DAFTAR ISI

Table of Contents
DAFTAR ISI .............................................................................................................................................1
PENGANTAR ..........................................................................................................................................2
PERAN PELATIHAN EKSPATRIAT ..............................................................................................3
KOMPONEN PRA-KEBERANGKATAN EFEKTIF PROGRAM LATIHAN ....................5
EFEKTIVITAS PELATIHAN PRA-KEBERANGKATAN .................................................... 14
MENGEMBANGKAN STAF MELALUI TUGAS INTERNASIONAL ............................ 15
TREN DALAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN INTERNASIONAL .............. 18
MASALAH-MASALAH RE-ENTRI DAN KARIR .................................................................. 19
PROSES REPATRIASI ...................................................................................................................... 20
REAKSI INDIVIDU UNTUK MENDAFTARKAN BARU ................................................... 23
TANGGAPAN OLEH MNE ............................................................................................................. 26
MERANCANG PROGRAM REPATRIASI ................................................................................. 28
RINGKASAN ........................................................................................................................................ 29

1
 PENGANTAR

Agar dapat bersaing dengan sukses di pasar global, banyak perusahaan berfokus
pada peran sumber daya manusia sebagai bagian penting dari kompetensi inti mereka
dan sumber keunggulan kompetitif. Kegiatan pelatihan dan pengembangan adalah
bagian dari cara dimana MNE membangun stok sumber daya manusianya. Indikasi
pentingnya hal ini adalah meningkatnya jumlah MNE yang telah mendirikan
'universitas' atau 'sekolah' mereka sendiri. Universitas Motorola, McDonald, Oracle,
dan Disney adalah contoh yang baik dari pusat pelatihan in-house ini. Beberapa
perusahaan Eropa, Jepang dan Korea memiliki pengaturan yang serupa (mis.
Lufthansa School of Business).

Tugas internasional itu sendiri merupakan alat pelatihan dan pengembangan yang
penting:

1. Ekspatriat adalah pelatih, bagian dari transfer pengetahuan dan kompetensi

antara berbagai unit sebagai alasan utama untuk penggunaan tugas internasional.
Apakah dinyatakan secara implisit atau eksplisit, mereka diharapkan untuk
membantu kereta MNE dan mengembangkan HCN yaitu melatih penggantian
mereka.

2. Ekspatriat juga diharapkan dapat memastikan bahwa sistem dan proses

diadopsi, serta mau tidak mau mereka akan terlibat dalam menunjukkan
bagaimana sistem dan proses ini bekerja, juga memantau kinerja HCN yang
efektif.

3. Salah satu alasan penugasan internasional adalah pengembangan manajemen.

Perpindahan ke area lain secara internasional (rotasi pekerjaan) adalah cara yang
bermanfaat bagi karyawan untuk mendapatkan perspektif yang lebih luas. Ini
membantu dalam mengembangkan orang-orang yang mampu yang membentuk
kumpulan operator global yang diperlukan, seperti yang dibahas dalam bab-bab
sebelumnya.

Oleh karena itu, cara MNE mengantisipasi dan memberikan pelatihan yang sesuai
untuk penugasan internasional merupakan langkah pertama yang penting. Hal ini
tercermin dalam pertumbuhan minat, dan penyediaan, pelatihan pra-keberangkatan

2
untuk mempersiapkan ekspatriat dan menemani anggota keluarga untuk tugas
internasional mereka.

Gambar 7.1 adalah representasi skematis dari pelatihan internasional dan proses
pengembangan. Ini menunjukkan hubungan antara rekrutmen dan seleksi
internasional, dan kegiatan pelatihan dan pengembangan. Sebagian besar ekspatriat
adalah karyawan internal, dipilih dari dalam operasi MNE yang ada. Namun, seperti
yang ditunjukkan oleh panah bertitik pada Gambar 7.1, beberapa ekspatriat dapat
dipekerjakan secara eksternal untuk penugasan internasional. Kami sekarang akan
mempertimbangkan berbagai elemen terkait dengan pelatihan dan pengembangan
orang asing dalam konteks mengelola dan mendukung penugasan internasional.

PERAN PELATIHAN EKSPATRIAT

Mengingat bahwa kriteria seleksi utama untuk sebagian besar MNE adalah
kemampuan teknis karyawan yang ada, tidak mengherankan untuk menemukan
bahwa sebagian besar literatur tentang pelatihan ekspatriat dikhususkan untuk
kegiatan pelatihan pra-keberangkatan ekspatriat yang terutama berkaitan dengan
pengembangan kesadaran budaya. Oleh karena itu, begitu seorang karyawan telah
dipilih untuk posisi ekspatriat, pelatihan pra-keberangkatan dianggap sebagai langkah
penting berikutnya dalam upaya untuk memastikan efektivitas dan keberhasilan
ekspatriat di luar negeri, terutama di mana negara tujuan dianggap tangguh secara
budaya. Pada Gambar 7.1, pelatihan pra-keberangkatan diindikasikan sebagai bagian

3
dari pelatihan umum. Pelatihan budaya yang efektif, demikian dianjurkan, membantu
individu untuk menyesuaikan diri lebih cepat dengan budaya baru. Tujuan utama
pelatihan antarbudaya adalah untuk membantu orang mengatasi peristiwa tak terduga
dalam budaya baru.

MNEs tampaknya lebih positif tentang penyediaan pelatihan selama beberapa

tahun terakhir, mungkin sebagian karena pertumbuhan jumlah penyedia pelatihan
pra-keberangkatan yang dapat diakses oleh perusahaan multinasional. Hari ini kita
melihat berbagai pola muncul. Misalnya, pada 2011 Brookfield melaporkan dari
sampel 118 MNEs bahwa 74 persen memberikan pelatihan lintas budaya (CCT),
dengan 43 persen menawarkan persiapan untuk beberapa tugas dan 31 persen pada
semua tugas (lihat sumber pada Tabel 7.1). Lebih lanjut, di mana persiapan lintas
budaya hanya ditawarkan pada beberapa penugasan, 46 persen membuatnya tersedia
berdasarkan lokasi tuan rumah, 29 persen berdasarkan jenis penugasan dan 25 persen
berdasarkan kriteria lainnya. Di sini kita melihat bahwa jenis penugasan dan lokasi
yang dituju memiliki pengaruh yang cukup besar pada saat pelatihan lintas budaya
ditawarkan.

Sebelumnya, perusahaan multinasional kurang memprioritaskan penyediaan

pelatihan pra-keberangkatan untuk pasangan dan keluarga. Namun, mungkin karena
meningkatnya pengakuan terhadap interaksi antara kinerja orang asing dan
penyesuaian keluarga, sekarang lebih banyak perusahaan multinasional memperluas
program pelatihan pra-keberangkatan mereka untuk memasukkan pasangan /

4
pasangan dan anak-anak. Ini tercermin dalam data Brookfield di atas. Penting juga
untuk dicatat bahwa penyediaan pelatihan pra-keberangkatan tampaknya bervariasi di
berbagai industry misalnya perusahaan kimia, farmasi, kesehatan, dan konsumen
secara keseluruhan paling dermawan dalam hal dukungan pra-penugasan, sedangkan
perusahaan IT adalah yang paling sedikit.

KOMPONEN PRA-KEBERANGKATAN EFEKTIF PROGRAM

LATIHAN

Studi menunjukkan bahwa komponen penting dari program pelatihan

pra-keberangkatan yang berkontribusi pada kelancaran transisi ke lokasi asing
meliputi: pelatihan kesadaran budaya, kunjungan pendahuluan, pengajaran bahasa,
bantuan dengan hal-hal praktis sehari-hari dan briefing keamanan. Kami akan melihat
masing-masing pada gilirannya.

A. Program kesadaran budaya

Secara umum diterima bahwa agar efektif, karyawan ekspatriat harus beradaptasi
dan tidak merasa terisolasi dari negara tuan rumah. Program pelatihan kesadaran
budaya yang dirancang dengan baik bisa sangat bermanfaat, karena berupaya
memupuk apresiasi terhadap budaya negara tuan rumah sehingga ekspatriat dapat
berperilaku sesuai, atau setidaknya mengembangkan pola koping yang tepat. Tanpa
pemahaman (atau setidaknya penerimaan) dari budaya negara tuan rumah dalam
situasi seperti itu, ekspatriat kemungkinan akan menghadapi beberapa kesulitan
selama penugasan internasional. Oleh karena itu, pelatihan kesadaran budaya tetap
menjadi bentuk pelatihan pra-keberangkatan yang paling umum.

Komponen program kesadaran budaya berbeda-beda sesuai dengan negara tempat

penugasan, durasi, tujuan transfer, dan penyedia program tersebut. Sebagai bagian
dari studinya tentang manajemen orang asing, Tung mengidentifikasi lima kategori
pelatihan pra-keberangkatan, berdasarkan pada proses pembelajaran yang berbeda,
jenis pekerjaan, negara penugasan dan waktu yang tersedia.

Dua faktor penentu adalah tingkat interaksi yang diperlukan dalam budaya inang
dan kesamaan antara budaya asli individu dan budaya baru. Elemen-elemen pelatihan

5
terkait dalam kerangka kerjanya melibatkan isi pelatihan dan kerasnya pelatihan. Pada
dasarnya, Tung berpendapat bahwa:

1. Jika interaksi yang diharapkan antara individu dan anggota budaya inang
rendah, dan tingkat perbedaan antara budaya asli individu dan budaya inang
rendah, maka pelatihan harus fokus pada tugas dan masalah yang berhubungan
dengan pekerjaan daripada budaya masalah terkait. Tingkat kekakuan yang
diperlukan untuk pelatihan yang efektif harus relatif rendah.

2. Jika ada interaksi tingkat tinggi yang diharapkan dengan warga negara tuan
rumah dan perbedaan besar antara budaya, maka pelatihan harus fokus pada
pengembangan keterampilan lintas budaya serta pada tugas baru. Tingkat
kekakuan untuk pelatihan semacam itu harus dari sedang hingga tinggi.

Model Tung menentukan kriteria untuk membuat keputusan metode pelatihan

seperti tingkat interaksi yang diharapkan dan kesamaan budaya. Salah satu batasan
dari model ini adalah bahwa hal itu tidak membantu pengguna untuk menentukan
metode pelatihan spesifik mana yang digunakan atau apa yang mungkin merupakan
pelatihan yang kurang lebih ketat. Lebih dari satu dekade kemudian, Tung
mengunjungi kembali karyanya yang terdahulu dan melaporkan bahwa rekomendasi
awalnya diadakan, meskipun dengan beberapa perubahan :

1. Pelatihan harus lebih berorientasi pada pembelajaran seumur hidup daripada

program 'satu tembakan' dengan fokus khusus area.

2. Seharusnya ada lebih banyak penekanan pada penyediaan pelatihan bahasa

asing.

3. Harus ada penekanan pada tingkat kompetensi komunikasi, bukan hanya

komunikasi verbal, sehingga orang tersebut menjadi bikultural dan bilingual, yang
memungkinkan transisi yang lebih mudah antara satu budaya dan yang lain.

4. Pelatihan lintas budaya membantu dalam mengelola keanekaragaman.

5. Pratinjau posisi ekspatriat harus realistis, karena ini memfasilitasi kinerja yang
efektif.

6
 Mendenhall dan Oddou memperluas model Tung dan ini disempurnakan
kemudian oleh Mendenhall, Dunbar dan Oddou yang mengusulkan tiga dimensi
utama dalam model pelatihan lintas budaya mereka:

1. Metode pelatihan

2. Tingkat kekakuan pelatihan

3. Durasi pelatihan relatif terhadap tingkat interaksi dan kebaruan budaya

Model ini memberikan pedoman yang sangat baik bagi manajer untuk
menentukan program yang sesuai. Misalnya, jika tingkat interaksi yang diharapkan
rendah dan tingkat kesamaan antara budaya rumah individu dan budaya tuan rumah
tinggi, panjang pelatihan mungkin bisa kurang dari satu minggu untuk memberikan
tingkat kekakuan pelatihan yang sesuai. Metode pelatihan akan menekankan
pendekatan pemberian informasi. Contoh dari pendekatan semacam itu adalah:

1. Pengarahan wilayah atau budaya;

2. Kuliah, film, atau buku;

3. Penggunaan juru bahasa;

4. Pelatihan bahasa 'tingkat kelangsungan hidup'.

Jika individu tersebut bekerja di lokasi asing untuk jangka waktu 2 hingga 12
bulan dan diharapkan memiliki beberapa interaksi dengan anggota budaya tuan
rumah, tingkat kekakuan pelatihan harus lebih tinggi dan lamanya pelatihan lebih
lama (setidaknya 1-4 minggu). Metode pelatihan akan menekankan pendekatan
afektif. Contoh dari pendekatan semacam itu adalah:

1. Bermain peran.

2. Insiden kritis.

3. Pelatihan pembauran budaya.

4. Studi kasus.

5. Pelatihan pengurangan stres.

6. Pelatihan bahasa tingkat menengah

7
 Jika individu tersebut pergi ke budaya host yang cukup baru dan berbeda dan
tingkat interaksi yang diharapkan tinggi, tingkat kekakuan pelatihan lintas budaya
harus tinggi dan pelatihan harus selama dua bulan atau lebih. Bergantung pada tingkat
kelancaran yang dibutuhkan untuk pelatihan bahasa, beberapa program pelatihan
dapat diperpanjang hingga satu tahun. Metode pelatihan akan menekankan
pendekatan perendaman. Contoh dari pendekatan semacam itu adalah:

1. Pusat penilaian.

2. Pengalaman lapangan.

3. Simulasi.

4. Pelatihan sensitivitas.

5. Lokakarya berbasis web antarbudaya.

6. Pelatihan bahasa yang luas.

Satu batasan praktis yang jelas dari model Black dan Mendenhall adalah bahwa
mungkin tidak ada waktu yang cukup bagi ekspatriat untuk melakukan pelatihan
lintas budaya, yang sering diberikan sebagai alasan mengapa MNE tidak memberikan
pelatihan pra-keberangkatan atau mengapa penyerapan untuk pelatihan tersebut
adalah rendah. Karena itu akan sulit untuk mengembangkan program pelatihan
pra-keberangkatan yang tepat dalam kasus-kasus seperti itu. Faktor kontekstual dan
situasional lainnya - seperti, ketangguhan budaya, lamanya penugasan dan sifat / jenis
pekerjaan mungkin memiliki pengaruh pada konten, metode dan proses yang terlibat
dalam program pelatihan kesadaran budaya. Lebih penting lagi, pemantauan dan
umpan balik harus diakui sebagai komponen penting dari pengembangan
keterampilan individu, terutama karena penyesuaian dan kinerja adalah hasil yang
diinginkan dari pelatihan kesadaran budaya.

B. Kunjungan awal

Salah satu teknik yang dapat sangat berguna dalam mengarahkan karyawan
internasional adalah mengirim mereka pada kunjungan awal ke negara tuan rumah.
Kunjungan yang terencana dengan baik untuk calon dan pasangan menyediakan
pratinjau yang memungkinkan mereka untuk menilai kesesuaian dan minat mereka
dalam penugasan. Kunjungan semacam itu juga berfungsi untuk memperkenalkan

8
calon ekspatriat ke konteks bisnis di lokasi tuan rumah dan membantu mendorong
persiapan pra-keberangkatan yang lebih informatif.

Ada dua bagian dari keputusan seleksi dan bagian dari pelatihan
pra-keberangkatan. Sebagai contoh, MNE dapat mengirimkan sinyal campuran
kepada calon penerima jika menawarkan kunjungan pendahuluan sebagai bagian dari
proses seleksi tetapi pada saat kedatangan di negara tugas yang diusulkan, calon
penerima diharapkan untuk membuat keputusan tentang perumahan dan sekolah yang
sesuai. Perlakuan seperti itu dapat diartikan sebagai menerima kunjungan
pendahuluan sama dengan menerima penugasan, sehingga meniadakan perannya
dalam proses pengambilan keputusan.

C. Pelatihan bahasa

Pelatihan bahasa merupakan komponen program pra-keberangkatan yang

tampaknya jelas dan diinginkan. Namun, secara konsisten peringkat ini di bawah
keinginan untuk pelatihan kesadaran budaya. Dalam mencoba memahami mengapa
keterampilan bahasa diberikan prioritas yang lebih rendah, kita harus
mempertimbangkan aspek-aspek berikut yang berkaitan dengan kemampuan bahasa
yang perlu dikenali.

a. Peran bahasa Inggris sebagai bahasa bisnis dunia.

Secara umum diterima bahwa bahasa Inggris adalah bahasa bisnis dunia,
meskipun bentuk bahasa Inggrisnya lebih 'bahasa Inggris internasional' daripada yang
diucapkan oleh penutur asli bahasa Inggris.

Sikap serupa muncul dari sebuah studi tentang kebutuhan bahasa asing perusahaan
multinasional AS. Fix-man menemukan bahwa keterampilan bahasa asing jarang
dimasukkan sebagai bagian dari pemahaman lintas budaya, dan bahwa masalah
bahasa sebagian besar dipandang sebagai masalah mekanis dan dapat dikelola yang
dapat dengan mudah diselesaikan. Kurangnya kompetensi bahasa yang dihasilkan
memiliki implikasi strategis dan operasional karena membatasi kemampuan
multinasional untuk memantau pesaing dan memproses informasi penting. Misalnya,
layanan terjemahan, terutama yang eksternal ke perusahaan, tidak dapat membuat
kesimpulan strategis dan interpretasi khusus perusahaan untuk data spesifik bahasa.

9
 Mengabaikan pentingnya keterampilan bahasa asing dapat mencerminkan tingkat
etnosentrisme. Semakin rendah tingkat persepsi etnosentrisme dalam MNE, semakin
banyak pelatihan yang diberikannya dalam kesadaran budaya dan pelatihan bahasa.
Ini juga mencerminkan tingkat arogansi yang mungkin tidak disadari dari ekspatriat
dari negara-negara berbahasa Inggris. Namun, lebih banyak perusahaan memasukkan
pelatihan bahasa.

b. Keterampilan dan penyesuaian bahasa Host-Country.

Kemampuan berbicara bahasa asing dapat meningkatkan efektivitas ekspatriat dan

kemampuan bernegosiasi, serta meningkatkan penyesuaian anggota keluarga. Tingkat
kelancaran yang diperlukan mungkin tergantung pada tingkat dan sifat posisi yang
dipegang oleh ekspatriat dalam operasi asing, jumlah interaksi dengan para pemangku
kepentingan eksternal seperti pejabat pemerintah, klien, pejabat perdagangan, serta
dengan HCN.

Karena itu keterampilan bahasa penting dalam hal kinerja tugas dan penyesuaian
budaya. Kelalaiannya yang berkelanjutan dari pelatihan pra-keberangkatan sebagian
dapat dijelaskan oleh lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memperoleh bahkan
tingkat kompetensi bahasa yang belum sempurna. Mempekerjakan staf yang
kompeten bahasa untuk memperbesar kumpulan bahasa dari mana calon ekspatriat
dapat diambil adalah satu jawaban, tetapi keberhasilannya tergantung pada informasi
terkini yang disimpan pada semua karyawan, dan audit bahasa sering untuk melihat
apakah keterampilan bahasa dipertahankan.

c. Pengetahuan tentang bahasa perusahaan.

Seperti yang disebutkan sebelumnya, perusahaan multinasional cenderung

mengadopsi (baik sengaja atau tidak sengaja) bahasa perusahaan yang umum untuk
memfasilitasi pelaporan dan mekanisme kontrol lainnya. Mengingat tempatnya dalam
bisnis internasional, cukup sering bahasa Inggris menjadi bahasa umum di perusahaan
multinasional ini. Ekspatriat dapat menjadi simpul bahasa, bertindak sebagai saluran
komunikasi antara anak perusahaan dan kantor pusat, karena kemampuan mereka
untuk berbicara dalam bahasa perusahaan. Hal ini juga dapat memberikan kekuatan
tambahan pada posisi mereka di anak perusahaan, karena ekspatriat (khususnya PCN)
sering memiliki akses ke informasi bahwa mereka yang tidak fasih dalam bahasa
perusahaan ditolak. Fasih ekspatriat dalam bahasa perusahaan induk dan bahasa anak

10
perusahaan tuan rumah dapat melakukan peran penjaga gerbang, apa pun posisi
formal yang mungkin dipegang oleh ekspatriat.

Sebagian besar MNE menggunakan transfer staf sebagai bagian dari program
pelatihan perusahaan, dengan HCN merekrut menghabiskan waktu di kantor pusat
perusahaan sebagai warga negara asing (lihat Bab 5). Program pelatihan ini biasanya
akan dilakukan dalam bahasa perusahaan. Kefasihan dalam bahasa perusahaan, oleh
karena itu, biasanya merupakan prasyarat untuk tugas pelatihan internasional dan
dapat membatasi kemampuan karyawan anak perusahaan untuk menghadiri dan
mendapat manfaat dari pelatihan tersebut.

D. Bantuan praktis

Komponen lain dari program pelatihan pra-keberangkatan adalah memberikan

informasi yang membantu relokasi. Bantuan praktis memberikan kontribusi penting
terhadap adaptasi ekspatriat dan keluarganya ke lingkungan baru mereka. Dukungan
Sumber Daya Manusia dianggap paling penting dalam minggu-minggu atau
bulan-bulan pertama karena sebagian besar stresor terkait dengan menetap daripada
pekerjaan baru.

Bantuan praktis mencakup segala macam dukungan baik sebelum maupun selama
penugasan. Misalnya, dukungan praktis pra-keberangkatan dapat mencakup
menyiapkan kertas/visa resmi, barang-barang penerima pengiriman ke negara tuan
rumah, pengiriman bagasi tambahan melalui udara, akomodasi sementara di negara
asal dan negara tuan rumah, tunjangan bergerak tambahan untuk membantu menutupi
biaya tak terduga dan keluar -pengeluaran saku yang tidak diganti atau ditanggung
dalam polis (misalnya, koneksi dan pemasangan peralatan dan utilitas, pembelian
peralatan listrik kecil, penggantian furnitur atau pakaian yang tidak pas),
penyimpanan furnitur di negara asal, dan konsultasi dengan pajak penasihat dan agen
relokasi. Dukungan praktis saat penugasan dapat mencakup pelatihan bahasa yang
sedang berlangsung, dukungan administrasi dalam mengisi pajak dan formulir
administrasi resmi, bantuan dalam membuka rekening bank, dan menemukan serta
menegosiasikan sewa perumahan.

Banyak perusahaan multinasional sekarang memanfaatkan spesialis relokasi untuk

memberikan bantuan praktis ini, misalnya, dalam menemukan akomodasi dan sekolah
yang sesuai. Biasanya, selama penugasan, staf SDM negara tuan rumah akan

11
mengatur program orientasi lebih lanjut dan pelatihan bahasa. Namun, seperti
McNulty et al. menunjukkan, penting bahwa staf HRM perusahaan bertindak sebagai
penghubung dengan manajer lini pengiriman serta departemen SDM di lokasi asing
untuk memastikan bahwa bantuan praktis yang memadai diberikan.

E. Briefing keamanan

Jenis pelatihan pra-keberangkatan yang relatif baru adalah pengarahan keamanan.

Ini menjadi penting karena ekspatriat semakin banyak pindah ke lokasi-lokasi di mana
keselamatan pribadi mungkin menjadi perhatian, dan karenanya menghadirkan
ancaman yang semakin banyak dan tidak dikenal terhadap kesehatan, keselamatan,
dan keamanan mereka. Risiko dan ancaman terhadap ekspatriat berkisar dari
lingkungan politik yang bermusuhan (terorisme, penculikan, pembajakan, kudeta,
perang), bencana alam, paparan penyakit (pandemi), kecelakaan perjalanan, dan
masalah perjalanan umum lainnya (penundaan jadwal, masalah paspor).

F. Pelatihan untuk peran pelatihan

Ekspatriat sering digunakan untuk pelatihan karena kurangnya staf yang terlatih di
lokasi tuan rumah. Akibatnya, ekspatriat sering mendapati diri mereka melatih HCN
sebagai pengganti mereka. Kemampuan untuk mentransfer pengetahuan dan
keterampilan dengan cara yang peka budaya mungkin harus menjadi bagian integral
dari program pelatihan pra-keberangkatan - terutama jika pelatihan merupakan bagian
dari peran ekspatriat di negara tuan rumah.

Salah satu cara MNEs dapat meningkatkan kualitas dan isi pelatihan yang
ditawarkan kepada para ekspatriat dalam peran mereka dalam melatih HCN karena
penggantian mereka adalah dengan memanfaatkan proses transfer pengetahuan
dengan lebih baik ketika ekspatriat dipulangkan.

G. Pelatihan ekspatriat TCN dan HCN

Bukti anekdotal menunjukkan bahwa di beberapa perusahaan pelatihan

pra-keberangkatan mungkin tidak diberikan kepada TCN yang ditransfer ke anak
perusahaan lain, dan untuk HCN (orang asing) yang ditransfer ke dalam operasi
negara induk. Di mana disediakan, itu mungkin tidak sejauh yang tersedia untuk PCN.
Kelalaian ini dapat menciptakan persepsi perlakuan yang tidak adil dalam situasi di
mana PCN dan TCN bekerja di lokasi asing yang sama, dan memengaruhi

12
penyesuaian pada penugasan internasional. Tidak mempertimbangkan kebutuhan
HCN yang ditransfer ke organisasi induk mencerminkan sikap etnosentris.

HCN yang ditransfer ke salah satu markas besar atau ke anak perusahaan lain
seringkali merupakan penugasan jangka pendek berdasarkan proyek atau untuk tujuan
pengembangan manajemen. Dengan demikian, mereka tidak dapat dianggap sebagai
posting ekspatriat 'asli', sehingga berada di luar lingkup fungsi SDM. Untuk
merancang dan mengimplementasikan pelatihan pra-keberangkatan TCN dan HCN,
manajemen lokal, khususnya yang berada di departemen SDM, perlu menyadari
tuntutan penugasan internasional. Mungkin perlu juga ada pengakuan dan dorongan
untuk hal ini dari kantor pusat, dan pemantauan untuk memastikan bahwa sumber
daya tambahan yang memadai dialokasikan untuk pelatihan semacam itu.

H. Penyediaan pelatihan untuk tugas ekspatriat non-tradisional

Secara teori, semua staf harus diberikan pelatihan pra-keberangkatan yang

diperlukan sesuai dengan tuntutan penugasan internasional. Penyesuaian budaya
melekat dalam transfer staf internasional. Pelatihan pra-keberangkatan juga harus
disediakan bagi karyawan untuk penugasan jangka pendek, penugasan non-standar
seperti pengangkutan, dan untuk pelancong bisnis internasional. Namun, ada
kekurangan informasi mengenai pelatihan pra-keberangkatan untuk penugasan
non-standar.

I. Penugasan jangka pendek dan non-standar.

Mengingat rendahnya tingkat penyediaan pelatihan pra-keberangkatan untuk

ekspatriat tradisional, tidak mengherankan untuk menemukan bahwa mereka yang
ditugaskan untuk jangka pendek dan non-standar menerima sedikit atau tidak ada
persiapan sebelum keberangkatan. Pengawasan tersebut mungkin karena kurangnya
waktu, yang merupakan alasan standar untuk tidak disediakannya pelatihan
pra-keberangkatan.

J. Pelancong bisnis internasional

Non-ekspatriat cenderung menjadi kelompok yang terlupakan, namun bagi banyak

perusahaan mereka mungkin merupakan kontingen terbesar dari karyawan yang
terlibat dalam bisnis internasional. Pelancong bisnis internasional terbang masuk dan
keluar dari operasi asing melakukan banyak sekali tugas, termasuk pelatihan.

13
Misalnya, menjelaskan pengembangan produk baru, atau layanan, atau proses, kepada
karyawan HCN yang akan melibatkan demonstrasi, presentasi seminar, dan metode
penyebaran informasi lainnya. Interaksi MNE internal seperti itu biasanya akan
melibatkan penggunaan bahasa perusahaan. Oleh karena itu, non-ekspatriat perlu
menyadari bahwa HCN akan berbeda dalam tingkat kompetensinya. Mudah
menyamakan kecerdasan dengan kefasihan berbahasa: menganggap kurangnya
kefasihan sebagai tanda kebodohan. Pengarahan internal MNE dan sesi pelatihan
perlu mempertimbangkan perbedaan lokal dalam cara orang berperilaku dalam situasi
formal dan mendekati situasi 'ruang kelas'.

Pelancong bisnis internasional mungkin memberikan informasi produk baru

kepada agen atau distributor asing. Kegiatan-kegiatan ini secara alami melibatkan
interaksi lintas budaya. Kompetensi dalam bahasa lokal atau setidaknya kemampuan
untuk bekerja dengan dan melalui penerjemah mungkin diperlukan. Hal yang sama
berlaku untuk mereka yang melakukan negosiasi dengan pejabat pemerintah, calon
klien, pemasok dan subkontraktor. Semua kegiatan ini secara strategis penting namun
ada sedikit dalam literatur tentang penyediaan pelatihan untuk peran ini. Dari
informasi yang terbatas, terutama anekdotal, yang tersedia, tampaknya orang
non-ekspatriat belajar di tempat kerja, dan secara bertahap memperoleh pengetahuan
dan keterampilan untuk berfungsi secara efektif di berbagai negara dan situasi.

EFEKTIVITAS PELATIHAN PRA-KEBERANGKATAN

Tujuan dari pelatihan pra-keberangkatan adalah untuk membantu ekspatriat untuk

menyesuaikan dengan tuntutan hidup dan bekerja di lokasi asing. Ekspatriat dengan
pelatihan lintas-budaya yang terintegrasi menunjukkan kecakapan budaya
sebelumnya, dan tampaknya memiliki kepuasan kerja yang lebih besar, daripada
mereka yang memiliki pelatihan yang lebih rendah. Repatriate berkomentar bahwa
ada kebutuhan untuk pelatihan budaya dan bahasa yang akurat dan terkini untuk
ekspatriat dan pasangan dan banyak yang menganggap bahwa kunjungan
pendahuluan harus digunakan.

Kesimpulan yang dicapai adalah bahwa efektivitas pelatihan lintas budaya agak
lebih lemah dari yang diharapkan karena :

14
 1. Data terbatas karena hanya sedikit organisasi yang secara sistematis
mengevaluasi atau memvalidasi keefektifan program pelatihan mereka atau
membuatnya tersedia untuk umum.

2. Penggunaan campuran metode pelatihan yang berbeda, membuat evaluasi

metode mana yang paling efektif sulit untuk diisolasi.

3. Keragaman besar dalam budaya yang dihadapi ekspatriat.

4. Interaksi antara perbedaan individu antara ekspatriat dan lingkungan kerja yang
mereka hadapi. Apa yang berhasil untuk satu orang mungkin tidak berlaku untuk
orang lain. Dengan demikian, efek dari pelatihan lintas budaya dapat beragam
seperti negara-negara yang ditugaskan untuk ekspatriat.

MENGEMBANGKAN STAF MELALUI TUGAS INTERNASIONAL

Penugasan internasional telah lama diakui sebagai mekanisme penting untuk

mengembangkan keahlian internasional (lihat Bab 5). Hasil yang diharapkan adalah:

1. Pengembangan manajemen. Individu mendapatkan pengalaman internasional,

yang membantu dalam karir kemajuan, sementara perusahaan multinasional
memperoleh keuntungan dengan memiliki sejumlah operator internasional yang
berpengalaman yang dapat digunakan untuk penugasan internasional di masa
depan.

2. Pengembangan organisasi. Penugasan internasional juga memberi MNE cara

mengakumulasi stok pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang menjadi
dasar pertumbuhannya di masa depan. Pola pikir global adalah manfaat
sampingan yang penting, karena personel kunci mengambil pandangan yang lebih
luas.

A. Perkembangan individu

Penugasan internasional dapat dibandingkan dengan rotasi pekerjaan, alat

pengembangan manajemen yang berupaya memberikan kesempatan kepada karyawan
tertentu untuk meningkatkan kemampuan mereka dengan memaparkan mereka pada
berbagai pekerjaan, tugas, dan tantangan. Oleh karena itu tidak mengherankan untuk
menemukan asumsi tersirat bahwa penugasan internasional hampir selalu memiliki

15
potensi pengembangan manajemen. Seiring dengan keuntungan finansial yang
diharapkan, kemajuan karir yang dirasakan seringkali merupakan motif utama untuk
menerima penugasan internasional. Ini khususnya terjadi di negara maju dengan
populasi kecil (mis. Austria, Belanda, Australia, Finlandia, Swedia, dan Selandia
Baru) di mana ekonomi lokal yang relatif kecil tidak cukup besar untuk menghasilkan
pertumbuhan dan kegiatan internasional memberikan peluang untuk pertumbuhan
pendapatan yang berkelanjutan. Dalam situasi seperti itu, karyawan (terutama
karyawan yang lebih muda yang termotivasi untuk membangun karier mereka)
memahami bahwa pengalaman internasional sering kali merupakan persyaratan
penting untuk peningkatan karier lebih lanjut.

B. Mengembangkan tim internasional

Ekspatriat dapat memperoleh pengembangan manajemen individu dari penugasan

internasional, seperti yang telah kita bahas sebelumnya. Penugasan internasional
sering kali merupakan 'tempat pelatihan' bagi kader internasional dalam Gambar 7.2.
Untuk MNE, istilah ini biasanya merujuk pada sekelompok karyawan berpotensi
tinggi yang telah dipilih untuk pelatihan manajemen khusus untuk memungkinkan
MNE untuk terus memperluas operasi internasionalnya. Tim internasional dapat
dibentuk dari mereka yang memiliki pengalaman internasional, meskipun penugasan
internasional itu sendiri dapat berupa penugasan ke tim internasional, atau untuk
membentuk tim internasional. Sering diperdebatkan bahwa perusahaan multinasional,
terutama dalam organisasi jaringan, akan mendapat manfaat dari menggunakan tim
internasional sebagai :

1. Mekanisme untuk mendorong inovasi, pembelajaran organisasi dan transfer

pengetahuan.

2. Sarana untuk menghancurkan batas-batas fungsional dan nasional,

meningkatkan komunikasi horizontal dan arus informasi.

3. Metode untuk mendorong beragam input ke dalam keputusan, penyelesaian

masalah dan penilaian strategis.

4. Kesempatan untuk mengembangkan perspektif global.

5. Teknik untuk mengembangkan nilai-nilai bersama, dengan demikian membantu

dalam penggunaan kontrol informal dan normatif melalui sosialisasi.

16
 Penelitian dan pengembangan dan proyek-proyek internasional adalah situasi
umum di mana kerja tim digunakan dan membentuk dasar dari banyak literatur
tentang tim multinasional, sub-set di antaranya adalah tim virtual, di mana anggota
tersebar secara geografis (lihat Gambar 7.2). Hingga taraf tertentu, penugasan
internasional mencapai teambuilding dengan memaparkan karyawan ke berbagai
bagian organisasi global. Akibatnya, ekspatriat mengembangkan jaringan lokal yang
sering bertahan setelah penugasan selesai. Tidak semua orang ingin menjadi bagian
dari kader internasional, tetapi untuk menciptakan kumpulan global operator
internasional yang efektif, banyak perusahaan multinasional sadar bahwa mereka
perlu memberikan pengalaman internasional kepada banyak tingkatan manajer,
terlepas dari kebangsaan. Sebuah kader kecil yang hanya terdiri dari PCN dapat
mengalahkan tujuan memiliki tim karyawan berpengalaman yang mampu beroperasi
di berbagai lingkungan pada berbagai jenis tugas dan pekerjaan.

Sementara penugasan internasional memainkan peran penting dalam manajemen

dan pengembangan organisasi, efektivitasnya tergantung pada individu yang
bersangkutan, jenis faktor multinasional dan kontekstual.

MNE perlu dapat menyediakan sumber daya dan dukungan bagi mereka yang
bekerja di tim internasional seperti proyek-proyek R&D. Manajer yang mengawasi
tim internasional, misalnya, perlu memahami proses seperti dinamika kelompok,
terutama bagaimana budaya nasional mempengaruhi fungsi kelompok. Mereka yang
memiliki pengalaman sebelumnya dalam penugasan dan tim internasional akan
17
ditempatkan lebih baik daripada mereka yang tidak. Mungkin inilah sebabnya
beberapa MNE memberi tekanan lebih besar pada kebutuhan akan pengalaman
internasional dan siap menggunakan ekspatriat meskipun biaya dan kesulitannya
sering dikaitkan dengan penugasan internasional.

TREN DALAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN INTERNASIONAL

Ada sejumlah tren yang muncul dan berlanjut dalam pelatihan dan pengembangan
internasional.

Pertama, meskipun tekanan dari globalisasi terus mendorong MNE menuju

pendekatan yang konvergen untuk pelatihan dan pengembangan, ada tekanan
terus-menerus dari banyak negara (terutama negara-negara berkembang) untuk
pelokalan pelatihan dan inisiatif pembangunan yang harus diperhatikan oleh MNE.

Kedua, ada kesadaran yang tumbuh bahwa meskipun globalisasi memiliki dampak
besar pada proses bisnis dan terkait pelatihan dan upaya pengembangan dalam MNE,
ada bukti bahwa untuk pengembangan kompetensi dan pembelajaran, masih perlu
untuk mempertimbangkan dampak dan pentingnya konteks nasional dan lembaga
pada upaya tersebut.

Ketiga, ada peningkatan kesadaran akan peran penting organisasi non-pemerintah

(LSM) dalam pelatihan dan pengembangan internasional.

Keempat, dengan kebangkitan Cina sebagai negara adidaya ekonomi, ada minat
yang meningkat dalam semua aspek pelatihan dan pengembangan dengan fokus pada
Cina. Akhirnya, ada realisasi dalam literatur pelatihan dan pengembangan bahwa
lapangan harus membahas konteks tingkat global, komparatif dan nasional untuk
pelatihan dan pengembangan, seperti halnya bidang HRM internasional mulai
melakukannya.

18
 MASALAH-MASALAH RE-ENTRI DAN KARIR

Kemajuan dalam pemahaman dan pengetahuan kita tentang isu-isu seputar

manajemen dan dukungan ekspatriat dalam hal rekrutmen dan seleksi, pelatihan
sebelum keberangkatan dan kompensasi. Seperti Gambar 7.3 menunjukkan, proses
ekspatriasi juga termasuk repatriasi: aktivitas membawa ekspatriat kembali ke negara
asal. Sementara sekarang lebih banyak diakui oleh para manajer dan akademisi bahwa
repatriasi perlu dikelola dengan hati-hati, perhatian pada aspek penugasan
internasional ini agak terlambat. Di masa lalu, sifat globalisasi yang tidak terduga dan
inkremental menyebabkan penugasan reaktif, dan masuk kembali ke perusahaan
dibiarkan tak terucapkan atau ditangani secara informal berdasarkan ad-hoc. Ketika
lebih banyak ekspatriat menyelesaikan tugas mereka, perusahaan dihadapkan dengan
mengatur pengembalian ini dalam pola yang lebih terencana yang memungkinkan
untuk menggunakan pengalaman dan wawasan yang baru ditemukan dari repatriat,
dan pada saat yang sama memudahkan pengembalian ke negara asal dan perusahaan
mereka .

Masuk kembali ke negara asal menghadirkan tantangan baru. Pemulangan itu

menghadapi apa yang disebut kejutan masuk kembali, atau membalikkan kejutan
budaya. Sementara orang sering berharap kehidupan di negara baru berbeda, mereka
mungkin kurang siap untuk pengalaman kembali ke rumah untuk menghadirkan
masalah penyesuaian. Sebagai akibatnya, itu bisa menjadi pengalaman yang
mengejutkan dan traumatis bagi beberapa orang - mungkin lebih sulit daripada apa
yang ditemui di lokasi asing. Dari perspektif MNE, repatriasi sering dianggap sebagai

19
tahap akhir dalam proses ekspatriasi (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.4),
tetapi penting untuk dicatat bahwa kemampuan MNE untuk menarik ekspatriat di
masa depan dipengaruhi oleh cara penanganan repatriasi.

Alasan penugasan internasional dan hasilnya dinilai yaitu, bagaimana MNE

mengembalikan investasinya dalam sumber daya manusia, dan proses transfer
pengetahuan dan kompetensi pada saat masuk kembali. Perlu dicatat bahwa apa yang
tertulis tentang proses masuk kembali berpusat pada penugasan ekspatriat tradisional,
terutama didasarkan pada pengalaman PCN yang dipulangkan.

PROSES REPATRIASI

Biasanya, setelah menyelesaikan penugasan internasional, MNE membawa

ekspatriat kembali ke negara asal, meskipun tidak semua penugasan internasional
berakhir dengan pemindahan pulang. Beberapa ekspatriat mungkin setuju untuk
menjadi bagian dari tim manajer internasional multinasional (seperti yang ditunjukkan
oleh panah bertitik pada Gambar 7.3) dan dengan demikian memiliki tugas di luar
negeri berturut-turut. Dalam hal salah satu penugasan berturut-turut ini melibatkan
ekspatriat yang kembali ke operasi negara asal, itu akan diperlakukan sebagai 'sekadar
posting lain' daripada masuk kembali atau dipulangkan. Sebagai contoh, William
Jones dipindahkan dari markasnya di operasi induk AS ke Jepang selama dua tahun.
Dia kemudian menghabiskan empat tahun di Cina, diikuti oleh satu tahun di kantor
pusat di AS sebelum pindah ke posisi lain dalam operasi Inggris. Satu tahun itu
periode yang dihabiskan di kantor pusat tidak diperlakukan sebagai masuk kembali ke

20
operasi negara asal. Sebaliknya, Mary Smith telah menghabiskan tiga tahun bekerja di
China dan dipulangkan kembali ke AS ke posisi yang ditentukan di kantor pusat.

Sebagaimana diuraikan dalam Gambar 7.4, repatriasi dapat dilihat meliputi tiga
fase.

Pertama, sebelum penugasan global, MNEs dapat bertindak untuk menugaskan

sponsor rumah atau mentor dan meminta pertanggungjawaban mereka untuk menjaga
ekspatriat tetap berhubungan dengan perubahan kondisi di negara asal. Idealnya,
sponsor semacam itu mungkin memiliki tugas ekspatriat yang relevan sebagai bagian
dari sejarah pekerjaan mereka sendiri.

Kedua, selama penugasan, 'cuti rumah', pertukaran informasi terkait pekerjaan,

komunikasi sponsor, dan proses orientasi pra-pengembalian yang sistematis semuanya
dapat memfasilitasi harapan yang realistis dan memudahkan pengembalian.
Mengizinkan pengembalian berkala ke negara asal akan membantu ekspatriat dan
keluarganya untuk berhubungan kembali dengan karyawan, keluarga dan
teman-teman yang kuat dan mengejar ketinggalan dengan perubahan kondisi bisnis,
ekonomi dan politik. Beberapa MNE memungkinkan ekspatriat mereka menggunakan
liburan mereka untuk mengunjungi lokasi yang lebih eksotis, sekali seumur hidup
yang lebih dekat dengan negara tuan rumah.

Penekanan berlebihan pada fokus rumah, dengan mengorbankan fokus pada tugas
tuan rumah dapat menyebabkan masalah dengan kinerja sementara pada tugas dan
pengembalian prematur. Pada saat yang sama, penekanan berlebihan pada kegiatan
tuan rumah, dengan mengorbankan beberapa kesadaran akan perubahan di rumah
dapat menyebabkan kejutan budaya kedua saat kembali. Tujuan dari serangkaian
praktik ekspatriasi/repatriasi harus menghasilkan keberhasilan integrasi pengalaman
rumah dan tuan rumah. Mencapai serangkaian transisi yang lebih seimbang ini tidak
selalu mudah.

A. Masuk kembali dan masalah repatriasi

Untuk gesekan ekspatriat, responden melaporkan hasil berikut untuk 2011:

1. 22 persen ekspatriat meninggalkan perusahaan selama penugasan (rata-rata

historis 21 persen);

21
 2. 28 persen tersisa dalam satu tahun setelah kembali dari penugasan (rata-rata
historis 31 persen);

3. 24 persen tersisa antara tahun pertama dan kedua setelah kembali dari
penugasan (rata-rata historis 24 persen);

4. 26 persen tersisa setelah dua tahun kembali dari penugasan (rata-rata

historis 24 persen).

Secara keseluruhan, pada 2011, 4 persen penugasan internasional menghasilkan

kegagalan. Penyebab utama kegagalan penugasan yang dikutip oleh perusahaan
responden adalah:

1. Ketidakpuasan pasangan/pasangan (18 persen).

2. Pilihan kandidat yang buruk (16 persen).

3. Performa kerja yang buruk (13 persen).

4. Ketidakmampuan untuk beradaptasi (12 persen).

5. Kekhawatiran keluarga lainnya (8 persen).

Dalam hal perubahan tahunan dalam tingkat putus sekolah ekspatriat, 67 persen
perusahaan melaporkan tidak ada perubahan, 19 persen meningkat dan 14 persen
penurunan (rata-rata historis adalah 71 persen, 16 persen dan 13 persen untuk kategori
ini) .

Ketika diminta untuk menilai efektivitas cara-cara untuk mengurangi pergantian

ekspatriat (dalam urutan efektifitas tinggi, sedang atau rendah), Brookfield
(sebelumnya GMAC Global Relocation Services) perusahaan responden mengutip
lima metode:

1. Peluang untuk menggunakan pengalaman (35 persen).

2. Pilihan posisi saat kembali (22 persen).

3. Pengakuan (16 persen).

4. Dukungan karir repatriasi (13 persen).

5. Peningkatan evaluasi kinerja (9 persen).

22
 Mengingat alasan mengapa penugasan internasional digunakan, biaya
langsung dan tidak langsung yang terlibat, dan berbagai peran yang ditugaskan untuk
ekspatriat, tampaknya penting untuk memahami mengapa masuk kembali bermasalah
tetapi tampaknya kurang penting bagi para peneliti dan manajer daripada tahap lain
dari penugasan internasional.

REAKSI INDIVIDU UNTUK MENDAFTARKAN BARU

Seperti penyesuaian lintas budaya, proses masuk kembali adalah interaksi

yang kompleks dari beberapa faktor. Dimungkinkan untuk mengelompokkan
faktor-faktor utama yang telah diidentifikasi sebagai moderator re-entry re-entry ke
dalam dua kategori - faktor yang berhubungan dengan pekerjaan dan faktor sosial -
seperti yang digambarkan pada Gambar 7.5

A. Faktor terkait pekerjaan

Faktor-faktor ini berpusat di sekitar prospek pekerjaan masa depan sebagai

konsekuensi dari penugasan internasional, nilai yang ditempatkan pada pengalaman
internasional orang tersebut, mengatasi tuntutan peran baru dan hilangnya status dan
manfaat finansial setelah masuk kembali.

Kecemasan karier. Ketika disurvei, ekspatriat secara konsisten mendaftar dua

motivator untuk menerima penugasan internasional: peningkatan karir dan perolehan

23
finansial. Survei Brookfield 2010 bertanya tentang nilai pengalaman internasional
untuk karier karyawan dan responden memberikan tanggapan berikut:

1. 33 persen responden mengatakan bahwa ekspatriat dipromosikan lebih

cepat;

2. 28 persen percaya bahwa ekspatriat memperoleh posisi di perusahaan lebih

mudah;

3. 28 persen responden mencatat bahwa ekspatriat berganti majikan lebih

sering.

Penyesuaian kerja. Kecemasan karir adalah salah satu faktor pemoderasi, tetapi
faktor lain juga dapat menyebabkan masalah penyesuaian kembali:

1. Hubungan kerja. Harapan karir seseorang dapat didasarkan pada pesan

yang jelas yang dikirim oleh manajemen puncak yang menyatakan bahwa
penugasan internasional merupakan syarat untuk pengembangan karier.

Untuk alasan ini, orang tersebut percaya bahwa promosi harus mengikuti
berdasarkan kinerja yang sukses di luar negeri dan jika posisi masuk kembali tidak
terjadi dalam kerangka waktu yang masuk akal, maka kecemasan karier dapat
dibenarkan.

Mengatasi tuntutan peran baru. Seiring dengan masalah karir, ketidakcocokan

harapan dapat memengaruhi persepsi repatriat tentang peran yang terkait dengan
posisi baru. Peran adalah seperangkat perilaku terorganisir yang ditugaskan ke posisi
tertentu. Meskipun seorang individu dapat mempengaruhi bagaimana peran
ditafsirkan dan dilakukan, peran itu sendiri sudah ditentukan sebelumnya, biasanya
didefinisikan dalam deskripsi pekerjaan. Perilaku peran yang efektif adalah interaksi
antara konsep peran, interpretasi harapan, ambisi seseorang dan norma-norma yang
melekat dalam peran tersebut. Masalah penyesuaian kembali dapat terjadi karena
repatriat berusaha untuk berfungsi kembali di negara asal, konsepsi perannya tetap
dipengaruhi oleh pengalaman penugasan asing.

B. Faktor sosial

Lingkungan rumah yang akrab dapat memudahkan transisi, atau setidaknya

penyesuaian budaya tidak akan sama sulitnya dengan yang dihadapi di negara asing.

24
Namun, pengalaman internasional dapat menjauhkan repatriat, dan keluarganya,
secara sosial dan psikologis. Jika posisi ekspatriat memberi orang tersebut profil yang
lebih tinggi, yang melibatkan interaksi dengan elit sosial dan ekonomi nasional
setempat, kembalinya ke negara asal mungkin membawa kekecewaan sosial.
Hilangnya finansial dari premi kompensasi, subsidi perumahan dan manfaat terkait
juga dapat memperburuk perasaan ini.

a. Penyesuaian keluarga. Harus ditekankan di sini bahwa, di mana pasangan,

mitra, dan anak-anak terlibat, setiap anggota keluarga mengalami masalah
penyesuaian diri sendiri. Bagi sebagian orang yang kembali, masuk kembali
merupakan kejutan. Misalnya, negara asing mungkin terlihat lebih mahal
secara relatif, tetapi setelah repatriasi, keluarga dihadapkan dengan tingkat
inflasi yang lebih tinggi di negara asal daripada sebelumnya. Sebaliknya,
kehidupan di rumah mungkin sekarang tampak membosankan dan tidak
menyenangkan, dan unit keluarga mungkin mulai mengagungkan kehidupan
yang mereka tinggalkan di lokasi asing. Reaksi-reaksi ini dapat diperparah jika
pendapatan keluarga telah berkurang saat repatriasi. Tentu saja, tingkat
pendapatan tergantung pada apakah pasangan/mitra bekerja saat berada di
lokasi asing, dan seberapa cepat mereka menemukan pekerjaan yang sesuai
pada saat repatriasi.
b. Jaringan sosial. Di masa lalu, kesan yang dihasilkan tentang perubahan di
negara asal mungkin bergantung pada seberapa efektif keluarga tersebut dapat
mengikuti perkembangan peristiwa di rumah.
c. Efek pada karier mitra. Mitra menghadapi kesulitan dalam memasuki
kembali angkatan kerja, terutama jika mitra tersebut belum dapat bekerja di
luar rumah sebelum, atau selama, penugasan asing, tetapi sekarang ingin
mencari pekerjaan di luar; baik sebagai bagian dari strategi koping masuk
kembali, atau karena keadaan keluarga yang berubah. Pengalaman negatif
selama pencarian kerja dapat mempengaruhi harga diri mitra, memperparah
proses penyesuaian kembali dan bahkan menyebabkan ketegangan dalam
hubungan. Bagi mereka yang memegang posisi sebelum penugasan ke luar
negeri, kesulitan memasuki kembali angkatan kerja dapat bergantung pada
pekerjaan, lamanya waktu di luar negeri, tingkat pengangguran di negara asal
dan karakteristik pribadi seperti usia dan jenis kelamin.

25
 TANGGAPAN OLEH MNE

Proses repatriasi yang dirancang dengan baik adalah penting dalam mencapai
tujuan-tujuan ini, karena tiga alasan utama: ketersediaan staf, pengembalian investasi
dan transfer pengetahuan.

A. Ketersediaan staf dan harapan karier

Cara perusahaan multinasional menangani repatriasi berdampak pada

ketersediaan staf untuk kebutuhan saat ini dan masa depan, seperti ditunjukkan pada
Gambar 7.6. Posisi masuk kembali menandakan pentingnya pengalaman
internasional. Jika repatriat dipromosikan atau diberi posisi yang jelas memanfaatkan
pengalaman internasional, manajer lain menafsirkan ini sebagai bukti bahwa
penugasan internasional adalah langkah karir yang positif. Di sisi lain, jika MNE tidak
menghargai kinerja ekspatriat, mentolerir turnover yang tinggi di antara repatriat, atau
terlihat menghentikan pekerjaan seorang repatriat pada saat masuk kembali, maka ada
kemungkinan bahwa manajer yang lebih muda akan menyimpulkan bahwa
penerimaan penugasan internasional adalah keputusan yang relatif berisiko tinggi
dalam hal perkembangan karir di masa depan dalam organisasi. Dengan demikian
kemampuan MNE untuk menarik staf berkaliber tinggi untuk penugasan internasional
berkurang, dan ini dapat memiliki efek negatif pada kegiatan internasional perusahaan
dalam jangka panjang.

Seberapa aktif MNE mengelola karier penerima tugas internasional dapat

sangat bervariasi, dengan keputusan yang dibuat berdasarkan strategi atau sekadar
reaksi terhadap keadaan.

26
 B. Pengembalian investasi (ROI)

Ekspatriat itu mahal, terutama ekspatriat dari negara maju dunia pertama. Jika
memungkinkan, perusahaan multinasional mencoba melokalisasi posisi melalui
penggunaan HCN, tetapi tidak semua posisi dapat atau harus dilokalisasi. Demikian
pula, MNE semakin banyak menggunakan kompensasi lokal-plus untuk PCN atau
TCN sebagai cara untuk mengurangi biaya. Salah satu alternatif, yang lebih banyak
menggunakan MNE menggunakan atau bereksperimen, adalah penugasan jangka
pendek atau non-standar untuk menggantikan penugasan ekspatriat tradisional.
Penahanan biaya adalah pengemudi di sini bersama dengan imobilitas staf.
Mendapatkan pengembalian investasi ini tampaknya merupakan tujuan penting.

C. Transfer pengetahuan

Tema umum dalam bisnis internasional saat ini yang ditekankan oleh para
manajer adalah perlunya pemupukan silang gagasan dan praktik yang membantu
dalam mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Penugasan
internasional adalah metode utama untuk mencapai tujuan ini.

Mengingat peran yang dimainkan oleh ekspatriat, bersama dengan biayanya,

masuk akal untuk berharap bahwa MNE akan berusaha untuk mempertahankan staf
kunci dan untuk menggali dan membangun berdasarkan pengalaman internasional
mereka. Lebih banyak jitu adalah tren yang berkelanjutan untuk tidak menjamin
posisi penugasan sehingga organisasi memiliki fleksibilitas yang lebih besar atas
tingkat pekerjaan. Kami dapat menarik beberapa kesimpulan tentang tingkat putus
sekolah repatriate. Pertama, terlepas dari retorika, transfer pengetahuan diperlakukan
sebagai aktivitas satu arah. Ekspatriat dikirim dengan tugas internasional dan
efektivitas ditentukan pada kinerja peran dan tanggung jawab kerja mereka. Setiap
transfer pengetahuan dan kompetensi terjadi di lokasi tuan rumah dan tetap ada di
sana. Ekspatriat kembali ke pangkalan mereka dan ditugaskan kembali atau
mengundurkan diri.

.HCN ditransfer ke markas karena alasan perkembangan, misalnya, dapat

mengambil manfaat melalui paparan seperti itu tetapi pengalaman akan tetap terikat
pada orang jika unit rumah tidak memungkinkan peluang HCN yang dipulangkan
untuk berbagi pengetahuan dan informasi. Kontak di markas besar dapat digunakan
untuk keuntungan pribadi. Kasus serupa dapat dibuat untuk TCN yang ditransfer dari

27
anak perusahaan lain. Tujuan pemupukan lintas ide dan praktik terbaik yang diberikan
untuk membenarkan perpindahan staf lintas batas membutuhkan lingkungan yang
tepat untuk memfasilitasi pertukaran informasi dan pengetahuan. Pola pikir
'tidak-ditemukan-di sini' (atau xenophobia) dapat beroperasi untuk merendahkan
kontribusi repatriasi.

MERANCANG PROGRAM REPATRIASI

Beberapa MNE menugaskan mentor ekspatriat (juga disebut sebagai sponsor).

Mentor biasanya berada di posisi yang lebih senior daripada ekspatriat, dari unit kerja
pengirim, dan sering mengenal ekspatriat secara pribadi. Alasan di balik penggunaan
seorang mentor adalah untuk meringankan perasaan 'tidak terlihat, keluar dari pikiran'
yang dibahas sebelumnya melalui penyediaan informasi (seperti, perubahan tempat
kerja) secara teratur, sehingga orang asing tersebut lebih siap untuk kondisi yang
dihadapi saat masuk kembali.

Caligiuri dan Lazarova merekomendasikan sejumlah strategi proaktif untuk

memaksimalkan kemungkinan bahwa masalah profesional, keuangan dan emosional
yang dihadapi oleh repatriat dan keluarga mereka akan ditangani dan repatriat akan
dapat kembali dengan serangkaian pengalaman yang terintegrasi dan seimbang yang
akan tersedia untuk MNE (lihat kotak kanan Gambar 7.4). Strategi proaktif ini
meliputi:

1. Mengelola harapan melalui pengarahan pra-keberangkatan tentang apa yang

bisa diharapkan selama penugasan dan sekembalinya.

2. Beberapa sesi perencanaan karir yang berfokus pada tujuan karir dan
indikator kinerja, dilakukan oleh manajer SDM atau tim repatriat masa lalu
dan eksekutif yang relevan.

3. Perjanjian repatriasi tertulis jika memungkinkan untuk mengklarifikasi jenis

penugasan yang tersedia setelah kembali.

4. Program mentoring yang berlanjut ke karir pasca-penugasan repatriasi.

Praktik ini dapat bertindak untuk memberi tahu perusahaan tentang disonansi
pasca-penugasan dan mengurangi turnover.

28
 5. Kunjungan rumah yang diperpanjang untuk mengikuti perubahan sosial,
keluarga dan organisasi.

6. Program-program reorientasi untuk memberikan pengarahan kepada

repatriat tentang perubahan-perubahan dalam strategi, kebijakan dan
organisasi.

7. Reorientasi yang dipersonalisasi oleh MNE sehingga repatriat dan

keluarganya dapat berurusan dengan masalah-masalah yang ditanggung secara
emosional dari penyesuaian kembali sosial, sekolah, dinamika keluarga dan
perubahan gaya hidup melekat sebagai imbalan.

8. Nasihat keuangan dan pajak yang dipersonalisasi serta akses ke manfaat

finansial sementara seperti jangka pendek pinjaman berjangka.

9. Memberikan semacam periode penyesuaian setelah kembali yang mungkin

atau mungkin tidak termasuk liburan atau mengurangi beban kerja.

10. Ekspresi yang terlihat dan konkret dari nilai repatriat kepada perusahaan
(dalam bentuk promosi, upacara publik atau bonus penyelesaian) akan
diperlukan untuk menutup dan memperkuat ini, lebih baru hubungan yang
mencakup secara global antara MNE dan repatriat.

RINGKASAN

Bab ini berkonsentrasi pada masalah-masalah yang berkaitan dengan pelatihan dan
pengembangan ekspatriat untuk penugasan internasional dan proses repatriasi.
Berkenaan dengan pelatihan dan pengembangan, kami telah membahas:

1. Peran pelatihan ekspatriat dalam mendukung penyesuaian dan kinerja saat

penugasan.

2. Komponen program pelatihan pra-keberangkatan yang efektif seperti

kesadaran budaya,mkunjungan pendahuluan, keterampilan bahasa, bantuan
relokasi dan pelatihan untuk pelatih.

29
 3. Bagaimana pelatihan kesadaran budaya muncul untuk membantu dalam
penyesuaian dan kinerja dan karenanya harus tersedia untuk semua kategori
staf yang dipilih untuk posting di luar negeri, terlepas dari lama dan lokasi.

4. Perlunya pelatihan bahasa untuk negara tuan rumah dan dalam bahasa
perusahaan yang relevan.

5. Dampak yang mungkin ditimbulkan oleh penugasan internasional terhadap

karier seseorang.

6. Penugasan internasional sebagai cara penting untuk melatih operator

internasional dan mengembangkan 'kader' internasional. Dalam hal ini,
penugasan internasional adalah pelatihan (perolehan) pengalaman dan
kompetensi internasional) dan pengembangan manajerial dan organisasi.

REFERENCE

Downling, Petter J. Marion Festing dan Allen D. Engle, SR, (2013) International
Human Resource Management, 6th Edition, USA, South-Western, Engage
Learning.

30