan individu
bervariasi dalam hal reaksi mereka dan perilaku coping. Menentukan relevansi
penyesuaian dengan lingkungan baru saat menilai kinerja ekspatriat mungkin
problematis.
Lima variabel meliputi paket kompensasi, tugas, dukungan asal, lingkungan tuan
rumah dan penyesuaian budaya, tidak saling eksklusif, tetapi berinteraksi dengan cara
yang memiliki implikasi yang signifikan untuk penilaian karyawan internasional
kinerja . Desainer dan pengguna sistem manajemen kinerja harus sadar, dan responsif
terhadap, dampak dari variabel-variabel tersebut.

B. Manajemen Kinerja Non-Ekspatriat

Non- Ekspatriat digambarkan sebagai karyawan yang bekerja terlibat
perjalanan internasional tetapi yang tidak dianggap assignees internasional
karena mereka tidak pindah ke negara lain. Beberapa tantangan manajemen
kinerja :
- Cara menentukan kriteria kinerja dan tujuan yang terkait dengan pelaksanaan
yang efektif dari tugas non-standar, terutama assignees virtual. Kesepakatan
tentang kriteria kinerja merupakan komponen penting dari proses manajemen
kinerja. Hal ini memerlukan hubungan antara kinerja masing-masing karyawan
dan pencapaian tujuan strategis MNE dan tujuan yang secara jelas dan
dipahami. Tantangannya yaitu mengkomunikasikan hubungan strategis antara
kinerja penerima hak dan strategi organisasi kemungkinan akan magnified.
- Pemahaman tentang kriteria kinerja umumnya menganjurkan sebagai proses
yang sangat partisipatif antara atasan dan employee. Seperti dengan tugas
ekspatriat tradisional, pekerjaan dilakukan melalui tugas non-standar dan
 perjalanan internasional masih dilakukan melintasi batas-batas budaya dan
nasional, dan dengan demikian subjek perbedaan budaya dalam norma-norma
tentang tingkat yang dapat diterima atau disukai partisipasi.
- Mengisolasi dimensi internasional dari kinerja pekerjaan mungkin tidak
sesederhana dalam tugas ekspatriat tradisional. Mungkin tergantung pada
tingkat kesulitan yang melekat dalam kriteria kinerja yang telah ditetapkan dan
bagaimana individu tingkat kinerja ditentukan.
- Kinerja yang luar biasa, di bawah-kinerja atau kegagalan dalam tugas non-
ekspatriat dan non-standar akan menantang proses penilaian kinerja.
- Umpan balik reguler pada kemajuan menuju tujuan-tujuan kinerja ini paling
biasanya disediakan melalui kegiatan penilaian kinerja. umpan balik kinerja
untuk penerima tugas hanya akan relevan jika itu mencerminkan konteks
internasional di mana mereka bekerja. Mereka khawatir, yang melakukan
penilaian kinerja, bagaimana dan berdasarkan data apa kinerja, dapat
diintensifkan ketika melibatkan peningkatan jumlah orang lain di luar kepala
kantor dengan siapa penerima hak bekerja.
- fungsi utama dari umpan balik penilaian kinerja adalah bahwa hal itu
memberikan kesempatan untuk meningkatkan kinerja dengan mengidentifikasi
kesenjangan kinerja yang mungkin dihilangkan dengan pelatihan dan
pengembangan. kesadaran lintas budaya dan pelatihan kompetensi akan tetap
relevan untuk nonexpatriates. Namun, analisis rinci dan studi lainnya pra-
keberangkatan dan pelatihan yang berkelanjutan yang mungkin diperlukan
untuk tugas non-asing belum dilakukan.
- Harapan karyawan tentang penghargaan untuk kinerja dan sebagai elemen dari
kondisi kerja mereka, bersama-sama dengan motivasi merupakan aspek penting
dari kinerja individu. Dalam MNEs, pengelolaan hubungan antara kinerja dan
manfaat sudah kompleks, karena pengetahuan lokal khusus diperlukan di
beberapa pekerjaan dan lingkungan hukum. Tantangan untuk IHRM adalah
untuk menentukan apa untuk menghargai ketika berhadapan dengan tugas non-
 ekspatriat, dan cara kompensasi untuk setiap jenis tugas internasional sesuai
dengan strategi kompensasi global multinasional.
- Dampak dari tugas non-standar pada host-negara rekan kerja nasional juga
harus dipertimbangkan terutama dalam hal dampak pada staf tersebut
pelancong bisnis internasional dan komuter yang 'mampir, drop out'.

4. Proses Penilaian Kinerja Karyawan Perusahaan Multinasional

Dari tugas internasional yang dilakukan, kita bisa mendiskusikan kriteria kinerja yang
harus dinilai (atau dievaluasi - istilah yang digunakan secara bergantian dalam literatur
yang relevan) . Kami mencatat bahwa fokus pada manajemen ekspatriat juga tercermin
dalam literatur tentang penilaian kinerja staf internasional. Aspek penilaian kinerja
ekspatriat juga relevan dengan penilaian dari non-ekspatriat dan ini, bersama dengan
aspek-aspek yang membedakan antara dua kategori staf internasional.
Manajemen kinerja individu melibatkan satu set keputusan pada dimensi dan tingkat
kriteria kinerja, tugas dan peran definisi, dan waktu dari aspek formal dan informal dari
penilaian. Secara tradisional, terdiri dari proses formal penetapan tujuan, penilaian
kinerja dan umpan balik. Data dari proses ini sering digunakan untuk menentukan gaji
dan promosi, dan persyaratan pelatihan dan pengembangan. Tujuan MNE
mempengaruhi tugas individu set yang menonjol, terhadap yang tujuan pekerjaan dan
standar yang ditetapkan dan diukur. Ada perbedaan dalam cara proses ini ditangani
dalam MNEs.

 Kriteria Kinerja
Kemampuan perusahaan global untuk mengukur kontribusi individu karyawan untuk
kinerja dan untuk menilai kontribusi agregat modal manusia untuk kemajuan strategis
adalah topik yang kompleks dan tepat waktu dalam tujuan organisasi cenderung
diterjemahkan ke dalam kriteria penilaian kinerja sehingga spesifisitas dan terukurnya
masalah yang aspek penting, dan kita perlu mengakui bahwa tujuan dan kontekstual
sering digunakan sebagai dasar untuk kriteria kinerja. Tujuan obyektif, kuantitatif dan
dapat diukur secara langsung - seperti return-on-investment (ROI), pangsa pasar, dll
tujuan lain cenderung hubungan atau sifat-berbasis, seperti gaya kepemimpinan atau
kemampuan interpersonal. Tujuan kontekstual mencoba untuk memperhitungkan
faktor-faktor pertimbangan yang dihasilkan dari situasi di mana kinerja terjadi.
Perusahaan multinasional tidak bisa membiarkan anak perusahaan untuk menjadi
otonom dalam hal manajemen keuangan, dan tempat kontrol pada manajer anak
perusahaan. Dengan demikian, hasil keuangan yang tercatat untuk setiap anak
perusahaan tertentu tidak selalu akurat mencerminkan kontribusinya terhadap prestasi
MNE secara keseluruhan. Oleh karena itu, hasil tersebut tidak boleh digunakan sebagai
masukan utama dalam kinerja appraisal. Untuk alasan ini, pendekatan manajemen
kinerja sekarang menganjurkan, daripada penilaian kinerja tradisional, karena
memungkinkan klarifikasi tujuan dan harapan kinerja terhadap tujuan tersebut.
Penilaian kinerja manajer anak perusahaan terhadap kriteria sering dilengkapi dengan
sering dilihat oleh staf kantor pusat dan pertemuan dengan para manajer senior dari
perusahaan induk, yang diukur seperti keterampilan kepemimpinan, tetapi penilaian
mereka agak subjektif dan, dalam konteks baik tugas ekspatriat dan non-asing, lebih
rumit karena budaya pertukaran dan bentrokan. Namun, mengandalkan kriteria keras
seperti data keuangan untuk mengevaluasi seberapa baik manajer beroperasi anak
perusahaan asing tidak mempertimbangkan cara hasil diperoleh dan perilaku
digunakan untuk memperoleh Kepedulian result ini dengan praktek etika
dipertanyakan menyebabkan diberlakukannya AS Foreign Corrupt Practices Act
(FCPA), yang dapat mendorong peningkatan penggunaan perilaku serta data hasil
untuk menilai kinerja manajer di subsidiaries asing Namun, sistem penilaian yang
menggunakan kriteria keras, lembut dan kontekstual dibangun berdasarkan kekuatan
masing-masing dan meminimalkan disadvantages mereka. Menggunakan beberapa
kriteria sedapat mungkin karena itu dianjurkan dalam literatur yang relevan. Selain itu,
analisis pekerjaan harus, sebagai menyarankan, menghasilkan kriteria yang cukup
menangkap sifat pekerjaan internasional yang bertentangan dengan konteks domestik,
dalam rangka memberikan informasi penilaian yang valid. Kriteria lembut dan
kontekstual dibangun berdasarkan kekuatan masing-masing dan meminimalkan
disadvantages mereka.
  Yang Melakukan Penilaian Kinerja
Masalah lainnya adalah yang melakukan penilaian kinerja. Biasanya, karyawan dinilai
oleh atasan langsung mereka, dan ini dapat menimbulkan masalah bagi petugas anak
chief executive (atau manajer senior). Mereka bekerja di negara-negara secara
geografis jauh, namun dievaluasi oleh atasan kembali di kantor pusat yang tidak dalam
posisi untuk melihat pada sehari-hari bagaimana ekspatriat melakukan dalam situasi
tertentu. Akibatnya, anak perusahaan manajer cenderung akan dinilai sesuai dengan
kinerja anak perusahaan, dengan ketergantungan pada kriteria keras serupa dengan
yang diterapkan untuk kepala unit domestik atau divisi. Tentu saja, ada bahaya bahwa
seorang manajer anak perusahaan akan mengambil keputusan dan menerapkan strategi
lokal yang mendukung kinerja jangka pendek yang merugikan tujuan organisasi jangka
panjang.
Penilaian karyawan lainnya kemungkinan akan dilakukan oleh CEO anak perusahaan,
atau atasan langsung host-negara, tergantung pada sifat dan tingkat posisi concerned.
Sehubungan dengan penilaian kinerja ekspatriat, manajer host-negara mungkin
memiliki gambaran yang lebih jelas kinerja ekspatriat dan dapat memperhitungkan
kriteria kontekstual pertimbangan bias. Namun, mereka mungkin telah terikat budaya
(misalnya tentang perilaku peran) dan kurangnya apresiasi dari dampak kinerja
ekspatriat dalam konteks organisasi yang lebih luas.

 Bentuk Penilaian Kinerja Standar atau disesuaikan

Perusahaan domestik yang biasa merancang bentuk penilaian kinerja untuk setiap
kategori pekerjaan, terutama yang menggunakan pendekatan penilaian kinerja
tradisional daripada manajemen kinerja. standardisasi seperti membantu dalam
pengumpulan data kinerja yang akurat di mana keputusan HR dapat dibuat, dan
memungkinkan untuk perbandingan lintas karyawan. Pertanyaan yang sering diajukan
adalah harus bentuk-bentuk standar disesuaikan bila digunakan untuk menilai manajer
internasional? Pada prinsipnya, sistem penilaian kinerja yang dirancang dengan hati-
hati dan sering dianggap statis. alasan yang sah ada untuk menjaga standar, penilaian
tradisional digunakan (baseline misalnya, ketika sistem telah diuji, telah diidentifikasi,
dan mengurangi biaya pengembangan masa depan). Alasan-alasan ini berlaku selama
konteks kinerja tidak berubah.
Dalam pengaturan ekspatriat, bagaimanapun, konteks kinerja tidak berubah, dan
kadang-kadang berubah secara dramatis. Mengingat konteks global, pengujian
sebelumnya dan didirikan baseline didasarkan pada situasi dalam negeri dapat menjadi
tidak berarti.

 Frekuensi Penilaian
Dalam prakteknya, penilaian formal umumnya secara tahunan, dan ini tampaknya
meluas ke sistem kinerja internasional, meskipun literatur yang berorientasi domestik
pada topik ini merekomendasikan kombinasi berkelanjutan penilaian kinerja formal
dan informal dan umpan balik.

 Umpan Balik Kinerja

Sebuah aspek penting dari sistem manajemen kinerja yang efektif adalah pemberian
umpan balik tepat waktu dari proses penilaian. Salah satu masalah dengan penilaian
tahunan adalah bahwa karyawan tidak menerima umpan balik yang sering konsisten
dianggap penting untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja mereka. Literatur
kinerja juga menunjukkan bahwa umpan balik reguler merupakan aspek penting dalam
hal memenuhi target dan merevisi tujuan, serta membantu dalam motivasi usaha kerja.
Kesulitan untuk ekspatriat yang sedang dievaluasi oleh manajer geografis jauh adalah
bahwa tepat waktu, umpan balik yang sesuai hanya layak terhadap kriteria keras.
Untuk assignees virtual, ini semakin rumit ketika penyebaran geografis menentukan
ketergantungan pada komunikasi email. hubungan interpersonal dan pilihan yang
efektif media komunikasi adalah dua faktor yang mempengaruhi kerja grup dunia
maya.

 Penilaian Karyawan HCN

Budaya Penilaian kinerja di negara-negara yang berbeda dapat diartikan sebagai sinyal
ketidakpercayaan atau bahkan penghinaan. Di Jepang, misalnya, adalah penting untuk
menghindari konfrontasi langsung ke 'menyelamatkan muka', dan kebiasaan ini
mempengaruhi cara di mana penilaian kinerja dilakukan. Seorang manajer Jepang tidak
dapat langsung menunjukkan masalah yang terkait dengan pekerjaan atau kesalahan
yang dilakukan oleh bawahan. Sebaliknya, ia cenderung untuk mulai membahas
dengan bawahan titik-titik kuat dari karya orang itu, melanjutkan dengan diskusi
tentang pekerjaan pada tingkat yang relatif umum. Kemudian ia mungkin terus
menjelaskan konsekuensi dari jenis kesalahan yang dilakukan oleh bawahan, masih
tanpa langsung menunjukkan kesalahan yang sebenarnya atau individu karyawan. Dari
semua ini, bawahan seharusnya memahami kesalahannya dan mengusulkan bagaimana
meningkatkan kerjanya.
Salah satu cara untuk mengatasi dilema adaptasi budaya adalah dengan menggunakan
warga negara tuan rumah untuk membantu dalam merancang sistem yang cocok untuk
menilai karyawan anak perusahaan dan untuk memberikan saran tentang pelaksanaan
penilaian. Manajer HCN diharapkan untuk melakukan peran yang dikonsep oleh
perusahaan induk psikologis dan jauh secara fisik, tetapi berlaku dalam lingkungan
dengan pengirim peran lain yang baik secara psikologis dan fisik dekat.
Induk-perusahaan peran konsepsi dikomunikasikan ke HCN, tapi melintasi batas
budaya, seperti halnya umpan balik dinyatakan sebagai perilaku peran HCN ini.
Masukan dari pengirim peran 'host-negara, meskipun, tidak menyeberangi batas
budaya. HCN menerima harapan peran dan memberlakukan perilaku peran dalam
lingkungan budaya nya sendiri. Untuk anak staf di bawah tingkat manajemen puncak,
orang akan berharap bahwa sistem manajemen kinerja dilokalisasi untuk
mempertimbangkan norma-norma perilaku lokal perilaku kerja.
Sehubungan dengan penilaian kinerja secara umum, tampaknya bahwa proses itu tetap
bermasalah, terlepas dari dampak budaya.