Konteks Bisnis Internasional dan

MSDM global strategik

Evaluasi Perusahaan Multinasional

Perusahaan Multinasional (multinational

corporation / MNC) adalah suatu perusahaan
yang berbasis di satu negara (negara induk) akan
tetapi pesusahaan itu memiliki kegiatan produksi
ataupun pemasaran cabang di negara – negara
lain (negara cabang), atau Multinational
Corporations atau MNC adalah perusahaan yang
beroperasi di dua atau lebih negara.
MNC menjadi fenomena yang dominan dalam
hubungan internasional saat ini terkait dengan
adanya globalisasi perdagangan dan perkembangan
perekonomian dunia.Dalam hal perkembangan
perekonomian domestik suatu negara, MNC memiliki
pengaruh yang signifikan sebab keberadaan MNC
pada suatu negara menjadi salah satu penyumbang
pajak tertinggi bagi pendapatan suatu negara
sekaligus bagi perkembangan ekonominya.MNC
adalah bentuk korporasi baru yang tidak dapat di
hindari sebagai sebuah konsekuensi logis dari
adanya globalisasi itu sendiri.MNC merupakan wujud
dari perdagangan modern dimana profit merupakan
orientasi utama dari keberadaan setiap MNC di suatu
negara.
Dalam tingkat yang cukup sederhana, MNC mungkin
mengimpor material dan/atau mengekspor produk
jadi.Pada tingkat yang lebih kompleks, MNC bisa jadi
adalah suatu perusahaan besar terdiri atas sebuah
induk perusahaan dan sejumlah divisi di berbagai
negara. Biasanya tterdiri dari sebuah induk perusahaan
yang beralokasi dinegara asal perusahaan dan paling
sedikit 5 atau 6 anak perusahaan asing, yang secara
khas melakukan interaksi strategis tingkat tinggi antar
unit-unit tersebut. Baberapa MNC mempunyai sampai
100 anak perusahaan asing yang tersebar di seluruh
dunia.Berbagai pilihan yang muncul adalah impor dan
ekspor, anak – anak perusahaan yang dimiliki secara
keseluruhan, serta joint venture.
 Dampak Perusahaan Multinasional

1. Terhadap negara asal :

 Hilangnya sejumlah lapangan kerja domestik. Ini
karena perusahaan multinasional mengalihkan
sebagian modal dan aktivitas bisnisnya ke luar negeri.
 Ekspor teknologi, yang oleh sebagian pengamat,
secara perlahan-lahan akan melunturkan prioritas
teknologi negara asal dan pada akhirnya mengancam
perekonomian negara bersangkutan.
 Kecenderungan praktik pengalihan harga sehingga
mengurangi pemasukan perpajakan.
 Mempengaruhi kebijakan moneter domestik
2. Terhadap negara tuan rumah :
• Keengganan cabang perusahaan multinasional untuk
mengekspor suatu produk karena negara tersebut bukan
mitra dagang negara asalanya.
• Mempengaruhi kebijakan moneter negara yang
bersangkutan.
• Budaya konsumsi yang dibawa perusahaan tersebut bisa
mengubah budaya konsumsi konsumen local dan pada
akhirnya mematikan unit-unit usaha tradisional.
• Dan tentu saja dampak-dampak lainnya masih banyak
mengingat masalah ini adalah masalah yang kompleks.
Mulai dari politik yang mempengaruhinya, belum lagi
bidang lainnya yang mempengaruhi dan dipengaruhi baik di
bidang sosial, budaya, pendidikan dan sebagainya.
Evaluasi Kinerja pada perusahaan
multinasional tertentu pada dasarnya
digolongkan dalam tiga tingkatan, yaitu :
(1) Tingkatan Pimpinan (Direktur ke atas)
(2) Supervisor ke atas, dan
(3) Karyawan rendah (blue colors)
 Dalam evaluasi terhadap para direktur ke atas, penilaian
diarahkan terhadap “Leadership Framework” yang
mencakup 13 perilaku yang dikelompokkan dalam 4
kelompok yaitu :
A. Inspiring people terdiri dari :
1) Lead people adalah kemampuan menyatakan karyawan
dan membuat mereka percaya diri dalam melakukan
sesuatu sehingga mereka dapat mendorong ke arah
penampilan yang konsisten dengan pihak manajemen
dan prinsip-prinsip kepemimpinan dengan penjabaran
sebagai berikut : memelihara semua informasi yang
berhubungan dengan orang yang relevan, memperbaiki
efektifitas tim kerja dan memimpin tim kerja ke arah
sukses.
2)Develop people adalah membantu para karyawan
untuk mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan atas
banyak tidaknya syarat perkembangan, mendorong
belajarnya karyawan dengan menyediakan support
yang cocok. Dengan penjabaran sebagai berikut
:memberikan perintah secara terperinci dan pastikan
perintah tersebut dimengerti dan terlihat jelas serta
menciptakan sebuah lingkungan yang positif untuk
perkembangan jangka panjang.
3) Practice what you preach adalah bersikap konsisten
dengan mewujudkan prinsip-prinsip dan nilai-nilai,
termasuk “berjalannya komunikasi” bahkan pada
masa sulit.
B. Opening up, terdiri dari :
1)Know your self adalah kemampuan untuk
mengidentifikasi secara tepat dan memahami kekuatan
diri sendiri dan memperbaikinya serta diaplikasikan dan
dilaksanakan secara tertib, mengerti Pengaruhnya
terhadap efektifitas seseorang di dalam organisasi. Dan
memiliki sebuah kepedulian diri yang luas dan
dalam.Bertindak secara konstan (stabil) atas pengaruh
kekuatan mereka untuk memperbaiki dan
mengkompensasi Kelemahan-kelemahannya.
2) Insight merupakan kapasitas mengidentifikasikan
hubungan antara fakta, ide dan situasi yang tidak jelas
serta mengumpulkannya untuk memecahkan masalah
yang memerlukan prioritas utama, mengklarifikasi
secara kompleks dan menjelaskan situasi yang telah
diberikan/menciptakan sebuah kesempatan.
3)Courage berhubungan dengan keyakinan karyawan
dalam kapasitas dan pendapat mereka serta dibolehkan
mengambil keputusan atau pilihan bersamaan dengan
pengevaluasian resiko dan kekhawatiran tanggung
jawabnya dalam menghadapi situasi kritis dan tantangan.
4)Curiosity merupakan rasa keingintahuan karyawan
secara terbuka berpikir untuk belajar lebih tentang
lingkungannya dengan menanyakan pertanyaan yang
muncul atau mengerjakan penelitian yang sederhana,
luas dan konstan.
5)Service orientation adalah keinginan membantu atau
melayani pelanggan dengan cara memahami harapan
dan kebutuhan pelanggan, menyediakan kualitas
pelayanan yang tahan lama dan saling menguntungkan
serta bersikap perspektif pada keuntungan jangka
panjang
C. Dialing With Others, terdiri dari :
1) Proactive cooperation adalah bekerja secara
kolaborasi dengan pihak lain melalui komitmen untuk
mencapai grup objek, memahami kebutuhan dan
target-target lain dan mengadaptasi pandangan-
pandanganya sendiri serta perilakunya apabila tepat
melalui kontribusi secara pribadi tim kerja yang efektif.
2) Impact and Convince Others adalah meyakinkan
secara langsung atau tidak agar mendapatkan
komitmen ke arah ide-ide, proyek atau tindakan yang
diminati organisasi melalui penggunaan sebanyak-
banyaknya argumen yang meyakinkan,
membangunkan minat pada yang lain dengan
menggunakan pengaruh strategi yang menyatu.
D. Adding value, terdiri dari :
1) Results focus merupakan untuk memenuhi ambisi obyek
penampilan/hasil kerja dan standar kualitas secara
kontinyu sehingga mendapatkan proses metode perbaikan
yang cocok, motivasi yang tinggi dalam mencapai target
untuk memperbaiki hasil kerja dan memaksimalkan hasil
kerja dalam jangka waktu panjang.
2) Initiative adalah membuat karyawan bertindak dalam cara
yang proaktif (bertindak dan berpikir secara sederhana)
sehingga berinisiatif tidak hanya bereaksi terhadap situasi-
situasi tetapi juga mengantisipasi untuk jangka waktu yang
lama serta melaksanakannya dengan baik.
3) Innovation/Renovation menampilkan perilaku untuk
menerima tantangan ‘status quo’ dalam perbaikan
pengendalian dan muncul dengan ide baru sehingga terjadi
perubahan dan berjalan dengan efisien.
 Sistem evaluasi kinerja pada perusahaan
multinasional bertujuan untuk memastikan bahwa
karyawan mengerti apa yang diharapkan dari mereka
dan bagaimana kontribusi mereka terhadap tujuan
umum perusahaan. Selain itu juga bermanfaat untuk
memberikan alternatif pengembangan pribadi. Oleh
karena itu sistem manajemen kinerja ini harus
memasukkan elemen-elemen sebagai berikut :
 Perencanaan : misalnya menetapkan sasaran yang
akan dicapai/kaidah rencana aksi dan harus dapat
diukur untuk menghindari unsur subyektifitas.
 Mengatur/managing : mengecek yang
berkesinambungan terhadap sasaran, dalam
kaitannya dengan kaidah rencana aksi.
 Wawancara penilaian : memberikan kesempatan
kepada manager dan karyawan untuk kilas balik
dan melakukan hal-hal berikut :
a. Mengukur hasil pekerjaan secara umum melalui
penilaian terhadap hasil dari kaidah rencana aksi.
b. Mendiskusikan perkembangan dari pekerjaan dan
karyawan itu sendiri.
c. Mengevaluasi kompetensi dari karyawan yang
bersangkutan.
d. Mendiskusikan dan menyepakati alternatif
pengembangan karyawan.
e. Komentar/refleksi dari karyawan yang bersangkutan
mengenai penilaian karya yang diberikan.
 MENGUKUR KINERJA PADA PERUSAHAAN
MULTINASIONAL
Pemisahan evaluasi manajer dari suatu divisi dari
evaluasi divisi tersebut penting dilakukan.Evaluasi
manajer sebaiknya tidak menyertakan faktor-faktor di
luar kendali perusahaan seperti fluktuasi mata uang,
pajak dan sebagainya, tetapi harus dievaluasi
berdasarkan pendapatan dan biaya, dengan
menyesuaikan mata uang perusahaan induk dan
perusahaan anak.
Sulit membandingkan kinerja seorang divisi manajer di
suatu negara dengan kinerja seorang manajer suatu
divisi di negara lainnya karena terdapat perbedaan
kondisi lingkungan.Namun yang benar-benar
mempengaruhi adalah Laba dan ROI.
 Faktor – faktor Lingkungan yang mempengaruhi
Evaluasi Kinerja :
a) Faktor-faktor ekonomi
• Organisasi dari bank sentral
• Stabilitas ekonomi
• Eksistensi pasar modal
• Pembatasan valuta
b) Faktor-faktor politik dan hukum
o Kualitas, efisiensi, dan keefektifan struktur
perundang-undangan.
o Pengaruh kebijakan pertahanan.
o Dampak kebijakan luar negeri.
o Tingkat keterlibatan pemerintah dalam bisnis
c) Faktor-faktor pendidikan
 Tingkat melek huruf.
 Cakupan dan jenjang pendidikan formal serta sistem
pelatihan.
 Cakupan dan jenjang pelatihan teknik.
 Keluasan dan mutu program pengembangan manajemen
d) Faktor-faktor sosiologis
 Perilaku sosial terhadap industri dan bisnis.
 Perilaku budaya terhadap produktifitas dan keberhasilan
(etika kerja).
 Perilaku sosial terhadap keuntungan material.
 Keragaman budaya dan ras
 Menuju Pasar Global
Banyak perusahaan melewati beberapa tahap
perkembangan organisasi ketika sifat dan ukuran
aktifitas-aktifitas internasional mereka tumbuh, Ketika
mereka melewati tahap-tahap evolusi struktur-struktur
organisasi mereka berubah biasanya dikarenakan :
• Ketegangan yang ditimbulkan oleh pertumbuhan dan
penyebaran geografis
• Keperluan untuk perbaikan koordinasi dan
pengendalian pada unit-unit bisnis, dan
• Hambatan-hambatan yang ditimbulkan oleh peraturan-
peraturan pemerintah Negara tuan rumah atas
kepemilikan dan modal.
Perusahaan-perusahaan multinasional tidak dilahirkan dalam
semalam, evolusi dari perusahaan domestic keorganisasi yang
benar-benar global mungkin melibatkan suatu proses yang
panjang dan berliku-liku dengan banyak dan beragam tahapan :
1. Ekspor  Tahap ini adalah awal dari proses
internasionalisai untuk kebanyakan perusahaan dan
biasanya terjadi bila perusahaan relativ kecil. Karena
penyelidikan asing tentang kemungkinan membeli atau
menjual prodak-prodak perusahaan atau keinginan
perusahaan untuk memperluas pasar-pasar
domestiknya, banyak perusahaan mulai mengekspor
prodak-prodak atau jasa-jasa mereka ke pasar-pasar
luar negeri melalui penggunaan penjualan langsung
kepada para konsumen asing atau mereka menjual
melalui perusahaan-perusahaan imopr atau ekspor atau
melalui distributor-distributor luar negeri.
2. Cabang Penjualan  Ketika penjualan disuatu Negara menjadi
signifikan besar, perusahaan mungkin mendirikan kantor
penjualannya sendiri di sana.Setidaknya pada awalnya kantor ini
mungkin diisi oleh karyawan atau staf dari Negara asal.
Departemen SDM terutama akan terlibat dalam kompensasi dan
isu-isu relokasi untuk PCN yang ditugaskan kecabang penjualan.
Seleksi tenaga penjualan untuk kantor-kantor ini munkin
tetapdengan fungsi penjualan atau pemasaran, dan sedikit
persiapan mungkin dilakukan untuk penugasan-penugasan luar
negeri. Departemen SDM dapat diminta untuk membantu seleksi
dan kompensasi bagi HCN negeri.departemen SDM dapat diminta
untuk membantu seleksi dan kompensasi bagi HCN yang
dipekerjakan untuk menjadi staf dikantor-kantor ini cabang-cabang
ini pada awalnya melapor secara langsung kepada para manager
penjualan, apakah itu domestic (dengan tanggung jawab
internasional sekunder) atau internasional (jika cabang diciptakan
untuk menagani penjualan-penjualan luar negeri baru yang
signifikan).
Ketika perusahaan mengembangkan keahlian di
pasar-pasar luar negeri, para agen dan distributor
sering di gantikan oleh penjualan langsung dengan
mendirikan cabang-cabang penjualan atau kantor-
kantor cabang di Negara-negara pasar luar negeri.
Tahap ini ditandai oleh masalah-masalah dengan
agen-agen asing, keyakinan yang lebih besar dalam
aktivitas penjualan internasional, keinginan dan
memiliki pengendalian lebih besar dan/ keputusan
untuk memberikan dukungan lebih besar pada
aktivitas ekspor, biasanya karena peningkatan
kepentinhan bagi keberhasilan organisasi secara
keseluruhan. Manajer ekspor dapat di beri wewenang
sama seperti manajer-manajer fungsional lainnya.
Ekspor masih di control pada kantor pusat korporasi, tetapi
perusahaan itu harus membuat suatu keputusan menyangkut
koordinasi cabang penjualan, termasuk penyusunan staf. Jika
ingin memelihara control langsung, mencerminkan sikap
ethnosentrik, perusahaan dapat memilih untuk mengisi staf
cabang penjualan dari kantor pusatnya melalui penggunaan
PCN. Jika peruahaan menganggap faktor-faktor spesifik
Negara,seperti pengetahuan akan pasar luar
negeri,bahasa,kepekaan terhadap kebutuhan-kebutuhan
Negara juga penting, perusahaan dapat mengisi staf cabang
dengan HCN. Tampaknya banyak perusahaan menggunakan
PCN dalam posisi-posisi kunci cabang penjualan.
Keputusan untuk menggunakan PCN mengarah pada isu-isu
dan atktivitas-aktivitas manajemen ekspartiat.Pada tahap ini,
departemen SDM menjadi terlibat aktif dalam aspek-aspek
kepegawaian dari operasi-operasi internasional perusahaan,
meskipun hanya ada sedikit bukti empiris, kapan dan
bagaimana staf SDM yang di tunjuk menjadi terlibat.
3. Divisi Internasional  Pada tingkat perkembangan
ini tanggung jawab internasional departemen SDM
meningkat secara dramatis dan menjadi jauh lebih
kompleks. Tidak hanya jumlah ekspatriat PCN
(orang yang di kirim dari perusahaan induk untuk
bekerja selama periode yang di perpanjang dalam
suatu penugasan asing) meningkat secara
dramatis, tetapi sekarang departemen SDM juga
akan menjadi terlibat dengan perkembangan
kebijaksanaa-kebijaksanaan,praktik-praktik, dan
keputusan-keputusan MSDM dalam operasi-
operasi luar negeri.
Untuk beberapa perusahaan, tahap ini adalah sebuah
langkah pendek dari pendirian suatu cabang penjualan ke
fasilitas fasilitas produksi luar negeri. Langkah ini dapat di
anggap kecil jika peruahaan sudah merakit produk di luar
negri untuk mengambil manfaat tenaga kerja yang murah
atau untuk menghemat biaya-biaya pengiriman atau tariff-
tarif.Bagi beberapa perusahaan, bagaimanapun juga
peralihan ke investasi asing langsung adalah suatu
langkah besar untuk membuat keputusan berproduksi di
luar negeri, perusahaan dapat mendirikan fasilitas-fsilitas
produksi luar negerinya sendiri, memasuki suatu usaha
patungan dengan sebuah perusahaan local atau membeli
sebuah peruasaan local.Tanpa memperhatikan metode
pendirian, produksi atau operasi luar negeri cenderug
menggerakan penciptaan suatu divisi internasional trpisah
dimana semua aktivitas internasional di kelompokan.
4. Perusahaan Multinasional  pada tahap ini operasi-
operasi organisasi di sejumlah Negara mencapi ukuran
dan kepetingan sedemikian rupa sehingga ada
peningkatan kebutuhan untuk integrasi di kantor pusat
korporat. Khususnya, perusahaan multinasional
memiliki operasi-operasi di sejumlah Negara, dimana
setiap Negara di pandang dan di perlakukan sebagai
sebuah perusahaan yang relative terpisah.
Perusahaan dapat mengembangkan divisi produk
global dengan koordinasi global dalam bidang
keungan, MSDM, pemasaran, serta penelitian dan
pengembangan atau perusahaan multinasional dapat
mengorganisasikan cabang-cabang Negara utama
dengan kantor pusat regional untuk mengkoordinasi
operasi-operasi atas dasar regional.
5. Globalisasi  Mencapai tahap perkembangan ini tidak murni
persoalan ukuran atau kematangan dalm internasionalisasi
pada tahap perkembangan ini, persn departemen SDM harus
bergeser lagi. Sekarang karyawan yang dipekerjakan berasal
dari mana saja di dunia,sepanjang mereka memiliki
keterampilan, pelatihan, dan pengalaman yang di butuhkan.
Kebijaksanaan-kebijaksanaan yang meliputi seluruh dunia di
kembangkan untuk beberapa aspek dari beberapa tanggung
jawab MSDMmungkun di dasarkan pada praktik-praktik yang di
ikuti di beberapa tempat di dunia pebgembangan manajemen
akan membutuhkan penglaman internasional dan para manajer
serta para eksekutif di kembangkan dari semua Negara besar
atu daerah-daerah operasi pada saat yang sama pengalaman
yang meningkat dalam melaksanakan prsktik-praktik MSDM
terentu akan menjadi lebih penting, ketika perusahaan
berupaya menjadi sebuah perusahaan global perusahaan
demikian dipandang sebagai sebuah perusahaa local dibanyak
Negara dimana ia menjalankan bisnis.
6. Aliansi,persekutuan dan konsorsium  Perusahaan-
perusahaan pada tahap perkembangan internasional ini tidak
perlu menggantikan perusahaan multinasioanal atau
perusahaan global/transnasional. Tetapi ini adalah tahap
selanjutnya dalam proses internasionalisasi.
Perkembangan lebih lanjut adalah bagaimana membawa
operasi-operasi internasioanal pada tanggung jawab yang
lebih besar untuk mendapatkan penghasilan dan laba serta
tentunya keberhasilan perusahaan. Para karyawan terbaik
akan digunakan dalam penugaan-penugasan luar negeri dan
perusahaan-perusahaan akan mengembangkan suatu
kelompok manajemen internasional dengan suatu kebudayaan
dan bahasa umum. Sering kali tahapan-tahapan keterlibatan
intrnasional yang lebih maju di capai melalui akuisisi operasi-
operasi luar negeri yang telah ada atau marger.Margen dan
akuisisi internasioanal menghadirkan masalah-masalah yang
jauh lebih kompleks bagi MSDM internasional.
Bagan Organisasi
Terdapat 2 faktor yang harus dipertimbangkan
dalam pembuatan kebijakan politik luar negari
Faktor internasional dan faktor domestik.
Kedua faktor ini digunakan sebagai basis
pertimbangan oleh para pembuat kebijakan
politik luar negeri, yang melakukan proses
pembuatan keputusan. Keputusan yang
dihasilkan dapat berupa penyesuaian,
program, masalah/tujuan, dan orientasi
internasional.
 Fungsi SDM Dalam Bentuk-Bentuk Struktural

A. TEMPAT DARI FUNGSI SDM DALAM BENTUK

STRUKTURAL
Fungsi SDM berkembang sebagai respons terhadap
perubahan struktural sebagai konsekuensi dari
pertumbuhan internasional. Scullion dan Starkey,
mengemukakan 3 kelompok berbeda yang
Mereka gambarkan sebagai berikut:
•Sentralisasi HR perusahaan
•Desentralisasi HR perusahaan
•Transisi perusahaan
• Sentralisasi HR perusahaan, ditandai oleh departemen
HR yang besar, kaya sumber daya, bertanggung jawab
untuk berbagai fungsi. Peran kunci untuk SDM
perusahaan adalah untuk membangun dan
mempertahankan kontrol atas seluruh posisi manajemen
tingkat atas, seperti manajer divisi dan anak perusahaan,
sehingga staf strategis berada di bawah kontrol pusat.
• Desentralisasi HR perusahaan, ditandai dengan
pelimpahan tanggung jawab HR kepada sekelompok
kecil yang terbatas peran mereka kepada manajemen
senior di perusahaan HQ. Hal ini sejalan dengan
pendekatan fungsi desentralisasi lainnya.
• Transisi perusahaan, ditandai dengan departemen
menengah SDM perusahaan dikelola oleh sebuah
kelompok yang relatif kecil di perusahaan HQ.
B. NEGARA YANG BERBEDA MENGAMBIL CARA YANG
BERBEDA

Perusahaan Eropa cenderung mengambil jalan

struktural yang berbeda daripada rekan-rekan
mereka di AS.Perusahaan AS yang telah
bereksperimen dengan bentuk matriks tampaknya
telah bertemu dengan keberhasilan yang terbatas.
Misalnya, sebagai bagian dari proses reorganisasi
disebut ‘Ford 2000’, Ford Motor Company
meninggalkan struktur regional pada tahun 1993
dan mengadopsi bentuk organisasi matriks global
yang ditandai dengan pendekatan multidisiplin tim
produk dengan jaringan di seluruh area.
• Perusahaan multinasional Jepang berkembang
sama dengan rekan-rekan mereka di AS tetapi
menurut Ronen, tingkat perubahan lebih lambat.
Karakteristik budaya organisasi Jepang (seperti
mekanisme kontrol dan pelaporan dan sistem
pengambilan keputusan), peran perusahaan
perdagangan dan sistem manajemen muncul
untuk berkontribusi pada evolusi lebih lambat
dari divisi internasional.Dalam beberapa kasus,
meskipun tingkat internasionalisasi tinggi,
perusahaan-perusahaan Jepang tidak dapat
beradaptasi karena struktur mereka menjadi
lebih tersebar.
Perusahaan internasionalisasi dari negara-negara
Asia lainnya juga mungkin berbeda dalam bentuk
struktural dan pola pertumbuhan.Konglomerat Korea
(chaebol) memiliki preferensi kuat untuk
pertumbuhan-melalui-akuisisi daripada ‘greenfield’
(bangunan) pendekatan yang diambil oleh
perusahaan multinasional Jepang, dan hal ini telah
mempengaruhi respon struktural mereka dalam hal
pengendalian dan koordinasi.Yang disebut Cina
bambu network/ keluarga perusahaan menghadapi
tantangan yang signifikan ketika kegiatan
internasional mereka meluas dan menjadi lebih sulit
untuk mempertahankan kontrol ketat yang menjadi
ciri khas keluarga di luar negeri Cina.
C. MEKANISME KONTROL
Operasi internasional menekankan tambahan
pada mekanisme kontrol.Ada juga tekanan
tambahan pada kemampuan perusahaan
untuk mengkoordinasikan sumber daya dan
kegiatan. Terdapat 2 strategi dalam strategi
control untuk perusahaan multinasional. Perlu
dicatat bahwa kedua strategi ini tidak berdiri
sendiri maupun memisah dari yang
lainnya.Melainkan terdapat perbedaan dalam
penekanan kedua strategi ini. :
 Strategi yang pertama adalah strategi yang berfokus pada
struktural. Secara tradisional perusahaan multinasional telah
ditekankan agar lebih formal, sesuai bentuk struktur kontrol.
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, strategi ini
diimplementasikan melalui faktorisasi arus kerja, artikulasi
control oleh beberapa kombinasi dari spesialisasi ditandai
dengan fungsional, divisi produk global, nasional, regional
(wilayah) divisi, atau struktur matriks. Struktur menghasilkan
hierarki, otoritas fungsional dan deskripsi pekerjaan yang
semakin ditentukan, criteria seleksi, standar pelatihan dan faktor
yang dapat memberikan ganti rugi. Kegiatan sumber daya
manusia bertindak untuk menerapkan control system struktural.
Komunikasi dan hubungan yang formal, ditentukan target dan
anggaran, dan ‘rasional’, eksplisit, criteria kuantitatif
mendominasi system manajemen kinerja. Saling melengkapi,
control sekunder pasti dikembangkan dan dipelihara melalui
jaringan pribadi dan sosial yang lebih informal –untuk organisasi
informal.
 Strategi kedua adalah strategi yang berfokus pada cultural atau
budaya. Interaksi budaya yang unik dan kontekstual dan jarak
fisik yang ditandai operasi multinasional mungkin telah
melampaui kemampuan semata-mata structural dan bentuk
kontrol formal.
Sebuah focus budaya yang lebih menekankan potensi tingkat
kelompok budaya perusahaan, proses sosial informal, jaringan
kerja pribadi dan investasi dalam modal social untuk bertindak
sebagai sumber kontrol yang lebih lengkap dan gesit dalam
lingkungan multi-produk yang kompleks, multikultural. Pada
tingkat individu, penekanan pada orang-orang (sebagai lawan
dari pekerjaan), kompetensi dan keterampilan, dan investasi
dalam modal manusia menjadi fokus yang lebih praktik sumber
daya manusia dan proses disesuaikan. Kontrol formal, structural
masih ada, tetapi mereka bukan sumber control yang utama.
 Mekanisme Pengendalian
Mekanisme pengendalian (control
mechanism) memainkan peran penting dalam
setiap organisasi bisnis, tanpa yang peran
manajer mendapatkan dibatasi. Kontrol
diperlukan untuk mencapai tujuan dengan cara
yang telah ditetapkan karena menyediakan
instrumen yang mempengaruhi kinerja dan
pengambilan keputusan proses organisasi.
 Tujuan Pengendalian
Ada tiga tujuan utama untuk memiliki mekanisme kontrol
dalam sebuah perusahaan internasional.
 Untuk mendapatkan data dan petunjuk untuk manajemen
puncak untuk pemantauan, evaluasi, dan menyesuaikan
keputusan mereka dan tujuan operasional.
 Untuk mendapatkan petunjuk berdasarkan yang tujuan
bersama dapat diatur untuk mendapatkan koordinasi yang
optimal antar unit.
 Untuk mengevaluasi metrik kinerja manajer di setiap tingkat.
"Pengendalian suatu usaha terdiri dari melihat bahwa segala
sesuatu sedang dilakukan sesuai dengan rencana yang telah
diadopsi, perintah yang telah diberikan, dan prinsip-prinsip
yang telah ditetapkan.objek adalah untuk menunjukkan
kesalahan agar mereka dapat diperbaiki dan dicegah berulang
"
 Jenis Pengendalian
1. Kontrol pribadi  yang dicapai melalui kontak pribadi
dengan bawahan.Ini adalah jenis yang paling banyak
digunakan mekanisme kontrol di perusahaan kecil untuk
menyediakan pengawasan langsung dari manajemen
operasional dan karyawan.kendali pribadi digunakan
untuk membangun proses hubungan antara manajer
pada tingkat yang berbeda dari karyawan di perusahaan
multinasional. CEO dari perusahaan internasional dapat
menggunakan seperangkat kebijakan kontrol pribadi
untuk mempengaruhi perilaku bawahan.
2. Kontrol birokrasi  Ini berhubungan dengan birokrasi yang
melekat dalam sebuah perusahaan internasional.Mekanisme
kontrol ini terdiri dari beberapa sistem aturan dan prosedur
untuk mengarahkan dan mempengaruhi tindakan sub-unit.
Contoh yang paling umum dari kontrol birokrasi ditemukan
dalam kasus capital spending rules yang memerlukan
persetujuan manajemen puncak ketika melebihi batas
tertentu.
3. Kontrol Output  Yang digunakan untuk menetapkan tujuan
untuk anak untuk mencapai hasil yang ditargetkan di berbagai
departemen. pengendalian output adalah bagian penting dari
manajemen bisnis internasional karena efisiensi perusahaan
relatif terhadap kontrol birokrasi. Kriteria utama untuk menilai
output kontrol meliputi produktivitas, profitabilitas,
pertumbuhan, pangsa pasar, dan kualitas produk.
4. Kontrol budaya  Budaya perusahaan adalah kunci untuk
menurunkan output maksimum dan profitabilitas dan karenanya
kontrol budaya adalah atribut yang sangat penting untuk
mengukur efisiensi keseluruhan dari suatu perusahaan.
Dibutuhkan terbentuk ketika karyawan perusahaan mencoba
untuk mengadopsi norma-norma dan nilai-nilai yang diajarkan
oleh perusahaan.
Karyawan biasanya cenderung untuk mengontrol perilaku
mereka sendiri mengikuti norma-norma kontrol budaya
perusahaan.Oleh karena itu, mengurangi ketergantungan pada
pengawasan langsung bila diterapkan dengan baik. Dalam
sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat, pengendalian
diri berkembang secara otomatis, yang pada gilirannya
mengurangi kebutuhan untuk jenis lain dari mekanisme kontrol.
 
 Pendekatan untuk Kontrol Mekanisme
Ada tujuh pendekatan utama untuk mengendalikan
sebuah organisasi bisnis.:
1. Pendekatan pasar  Mengatakan bahwa kekuatan pasar
eksternal membentuk mekanisme kontrol dan perilaku
manajemen dalam unit organisasi dari
MNC.pendekatan pasar diterapkan dalam setiap
organisasi memiliki budaya yang terdesentralisasi.
Dalam organisasi tersebut, harga pemindahan
dinegosiasikan secara terbuka dan bebas. Proses
pengambilan keputusan dalam pendekatan ini sebagian
besar diarahkan dan diatur oleh kekuatan pasar.
2. Aturan pendekatan  berlaku untuk organisasi aturan-
berorientasi mana bagian yang lebih besar dari pengambilan
keputusan yang diterapkan sangat memaksakan aturan dan
prosedur organisasi.Hal ini membutuhkan rencana dan
anggaran yang sangat maju sistem dengan pelaporan formal
yang luas. Pendekatan aturan kontrol memanfaatkan baik
input dan output kontrol dalam cara yang terorganisasi dan
eksklusif diformalkan
3. Budaya Perusahaan  Pendekatan Dalam organisasi yang
mengikuti pendekatan budaya perusahaan, karyawan
menginternalisasi tujuan dengan membangun satu set kuat
nilai-nilai. Ini nilai-sindikasi mempengaruhi mekanisme
operasional organisasi.Ia telah mengamati bahwa bahkan
ketika beberapa organisasi memiliki norma-norma yang kuat
dari kontrol perilaku, mereka informal dan kurang eksplisit.
Pendekatan budaya perusahaan membutuhkan lebih banyak
waktu untuk membawa perubahan yang ditujukan atau
penyesuaian dalam sebuah organisasi.
4. Pelaporan Budaya  adalah mekanisme kontrol yang
kuat. Hal ini digunakan ketika mengalokasikan sumber
daya atau sementara manajemen puncak ingin
memantau kinerja perusahaan dan
karyawan.Menghargai personil adalah praktik umum
dalam pendekatan seperti kontrol.Namun, untuk
mendapatkan maksimum dari pelaporan pendekatan,
laporan harus sering, benar, dan berguna.
5. Kunjungan ke Anak  Mengunjungi anak adalah
pendekatan sepengendali.Kerugiannya adalah bahwa
semua informasi yang tidak dapat ditukar melalui
kunjungan.staf perusahaan biasanya dan sering
mengunjungi anak perusahaan untuk berunding dan
bersosialisasi dengan manajemen lokal. Kunjungan
dapat mengaktifkan pengunjung untuk mengumpulkan
informasi tentang perusahaan yang memungkinkan
mereka untuk menawarkan nasihat dan arahan.
6. Evaluasi kinerja manajemen  digunakan untuk mengevaluasi
manajer anak perusahaan untuk kinerja anak
perusahaan.Namun, sebagai otoritas pengambilan keputusan
berbeda dengan manajer operasional, beberapa aspek kontrol
tidak dapat dikelola melalui pendekatan ini.tingkat pertumbuhan
yang lambat dari perusahaan dan lingkungan ekonomi dan politik
berisiko membutuhkan pendekatan semacam ini.
7. Biaya dan Akuntansi Perbandingan  adalah pendekatan
keuangan.Hal ini muncul karena perbedaan dalam pengeluaran di
antara berbagai unit anak perusahaan. Sebuah perbandingan
yang berarti pertunjukan operasi unit diperlukan untuk
mendapatkan output penuh dari pendekatan ini. perbandingan
akuntansi biaya menggunakan seperangkat aturan yang berlaku
dengan prinsip-prinsip negara asal untuk memenuhi persyaratan
pelaporan lokal.
 Kendala Pengendalian Pendekatan
Mekanisme kontrol tidak dapat seragam di setiap
negara.perusahaan internasional harus menghadapi
kendala berat berdasarkan yang mereka
memodifikasi mekanisme kontrol mereka di setiap
negara. Berikut adalah daftar kendala utama yang
mempengaruhi organisasi dalam menetapkan
mekanisme kontrol manajerial :
1. Distance - jarak geografis dan berbagai bentuk
kesenjangan budaya merupakan kendala besar
sistem kontrol. Saat ini, transmisi email dan fax
telah menggantikan komunikasi manusia,
mengubah makna dari jarak antara unit dan
karyawan dari sebuah organisasi.
2. Diversity - Sulit untuk menerapkan sistem kontrol yang
umum untuk semua orang karena keragaman.Hal ini
membutuhkan manajer untuk secara lokal responsif
untuk mengatasi kebutuhan negara di mana
perusahaan beroperasi. atribut beragam mungkin ada
dalam bentuk tenaga kerja, biaya, mata uang, faktor
ekonomi, standar bisnis, dll
3. Degree of Uncertainty - data yang berkaitan dengan
mekanisme pelaporan mungkin tidak akurat dan tidak
lengkap, meningkatkan tantangan serius untuk
mengendalikan mekanisme. Karena uncertainities,
mekanisme kontrol harus fokus pada pengaturan tujuan
dan mengembangkan rencana untuk memenuhi tujuan.
 CARA OPERASI
Dalam situasi dan kondisi yang semakin berkembang, maka
banyak perusahaan yang membuat keputusan untuk
mengembangkan bisnis ke dunia internasional.Ada
beberapa alsan yang mendasari perusahaan menjadi global.
Cara lainnya untuk beroprasi di pasar luar negeri adalah
melalui penggunaan kontrak-kontrak manajemen. Mereka
melibatkan suatu perasn manajemn di perusahaan asing
untuk suatu periode waktu dengan pembayaran tertentu
Dan karenanya membutuhkan penempatan staf untuk
periode waktu yang di perpanjang. Walt Disney adalah salah
satu contoh perusahaan yang menggunakan mode oprasi
ini. Pembangunan Euro –disney (prancis) menggabungkan
49% modal dengan fee manajemen 3% dari penghasilan
kotor. Kontrak-kontrak manajemen juga digunakan di hotel
dan industry-industri penerbangan.
 Diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Efisiensi biaya  Banyak cara yang telah dilakuakn
oleh perusahaan yang beroperasi secara global atau
secara internasional untuk dapat mengurangi berbagai
biaya, antara lain dengan cara:
a. Pemilihan lokasi yang menyediakan biaya tenaga
kerja rendah
b. Pemanfaatan adanya kesepakatan perdagangan yang
berdampak pada kemajuan perusahaan.
2. Perbaikan manajemen rantau pasokan
Dengan menempatkan fasilitas di suatu Negara
dimana sumberdaya tertentu berada, maka
pengelolaan manajemen rantai pasokan dapat lebih
terjamin
3. Pemberian produk yang lebih baik  Karena
karakteristik produk yang diinginkan konsumen
sangat bervariasi dan ditentukan oleh masing-
masing lokasi maka banyak perusahaan yang
beroperasi secara internasional menempatkan diri
di suatu Negara tertentu dimaka produk perusahaan
tersebut dipasarkan, misalnya disesuaikan dengan
budaya yang berlaku.
4. Menarik pasar baru  Perusahaan yang wilayah
pemasarannya di dalam negeri sudah terbatas,
maka dapat memanfaatkan pasar luar negeri yang
masih terbuka untuk digunakan sebagai tempat
usaha dengan memperhatikan berbagai aspek
5. Belajar untuk meroperasi yang lebih baik 
Banyak perusahaan yang melakukan
kerjasama dengan perusahaan lain dari Negara
lain untuk alih teknologi, mengadakan rist
bersama ataupun kerjasama dalam desain
serta kegiatan operasional lainnya.
6. Bisa mendapatkan dan mempertahankan bakat
global  Perusahaan yang memiliki karyawan
yang baik dapat memberikan kesempatan karir
yag lebih baik dengan cara beroperasi secara
global, sehingga karyawan yang memiliki
potensi yang baik dapat dipertahankan.