CHAPTER 7

“INTERNATIONAL TRAINING,
DEVELOPMENT AND CAREERS”
PENDAHULUAN
Untuk bertahan dengan sukses di pasar global, semakin banyak perusahaan yang berfokus pada
peran sumber daya manusia sebagai bagian penting dari kompetensi inti dan keunggulan
kompetitif mereka. Seperti yang Kamoche tunjukkan, "Sumber daya manusia mengacu pada
akumulasi pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang dimiliki orang dan bahwa
perusahaan telah membangun pengetahuan teknis yang dapat diidentifikasi dari waktu ke
waktu." Kegiatan pelatihan dan pengembangan adalah bagian dari cara MNE membangun
tenaga kerjanya: sumber daya manusianya. Indikasi pentingnya adalah meningkatnya jumlah
MNE yang telah mendirikan "universitas" atau "sekolah" mereka sendiri. Universitas Motorola,
McDonald's, Oracle, dan Disney adalah contoh bagus dari pusat pelatihan internal ini. Sejumlah
perusahaan Eropa, Jepang dan Korea memiliki standar yang sama (misalnya Lufthansa School of
Business).

Misi di luar negeri sendiri merupakan alat penting untuk pendidikan tinggi dan pelatihan:
1. Ekspatriat adalah pelatih dalam konteks transfer pengetahuan dan keterampilan antara
unit yang berbeda - alasan penting untuk menggunakan penempatan internasional.
Apakah ditentukan secara implisit atau eksplisit, mereka diharapkan untuk mendukung
MNEs dalam pelatihan dan pengembangan HCN, yaitu, mereka melatih pengganti
mereka.
2. Ekspatriat juga diharapkan untuk memastikan bahwa sistem dan proses diambil alih,
dan pasti akan sibuk mendemonstrasikan bagaimana sistem dan proses tersebut bekerja
dan memantau kinerja efektif HCN.
3. Salah satu alasan penugasan ke luar negeri adalah pengembangan manajemen.
Perpindahan ke area internasional lainnya, rotasi pekerjaan, adalah kesempatan yang
berguna bagi karyawan untuk mendapatkan perspektif yang lebih luas. Ini membantu
mengembangkan orang yang mampu membangun grup operator global yang
dibutuhkan, seperti yang dijelaskan dalam bab-bab sebelumnya.

Oleh karena itu, bagaimana MNE mengantisipasi penyebaran internasional dan memberikan
pelatihan yang tepat merupakan langkah pertama yang penting. Hal ini tercermin dari
meningkatnya minat dan penyediaan pelatihan pra-keberangkatan untuk mempersiapkan
ekspatriat dan anggota keluarga pendampingnya untuk tujuan internasional mereka.
Gambar 7.1 adalah representasi skematis dari proses pelatihan dan pengembangan
internasional. Menunjukkan hubungan antara rekrutmen dan seleksi internasional dan kegiatan
pelatihan dan pengembangan. Sebagian besar ekspatriat adalah karyawan internal yang
diseleksi dari perusahaan MNE yang ada. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh panah putus-
putus pada Gambar 7.1, sekitar ekspatriat dapat dialihdayakan ke tujuan internasional.
Sekarang kita akan melihat berbagai elemen yang terkait dengan pendidikan dan pelatihan
ekspatriat dalam konteks mengelola dan mendukung penempatan internasional.

Peran pelatihan ekspatriat

Mengingat bahwa kriteria seleksi utama untuk sebagian besar MNEs adalah
keterampilan teknis karyawan yang ada, Tidak mengherankan bahwa sebagian besar literatur
tentang pelatihan ekspatriat terutama dikhususkan untuk kegiatan pelatihan sebelum
keberangkatan, dengan pengembangan kesadaran budaya. Oleh karena itu, setelah seorang
karyawan dipilih untuk posisi sebagai ekspat, pelatihan pra-keberangkatan dianggap sebagai
langkah penting berikutnya untuk memastikan efektivitas dan keberhasilan ekspatriat di luar
negeri, terutama jika negara tujuan dianggap sulit secara budaya. Pada Gambar 7.1, pelatihan
pra-keberangkatan ditampilkan sebagai bagian dari pelatihan umum. Dikatakan bahwa
pelatihan yang efektif dalam budaya akan membantu orang beradaptasi lebih cepat dengan
budaya baru. Seperti yang ditunjukkan Earley, salah satu tujuan utama pelatihan antarbudaya
adalah untuk membantu orang mengatasi kejadian tak terduga dalam budaya baru.

Penelitian terbatas di bidang ini, terutama yang berbasis di AS, menunjukkan bahwa
sejumlah besar perusahaan multinasional AS enggan memberikan pelatihan dasar bahkan
sebelum keberangkatan, meskipun hal ini sekarang berubah. Ketertarikan khusus di bidang ini
dimulai dengan studi Tung tentang Praktik Ekspatriasi, termasuk penggunaan program
pelatihan pra-keberangkatan. Hasil mereka menunjukkan bahwa perusahaan multinasional AS
lebih kecil kemungkinannya untuk menggunakan program pelatihan ekspatriat dibandingkan
perusahaan Eropa dan Jepang (masing-masing 32 persen berbanding 69 persen dan 57 persen).
Sikap orang Amerika terhadap penyediaan pelatihan pra-keberangkatan tampaknya berlanjut
hingga tahun 1980-an. Sebagai contoh, sebuah studi tahun 1984 terhadap 1.000 perusahaan
multinasional Amerika menemukan bahwa hanya 25 persen dari yang menawarkan program
pelatihan pra-keberangkatan yang komprehensif. Program. Di antara berbagai alasan yang
dikutip oleh perusahaan dalam studi ini adalah bahwa manajemen senior tidak percaya bahwa
pelatihan pra-keberangkatan itu perlu atau efektif. Ditawarkan oleh banyak perusahaan
multinasional AS. Sebuah survei tahun 1997 perusahaan Eropa (termasuk anak perusahaan
multinasional non-Eropa) menemukan bahwa hanya 13 persen dari perusahaan yang menjawab
adalah ekspatriat yang selalu memiliki akses ke kursus kesadaran budaya, sebuah tambahan 47
per persen memberikan pengarahan untuk publikasi "menantang" budaya (dibandingkan
dengan 21 persen dalam survei dari 1995).

Perusahaan multinasional tampaknya lebih positif tentang penawaran pelatihan dalam

beberapa tahun terakhir, mungkin sebagian karena meningkatnya jumlah penyedia pelatihan
pra-keberangkatan yang dapat diakses oleh perusahaan multinasional. Hari ini kita melihat pola
yang berbeda muncul. Misalnya, pada tahun 2011 Brookfield melaporkan dari sampel 118
perusahaan multinasional bahwa 74 persen telah menawarkan pelatihan antarbudaya (CCT),
dengan 43 persen persiapan untuk beberapa tugas dan 31 persen untuk semua tugas (lihat
sumber di Tabel 7.1). Jika kesiapan lintas budaya hanya ditawarkan untuk penugasan, 46 persen
menawarkan berdasarkan lokasi tuan rumah, 29 persen berdasarkan jenis penugasan, dan 25
persen berdasarkan kriteria lainnya. Di sini kita melihat bahwa jenis penugasan dan lokasi yang
dituju memiliki pengaruh yang signifikan pada saat pelatihan antarbudaya ditawarkan.

Sebelumnya, MNE kurang memberikan prioritas pada pelatihan pasangan dan keluarga
sebelum keberangkatan. Mungkin karena semakin diakuinya ketergantungan antara kinerja
ekspatriat dan penyesuaian keluarga, lebih banyak MNE sekarang menambahkan pasangan ke
program pelatihan pra-keberangkatan mereka. dan anak-anak. Ini adalah, tercermin dalam data
Brookfield sebelumnya dan dalam survei lain: Mercer HR 2010 International Assignment Survey.
Yang terakhir melaporkan bahwa ketersediaan pelatihan pra-keberangkatan terus berkembang
untuk pasangan dan mitra pendamping, dengan dua pertiga dari perusahaan multinasional
menawarkan kursus bahasa untuk pasangan dan 55% pelatihan antarbudaya.

ORC melaporkan hasil yang serupa, dengan 38 persen menawarkan pelatihan lintas
budaya untuk semua anggota keluarga, 19 persen menawarkan ekspatriat dan pasangan saja,
dan 11 persen hanya menawarkan ekspatriat. Namun, seperti yang ditunjukkan Tabel 7.1,
proporsi perusahaan yang menjadikan BTB opsional tetap sangat tinggi (74 persen pada 2011),
sehingga banyak ekspatriat mungkin masih menerima pelatihan yang sangat sedikit. Dalam
tinjauan CCT, Littrell dan Salas menunjukkan bahwa kurangnya sintesis di bidang penelitian CCT
telah mempersulit manajer untuk menerapkan CCT. Tinjauan mereka mencakup serangkaian
pedoman berbasis penelitian tentang bagaimana perusahaan multinasional dapat
meningkatkan keberhasilan program CCT mereka. Penting juga untuk dicatat bahwa
ketersediaan pelatihan pra-keberangkatan tampaknya bervariasi di industri: Mercer
melaporkan, bahwa perusahaan kimia, farmasi, perawatan kesehatan dan konsumen adalah
yang paling dermawan secara keseluruhan dalam hal bantuan pra-tugas, sementara
perusahaan IT adalah yang paling tidak dermawan. Misalnya, 56% perusahaan kimia, farmasi,
perawatan kesehatan, dan barang konsumsi menawarkan kelas bahasa kepada anak-anak
pekerja kantoran, tetapi hanya 14% perusahaan IT yang melakukannya.

UNSUR PROGRAM PELATIHAN EFEKTIF

Studi menunjukkan bahwa komponen penting dari kursus pelatihan pra-keberangkatan yang
membantu kelancaran transisi ke lokasi asing meliputi: pelatihan kesadaran budaya, kunjungan
pendahuluan, pelajaran bahasa, dukungan dengan hal-hal praktis sehari-hari dan instruksi
keselamatan. Kita akan melihat ini pada gilirannya.

Program kesadaran budaya

Secara umum diterima bahwa personel asing perlu beradaptasi dengan negara tuan
rumah dan tidak merasa terisolasi darinya agar efektif. Program pelatihan kesadaran budaya
yang dirancang dengan baik dapat sangat membantu karena bertujuan untuk mempromosikan
apresiasi budaya negara tuan rumah sehingga ekspatriat dapat berperilaku sesuai, atau
setidaknya mengembangkan pola koping yang sesuai. Tanpa pemahaman (atau setidaknya
penerimaan) budaya negara tuan rumah dalam situasi seperti itu, ekspatriat kemungkinan akan
menghadapi beberapa kesulitan selama posting internasional. Oleh karena itu, pelatihan
kesadaran budaya tetap menjadi bentuk pelatihan pra-keberangkatan yang paling umum.

Komponen program kesadaran budaya bervariasi menurut negara penempatan, durasi,

tujuan transfer dan penyedia program. Sebagai bagian dari studi Manajemen Ekspatriat, Tung
mengidentifikasi lima kategori dari pelatihan pra-keberangkatan berdasarkan proses
pemagangan yang berbeda, jenis pekerjaan, negara penugasan, dan waktu yang tersedia. Yaitu:
program studi daerah yang mencakup informasi lingkungan dan orientasi budaya; Budaya
Kekuatan asimilasi (alat pelatihan yang dengannya berbagai pertemuan budaya dapat
didiskusikan dan dianalisis); kursus bahasa; Pelatihan sensitivitas; dan pengalaman lapangan.
Untuk memahami kemungkinan variasi dalam pelatihan ekspatriat, Tung mengusulkan
kerangka kerja darurat untuk menentukan jenis dan tingkat ketelitian pelatihan. Dua faktor
penentu adalah tingkat interaksi yang diperlukan dalam budaya inang dan kesamaan antara
budaya asli individu dan budaya baru. Elemen pelatihan yang sesuai dalam kerangka kerja Anda
terkait dengan konten pelatihan dan ketelitian pelatihan. Pada dasarnya, Tung berpendapat
sebagai berikut:
a. Jika interaksi yang diharapkan antara orang dan anggota budaya tuan rumah rendah dan
tingkat perbedaan antara budaya lokal orang dan budaya tuan rumah rendah, maka
pelatihan harus fokus pada pekerjaan rumah dan masalah yang berhubungan dengan
pekerjaan daripada budaya. Tingkat ketelitian yang diperlukan untuk pelatihan yang
efektif seharusnya relatif rendah.
b. Jika tingkat interaksi yang tinggi dengan warga negara tuan rumah dan perbedaan besar
antara budaya diharapkan, pelatihan harus fokus pada pengembangan keterampilan
antarbudaya serta tugas baru. Kekakuan pelatihan tersebut harus sedang hingga tinggi .

Model Tung mendefinisikan kriteria untuk memutuskan metode pelatihan mana yang
akan digunakan, seperti tingkat interaksi yang diharapkan dari dan kesamaan budaya.
Keterbatasan model ini adalah bahwa model tersebut tidak membantu pengguna untuk
menentukan metode pelatihan khusus apa yang akan digunakan atau pelatihan yang kurang
lebih ketat. Lebih dari satu dekade kemudian, Tung meninjau karya sebelumnya dan
melaporkan bahwa rekomendasi aslinya telah diterapkan, meskipun dengan beberapa
perubahan:
a. Pendidikan harus lebih belajar sepanjang hayat daripada program unik dengan fokus
pada satu area spesifik.
b. Lebih ditekankan pada penyediaan pengajaran bahasa asing.
c. Penekanan harus ditempatkan pada tingkat keterampilan komunikasi, tidak hanya pada
komunikasi verbal, sehingga orang tersebut menjadi bikultural dan bilingual,
memungkinkan transisi yang lebih mudah antara satu budaya dengan budaya lainnya.
d. Pelatihan antarbudaya membantu menghadapi keragaman.
e. Pratinjau posisi ekspat harus realistis karena ini akan memungkinkan kinerja yang
efektif.

Mendenhall dan Oddou memperluas model Tung, yang kemudian disempurnakan oleh
Mendenhall, Dunbar dan Oddou, yang menyarankan tiga dimensi kunci dalam model pelatihan
antarbudaya mereka:
1. metode pelatihan;
2. tingkat intensitas latihan;
3. Durasi pelatihan dalam hal tingkat interaksi dan kebaruan budaya.
Model ini memberikan pedoman yang sangat baik bagi manajer untuk menentukan program
yang tepat. Misalnya, jika tingkat interaksi yang diharapkan rendah dan tingkat kesamaan
antara budaya rumah orang tersebut dan budaya tuan rumah tinggi, maka durasi pelatihan
mungkin bisa kurang dari seminggu untuk mencapai tingkat kebutuhan yang sesuai dari
pelatihan. Metode pelatihan akan menekankan pendekatan penyampaian informasi. Contoh
pendekatan semacam itu adalah:
a. Sesi informasi tentang wilayah atau budaya;
b. kuliah, film atau buku;
c. penggunaan juru bahasa;
d. pelatihan bahasa 'tingkat kelangsungan hidup'.

Jika individu diharapkan untuk bekerja di luar negeri untuk jangka waktu 2 sampai 12 bulan dan
diharapkan memiliki beberapa interaksi dengan anggota budaya negara tuan rumah, tingkat
pendidikan harus lebih tinggi dan durasi pendidikan lebih lama (setidaknya 1-4 minggu).
Metode pelatihan akan menekankan pendekatan afektif. Contoh pendekatan semacam itu
adalah:
● RPG.
● Insiden kritis.
● Pelatihan asimilator budaya
● Kasus-kasus praktis.
● latihan pengurangan stres.
● Pelatihan bahasa tingkat menengah.

Jika orang tersebut pindah ke budaya tuan rumah yang relatif baru dan berbeda dan tingkat
interaksi yang diharapkan tinggi, ketelitian pelatihan antarbudaya harus tinggi dan pelatihan
harus berlangsung dua bulan atau lebih. Tergantung pada tingkat bahasa yang diperlukan untuk
pelatihan bahasa, sekitar program pelatihan dapat bertahan hingga satu tahun. Metode
pelatihan akan menekankan pendekatan imersi. Contoh pendekatan ini adalah:
a. Pusat Evaluasi.
b. pengalaman lapangan.
c. simulasi.
d. Pelatihan sensitivitas .
e. Lokakarya berbasis web antarbudaya.
f. Pelatihan bahasa yang ekstensif.
 Keterbatasan praktis yang jelas dari model Black and Mendenhall adalah bahwa seorang
ekspatriat mungkin tidak memiliki cukup waktu untuk menyelesaikan pelatihan antarbudaya.
Oleh karena itu, akan sulit untuk mengembangkan program pelatihan pra-keberangkatan yang
memadai dalam kasus seperti itu. Faktor kontekstual dan situasional lainnya, seperti. Kesulitan
budaya, durasi penyebaran dan jenis/jenis kegiatan: dapat mempengaruhi isi, metode dan
proses pelatihan kesadaran budaya. Lebih penting lagi, pemantauan dan umpan balik diakui
sebagai komponen penting dari pengembangan keterampilan individu, terutama karena
adaptasi dan kinerja adalah hasil yang diinginkan dari pelatihan kesadaran budaya.

Kunjungan Awal
Salah satu metode yang dapat sangat membantu dalam mengorientasikan karyawan
internasional adalah dengan mengirim mereka pada kunjungan awal ke negara tuan rumah.
Kunjungan yang direncanakan dengan baik untuk kandidat dan pasangan mereka memberikan
pratinjau yang akan memungkinkan mereka untuk menilai kesesuaian dan minat mereka pada
pekerjaan itu. Kunjungan ini juga berfungsi untuk memperkenalkan kandidat asing dengan
konteks bisnis di lokasi tamu dan berkontribusi pada persiapan keberangkatan yang lebih baik.
Penting untuk dicatat bahwa kunjungan tersebut harus relevan dengan posisi yang akan
ditempati oleh Agen Internasional, dan bukan hanya pengalaman "turis". Sebagai bagian dari
program pelatihan pra-keberangkatan, kunjungan ke lokasi tuan rumah dapat membantu dalam
proses penyesuaian awal (lihat Bab 5 untuk detail tentang penyesuaian di luar negeri).

ORC melaporkan dalam survei mereka terhadap 916 perusahaan multinasional bahwa
tiga perempat menawarkan pra-alokasi kepada ekspatriat untuk memungkinkan mereka
membiasakan diri dengan lokasi baru, perumahan yang aman, pendidikan anak-anak, dan hal-
hal serupa lainnya yang berhasil bagi mereka Transisi yang berhasil ke negara tuan rumah : Para
49 persen menawarkan ekspat dan pasangan mereka kunjungan awal, 20 persen untuk semua
anggota keluarga, dan 6 persen untuk ekspat saja. Selain itu, sebagian besar perusahaan
biasanya mengizinkan empat hingga enam hari untuk perjalanan semacam itu, dengan semua
hotel, transportasi, makanan, dan biaya lain yang sebenarnya diganti. Tentu saja, perwakilan
yang akan datang dapat menolak perintah berdasarkan kunjungan pendahuluan. Dalam studi
Eropa 1997, satu perusahaan dilaporkan telah mengakui: "Kami tidak menawarkan kunjungan
pra-penempatan jika kondisinya sangat buruk sehingga tidak ada yang mau pergi."

Namun, sebagian besar dari perusahaan yang menggunakan pra-kunjungan menimbang

biaya pra-kunjungan terhadap risiko pemulihan dini dan kinerja yang buruk. Masalah potensial
muncul jika kunjungan sebelum memiliki dua tujuan: bagian dari keputusan seleksi dan bagian
dari pelatihan kesiapan. Misalnya, MNE dapat mengirim sinyal campuran ke tujuan potensial
jika menawarkan pra-kunjungan sebagai bagian dari proses penyaringan, tetapi setibanya di
negara tujuan yang diusulkan, posisi prospek diharapkan membuat keputusan tentang
akomodasi, cocok dan sekolah. Perlakuan tersebut dapat ditafsirkan sedemikian rupa sehingga
penerimaan kunjungan pendahuluan setara dengan penerimaan penugasan, yaitu, menyangkal
perannya dalam proses pengambilan keputusan.
Ketika perusahaan multinasional menggunakan kunjungan sebelumnya untuk
memberikan untuk utusan (dan pasangan) keputusan yang lebih tepat tentang menerima
ekspatriat harus digunakan semata-mata untuk tujuan itu. Dikombinasikan dengan pelatihan
kesadaran budaya, pra-kunjungan adalah bagian yang berguna dari program sebelum
keberangkatan. Paparan komunitas ekspat (jika hadir di lokasi tuan rumah yang diusulkan) juga
bisa menjadi hasil yang positif. Brewster dan Pickard menemukan bahwa komunitas ekspatriat
berdampak pada akomodasi ekspatriat.

Pelatihan Bahasa
Pelatihan bahasa tampaknya merupakan bagian yang wajar dan diinginkan dari program
persiapan. Namun, secara konsisten dinilai di bawah keinginan untuk pelatihan kesadaran
budaya. Dalam mencoba memahami mengapa keterampilan bahasa diberikan prioritas yang
lebih rendah, kita perlu mempertimbangkan aspek-aspek keterampilan bahasa berikut yang
membutuhkan pengakuan.

Peran bahasa Inggris sebagai bahasa ekonomi dunia. Secara umum diterima bahwa
bahasa Inggris adalah bahasa bisnis di dunia, meskipun bentuk bahasa Inggris lebih "bahasa
Inggris internasional" daripada yang diucapkan oleh penutur asli. pada ketersediaan populasi
berbahasa Inggris lokal yang besar, di mana di antaranya direkrut. Kesediaan warga negara
China untuk mahir berbahasa Inggris menegaskan kemahiran mereka dalam berbahasa Inggris.
Perusahaan multinasional dari Anglo-Saxon atau negara berbahasa Inggris seperti Inggris Raya,
Amerika Serikat, Kanada, Australia dan Selandia Baru sering menggunakan peran dominan
bahasa Inggris sebagai alasan untuk tidak mempertimbangkan keterampilan bahasa dalam
proses seleksi dan tidak menekankan bahasa.

Pelatihan sebagai bagian dari program pra-keberangkatan. Tung melaporkan bahwa

sebuah studi dari 12 negara dengan hampir 3.000 eksekutif menemukan bahwa responden dari
AS, Inggris, Kanada dan Australia, semua negara berbahasa Inggris, tidak menganggap
keterampilan bahasa sebagai hal yang penting. Hal ini berbeda dengan eksekutif dari Eropa,
Asia, dan Amerika Selatan, yang memandang 4.444 pengetahuan bahasa asing sebagai hal yang
penting untuk sukses. Sikap serupa muncul dari studi tentang kebutuhan bahasa asing
perusahaan multinasional AS. Fixman mencatat bahwa keterampilan bahasa asing jarang
dianggap sebagai bagian dari pemahaman lintas budaya dan bahwa masalah bahasa sebagian
besar dipandang sebagai masalah mekanis dan dapat dikelola yang dapat dengan mudah
dipecahkan. Seperti yang ditunjukkan Pucik, ketergantungan eksklusif pada bahasa Inggris
mengurangi kemahiran bahasa MNE. Kurangnya kemahiran bahasa yang dihasilkan memiliki
implikasi strategis dan operasional, karena membatasi kemampuan perusahaan multinasional
untuk memantau pesaing dan memproses informasi penting. Misalnya, layanan penerjemahan,
terutama yang berada di luar perusahaan, tidak dapat menarik kesimpulan strategis atau
membuat interpretasi khusus perusahaan dari data bahasa khusus.

Fixman mengangkat masalah perlindungan teknologi kritis di kegiatan usaha patungan

Internasional: "Tampaknya semakin sedikit Anda memahami bahasa pasangan, semakin kecil
kemungkinan Anda mendeteksi pencurian teknologi." Mungkin yang paling penting, seperti
yang ditunjukkan Wright dan Wright dalam studi mereka tentang perusahaan-perusahaan
Inggris, penerimaan bahasa Inggris sebagai bahasa de facto bisnis internasional memberikan
keuntungan bagi pihak lain:
“Pembicara lain mengontrol apa yang dikomunikasikan dan dipahami. Penutur bahasa Inggris
monolingual memiliki lebih sedikit kelonggaran, tidak ada cara untuk mengetahui lebih dari
apa yang Anda berikan. Posisi -nya memaksanya untuk bersikap reaktif daripada proaktif
dalam hubungan. Apa yang Anda katakan dan pahami disaring melalui kompetensi pembicara
lain, yang tidak dapat Anda kendalikan.”

Mengabaikan pentingnya keterampilan bahasa asing mungkin mencerminkan tingkat

etnosentrisme. Sebuah studi yang dilakukan oleh Hall dan Gudykunst menunjukkan bahwa
semakin rendah persepsi etnosentrisme di MNE, semakin banyak kesadaran budaya dan
pelatihan linguistik yang ada. Ini juga mencerminkan tingkat arogansi yang mungkin tidak
disadari oleh para ekspatriat dari negara berbahasa Inggris. Namun, lebih banyak perusahaan
yang memasukkan kursus bahasa, menurut survei terbaru. Misalnya, survei ORC Worldwide
2008 menemukan bahwa penyediaan kursus bahasa untuk pasangan, pasangan, dan anak-anak
sebagai bagian dari program pelatihan pra-keberangkatan telah meningkat secara signifikan.

Sebanyak 84 persen dari perusahaan yang menanggapi menawarkan pelatihan bahasa

untuk ekspatriat, di mana 44 persen adalah untuk semua anggota keluarga, 30 persen untuk
ekspatriat dan mitra saja, dan 10 persen hanya untuk ekspatriat. Faktanya, ini adalah bentuk
paling umum dari bantuan pasangan selama posting, dengan 60 persen perusahaan
menanggapi dengan mengatakan bahwa mereka menawarkan kursus bahasa sebagai bagian
dari paket bantuan pasangan mereka. Keterampilan bahasa dan adaptasi dari negara tuan
rumah. Jelas, kemampuan berbicara bahasa asing dapat meningkatkan efektivitas dan
keterampilan negosiasi ekspatriat, serta meningkatkan kemampuan beradaptasi anggota
keluarga. Seperti yang ditunjukkan oleh Baliga dan Baker, hal ini dapat meningkatkan akses
manajer ke informasi tentang ekonomi, pemerintah, dan pasar negara tuan rumah. Tentu saja,
tingkat kefasihan yang diperlukan dapat bergantung pada tingkat dan sifat posisi ekspat di
kantor luar negeri, tingkat interaksi dengan pemangku kepentingan eksternal, seperti pejabat
pemerintah, klien, agen komersial, dan warga negara tuan rumah.

Keterampilan bahasa dan adaptasi dari negara tuan rumah. Jelas, kemampuan
berbicara bahasa asing dapat meningkatkan efektivitas dan keterampilan negosiasi ekspatriat,
serta meningkatkan penyesuaian anggota keluarga. Seperti yang ditunjukkan oleh Baliga dan
Baker, hal ini dapat meningkatkan akses manajer ke informasi tentang ekonomi, pemerintah,
dan pasar negara tuan rumah. Tentu saja, tingkat kefasihan yang dibutuhkan dapat bergantung
pada tingkat dan jenis posisi yang ditempati ekspat di kantor luar negeri, tingkat interaksi
dengan pemangku kepentingan eksternal seperti pejabat pemerintah, klien, agen komersial,
dan warga negara tuan rumah.

Dalam survei terhadap 400 ekspatriat dari Tung, pentingnya keterampilan bahasa
diidentifikasi sebagai komponen penting dalam penyelesaian tugas. Responden menunjukkan
bahwa kemampuan berbicara bahasa nasional, terlepas dari betapa berbedanya budaya dari
negara asal mereka, sama pentingnya untuk beradaptasi dan bertindak sebagai kesadaran
budaya. Mengetahui bahasa negara tuan rumah dapat membantu ekspatriat dan anggota
keluarga mengakses struktur dukungan sosial baru di luar pekerjaan dan komunitas ekspatriat.
Misalnya, McNulty menemukan bahwa mempelajari bahasa negara tuan rumah dinilai oleh 71
persen pasangan sebagai aktivitas adaptif yang penting dalam tugas internasional, dengan satu
pasangan mengatakan bahwa "keterampilan bahasa adalah kekuatan."

Keterampilan bahasa karena itu penting untuk penyelesaian tugas dan adaptasi budaya.
Kurangnya pelatihan yang terus-menerus sebelum keberangkatan dapat dijelaskan sebagian
pada saat diperlukan untuk memperoleh bahkan keterampilan bahasa yang belum sempurna.
Mempekerjakan staf yang kompeten untuk memperluas kumpulan bahasa untuk merekrut
calon ekspatriat adalah satu jawaban, tetapi kesuksesan Anda bergantung pada informasi
terkini tentang semua staf dan audit bahasa reguler dilakukan untuk melihat apakah
keterampilan bahasa dipertahankan.

Pengetahuan tentang bahasa perusahaan. Sebagaimana dicatat, perusahaan

multinasional mengadopsi (sengaja atau default) bahasa korporat yang umum untuk
memfasilitasi pelaporan dan mekanisme kontrol lainnya. Mengingat tempatnya dalam bisnis
internasional, bahasa Inggris sering menjadi bahasa umum di perusahaan multinasional ini.
Ekspatriat dapat menjadi simpul bahasa yang bertindak sebagai saluran komunikasi antara anak
perusahaan dan kantor pusat, karena berbicara dalam bahasa perusahaan. Anda juga dapat
menambahkan kekuatan tambahan ke posisi Anda di anak perusahaan, karena ekspatriat,
terutama PCN, sering kali memiliki akses ke informasi yang tidak tersedia bagi mereka yang
tidak fasih dalam bahasa perusahaan. Seorang ekspatriat yang fasih dalam bahasa perusahaan
induk dan bahasa anak perusahaan tuan rumah dapat mengambil peran wali, terlepas dari
posisi formal ekspatriat.

Sebagian besar perusahaan multinasional menggunakan transfer personel sebagai

bagian dari program pelatihan dengan merekrut HCN yang menghabiskan waktu sebagai
pekerja magang di kantor pusat perusahaan (lihat Bab 5). Program pelatihan ini dilakukan untuk
biasanya dalam bahasa perusahaan. Oleh karena itu, kemahiran dalam bahasa perusahaan
sering kali menjadi persyaratan untuk penugasan pelatihan internasional dan dapat membatasi
kemampuan karyawan anak perusahaan untuk berpartisipasi dan mendapatkan manfaat dari
kursus pelatihan tersebut. Pengecualian untuk pola ini akan menjadi contoh di mana manajer
kunci baru dari pasar negara berkembang utama dapat menerima pelatihan di kantor pusat
perusahaan dalam bahasa mereka sendiri, praktik diikuti oleh McDonald's Corporation di
fasilitas pelatihan perusahaannya di Chicago. Program pelatihan pra-keberangkatan sering kali
harus mencakup bahasa negara tuan rumah dan bahasa korporat.

Bantuan Praktis

Bagian lain dari program pelatihan pra-keberangkatan adalah memberikan informasi

untuk membantu bergerak. Bantuan praktis memberikan kontribusi penting untuk adaptasi
ekspatriat dan keluarganya ke lingkungan baru. McNulty, Hutchings dan De Cieri, dalam sebuah
penelitian terhadap 31 ekspatriat yang tinggal di Asia, menemukan bahwa yang tersisa dengan
sumber daya mereka sendiri dan pelanggaran kontrak psikologis yang dirasakan mengakibatkan
dampak negatif jangka pendek pada total pengembalian investasi . Masalah utama yang
diidentifikasi dalam studi mereka adalah dukungan sumber daya manusia yang buruk, seperti
kurangnya pengalaman dalam mobilitas dan sikap yang buruk terhadap penerima tugas
internasional di antara staf sumber daya manusia yang terlatih secara lokal (di negara tuan
rumah).

Dukungan SDM ditemukan paling penting dalam beberapa minggu atau bulan pertama,
karena sebagian besar stres terkait dengan penyesuaian dan bukan dengan pekerjaan baru.
Masalah lain bagi ekspatriat adalah tidak adanya area pusat dan tidak ada titik pusat kontak
untuk nasihat dan informasi; Mencari bantuan dari selusin atau lebih departemen yang berbeda
dianggap memakan waktu, tidak efisien, dan mengganggu dalam menyelesaikan pekerjaan
dengan benar. Dukungan praktis mencakup semua jenis dukungan sebelum dan selama
penugasan. Dukungan praktis sebelum keberangkatan dapat mencakup, misalnya, persiapan
dokumen/visa resmi, pengiriman barang-barang pengirim ke negara tuan rumah, dan
penyerahan dokumen tambahan. bagasi di udara, akomodasi sementara mencakup jatah
pindah tambahan di negara asal dan negara tuan rumah untuk menutupi biaya tak terduga dan
biaya sendiri yang tidak diganti atau ditanggung oleh polis (misalnya, pakaian ), penyimpanan
furnitur di negara asal dan berkonsultasi dengan penasihat pajak dan agen pemindahan.

Bantuan praktis untuk tugas tersebut dapat mencakup kursus bahasa yang sedang
berlangsung, bantuan administrasi dalam melengkapi formulir pajak dan administrasi, bantuan
dalam membuka rekening bank dan menemukan serta menegosiasikan sewa. Penugasan juga
membutuhkan dukungan praktis untuk integrasi sosial ekspatriat, tetapi kurang umum menurut
survei Mercer / gym 2010, dan 5 persen ke klub pribadi / sosial. Banyak perusahaan
multinasional sekarang menggunakan spesialis relokasi untuk memberikan dukungan praktis ini,
misalnya, ketika mereka mencari akomodasi dan sekolah yang sesuai. Selama penugasan
mereka, staf sumber daya manusia di negara tuan rumah sering menyelenggarakan lebih
banyak program orientasi dan kursus bahasa. Namun, sejak McNulty et al. Penting bahwa staf
manajemen SDM perusahaan bertindak sebagai penghubung dengan direktur penerbitan dan
departemen SDM di lokasi luar negeri untuk memastikan bahwa bantuan praktis yang sesuai
diberikan.

Instruksi Keselamatan

Jenis pelatihan pra-keberangkatan yang relatif baru adalah instruksi keselamatan. Hal ini
menjadi penting, sebagai ekspatriat bergerak lebih dan lebih ke tempat-tempat di mana
keselamatan pribadi bisa menjadi masalah dan, oleh karena itu, merupakan ancaman yang
lebih besar dan tidak diketahui untuk kesehatan dan keselamatan mereka. Risiko dan ancaman
terhadap ekspatriat berkisar dari lingkungan politik yang tidak bersahabat (terorisme,
penculikan, penculikan, kudeta, perang), bencana alam, penyakit (pandemi), kecelakaan
perjalanan dan masalah umum perjalanan lainnya (keterlambatan perencanaan, masalah
paspor). ORC melaporkan bahwa 21 persen, persen bisnis sekarang menawarkan pengarahan
keselamatan ekspatriat, tergantung di mana mereka ditempatkan dalam keadaan darurat.
Rencana keamanan mencakup prosedur evakuasi, sistem pelacakan pesanan, pertemuan
keamanan yang sedang berlangsung, dan peningkatan berkelanjutan untuk keamanan
keseluruhan di semua lokasi yang rentan.

Di 19 persen dari perusahaan yang berpartisipasi, ORC melaporkan bahwa ekspatriat

dipulangkan dari tempat-tempat yang diklasifikasikan sebagai tidak aman. Dalam kasus ini,
terutama dalam evakuasi medis, 64 persen dari perusahaan menggunakan layanan evakuasi
darurat (misalnya, SOS International), sementara 15 persen menanggung biaya ad hoc. Jika
keluarga ekspatriat meninggal atau sakit parah, 41 persen perusahaan menanggung biaya
perjalanan penuh seluruh keluarga ke negara asal mereka. Menariknya, ORC menemukan
bahwa di perusahaan tempat ekspatriat dikirim ke tempat-tempat berbahaya, sebagian besar
(71 persen) tidak membayar subsidi untuk barang berbahaya. Hanya 15 persen yang
menawarkan subsidi ini, 14 persen lainnya memperlakukannya berdasarkan kasus per kasus.

Pelatihan untuk fungsi pelatihan.

Ekspatriat sering digunakan untuk pelatihan karena kurangnya staf yang terlatih dengan
baik di tempat penerimaan. Akibatnya, ekspatriat sering melatih HCN untuk menggantikan
mereka. Pertanyaan yang jelas untuk adalah bagaimana Anda mempersiapkan ekspatriat untuk
peran pendidikan ini? Ada sedikit penelitian tentang pertanyaan ini. Kita tahu dari literatur
manajemen antarbudaya bahwa ada perbedaan dalam cara orang mendekati tugas dan
masalah, dan ini dapat mempengaruhi proses pembelajaran Menjadi bagian integral dari
program pelatihan pra-keberangkatan, terutama jika La Training adalah bagian dari peran
ekspatriat di negara tuan rumah. Salah satu cara bagi perusahaan multinasional untuk
meningkatkan kualitas dan isi pelatihan yang ditawarkan kepada ekspatriat dalam peran
pelatihan HCN mereka untuk menggantikan mereka adalah dengan memanfaatkan proses
transfer pengetahuan dengan lebih baik dalam repatriasi ekspatriat.

Sebuah artikel oleh Lazarova dan Tarique meneliti masalah ini dan berpendapat bahwa
transfer pengetahuan yang efektif terjadi ketika ada kecocokan antara kemauan individu untuk
mentransfer pengetahuan dan penerimaan organisasi terhadap pengetahuan. Secara rinci
mereka menyarankan:
“Organisasi harus mencoba untuk menyesuaikan intensitas mekanisme transfer pengetahuan
mereka dengan jenis pengetahuan yang diperoleh di luar negeri. Oleh karena itu, alat ekstraksi
intensitas tinggi (misalnya, menugaskan migran yang kembali ke tim strategis) harus digunakan
untuk memperoleh pengetahuan internasional dengan implisit tinggi dan spesifisitas tinggi.
Pengetahuan ini akan ditransmisikan secara lebih efektif melalui mekanisme ekstensif yang
melibatkan komunikasi yang sering antara migran yang kembali dan anggota organisasi
lainnya. Organisasi dapat menggunakan alat ekstraksi intensitas rendah (misalnya, presentasi,
intranet) untuk mendapatkan pengetahuan internasional yang eksplisit (misalnya, informasi
tentang undang-undang dan peraturan perbankan di pasar luar negeri tertentu).”

Pelatihan Migran TCN dan HCN

Bukti anekdotal menunjukkan bahwa sekitar TCN dipindahkan ke anak perusahaan lain
dan HCN (magang) yang dipindahkan ke fasilitas metropolitan mungkin tidak memberikan
pelatihan yang ditawarkan saat keluar. Saat diimplementasikan, mungkin tidak cocok dengan
apa yang tersedia untuk PCN. Kelalaian tersebut dapat menimbulkan kesan perlakuan tidak adil
dalam situasi di mana PCN dan TCN bekerja di lokasi luar negeri yang sama dan mempengaruhi
adaptasi terhadap pengiriman internasional. Tidak mempertimbangkan kebutuhan untuk
mentransfer HCN ke organisasi induk mencerminkan sikap etnosentris. Mungkin ada korelasi
antara tingkat pelatihan, khususnya antarbudaya, dan durasi penugasan HCN yang dipindahkan
ke kantor pusat atau anak perusahaan lain biasanya bersifat jangka pendek, terkait proyek, atau
untuk tujuan pengembangan manajemen.

Dengan demikian, mereka tidak dapat dilihat sebagai posisi ekspatriat "nyata" dan oleh
karena itu tidak termasuk dalam lingkup fungsi SDM. Untuk merancang dan melaksanakan
Pelatihan Pra-Keberangkatan TCN dan HCN, manajemen lokal, terutama di departemen SDM,
harus mengetahui persyaratan penerapan internasional, seperti yang kita lakukan dengan
karyawan SDM. Dari perusahaan, kampus. Mungkin juga perlu bagi markas besar untuk
mengakui dan mendorong hal ini dan memantaunya untuk memastikan bahwa sumber daya
dukungan yang memadai tersedia untuk pelatihan semacam itu.

Pelatihan ekspatriat non-tradisional

Secara teoritis, semua karyawan harus menerima tingkat pelatihan pra-keberangkatan
yang dipersyaratkan jika persyaratan ekspatriat terpenuhi. Penyesuaian budaya melekat dalam
transfer internasional. Pelatihan lanjutan juga harus ditawarkan bagi karyawan untuk
penugasan jangka pendek, untuk penugasan non-standar seperti perjalanan pulang pergi, dan
untuk pelancong bisnis internasional. Namun, ada kekurangan informasi tentang pelatihan pra-
keberangkatan untuk misi non-standar.

Tunjangan jangka pendek dan non-standar.

Mengingat jumlah pelatihan pra-keberangkatan yang umumnya terbatas untuk
ekspatriat tradisional, tidak mengherankan bahwa mereka yang berada di tugas jangka pendek
dan non-standar menerima sedikit atau tidak sama sekali persiapan untuk keberangkatan.
Kurangnya kehadiran mungkin karena kurangnya waktu, yang merupakan salah satu alasan
Peraturan tidak menyediakan pelatihan pra-keberangkatan. Ini bisa menjadi alasan mengapa
perusahaan multinasional semakin menggunakan teknologi modern untuk mengatasi kendala
waktu dan sumber daya. Misalnya, Brookfield melaporkan bahwa 32 persen organisasi sekarang
menggunakan media berbasis web atau alternatif untuk pelatihan antarbudaya tatap muka, di
mana:
a. 28 persen menggunakan media atau program berbasis web sebagai bentuk dukungan
tambahan untuk staff program;
b. 28 persen menggunakannya untuk portabilitas (kapan saja, di mana saja);
c. 17 persen sebagai alternatif independen;
 d. 9 persen untuk efisiensi waktu;
e. 6 persen karena alasan biaya.

Pelancong Bisnis Internasional

Bukan orang asing sering kali merupakan kelompok yang diabaikan, tetapi bagi banyak
perusahaan mereka merupakan proporsi terbesar dari karyawan yang terlibat dalam bisnis
internasional. pelancong bisnis internasional terbang ke dan dari operasi luar negeri dan
melakukan berbagai tugas, termasuk pelatihan. Misalnya, yang menjelaskan kepada karyawan
HCN tentang pengembangan produk atau layanan atau proses baru, yang mencakup
demonstrasi, presentasi seminar, dan metode penyebaran informasi lainnya. Interaksi internal
antara perusahaan multinasional ini sering melibatkan penggunaan bahasa perusahaan.

Non-migran karena itu harus menyadari bahwa HCN berbeda dalam tingkat kompetensi
mereka. Kecerdasan dapat dengan mudah disamakan dengan kefasihan berbahasa:
menganggap kurangnya kefasihan sebagai tanda kebodohan. Sesi informasi dan pelatihan
internal MNEs harus memperhitungkan perbedaan lokal dalam cara orang berperilaku dalam
situasi formal dan bagaimana mereka mendekati situasi di kelas.

Pelancong bisnis internasional dapat memberikan informasi tentang produk baru

kepada mitra atau agen penjualan asing. Kegiatan-kegiatan tersebut tentu saja melibatkan
interaksi antarbudaya. Pengetahuan tentang bahasa nasional atau setidaknya kemampuan
untuk bekerja dengan dan melalui juru bahasa mungkin diperlukan. Hal yang sama berlaku
untuk mereka yang bernegosiasi dengan pejabat pemerintah negara tuan rumah, calon klien,
pemasok, dan subkontraktor. Semua kegiatan ini memiliki kepentingan strategis, tetapi hanya
sedikit yang ditemukan dalam literatur terkait dengan penyediaan pelatihan untuk peran-peran
ini. Informasi terbatas yang tersedia, sebagian besar bersifat anekdot, menunjukkan bahwa
non-migran belajar di tempat kerja dan secara bertahap memperoleh pengetahuan dan
keterampilan untuk berfungsi secara efektif di berbagai negara dan situasi. Untuk tinjauan
literatur tentang pelancong bisnis internasional, lihat Welch dan Worm.

EFEKTIVITAS EXIT TRAINING

Tujuan dari pelatihan pra-keberangkatan adalah untuk membantu ekspatriat

menyesuaikan diri dengan tuntutan hidup dan bekerja di tempat asing. Pertanyaannya adalah
seberapa efektif pelatihan tersebut dan komponen yang dianggap penting oleh mereka yang
menerima pelatihan pra-keberangkatan. Survei Brookfield meminta perusahaan untuk menilai
nilai kesiapan lintas budaya untuk keberhasilan ekspatriat, seperti yang ditunjukkan pada Tabel
7.2. Untuk survei 2011, 79 persen perusahaan menilai pelatihan lintas budaya sebagai "baik"
atau "sangat baik" untuk keberhasilan ekspatriat, dengan hanya 2 persen mengatakan itu
memiliki sedikit atau tidak ada nilainya, dan 19 persen mengatakan itu sedikit atau tidak sama
sekali. nilai yang merupakan nilai netral. Namun, perlu dicatat bahwa pada tidak ada informasi
yang diberikan tentang bagaimana perusahaan yang menanggapi menilai pelatihan mereka,
masalah umum dengan banyak survei penerimaan pelatihan.

Beberapa studi ilmiah telah mencoba untuk mengevaluasi efektivitas pelatihan pra-
keberangkatan. Eschbach, Parker, dan Stoeberl melaporkan hasil penelitian terhadap 79 orang
Amerika yang dimukimkan kembali. Mereka mengukur pelatihan antar budaya kognitif, afektif,
dan lintas budaya dan pelatihan bahasa yang ditawarkan oleh perusahaan atau diprakarsai oleh
perusahaan itu sendiri. Lingkup dan jenis pelatihan, berdasarkan model Tung dan Black et al.
Dijelaskan sebelumnya dalam bab ini, telah ditambahkan.

Ekspatriat dengan pelatihan lintas budaya terintegrasi menunjukkan literasi budaya

lebih awal dan tampaknya memiliki kepuasan kerja yang lebih tinggi daripada mereka yang
berpendidikan lebih rendah. Orang-orang yang kembali mencatat bahwa pelatihan budaya dan
bahasa yang akurat dan terkini diperlukan untuk ekspatriat dan pasangan mereka, dan banyak
yang merasa bahwa kunjungan sebelumnya ke harus dilakukan. Studi kedua adalah meta-
analisis literatur tentang pelatihan antarbudaya. Kesimpulannya adalah bahwa efektivitas
pelatihan antarbudaya sedikit lebih rendah dari yang diharapkan karena:
A. Data yang terbatas karena sedikit organisasi yang mengevaluasi efektivitas mereka.
mengevaluasi atau memvalidasi program pelatihan secara sistematis atau
mengimplementasikannya disposisi publik.
B. Menggunakan kombinasi metode pelatihan yang berbeda, sehingga sulit untuk
mengisolasi metode mana yang paling efektif.
C. Beragam budaya yang dihadapi ekspatriat.
D. Interaksi antara perbedaan individu ekspatriat dengan lingkungan kerja yang mereka
hadapi. Apa yang berhasil untuk satu orang mungkin tidak berhasil untuk orang lain.
Dengan demikian, efek dari pelatihan antarbudaya dapat menjadi beragam seperti
negara-negara tujuan ekspatriat.
 Para penulis menambahkan bahwa metode pelatihan tradisional mungkin meremehkan
kompleksitas kehidupan bisnis internasional, di mana manajer luar negeri harus melakukan
tugas-tugas kompleks dalam konteks budaya yang berbeda, kadang-kadang pada hari yang
sama atau bahkan dalam satu jam. program pelatihan yang menangkap kenyataan ini sulit
ditemukan, dan banyak program pelatihan antarbudaya yang ada belum membuktikan
kegunaannya.

PENGEMBANGAN STAF MELALUI PERINTAH INTERNASIONAL

Penugasan internasional telah lama diakui sebagai mekanisme penting untuk
mengembangkan keterampilan internasional (lihat Bab 5). Hasil yang diharapkan adalah:
A) pengembangan manajemen. Individu mendapatkan pengalaman internasional yang
mendukung pengembangan karir, sedangkan keuntungan multinasional dari kumpulan
operator internasional berpengalaman untuk memanfaatkan tugas internasional di
masa depan.
B) pengembangan organisasi. Penugasan internasional juga menawarkan MNEs
kesempatan untuk mengumpulkan satu set pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan untuk membangun pertumbuhan masa depan mereka. Pola pikir global
adalah manfaat sampingan yang penting, karena karyawan kunci memiliki perspektif
yang lebih luas. Selain itu, sebagaimana telah disebutkan, ekspatriat adalah agen kontrol
dan sosialisasi langsung dan mendukung transfer pengetahuan dan keterampilan.

Kami sekarang akan melihat hasil ini dari perspektif individu terlebih dahulu, dan kemudian
dari perspektif perusahaan multinasional.

Pengembangan Individu
Sebuah publikasi internasional dapat dibandingkan dengan rotasi pekerjaan, alat
pengembangan manajemen yang bertujuan untuk memungkinkan karyawan tertentu
meningkatkan keterampilan mereka dengan memaparkan mereka pada berbagai pekerjaan,
tugas, dan tantangan. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa secara implisit diasumsikan
bahwa posisi internasional hampir selalu memiliki potensi untuk pengembangan
kepemimpinan. Selain keuntungan finansial yang diharapkan, pengembangan profesional yang
dirasakan sering kali menjadi alasan utama untuk menerima penugasan internasional. Hal ini
terutama terjadi di ekonomi maju dengan populasi kecil (misalnya, Austria, Belanda, Australia,
Finlandia, Swedia dan Selandia Baru) di mana ekonomi lokal yang relatif kecil tidak cukup besar
untuk menghasilkan pertumbuhan dan kegiatan internasional yang mereka berikan peluang
untuk pertumbuhan penjualan yang berkelanjutan.
 Karyawan (terutama karyawan yang lebih muda, kejuruan) memahami bahwa
pengalaman internasional seringkali merupakan prasyarat yang sangat diperlukan untuk
kemajuan karir lebih lanjut. Sebuah laporan baru-baru ini oleh Kerr, McNulty dan Thorn,
menggambarkan bagaimana orang Australia dan Selandia Baru mengejar karir global,
melaporkan bahwa ekspatriat dari negara-negara ini tidak hanya memanfaatkan peluang yang
diberikan perusahaan, tetapi juga peluang yang dimulai sendiri.

Secara umum, hanya ada beberapa hasil penelitian yang menunjukkan hubungan antara tugas
internasional dan kemajuan karir. Masih diperlukan penelitian yang menunjukkan jenjang karir
sebagai akibat langsung dari penugasan internasional. Ada dua kemungkinan penjelasan untuk
kurangnya minat pada hasil profesional tugas internasional:
a. MNEs dan peneliti, dari sudut pandang organisasi, agak khawatir tentang proses
ekspatriat. Penting untuk memahami peran yang dilakukan oleh berbagai kegiatan IHRM
sehingga manajemen dan dukungan yang tepat dapat diberikan kepada ekspatriat untuk
mengurangi kinerja yang kurang dan meningkatkan profitabilitas.
b. Survei secara konsisten menunjukkan bahwa ekspatriat menganggap pengembangan
profesional sebagai alasan nomor satu untuk penugasan internasional. Keteguhan
tanggapan seperti itu. Kemajuan karir sebagai alasan untuk menerima tugas di luar
negeri telah mengaburkan pertanyaan apakah harapan karir ini benar-benar terpenuhi.
Dengan kata lain, kita tahu mengapa orang menerima penugasan internasional, tetapi
kita tidak memiliki gambaran yang jelas tentang kapan dan bagaimana harapan tersebut
akan dipenuhi dan konsekuensi bagi individu dan perusahaan multinasional jika hasil
profesional yang diharapkan tidak terpenuhi. McNulty, Hutchings dan De Cieri
memberikan beberapa bukti terbaru bahwa ekspatriat yang tinggal di Asia agak tidak
puas dengan latar belakang dan komitmen profesional mereka karena penugasan
internasional mereka, dengan implikasi bagi perusahaan multinasional dalam hal retensi
ekspatriat dan ROI keseluruhan perusahaan.

Pengembangan Tim Internasional

Ekspatriat dapat menerima pengembangan manajemen individu melalui Publikasi
Internasional, seperti yang dibahas di atas. Posisi internasional seringkali menjadi “tempat
pelatihan” bagi kader internasional pada Gambar 7.2. Dalam kasus perusahaan multinasional,
istilah ini umumnya mengacu pada sekelompok karyawan berpotensi tinggi yang telah dipilih
untuk menerima pelatihan manajemen khusus yang memungkinkan perusahaan multinasional
untuk lebih memperluas operasi internasional mereka.

Tim internasional dapat dibentuk dari orang yang memiliki pengalaman internasional,
meskipun publikasi internasional sendiri dapat menjadi publikasi untuk tim internasional atau
untuk membentuk tim internasional. Sering dikatakan bahwa perusahaan multinasional,
khususnya dalam organisasi jaringan, akan mendapatkan keuntungan dari penggunaan tim
internasional seperti:
a. Mekanisme untuk mempromosikan inovasi, pembelajaran organisasi dan transfer
pengetahuan.
b. Sarana untuk membubarkan batas-batas fungsional dan nasional dan meningkatkan
arus komunikasi dan informasi horizontal.
c. Metode untuk mendorong berbagai masukan dalam pengambilan keputusan,
pemecahan masalah, dan evaluasi strategis.
d. Kesempatan untuk mengembangkan perspektif global.
e. Teknik untuk mengembangkan nilai-nilai bersama yang mendukung penggunaan kontrol
normatif informal melalui sosialisasi.

Penelitian dan pengembangan, serta proyek internasional, adalah situasi umum di mana
kerja tim digunakan, dan mereka membentuk dasar dari banyak literatur tentang tim
multinasional, subset dari tim virtual, di mana anggota tersebar secara geografis (lihat Gambar
7.2). Sampai batas tertentu, penugasan internasional mencapai pembangunan tim dengan
memaparkan karyawan ke berbagai bagian organisasi global. Akibatnya, ekspatriat membangun
jaringan lokal yang sering tetap ada bahkan setelah penugasan berakhir. Sebagian besar
jaringan informal ini dapat diaktifkan untuk situasi kerja di kemudian hari, misalnya, melalui
keanggotaan dalam tim proyek. Tidak semua orang ingin menjadi bagian dari kader
internasional, tetapi untuk menciptakan grup global yang efektif yang terdiri dari operator
internasional, banyak MNE sadar bahwa mereka harus memberikan pengalaman internasional
di berbagai tingkat manajemen, tanpa memandang kebangsaan.
Bagan kecil yang hanya mencakup PCN dapat mengalahkan tujuan memiliki tim yang
terdiri dari staff berpengalaman yang mampu mengerjakan berbagai jenis tugas dan pekerjaan
dalam berbagai pengaturan. Misalnya, Peterson mencatat bahwa perusahaan multinasional
Barat yang beroperasi di Eropa Tengah dan Timur. Sementara penerbitan internasional
memainkan peran penting dalam manajemen dan pengembangan organisasi, efektivitasnya
tergantung pada orang-orang yang terlibat, jenis multinasional, dan faktor kontekstual.
Misalnya, Caligiuri dan Di Santo berpendapat bahwa ciri kepribadian tertentu yang diidentifikasi
sebagai prediktor keberhasilan di luar negeri tidak dapat dikembangkan melalui penugasan
internasional. Dengan kata lain, pengalaman di luar negeri tidak mungkin mengubah sifat
individu seperti kecenderungan dogmatis atau otoriter.

Caligiuri dan Di Santo menyarankan, bagaimanapun, bahwa orang dapat belajar untuk
lebih menyadari tantangan bekerja di negara lain, yaitu, untuk mengembangkan kesadaran
budaya yang lebih besar. Pengetahuan dan pengalaman ini akan terbukti berharga ketika
bekerja dalam tim internasional dengan rekan dari negara lain. MNE harus mampu
menyediakan sumber daya dan dukungan kepada mereka yang bekerja di tim internasional
sebagai proyek R&D. Misalnya, manajer yang mengawasi tim internasional harus memahami
proses seperti dinamika kelompok, khususnya bagaimana budaya nasional memengaruhi fungsi
kelompok. Mereka yang sudah memiliki pengalaman dengan misi dan tim internasional akan
diposisikan lebih baik daripada mereka yang tidak. Mungkin karena ini, beberapa perusahaan
multinasional menekankan perlunya pengalaman internasional dan bersedia mempekerjakan
ekspatriat, meskipun biaya dan kesulitan sering dikaitkan dengan penempatan internasional.
Untuk ulasan tentang literatur tentang pengembangan tim internasional, lihat Gibbs, Maznevski
et al. dan Caligiuri and Tarique.

TREN PENDIDIKAN DAN PEMBANGUNAN INTERNASIONAL

Ada sejumlah tren yang muncul dan sedang berlangsung dalam pendidikan dan pelatihan
internasional.
- Pertama, karena tekanan globalisasi terus mendorong MNEs menuju pendekatan
konvergen untuk pelatihan dan pengembangan, ada tekanan berkelanjutan dari banyak
negara (terutama negara berkembang) untuk melokalisasi inisiatif pelatihan dan
pengembangan bahwa MNEs harus waspada. AlDosary dan Rahman meneliti manfaat
dan masalah yang terkait dengan lokalisasi pelatihan dan pengembangan.
- Kedua, ada pengakuan yang berkembang bahwa sementara globalisasi berdampak besar
pada proses bisnis dan upaya pelatihan dan pengembangan terkait di MNE, ada bukti
bahwa pengembangan dan pembelajaran keterampilan masih diperlukan untuk
 memiliki efek dan pentingnya mempertimbangkan konteks nasional dan lembaga-
lembaga yang terlibat dalam upaya tersebut (lihat Geppert).
- Ketiga, ada kesadaran yang tumbuh dari peran penting organisasi non-pemerintah (LSM)
dalam pendidikan dan pelatihan internasional (lihat Chang, serta Brewster dan Lee
untuk deskripsi umum).
- Keempat, dengan bangkitnya Cina sebagai negara adidaya ekonomi, ada minat yang
tumbuh dalam semua aspek pendidikan dan pembangunan, dengan penekanan pada
Cina (lihat Wang et al., Zhao, Zhang et al., Zhu dan Wang, dan Wang. Akhirnya, ada
pengakuan dalam literatur pelatihan dan pengembangan bahwa bidang tersebut harus
membahas konteks global, komparatif dan nasional untuk pelatihan dan
pengembangan, sama seperti bidang internasional HRM dimulai dengannya (lihat
Metcalfe dan Rees untuk gambaran)

PERTANYAAN MASUK KEMBALI DAN PERTANYAAN KARIR

Dari materi yang dibahas dalam buku ini, kita telah melihat kemajuan signifikan dalam
pemahaman dan pengetahuan kita tentang isu-isu seputar manajemen dan bantuan ekspatriat
dalam kaitannya dengan rekrutmen dan seleksi, pelatihan pra-keberangkatan dan kompensasi.
selesai. Seperti yang ditunjukkan Gambar 7.3, proses ekspatriat juga mencakup repatriasi:
tindakan membawa emigran kembali ke negara asalnya. Sementara manajer dan ilmuwan
semakin menyadari bahwa pengembalian perlu ditangani dengan hati-hati, aspek pengiriman
internasional ini diperhitungkan dengan beberapa penundaan.

Di masa lalu, sifat globalisasi yang tidak dapat diprediksi dan meningkat mengakibatkan
tugas reaktif dan masuk kembali ke bisnis dilakukan secara diam-diam atau informal secara ad
hoc. Karena semakin banyak ekspatriat menyelesaikan tugas mereka, perusahaan harus
mengatur pengembalian ini menurut model yang lebih terencana yang memungkinkan
penggunaan pengalaman dan pengetahuan baru mereka yang kembali secara lebih strategis
dan komprehensif, sambil memfasilitasi kepulangan. dan perusahaan.
 Kembali ke negara asal anda menimbulkan tantangan baru. Orang-orang yang kembali
menghadapi apa yang disebut kejutan masuk kembali atau kejutan budaya terbalik. Sementara
orang sering mengharapkan kehidupan di negara baru menjadi berbeda, mereka mungkin
kurang siap untuk pengalaman kembali ke masalah penyesuaian saat ini. Akibatnya, ini bisa
menjadi pengalaman yang mengejutkan dan traumatis bagi sebagian orang, mungkin lebih sulit
daripada yang dialami di tempat asing. Dari perspektif MNEs, repatriasi sering dilihat sebagai
tahap akhir dari proses ekspatriat (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.4), tetapi penting
untuk dicatat bahwa kemampuan MNE untuk menarik emigran masa depan melalui repatriasi.

Pada bagian ini kami fokus pada faktor-faktor kunci yang terkait dengan re-entry,
termasuk bagaimana proses repatriasi ditangani oleh individu dan unit kerja penerima, serta
penyesuaian keluarga. Kami juga akan memeriksa bagaimana repatriasi mempengaruhi
keberhasilan "penyelesaian" penugasan di luar negeri, pengaruhnya terhadap jalur karir masa
depan dalam MNE, dan efek pada mobilitas staf. Alasan ekspatriasi dan hasilnya dievaluasi,
yaitu, bagaimana MNE mengamortisasi investasinya dalam modal manusia dan proses transfer
pengetahuan dan keterampilan selama reintegrasi. Perlu dicatat bahwa apa yang ditulis tentang
proses masuk kembali berfokus pada pemetaan alien tradisional yang didasarkan terutama
pada pengalaman dengan PCN yang dipulangkan.

PROSES REPRODUKSI
 Pada umumnya, MNE mengembalikan ekspatriat ke negara asalnya setelah pengapalan
internasional selesai, meskipun tidak semua pengapalan internasional berakhir dengan
perpindahan rumah. Beberapa ekspatriat dapat bergabung dengan tim manajemen
internasional dari perusahaan multinasional (seperti ditunjukkan oleh panah putus-putus pada
Gambar 7.3) dan dengan demikian memiliki tugas berturut-turut di luar negeri. Pada peristiwa
di mana salah satu penempatan berurutan ini melibatkan pemulangan ekspatriat ke Operasi
Negara Asal diperlakukan sebagai "hanya satu penempatan lagi" daripada masuk kembali atau
repatriasi. William Jones, misalnya, akan pindah dari markasnya di perusahaan induk AS ke
Jepang selama dua tahun.

Dia kemudian menghabiskan empat tahun di Cina, diikuti oleh satu tahun di kantor
pusat di AS sebelum pindah ke posisi lain di bisnis Inggris. Periode satu tahun di kantor pusat ini
tidak diperlakukan sebagai masuk kembali ke operasi negara asal. Mary Smith, sementara itu,
bekerja di Cina selama tiga tahun dan akan kembali ke AS dalam posisi yang ditentukan di
kantor pusat. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.4, repatriasi memiliki tiga fase.
- Pertama, sebelum penugasan global, perusahaan multinasional dapat mengambil
langkah untuk mengirim sponsor atau mentor ke rumah dan meminta
pertanggungjawaban mereka untuk menjaga agar ekspatriat tetap berhubungan dengan
perubahan kondisi di negara asal mereka. Idealnya, para sponsor ini memiliki penugasan
yang relevan di luar negeri sebagai bagian dari karir profesional mereka sendiri. Indeks
berbasis web dari situs web nasional, regional, industri, atau perusahaan yang relevan
dapat disediakan. Protokol komunikasi yang sedang berlangsung ini dapat bersifat
formal atau informal. Mercer melaporkan bahwa 22% perusahaan memiliki program
pendampingan untuk membantu pekerja yang dipindahkan dalam proses ekspatriat dan
repatriasi. Namun lebih dari separuhnya, sistem pendampingan hanya berlaku pada
kasus-kasus tertentu dan tidak berlaku untuk seluruh angkatan kerja. Dengan awalnya
membuat jaringan koneksi pribadi dan media, ekspat dapat mengikuti perubahan di
negara asal, unit kerja, perusahaan besar, dan perubahan di komunitas lokal atau
regional saat bekerja. Pembaruan yang lebih sistematis ini dapat membantu
meningkatkan harapan yang lebih realistis dari ekspatriat dan mengurangi kejutan
budaya saat kembali.

- Kedua, selama misi, "liburan negara asal", pertukaran informasi terkait pekerjaan,
komunikasi dengan sponsor, dan proses orientasi yang sistematis sebelum kepulangan
dapat meringankan harapan yang realistis dan memfasilitasi kepulangan. Membiarkan
ekspat dan keluarga mereka untuk kembali ke negara asal mereka secara teratur akan
membantu mereka berhubungan kembali dengan karyawan tetap, keluarga dan teman-
teman dan mengikuti perubahan kondisi bisnis, ekonomi dan politik. Beberapa
 perusahaan multinasional mengizinkan ekspatriat mereka untuk menggunakan liburan
mereka untuk mengunjungi tempat-tempat yang lebih eksotis dan unik lebih dekat ke
negara tuan rumah. Dalam beberapa kasus, ini bukan kebijakan yang cerdas untuk
majikan karena akan menyebabkan beberapa ekspatriat kehilangan perspektif tentang
bagaimana hal-hal yang terjadi di negara asal mereka dan mereka dapat
mengembangkan pandangan yang agak "kemerahan" tentang kehidupan di rumah.
Selama tahun, penulis pertama telah mengutip banyak contoh manajer ekspatriat
dengan pengalaman internasional keluarga menghabiskan liburan mereka di tempat lain
daripada kembali ke negara asal mereka dan, sebagai hasilnya, mengembangkan
pandangan bisnis yang tidak realistis. negara. , yang menghasilkan kesulitan ketika
realitas repatriasi berikutnya menghasilkan kesulitan adaptasi. Untuk alasan ini, ORC
melaporkan bahwa 58 persen MNE menerapkan kebijakan yang mengharuskan
ekspatriat untuk berlibur di negara asal mereka.

Berbagi informasi terkait pekerjaan adalah bagian dari semua penugasan di luar negeri.
Melalui komunikasi yang teratur dan terus-menerus terkait tugas ini, sejumlah besar informasi
dapat disampaikan kepada ekspatriat tentang perubahan staf lokal, politik kekuasaan,
perkembangan strategis, dan lebih sedikit pembaruan terkait pekerjaan. Kegiatan ini mungkin
menjadi lebih intens dalam bulan atau minggu segera sebelum kembali. Setelah mereka
kembali, serangkaian praktik langsung dan kegiatan jangka panjang digabungkan dalam
kerangka waktu yang biasanya sangat terbatas. MNE mungkin kurang efektif dalam
menggunakan ekspatriat, baik karena terlalu kabur dan tidak fokus pada migran yang kembali,
atau dengan mencoba terlalu efisien dalam menunggu ekspatriat yang kembali pulang pada
tahun sebelum masalah dan proses. Terkait dengan pengembalian diselesaikan muncul, secara
harfiah sebelum mereka "Tas dibongkar."

Masalah praktis langsung ke kembali termasuk akomodasi dan sekolah untuk anak-anak.
Ekspatriat yang kembali harus diberi ruang kantor dan diberi orientasi pada tugas baru dan
kelompok kerja lokal. Pada tingkat yang lebih luas, migran yang kembali perlu terhubung
kembali ke jaringan sosial MNE lokal, dan dinamika pribadi dan profesional mungkin perlu
disesuaikan dengan cara baru dan berpotensi tidak dapat diprediksi. Pada fase terakhir ini,
tingkat pribadi, keluarga, profesional, organisasi, dan karir adalah yang terlibat. Perhatikan dua
fase kejutan budaya yang ditunjukkan pada Gambar 7.4 di bawah ini.

Penekanan berlebihan pada fokus rumah dengan mengorbankan fokus penyebaran

tamu dapat menyebabkan masalah kinerja selama penerapan dan pengembalian awal. Pada
saat yang sama, penekanan berlebihan pada kegiatan negara tuan rumah dengan
mengorbankan beberapa kesadaran akan perubahan di rumah dapat menyebabkan kejutan
budaya kedua setelah kembali. Tujuan dari semua praktik ekspatriasi / repatriasi harus
menghasilkan integrasi pengalaman rumah dan tamu yang berhasil. Mendapatkan set transisi
yang lebih seimbang tidak selalu mudah. Misalnya, Harzing melakukan survei komprehensif
terhadap 287 anak perusahaan dari hampir 100 perusahaan multinasional yang berbeda dan
melaporkan bahwa 52 persen dari persen perusahaan dalam sampel mengalami kesulitan untuk
pulang. IHRM dalam Tindakan, Kasus 7.1 memberikan contoh dari beberapa masalah ini.

Masalah masuk kembali dan kembali

Masalah yang dijelaskan di atas dan dalam kasus IHRM 7.1 dalam tindakan dapat
menyebabkan pergantian staf dan mereka yang kembali memilih untuk meninggalkan
organisasi. GMAC Global Relocation Services Survei Global (dirujuk pada bab-bab sebelumnya)
memberikan data berharga tentang omset migran yang kembali. perusahaan dalam survei 2011
menyatakan bahwa omset tahunan rata-rata semua karyawan adalah 8 persen [halaman 56
laporan] - kurang dari rata-rata historis 12 persen. Untuk emigrasi ekspatriat, responden
melaporkan hasil berikut untuk tahun 2011:
- 22 persen ekspatriat meninggalkan perusahaan selama penugasan (rata-rata historis 21
persen);
- 28 persen tersisa dalam waktu satu tahun setelah kembali dari tugas (sejarah rata-rata
31 persen);
- 24 persen tersisa antara tahun pertama dan kedua kembali dari tugas (rata-rata historis
dari 24 persen);
- 26 persen meninggalkan perusahaan setelah kembali dari tugas dua tahun kemudian
(rata-rata historis 24 persen).

Pada tahun 2011, 4 persen dari semua penugasan internasional gagal. penyebab utama
kegagalan rujukan, yang dikutip oleh perusahaan yang disurvei, adalah:
- Ketidakpuasan pasangan (18 persen).
- Seleksi kandidat yang buruk (16 persen).
- Prestasi kerja buruk (13 persen).
- Ketidakmampuan untuk beradaptasi (12 persen).
- Usaha keluarga lainnya (8 persen).

Mengenai variasi tahunan dalam tingkat turnover di luar negeri, 67 persen perusahaan
melaporkan tidak ada perubahan, melaporkan peningkatan dan 14 persen melaporkan
peningkatan (rata-rata historis adalah 71 persen, 16 persen). persen dan 13 persen untuk
kategori ini) . Ketika ditanya tentang efektivitas cara mengurangi churn di luar negeri (dalam
urutan efektivitas tinggi, sedang, atau rendah), perusahaan Brookfield (sebelumnya GMAC
Global Relocation Services) yang disurvei menyebutkan lima metode:
 - Peluang untuk memanfaatkan pengalaman (35 per.) Sen).
- Pilihan posisi saat kembali (22 persen).
- pengakuan (16 persen).
- Pembiayaan karir setelah kembali (13 persen).
- Peningkatan evaluasi kinerja (9 persen).

Mengingat alasan untuk menggunakan tujuan internasional, biaya langsung dan tidak langsung
yang terlibat, dan berbagai peran yang diberikan kepada ekspatriat, tampaknya penting untuk
memahami mengapa masuk kembali bermasalah, tetapi tampaknya kurang penting bagi
peneliti dan manajer daripada yang lain tahapan penugasan luar negeri. Untuk tujuan ini,
sekarang kita akan memeriksa faktor-faktor yang dapat berkontribusi pada masalah masuk
kembali, pertama-tama melihat proses dari perspektif individu dan kemudian dari perspektif
MNE.

REAKSI INDIVIDU UNTUK KEMBALI

Seperti halnya adaptasi antarbudaya, proses masuk kembali adalah interaksi kompleks
berbagai faktor. Ada kemungkinan untuk mengelompokkan faktor-faktor kunci yang
diidentifikasi sebagai moderator penyesuaian penerimaan kembali ke dalam dua kategori -
faktor pekerjaan dan faktor sosial - seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.5, yang sekarang
kita diskusikan.
Faktor yang berhubungan dengan pekerjaan. Faktor-faktor ini membahas prospek
pekerjaan di masa depan sebagai hasil dari publikasi internasional, memperkirakan pengalaman
internasional individu, menghadapi tantangan peran baru dan kehilangan status dan
keuntungan finansial saat masuk kembali. Kami akan memeriksa faktor ini secara bergantian.

Kecemasan profesional. Ketika disurvei, ekspatriat secara konsisten memberikan dua

alasan untuk menerima penugasan internasional: kemajuan karir dan keuntungan finansial.
Survei Brookfield 2010 menanyakan nilai pengalaman internasional bagi karir seorang
karyawan, dan responden memberikan Jawaban berikut:
a. 33 persen responden mengatakan ekspatriat akan dipromosikan lebih cepat;
b. 28 persen percaya akan lebih mudah bagi ekspatriat untuk mendapatkan pekerjaan di
perusahaan;
c. 28 persen responden mengatakan ekspatriat lebih sering berganti majikan.

Oleh karena itu tidak mengherankan bahwa kecemasan karir merupakan faktor utama dalam
kembali bekerja. Hal ini dapat terjadi sebelum pemindahan fisik, bahkan sebelum Fase 1 pada
Gambar 7.5, dan dapat mempengaruhi produktivitas selama bulan terakhir pemindahan
internasional jika orang tersebut memikirkan tentang proses masuk kembali. Jadi apa yang
memicu ketakutan profesional? Penyebabnya terletak pada bidang-bidang berikut dan
seringkali saling terkait:

a. Tidak ada jaminan pekerjaan setelah pemindahan. Ini mungkin akan menjadi kenyataan
bagi sebagian besar dari karyawan di luar negeri. Dalam survei Brookfield 2010,
responden ditanya apakah perusahaan mereka membutuhkan pernyataan yang jelas
tentang apa yang akan dilakukan ekspat setelah bekerja. Hanya 12 persen responden
yang menjawab ya. studi yang merinci tren umum di wilayah dan negara menunjukkan
beberapa perbedaan. Survei TungArthur Andersen tahun 1997 terhadap 49 perusahaan
Amerika Utara menemukan bahwa mayoritas (hampir 60 persen) tidak menjamin posisi
di negara asal mereka setelah berhasil menyelesaikan penugasan di luar negeri. Inggris
Raya, perusahaan yang mengutip perusahaan Marx menemukan bahwa sebagian besar
perusahaan Jerman menawarkan jaminan pekerjaan setelah kembali dari penugasan di
luar negeri, sementara sebagian besar perusahaan Inggris mengakui bahwa mereka
tidak dapat menawarkan pekerjaan setelah kembali . Marx menyarankan bahwa
perusahaan Eropa kontinental harus menawarkan jaminan tersebut untuk menarik
ekspatriat. Mengingat kurangnya keamanan kerja ini, tidak mengherankan bahwa
 kecemasan karir dimulai sebelum pulang dan bertindak sebagai moderator penyesuaian
kembali pada masuk kembali jika hasil karir tidak tercapai.
b. Ketakutan bahwa waktu yang dihabiskan di luar negeri telah menyebabkan hilangnya
visibilitas dan isolasi, sebagaimana dinyatakan dalam kalimat: “tidak terlihat, tidak
terpikirkan”. Ketakutan ini dapat dimulai pada setiap tahap misi dan bukan hanya
sebagai akhir publikasi semakin dekat. Beberapa faktor dapat mempengaruhi proses ini:
(1) tingkat kontak yang dimiliki individu dengan organisasi asal; (2) senioritas posisi; dan
(3) apakah ekspatriat mengetahui sebelumnya posisi masuk kembali mereka ketika
mereka kembali ke negara asal mereka. Ekspat berikut menjelaskan tantangan ini
dengan baik:

Seorang mitra lokal berpangkat tinggi pernah bercanda, "Begitu Anda turun dari pesawat,
semua orang memikirkan apa yang harus dilakukan ketika mereka terbang kembali." Saya
ingat menertawakan berpikir itu ada di sini sekarang, itu tidak masuk akal sama sekali. Dan
kemudian setelah beberapa saat, saya seperti, 'Oh, begitu.' Anda benar-benar berpikir tentang
bagaimana semuanya cocok bersama sepanjang waktu. [juga] Saya pikir apa yang secara
eksplisit tidak hadir adalah bahwa tidak ada perencanaan karir lanjutan yang mencakup
komponen repatriasi sebelum dipublikasikan. Tidak ada pemikiran dalam jangka menengah dan
tentunya tidak dalam jangka panjang. Dan di mana Anda harus memulai adalah Pretrip. . .
Memikirkan tentang penggunaan keterampilan dan jaringan yang dapat membawa orang
tersebut kembali.

a. Kurangnya informasi dapat meningkatkan tingkat kecemasan dan menciptakan kesan

tertentu bahwa perusahaan tidak direncanakan dengan baik, atau diharapkan pekerjaan
biasa-biasa saja atau dadakan . Jika tidak ada pekerjaan yang dijamin, tingkat kecemasan
dapat dimengerti tinggi.
b. Perubahan kantor pusat. Ketakutan dapat diperburuk oleh komunikasi informal dari
rekan kerja di rumah tentang perubahan organisasi. Perusahaan multinasional mungkin
berada di tengah-tengah restrukturisasi besar, merger, atau akuisisi atau penjualan
bisnis atau bisnis. Perubahan ini sering disertai dengan pengurangan. Kesadaran akan
perubahan ini dan kemungkinan atau kehilangan pekerjaan yang sebenarnya dapat
menambah kekhawatiran, terutama jika ekspat tidak memiliki pekerjaan yang dijamin
saat kembali.

Masalah lain dengan ini adalah bahwa restrukturisasi dapat berdampak pada kegiatan di negara
tuan rumah, seperti penutupan pabrik, pembubaran usaha patungan, atau penggabungan
kegiatan setelah akuisisi. Hal ini dapat membuat ekspatriat terdampar atau memaksa
pemulangan dini dan tidak direncanakan. Seorang migran yang dipindahkan ke posisi seperti itu
mengatakan:
Departemen tempat saya bekerja ditata ulang dan afiliasi tempat saya bekerja ditempatkan di
bawah kebijakan pengurangan biaya yang ketat, memaksa saya untuk kembali lebih awal dari
yang diharapkan. Kembalinya saya bekerja sangat dingin, dengan sedikit dukungan pencarian
kerja karena manajemen sebelumnya telah diberhentikan.

Semua faktor ini digabungkan menunjukkan bahwa ekspatriat mungkin sangat dipengaruhi oleh
ketakutan karir. Dalam studi baru-baru ini memeriksa pandangan ekspatriat tentang manfaat
yang dirasakan dari penugasan internasional di tingkat individu, McNulty et al. menemukan
bahwa 87 persen ekspatriat dalam sebuah penelitian di kawasan Asia-Pasifik memandang
kemajuan karir sebagai peningkatan daya jual mereka dengan majikan lain, bukan hanya milik
mereka sendiri. Pandangan ini sebagian besar didasarkan pada perencanaan karir yang tidak
memadai dari perusahaan multinasional. Manfaat khusus dari penugasan internasional
meliputi:
`Visibilitas; itu harus membuka pintu ke masa depan "," menunjukkan pola pikir yang lebih luas
yang seharusnya membuat saya lebih cocok untuk kemajuan "dan" memberi saya banyak
pengalaman untuk dibawa ke [negara asal saya] ".

Adaptasi pekerjaan. Negro, Gregersen and Mendenhall berpendapat bahwa adaptasi

pekerjaan memiliki pengaruh penting pada niat seseorang untuk tinggal di organisasi (lihat juga
Bab 5.) Karir kecemasan adalah faktor moderasi, tetapi faktor lain juga dapat menyebabkan
masalah penyesuaian:

“Hubungan Ketenagakerjaan Seseorang harapan karir dapat didasarkan pada pesan yang jelas
dari manajemen senior bahwa posisi internasional merupakan persyaratan untuk kemajuan
karir. Itu berarti pernyataan lisan atau tertulis seperti: "Kami adalah perusahaan internasional
dan kami membutuhkan karyawan berorientasi internasional yang telah bekerja di lokasi kami
di luar negeri." Pernyataan ini dapat dibuat dalam konteks kebutuhan akan pola pikir atau
orientasi global, di mana hubungan yang jelas dibuat antara pengalaman internasional dan
manajer global.

Persepsi hasil karir yang diharapkan juga dipengaruhi oleh umpan balik dari HR atau
supervisor selama fase perekrutan dan seleksi. Misalnya, penyelia mungkin menyarankan
kepada karyawan yang lebih muda: “Anda harus menjadi sukarelawan untuk tugas
internasional ini. Ini akan menjadi langkah karir yang cerdas pada tahap ini dalam hidup Anda.
Jika orang lain dipromosikan setelah kembali, ini dapat dianggap sebagai "norma",
meningkatkan persepsi bahwa pengiriman internasional menyebabkan masuk kembali saat
masuk kembali.

Untuk alasan ini, orang tersebut berpendapat bahwa promosi harus dilakukan di luar negeri
karena kinerja yang sukses dan jika kembali bekerja tidak terjadi dalam jangka waktu yang
wajar, ketakutan karir dibenarkan. Sebuah studi oleh Lazarova dan Caligiuri dari 58 migran yang
kembali dari empat perusahaan Amerika Utara menemukan bahwa praktik bantuan repatriasi
berhubungan positif dengan persepsi bantuan organisasi dan bahwa ini akan mempengaruhi
niat migran yang kembali untuk tetap tinggal di atau meninggalkan organisasi . Kontrak
psikologis merupakan moderator dari penyesuaian reintegrasi, serta penyesuaian dan kinerja
dalam reintegrasi.

Orang-orang yang kembali mungkin percaya bahwa kinerja di luar negeri membenarkan
promosi - bahwa organisasi telah memberi isyarat bahwa kinerja yang efektif di posisi
internasional akan mengarah pada kemajuan karir. Jika promosi yang diharapkan tidak terjadi,
mereka yang kembali mungkin merasa bahwa mereka tidak punya pilihan selain meninggalkan
organisasi. Penting untuk dicatat bahwa kontrak psikologis adalah tentang persepsi dan
harapan, yang diperumit oleh fakta bahwa perwakilan EMN yang membuat pernyataan tentang
hasil karirnya sebelum publikasi internasional belum tentu orang yang bertanggung jawab
untuk masuk kembali. keputusan. tentang penempatan kerja dan transportasi bertanggung
jawab.

● Posisi masuk kembali. Promosi tampaknya menjadi masalah besar bagi sebagian orang,
seperti yang ditunjukkan oleh komentar berikut dari pendatang baru:
Dapatkan promosi sebelum Anda kembali! Mereka dilupakan di luar negeri dan memulai
kembali dengan kembali. Promosi pergi ke orang-orang yang telah berada di posisi untuk jangka
waktu yang lama; Tidak ada yang dilakukan Jumlah luar negeri di perusahaan ini. Kekhawatiran
tentang pekerjaan dan pengembangan karir di masa depan dapat terwujud. Kolega
dipromosikan sebelum manajer yang dipulangkan, dan karyawan yang kembali kadang-kadang
dipindahkan ke posisi, yang secara efektif merupakan penurunan pangkat.

Situasi dapat memburuk jika migran yang kembali menempati posisi tingkat tinggi di
lokasi luar negeri dan (atau sedang) sekarang berada di tingkat yang lebih rendah. Akibatnya,
posisi re-entry sering dinilai berdasarkan apakah memenuhi harapan profesional migran yang
kembali, terutama jika tujuan asing telah menyebabkan gangguan keluarga yang cukup besar;
seperti penghentian paksa dalam karier pendamping atau kesulitan dalam membesarkan anak-
anak yang terkena dampak. Singkatnya, migran yang kembali ingin tujuan untuk membenarkan
cara kemitraan keluarga untuk sepenuhnya dikompensasikan atas pengorbanan yang mereka
buat dengan harapan kemajuan karir.

Suutari dan Brewster, dalam studi mereka tentang emigran Finlandia, melaporkan bahwa
sebagian besar emigran tidak meninggalkan sampai mereka merasa telah memberi perusahaan
cukup waktu untuk menemukan pekerjaan yang lebih cocok. Para penulis ini mengidentifikasi
"faktor penarik eksternal": perekrut eksternal secara aktif mencari migran yang kembali selama
pengiriman atau setelah mereka kembali. Sebuah pertanyaan kepada perusahaan dalam survei
GMAC GRS berkaitan dengan dampak profesional dari pengalaman internasional. perusahaan
diminta untuk membandingkan karir ekspatriat dengan karyawan yang tidak memiliki
pengalaman internasional. Tabel 7.3 memberikan hasil berikut:

Dari hasil pada Tabel 7.3, tampak jelas bahwa nilai bagi karyawan yang tinggal di perusahaan
Anda setelah tujuan internasional tidak terlalu menarik, tetapi sangat mungkin bahwa
karyawan menciptakan pengalaman internasional Anda dapat meningkatkan daya jual Anda
dibandingkan dengan pemberi kerja lainnya. Stroh menemukan bahwa prediktor terbaik dari
churn yang kembali adalah apakah perusahaan memiliki rencana pengembangan karir; dan jika
perusahaan mengalami masalah, seperti perampingan. Dia berpendapat bahwa tingkat
turnover yang lebih rendah di antara mereka yang kembali lebih mungkin terjadi di organisasi
yang telah merencanakan kembalinya karyawan mereka dan merencanakan karir mereka.

● Devaluasi pengalaman internasional. Kemajuan karir itu penting, tetapi merasa

terdorong ketika Anda kembali bekerja berarti bahwa pengalaman internasional itu
penting dan dihargai oleh organisasi. Namun, posisi masuk kembali mungkin merupakan
tugas yang kurang menuntut dengan tanggung jawab dan status yang lebih rendah
daripada yang Anda miliki selama penugasan di luar negeri atau sebelum tinggal di luar
negeri dalam posisi yang "dipegang", seperti kelompok kerja atau tim proyek. , atau
dalam posisi sementara Tugas yang tampaknya tidak memanfaatkan pengalaman
internasional mereka yang baru ditemukan. Bagi sebagian orang, posisi kembali sering
kali lebih merupakan gerakan lateral daripada promosi. Posisi tersebut tampaknya tidak
terkait atau menarik pengalaman dan keterampilan yang mungkin dimiliki orang
tersebut selama penugasan di luar negeri, yaitu, memberikan kesan bahwa pengalaman
ini sedang direndahkan.
Mengatasi persyaratan peran baru. Seiring dengan masalah profesional, ketidaksesuaian
harapan dapat mempengaruhi persepsi orang yang kembali tentang peran yang terkait dengan
posisi baru. Peran adalah seperangkat perilaku terorganisir yang ditugaskan untuk posisi
tertentu. Meskipun seseorang dapat mempengaruhi bagaimana peran ditafsirkan dan
dilakukan, peran itu sendiri telah ditentukan sebelumnya, biasanya didefinisikan dalam
deskripsi pekerjaan. Perilaku efektif dari peran adalah interaksi antara konsep peran,
interpretasi peran harapan, ambisi orang tersebut dan norma-norma yang melekat dalam
peran. Masalah adaptasi mungkin timbul karena migran yang kembali berusaha untuk
memfungsikan di negara asalnya, tetapi panutan mereka masih dipengaruhi oleh pengalaman
penugasan di luar negeri. Torbio¨rn menegaskan bahwa selama "identitas dan nilai-nilai dasar
emigran tetap berlabuh dalam budaya tanah air, beban beradaptasi dengan kondisi tanah air
akan rendah." Namun, sementara migran yang kembali dapat mempertahankan panutan dan
norma budaya perilaku yang sesuai dengan peran itu, pengaruh anak perusahaan asing dapat
bertahan dan apa yang dikomunikasikan kepada perusahaan asal dalam bentuk perilaku peran
mungkin tidak sepenuhnya sesuai dengan harapan. dari perusahaan asal.

Faktor sosial
Lingkungan keluarga di rumah dapat memfasilitasi transisi, atau setidaknya adaptasi budaya
tidak akan menuntut seperti di luar negeri. Namun, pengalaman internasional secara sosial dan
psikologis dapat menjauhkan migran yang kembali dan keluarga mereka. Jika posisi ekspatriat
mengangkat profil individu dan melibatkan interaksi dengan elit ekonomi dan sosial nasional
lokal, kembali ke rumah dapat membawa beberapa tingkat kekecewaan sosial. Kerugian
finansial dari premi kompensasi, tunjangan perumahan, dan tunjangan terkait juga dapat
meningkatkan perasaan ini.

Peraturan keluarga. Harus ditekankan di sini bahwa dengan partisipasi pasangan, pasangan
dan anak-anak di setiap anggota keluarga memiliki masalah adaptasi mereka sendiri. Bagi
pengungsi yang kembali, reintegrasi adalah suatu kejutan. Seolah-olah mereka menekan
tombol "jeda" saat terbang melintasi negeri dan berharap bahwa kehidupan di rumah akan
tetap dalam "gambar diam". Masuk kembali mengingatkan Anda bahwa hidup tidak statis.
Orang lain mungkin mengagungkan kehidupan rumah tangga sebagai perilaku mengatasi di
tempat asing dan sekarang harus menerima kenyataan; menerima aspek negatif dan positif dari
rumah. Negara asing mungkin tampak lebih mahal secara relatif, tetapi setelah repatriasi
keluarga menghadapi tingkat inflasi yang lebih tinggi di negara asal mereka daripada
sebelumnya. Sebaliknya, kehidupan di rumah sekarang bisa tampak membosankan dan
membosankan, dan unit keluarga dapat mulai memuliakan kehidupan yang mereka tinggalkan
di luar negeri. Reaksi ini bisa menjadi lebih buruk jika pendapatan keluarga menurun saat Anda
kembali. Tingkat pendapatan secara alami tergantung pada apakah pasangan / mitra bekerja di
luar negeri dan seberapa cepat mereka dapat menemukan pekerjaan yang sesuai setelah
dipulangkan.

Jaringan sosial. Di masa lalu, kesan perubahan di negara asal mungkin bergantung pada
seberapa baik keluarga dapat mengikuti perkembangan peristiwa di negara asal. Ini adalah
tanggal 21. Skype dan surat kabar global seperti International Herald Tribune mempermudah
ekspatriat untuk mengikuti acara di negara asal mereka dan tetap berhubungan dengan
keluarga besar mereka. Ini, pada gilirannya, membantu membangun kembali media sosial, yang
bisa jadi sulit, terutama jika keluarga telah dipulangkan ke negara bagian atau kota lain di
negara asal.
Anak-anak mungkin juga mengalami kesulitan untuk kembali bekerja. Kembali ke
sekolah, mencoba mengejar ketinggalan dalam kelompok sebaya, dan melupakan olahraga dan
mode saat ini dapat menyebabkan masalah. Dapat dispekulasikan bahwa semakin sulit proses
reentry bagi anak-anak, semakin besar efek "spill-over" bagi mereka yang kembali ke rumah.

Dampak pada karir pasangan. Mitra mengalami kesulitan untuk kembali bekerja,
terutama jika mitra tidak dapat bekerja di luar rumah sebelum atau selama penugasan di luar
negeri, tetapi sekarang ingin mencari pekerjaan paruh waktu; baik sebagai bagian dari strategi
untuk mengatasi penerimaan kembali atau karena perubahan keadaan keluarga. Pengalaman
pencarian kerja yang negatif dapat mempengaruhi harga diri pasangan, memperburuk proses
penyesuaian, dan bahkan menyebabkan ketegangan dalam hubungan. Bagi mereka yang
memegang posisi sebelum ekspatriat, kesulitan dalam kembali bekerja mungkin tergantung
pada pekerjaan, lama waktu di luar negeri, pengangguran di rumah, dan karakteristik pribadi
seperti usia dan jenis kelamin. Ada penelitian informasi terbatas tentang dampaknya dari
penugasan asing dan repatriasi pada karir mitra, dan banyak pertanyaan tentang topik ini tetap
belum diselidiki:
 a. Apakah majikan baru melihat nilai waktu di luar negeri sebagai "kompensasi" untuk
penghentian paksa perlombaan?
b. Apakah rekanan yang dapat bekerja selama penugasan di luar negeri mendapatkan
pekerjaan dalam pekerjaan yang berhubungan dengan pekerjaan dan apakah mereka
dapat melanjutkan repatriasi?
c. Apa efek tidak bekerja selama penugasan terhadap harga diri pasangan dan
kepercayaan diri setelah kembali bekerja? McNulty menemukan bahwa pasangan asing
sangat stres selama ketidakmampuan mereka untuk bekerja, yang sering memiliki
konsekuensi serius:
“Saya tahu pasti bahwa beberapa pasangan wanita dari rekan pria suami saya yang pindah ke
sini memiliki masalah serius dalam menyesuaikan diri untuk tidak menjadi bisa bekerja dan
berteman di tempat ini. Banyak yang ingin pulang, yang lain sangat stres dan dua berpotensi
kasus bunuh diri ... Jika saya tidak dapat menemukan pekerjaan setelah jangka waktu yang
wajar, saya akan dengan serius mempertimbangkan untuk melanggar kontrak, karena saya
dapat membayangkan setengah lusin wanita ekspatriat menggunakan antidepresan karena di
antaranya dan saya tidak akan berpartisipasi.”

● Apakah pasangan pria menghadapi tantangan yang berbeda dari wanita dalam hal
repatriasi? Dalam salah satu dari sedikit studi tentang karir ganda ekspatriat, Harvey
menemukan perbedaan antara harapan manajer ekspatriat sebelum dan sesudah
ekspatriat, mengungkapkan perlunya dukungan untuk, mitra tindak lanjut pria.
Ekspatriasi adalah fokus studi Harvey, tetapi dapat diasumsikan bahwa hasil yang sama
akan berlaku untuk repatriasi. Baru-baru ini, Linehan dan Scullion meneliti proses
pemulangan perempuan ekspatriat yang bekerja di berbagai perusahaan Eropa, namun
tidak mempertimbangkan aspek profesional dari pasangan/pasangan pendamping.

Menyesuaikan ekspatriat baik pria atau wanita, dapat menimbulkan kekhawatiran

tentang dampak penugasan di luar negeri terhadap karier pasangan. Mengingat semakin
banyaknya pasangan karir ganda dan fakta bahwa lebih banyak wanita mengantisipasi tugas di
luar negeri, masalah karir pasangan kemungkinan akan menjadi faktor utama dalam
ketersediaan staf untuk penugasan di masa depan. Namun, ORC melaporkan bahwa reintegrasi
pasangan dan bantuan reintegrasi relatif baik, tetapi kemungkinan bantuan repatriasi ganda
lebih rendah. Analisis kami telah menunjukkan bagaimana beberapa faktor mempengaruhi
reintegrasi dan penyesuaian pada tingkat individu. Faktor-faktor peredam ini dapat bergabung
dengan cara yang sulit diprediksi oleh, menciptakan situasi yang tidak stabil yang dapat
menyebabkan keluar dari perusahaan multinasional yang tidak terduga dan melemahkan.
RESPON PERUSAHAAN
Pada bagian sebelumnya, masalah masuk kembali dan karir diperiksa dari perspektif individu
yang kembali. Kami sekarang akan memeriksa masalah dari perspektif multinasional. Studi
pertama tentang repatriasi menunjukkan bahwa perusahaan multinasional telah
mengabaikannya. Misalnya, Mendenhall, Dunbar, dan Oddou menyimpulkan bahwa profesional
SDM AS mungkin tidak menyadari tantangan yang dihadapi manajer yang dipulangkan.
Mengomentari hasil studinya tahun 1989, Harvey mencatat: "Meskipun banyak eksekutif
mengalami kesulitan repatriasi, perusahaan multinasional [AS] tampaknya tidak mendekati
masalah repatriasi dengan minat yang sama seperti mempersiapkan eksekutif tentang
emigrasi".

Namun, tampaknya ada beberapa kemajuan baru-baru ini dalam masalah ini. Misalnya, data
dari Brookfield menunjukkan bahwa pada tahun 2011 95 persen bisnis yang merespons
memiliki panggilan masuk kembali, versus rata-rata historis 92 persen. Waktu dan formalitas
wawancara masuk kembali ini akan bervariasi. Misalnya, 23 persen responden membahas
repatriasi sebelum meninggalkan misi, 25 persen melakukannya setidaknya enam bulan
sebelum kembali, dan 47 persen membahas repatriasi kurang dari enam bulan sebelumnya
sejak akhir misi. Survei Brookfield tidak melaporkan partisipasi pasangan atau keluarga dalam
wawancara masuk kembali, tetapi masalah ini dibahas dalam Laporan Karir Ganda 2005 ORC
Worldwide, yang mengidentifikasi bantuan pencarian kerja, CV kesiapan, dan saran profesional
sebagai yang paling umum. Formulir yang ditunjukkan adalah kehadiran. Namun, dari laporan
tidak jelas apakah ini dinegosiasikan sebelum atau selama perpindahan internasional atau
setelah masuk kembali dan apakah itu merupakan bagian dari wawancara masuk kembali.

Mengelola proses repatriasi harus menjadi penting bagi perusahaan multinasional yang ingin
memaksimalkan manfaat repo internasional dan menciptakan pasar tenaga kerja domestik
yang besar. Proses pengembalian yang dirancang dengan baik penting untuk mencapai tujuan
ini karena tiga alasan utama: ketersediaan staf, laba atas investasi, dan transfer pengetahuan.
Ini dibahas sekarang.

Ketersediaan staf dan harapan karir

Cara perusahaan multinasional menangani repatriasi mempengaruhi ketersediaan staf
untuk kebutuhan saat ini dan masa depan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.6. Posisi
masuk kembali menunjukkan pentingnya pengalaman internasional yang melekat. Jika orang
yang kembali dipromosikan atau ditempatkan pada posisi yang jelas-jelas mendapat manfaat
dari pengalaman internasional, manajer lain menafsirkan ini sebagai bukti bahwa posisi
internasional merupakan langkah positif dalam karier Anda. Di sisi lain, jika sebuah perusahaan
multinasional tidak menghargai kinerja seorang ekspatriat, mentolerir pergantian yang tinggi di
antara mereka yang kembali, atau menghentikan pekerjaan orang yang kembali setelah masuk
kembali, manajer yang lebih muda kemungkinan akan menyimpulkan bahwa menerima orang
yang kembali. internasional. Penugasan adalah keputusan yang relatif berisiko dalam hal
pengembangan profesional masa depan dalam organisasi. Kemampuan MNE untuk menarik
staf berkualitas tinggi untuk penugasan internasional berkurang, yang dapat berdampak negatif
terhadap operasi internasional perusahaan dalam jangka panjang.

Akhir-akhir ini telah ada beberapa diskusi dalam literatur manajemen tentang
penugasan internasional dan karir yang tidak terbatas. Istilah "ras tanpa batas" tampaknya
telah diciptakan sebagai pengakuan atas perubahan dalam hubungan perburuhan, khususnya di
negara Barat. Jalur karier hierarkis tradisional dengan tingkat yang dapat ditentukan (seperti
junior, menengah, dan senior) mengarah pada pekerjaan jangka panjang dalam suatu
organisasi, yang disebut jobforlife, di mana seseorang naik tangga karier. Saat ini, pekerja lebih
cenderung berganti pekerjaan, baik secara sukarela atau tidak sukarela, karena perubahan
ekonomi atau organisasi. "Karier tanpa batas ... adalah spesialis seluler yang sangat terampil
yang mengembangkan keterampilan dan nilai profesionalnya di pasar kerja melalui transfer
lintas batas." lebih banyak hubungan kerja tradisional berlaku.

Penugasan internasional, terutama untuk migran karir atau manajer global, kadang-
kadang dianggap tidak terbatas, karena penugasan memindahkan orang tersebut ke organisasi
lain, biasanya anak perusahaan internasional atau usaha patungan. Visi ini disertai dengan
gagasan bahwa bukan organisasi tetapi individu yang bertanggung jawab atas manajemen
karier: istilah protean (dari dewa Yunani Proteus, yang dapat mengubah dirinya dengan cara
apa pun) kadang-kadang digunakan untuk menggambarkan ide. karir yang ditentukan sendiri
dengan belajar terus menerus.

Perusahaan multinasional memperkuat gagasan karier protein dan tanpa batas jika
mereka tidak menjamin posisi untuk migran yang kembali saat masuk kembali. Seperti yang
ditemukan Stahl et al. dalam studi ekstensif mereka terhadap manajer Jerman yang dikirim ke
59 negara: “Sebagian besar ekspatriat memandang posisi internasional mereka sebesar sebagai
peluang untuk pengembangan keterampilan dan kemajuan karir di masa depan, jika ini tidak
terjadi ” . perusahaan Anda saat ini, [mendukung] gagasan karir tanpa batas. McNulty dkk. Studi
yang dikutip di atas menunjukkan hasil serupa dalam studi mereka terhadap 31 ekspatriat yang
berbasis di Asia, di mana 87 persen merasa bahwa posisi internasional akan menguntungkan
prospek karir jangka panjang mereka, tetapi belum tentu kelanjutan pekerjaan mereka di
perusahaan mereka. Dalam kasus seperti itu, komitmen dan loyalitas kepada organisasi
digantikan oleh komitmen dan loyalitas terhadap karier seseorang; H. mentalitas "agen bebas".
 Perubahan seperti itu dapat membatasi kemampuan organisasi untuk mempertahankan
individu-individu berprofil tinggi agar berhasil menyelesaikan tugas internasional, yang
memengaruhi kualitas dan kuantitas kandidat yang sesuai dan pengembangan kader pemain
global. Hasil serupa ditemukan dalam sebuah penelitian di antara ekspatriat Jerman dan
Singapura. Kedua kelompok menyatakan keprihatinan tentang kemampuan perusahaan mereka
untuk memfasilitasi karir mereka setelah penugasan internasional, peluang baru untuk
memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan baru yang diperoleh selama penugasan
internasional mereka, atau posisi baru dengan tanggung jawab, otonomi dan remunerasi. pada
tingkat yang memenuhi harapan Anda. Mereka merasa bahwa penugasan internasional ini
meningkatkan peluang mereka dengan pemberi kerja potensial lainnya dan memfasilitasi
pengembangan keterampilan antarbudaya dan profesional atau kepemimpinan mereka sendiri.

Dalam beberapa kasus, perusahaan multinasional dapat memilih untuk memilih

pelancong internasional; H. "manajer profesional yang, karena keahlian mereka, dipekerjakan
oleh setidaknya dua organisasi bisnis yang tidak terkait di setidaknya dua negara yang berbeda
dalam perjalanan karir mereka." akan dipilih sebagai pengganti kandidat internal yang harus
dikembalikan ke MNE. Memilih orang-orang ini daripada kandidat internal dapat mengurangi
biaya keseluruhan, mengelola biaya dukungan yang berkelanjutan, dan penting untuk diskusi
kita, menghindari aktivitas pushback.

Dua kelemahan utama menggunakan jenis penugasan ini terkait dengan kurangnya
pengetahuan mendalam tentang pekerja migran dan masalah yang mungkin dihadapi
perusahaan multinasional dalam memilih dan mengendalikan pekerja migran. Banyak literatur
tentang karier yang difokuskan Borderless bisnis, khususnya di Amerika Serikat. Beberapa
peneliti menyarankan bahwa karir ekspatriat masih sangat sejalan dengan model karir
organisasi tradisional, terutama dalam kasus filosofi perusahaan global yang menempatkan
beberapa penekanan pada pengembangan pemimpin global.

Festing dan Mu¨ller ditemukan Dalam sebuah studi oleh 168 siswa dari sekolah bisnis
Eropa yang, di mana tujuan internasional memiliki nilai strategis yang signifikan untuk MNEs
dan disertai dengan aktivitas IHRM yang tinggi, ekspatriat memiliki harapan karir yang lebih
tradisional yang ditujukan untuk pekerjaan jangka panjang dengan majikan Anda. Dalam kasus
ini, tingkat retensi manajer internasional setelah penugasan di luar negeri tinggi. Hal ini
menunjukkan bahwa konteks organisasi mempengaruhi setidaknya sebagian munculnya pola
karir ekspatriat dan menegaskan hubungan yang dijelaskan dalam Gambar 7.5 tentang pekerja
yang mempengaruhi tingkat retensi dan keterlibatan.
 Cara MNE secara aktif memimpin karir delegasi internasional dapat sangat bervariasi
tergantung pada keputusan yang dibuat berdasarkan strategi atau hanya pada keadaan.
Manajemen karir dikonseptualisasikan dalam analisis 194 perusahaan Inggris oleh Baruch dan
Peiper sebagai kurang lebih menuntut dan dengan sedikit banyak keterlibatan perusahaan
dalam karir karyawan. Magang "dasar" dan "formal", yang terdiri dari magang dengan
komitmen rendah yang tidak terlalu rumit, dicirikan oleh praktik seperti jalur karier bersama,
perencanaan karier pribadi tertulis, tawaran pekerjaan, dan entri sampingan. praktik yang lebih
canggih yang paling banyak melibatkan perusahaan dalam karier karyawan disebut bentuk
manajemen karier "multi-arah" dan "perencanaan aktif".

Model-model ini dicirikan oleh praktik-praktik seperti konseling karir mendalam,

perencanaan suksesi, hubungan kuat antara sistem manajemen kinerja dan perencanaan karir,
kualifikasi rekan kerja, dan prosedur peningkatan. Anehnya, sedikit yang diketahui tentang
Faktor-Faktor yang Menentukan Waktu, Energi, dan Pengeluaran Tenaga Kerja Pengembalian
ekspatriat dan eksekutif ke perusahaan multinasional akan menggunakan praktik profesional
yang bertujuan untuk mempertahankan hubungan kerja yang ada daripada hanya menerima
omset repatriasi sebagai biaya yang tidak dapat dihindari untuk bisnis global.

Pengembalian investasi (ROI)

Ekspatriat mahal, terutama ekspatriat dari ekonomi Dunia Pertama yang maju.
Perusahaan multinasional berusaha mencari posisi menggunakan HCN bila memungkinkan,
tetapi tidak semua posisi dapat atau harus ditemukan. Demikian pula, MNE semakin
menggunakan Kompensasi Localplus untuk PCN atau TCN untuk mengurangi biaya. Salah satu
alternatif yang semakin banyak MNE bereksperimen atau bereksperimen adalah pengiriman
jangka pendek atau non-standar ke pengiriman tradisional. Ganti ekspatriat. Selain imobilitas
karyawan, faktor penentu di sini adalah pengendalian biaya. Misalnya, dalam survei global
PriceWaterhouseCoopers tahun 2005, 79 persen perusahaan mengidentifikasi pengurangan
biaya sebagai penting atau sangat penting untuk mengembangkan praktik penerbitan
internasional, dan survei Brookfield terus menunjukkan bahwa pengendalian biaya mendorong
tren penerbitan.

Mengingat realitas bisnis bahwa ekspatriat akan selalu bersama kita, muncul pertanyaan
tentang bagaimana memastikan bahwa organisasi mendapat manfaat dari keuntungan
penugasan internasional terlepas dari durasi dan bentuknya. Black dan Gregersen menghitung
bahwa seorang multi-Amerika menghabiskan sekitar $1.000 juta untuk setiap ekspatriat selama
durasi penugasan di luar negeri. Mereka berargumen bahwa jika kira-kira satu dari empat
migran yang kembali meninggalkan perusahaan dalam waktu satu tahun setelah kembali ke
rumah, itu merupakan kerugian finansial dan manusia yang signifikan bagi perusahaan,
terutama ketika keterampilan, pengetahuan dan pengalaman yang keuntungan individunya
penting. pasar tenaga kerja internal atau eksternal.” Memperoleh laba atas investasi ini tampak
seperti tujuan penting, tetapi tidak mudah. Pertama, ada pertanyaan tentang definisi.
Responden dalam survei Brookfield menunjukkan kesepakatan yang berfluktuasi tentang cara
menentukan ROI - z persen pada tahun 2011.

McNulty dan Tharenoumengakui dalam salah satu dari sedikit artikel yang menganalisis
ROI dari penugasan internasional bahwa definisi yang bermakna harus mencakup biaya-
manfaat. analisis data keuangan dan non-keuangan yang diukur dengan tujuan publikasi.
Menentukan biaya langsung relatif mudah, karena biaya pemindahan, paket kompensasi
terperinci, dan hak penerbitan internasional lainnya dapat diakses. Yang lebih bermasalah
adalah biaya tidak langsung, tidak berwujud, dan nonfinansial. Ini termasuk biaya tidak
langsung dari kegagalan atau kinerja yang buruk di luar negeri dan biaya peluang jika HCN tidak
digunakan.

Menetapkan nilai moneter untuk keuntungan dari penugasan asing juga merupakan
tantangan, karena tidak berwujud (misalnya, sulit untuk mengukur keuntungan dalam modal
intelektual, sosial dan manusia - peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang dihasilkan
dari proses pengembalian yang sukses Analisis ROI juga berfokus pada waktu penempatan
internasional dan dapat menjadi latihan untuk membenarkan tindakan pengurangan biaya
(seperti mengganti ekspatriat dengan HCN) daripada melihat keuntungan yang diterima
organisasi dari pekerja yang dipulangkan yang berpartisipasi dalam survei Brookfield yang
mencatat biaya penugasan , hanya 25 persen dari responden pada survei 2011 yang
membandingkan perkiraan biaya dengan biaya aktual, paling rendah pada sejarah laporan 16
tahun Mencoba mengukur peningkatan ROI Kesulitan berikut muncul:
a) Tidak yakin yakin bagaimana mengukur ROI (50 persen).
b) Kurang pentingnya ROI untuk tujuan perusahaan (tidak diperlukan) (16 persen).
c) Tidak ada waktu untuk mengukur (14 persen).

Lebih penting lagi, tidak ada perusahaan yang menilai ROI Sangat Baik atau Sangat Baik
ketika menilai alokasi internasional perusahaan mereka dalam hal ROI. 67 persen menilainya
baik dan 33 persen sesuai. Seperti yang dicatat Brookfield, "Ini adalah ROI yang dinilai sendiri
terendah untuk operasi internasional dalam sejarah laporan tersebut."

Selain itu, karyawan melakukan perhitungan ROI mereka sendiri (yang McNulty et al.
sebutkan ROI individu) berdasarkan biaya dan manfaat yang dirasakan dan aktual, dan
perhitungan ini memengaruhi kesediaan Anda untuk menerima penugasan internasional (atau
pengalaman berulang) dengan perusahaan Anda saat ini atau perusahaan lain. Menyesuaikan
tujuan perusahaan dengan harapan individu bukanlah tugas yang mudah dan memperkuat
upaya untuk menyeimbangkan biaya dan manfaat bagi kedua belah pihak.

Transfer pengetahuan
Tema umum dalam bisnis internasional saat ini yang ditekankan oleh para manajer
adalah kebutuhan akan pertukaran ide dan praktik yang membantu mengembangkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Publikasi internasional adalah cara utama untuk
mencapai tujuan ini. Seperti yang disimpulkan oleh laporan Economist Intelligence Unit 2010:

“Jika globalisasi dianggap tak terbendung, perusahaan kurang lebih di seluruh dunia
membutuhkan tenaga kerja keliling untuk mengelola operasi mereka yang berkembang namun
berkembang pesat ... menerapkan strategi internasional ini bukanlah hal yang mudah.
Pengalaman luar negeri memberikan wawasan berharga tentang tren utama dalam globalisasi,
sementara membahas banyak dilema bisnis yang dihadapi perusahaan saat berinvestasi di luar
negeri.”

Mengingat peran ekspatriat dan biaya mereka, masuk akal untuk mengasumsikan
bahwa perusahaan multinasional akan berusaha untuk mempertahankan orang-orang kunci
dan mengembangkan pengalaman internasional mereka. Namun, seperti yang kami lihat dalam
penelitian kami tentang masalah masuk kembali dan karier, pergantian yang relatif tinggi dari
karyawan pada kepulangan tampaknya dapat diterima, membenarkan apa yang dikatakan
responden Brookfield dalam laporan awal: "Ada tingkat investasi yang tinggi dengan nilai yang
rendah.". Tentang pengalaman ". Lebih mengungkapkan adalah tren berkelanjutan tidak
menjamin pos apa pun setelah penugasan, sehingga organisasi lebih fleksibel dalam hal tingkat
pekerjaan.

Kita dapat menarik beberapa kesimpulan tentang tingkat turnover migran yang kembali.
Aktivitas Satu arah, ekspatriat adalah dikirim pada penugasan internasional dan efektivitas
ditentukan dengan memenuhi peran dan tanggung jawab pekerjaan yang ditugaskan kepada
mereka. Setiap transfer pengetahuan dan keterampilan berlangsung di dan tetap di lokasi
tamu. Ekspatriat kembali ke pangkalan mereka dan ditugaskan kembali atau mengundurkan
diri. Jajak pendapat terbaru mengkonfirmasi pendapat ini. Tidak disebutkan bahwa posisi
internasional merupakan bagian dari transfer pengetahuan dan kompetensi dalam organisasi
atau bahkan sebagai proses dua arah.

Intinya di sini adalah bahwa saat melakukan tugas mereka di tempat penerimaan, ekspatriat
mengembangkan keterampilan dan mendapatkan pengalaman, pengetahuan, dan hubungan
jaringan yang nantinya dapat digunakan dalam beberapa cara dalam repatriasi. Misalnya,
seorang manajer proyek yang bekerja di Rusia dapat, sekembalinya ke basis operasinya di
Inggris, melaporkan masalah teknis yang dihadapi dan solusi yang telah dikembangkan untuk
mengatasi masalah ini dan dengan demikian berbagi pengalaman. Namun, tidak semua
pengetahuan tentang proyek ini eksplisit.

Banyak yang akan tetap tidak terucap dan bersifat pribadi. Apa yang sering dikodekan
dan dibuat eksplisit tetap ada pada tim proyek, bahkan jika beberapa informasi dan
pengetahuan mungkin berlaku untuk proyek atau jenis bisnis terkait Rusia lainnya, seperti
kontak utama, gaya kepemimpinan, dan beberapa solusi teknis. Selain itu, posisi internasional
bervariasi dalam hal tujuan, durasi, lokasi, dan sifat, dan perbedaan ini mempengaruhi
perolehan dan transfer pengetahuan dan keterampilan.

HCN yang dipindahkan ke kantor pusat untuk alasan pengembangan, misalnya, dapat
memperoleh manfaat dari paparan tersebut, tetapi pengalaman tersebut tetap bersifat pribadi
jika unit asal tidak menawarkan kesempatan kepada HCN yang dikembalikan untuk bertukar
pengetahuan dan informasi. Kontak di markas dapat digunakan untuk keuntungan pribadi.
Kasus serupa dapat diterapkan pada NTP yang dialihkan dari anak perusahaan lain. Pemupukan
ide dan tujuan praktik terbaik yang diusulkan untuk membenarkan migrasi lintas batas
membutuhkan lingkungan yang sesuai untuk memfasilitasi pertukaran informasi dan
pengetahuan. Mentalitas "tidak ditemukan di sini" (atau xenofobia) dapat menyebabkan
devaluasi kontribusi yang dikembalikan.

Pengetahuan dan keterampilan apa yang diperoleh melalui tugas khas di luar negeri?
Sebuah studi dari 19 orang Austria yang kembali memberikan beberapa jawaban. Berdasarkan
wawancara mendalam, Fink dkk.membagi pengetahuan migran yang kembali ke dalam lima
kategori:
A. Pengetahuan khusus pasar. Sistem "politik, sosial, ekonomi" lokal, bahasa lokal dan adat
istiadat setempat.
B. keterampilan pribadi. Pengetahuan lintas budaya, kepercayaan diri (yaitu kemampuan
untuk membuat keputusan cepat), fleksibilitas, toleransi.
C. Keterampilan kepemimpinan yang berhubungan dengan pekerjaan. Komunikasi,
manajemen proyek, pemecahan masalah.
D. Pengetahuan tentang jaringan. Pertemuan dengan orang yang berbeda: klien, pemasok,
karyawan anak perusahaan, ekspatriat lainnya.
E. Kapasitas administrasi umum. Deskripsi pekerjaan yang diperluas, tanggung jawab yang
diperluas, kontak dengan bagian lain dari organisasi.
 Pengetahuan dan keterampilan yang terdaftar mencakup pengetahuan implisit dan
eksplisit. Para penulis percaya bahwa empat kategori pertama sangat membantu organisasi
pelayaran, sedangkan yang terakhir (kemampuan manajemen secara keseluruhan) adalah yang
paling bermanfaat bagi individu. Fink dkk. Mereka menyimpulkan bahwa pengetahuan yang
dipulangkan dapat berguna untuk meningkatkan daya saing perusahaan, tetapi mengakui
kesulitan untuk memanfaatkannya, terutama jika yang dipulangkan kembali sebelum
pengetahuan itu ditransfer. Dia juga menunjukkan bahwa ukuran perusahaan dan tahapannya
dalam proses internasionalisasi merupakan faktor penting.

Perusahaan Austria dalam sampel mereka adalah UKM yang tidak membutuhkan
“CEO” dalam jumlah besar dan oleh karena itu tidak dapat memenuhi harapan mereka yang
kembali karena keterampilan dan pengetahuan yang baru mereka peroleh. Kecenderungan
tidak memberikan jaminan pengiriman surat menunjukkan bahwa perusahaan multinasional
bersedia menerima hilangnya pengalaman, pengetahuan dan kompetensi; bahwa orang-orang
yang kembali yang secara efektif dipaksa untuk meninggalkan organisasi membawa serta apa
yang dapat menjadi vital dan berharga sehingga perusahaan pesaing dapat memetik manfaat
dari investasi besar dalam modal manusia.

Mereka yang tetap dalam organisasi mungkin tidak termotivasi untuk berbagi.
menyadari perhitungan ROI yang jelas terkait dengan jenis dan tujuan pesanan tidak dilakukan.
Seperti yang ditemukan Downes dan Thomas, perusahaan multinasional yang menghargai
pengalaman internasional dihargai dengan karyawan setia yang berkontribusi pada basis modal
intelektual perusahaan mereka. Sayangnya, temuan bahwa migran yang kembali menjadi
sumber daya yang kurang dimanfaatkan telah menjadi temuan yang konsisten dalam studi dan
survei yang meneliti kepulangan.

Blakeney, Oddou dan Osland merekomendasikan yang lebih komprehensif dan sistemik
untuk profesional sumber daya manusia di perusahaan multinasional Perspektif tentang migran
yang kembali siklus. dan fokus pada: (1) mengidentifikasi kumpulan pengetahuan kritis dan
implisit yang melekat pada ekspatriasi / repatriasi; dan (2) mengurangi sumber resistensi
terhadap transfer pengetahuan, motivasi dan keterampilan migran, serta hambatan struktural
dan budaya yang melekat pada unit penerima di rumah.

Hal ini dapat dicapai dengan membangun kepercayaan dan memperkuat rasa identitas
sosial bersama antara migran yang kembali dan unit penerima. Setiap fase proses ditekankan
(yaitu, dalam seleksi, pelatihan pendahuluan dan asing, mentor atau pembinaan, penataan
penugasan asing, pelatihan kembali masuk, penugasan kepada yang kembali dan seleksi dan
pelatihan manajer migran yang kembali) jelas akan berkontribusi pada keberhasilan transfer
pengetahuan.

Kegiatan yang lebih formal, termasuk seminar migran yang kembali sebagai latihan
"pembelajaran aktif" pasca-tugas dan pengembangan pengetahuan untuk menyebarluaskan kit
dan database untuk mengindeks pengetahuan migran yang kembali, dapat memfasilitasi
kemajuan.

Penelitian empiris Tung menunjukkan potensi pedoman internasional dalam dalam hal
ini, karir di perusahaan multinasional yang berkeliaran antara Cina dan Amerika Utara untuk
berkontribusi pada strategi investasi asing langsung untuk Diaspora Solidaritas dan ambisi karir
pribadi muncul.

MENCIPTAKAN PROGRAM KEMBALI

Meskipun tidak ada solusi yang cepat dan mudah, tampaknya membantu untuk
mempersiapkan migran yang kembali dan keluarga mereka untuk masuk kembali. Kemungkinan
perbedaan dalam harapan masa depan dapat diatasi sebagai bagian dari pelatihan masuk
kembali sebelum dan dibahas selama konseling masuk kembali (kadang-kadang disebut sebagai
sesi pengarahan) antara organisasi tuan rumah di negara asal dan orang yang kembali . Dalam
bahasa umum, pertemuan-pertemuan ini akan memungkinkan kedua belah pihak untuk
melakukan "pemeriksaan realitas". Apa yang harus dicakup dalam program pengembalian
formal? Tabel 7.4 adalah ringkasan daftar yang disarankan oleh responden dalam berbagai
survei yang disebutkan di atas.
 Beberapa perusahaan multinasional menugaskan seorang mentor (juga dikenal sebagai
sponsor) untuk ekspat. Mentor biasanya berada pada posisi yang lebih tinggi dari expat unit
kerja pengirim dan sering mengenal expat secara pribadi. Alasan menggunakan seorang mentor
adalah untuk mengurangi rasa tidak terlihat dan kurangnya perhatian yang dibahas di atas
melalui pemberian informasi secara teratur (misalnya, masuk kembali. Seorang mentor juga
harus memastikan bahwa ekspat tidak dilupakan ketika membuat keputusan penting tentang
posisi dan Promosi Linehan dan Scullion menemukan bahwa 40 dari 50 wanita dalam studi
mereka memiliki pengalaman dalam hubungan mentoring dan percaya bahwa posisi
kepemimpinan mereka sebagian disebabkan oleh hubungan itu.

Para mentor menawarkan kontak dan dukungan dari organisasi asal, yang juga
memfasilitasi penerimaan kembali dan mengurangi sindrom "tidak terlihat, tidak terpikirkan".
Pengalaman mereka membawa mereka untuk mengambil peran mentoring di posisi domestik
baru mereka. Masuk akal untuk menyarankan bahwa, agar efektif, praktik pendampingan harus
dikelola. Misalnya, apa yang terjadi jika mentor pensiun atau keluar dari perusahaan? Siapa
yang mengawasi kinerja mentor? Survei terbaru tidak secara khusus membahas praktik
pendampingan, tetapi 22 persen perusahaan yang menanggapi survei ORC 2008 mengatakan
mereka menggunakan mentor. Dalam survei Price Waterhouse tahun 1997/98, perusahaan
mendefinisikan tugas-tugas berikut sebagai pendampingan:
- Menjaga kontak dengan ekspatriat selama penugasan.
- Memastikan ekspatriat diberitahu tentang perkembangan di negara asal mereka.
- Memastikan loyalitas ekspatriat terhadap program pengembangan manajemen yang
ada.
- Tanggung jawab untuk membantu ekspatriat dalam proses repatriasi, termasuk bantuan
dalam memperoleh agen repatriasi

Seorang mentor dapat membantu ekspat menyesuaikan diri selama penugasan di luar negeri,
tetapi tidak serta merta membantu mereka kembali bekerja. Stroh menyimpulkan bahwa studi
mereka: “tidak menunjukkan bahwa program pendampingan akan memberikan kontribusi
independen terhadap tingkat retensi migran yang kembali,” tetapi diduga ada hubungan antara
penugasan seorang mentor, pengembangan profesional dan sisanya dari mereka yang kembali.
Dengan kata lain, seorang mentor yang efektif kemungkinan akan memberi tahu perusahaan
tentang kembalinya pendatang baru, dan ini mempengaruhi penyediaan posisi masuk kembali
yang sesuai; atau peran mentor adalah bagian dari program pengembalian terkelola.

Caligiuri dan Lazarova merekomendasikan serangkaian strategi proaktif untuk memaksimalkan

kemungkinan bahwa masalah profesional, keuangan, dan emosional migran yang kembali dan
keluarga mereka akan diselesaikan dan bahwa migran yang kembali akan kembali dengan
pengalaman yang terintegrasi dan seimbang yang tersedia untuk MNE (lihat bagian kotak di
sebelah kanan pada Gambar 7.4). Strategi proaktif ini meliputi:
● Mengelola harapan melalui pengarahan sebelum keberangkatan tentang apa yang
diharapkan selama misi dan setelah kembali.
● Beberapa sesi perencanaan karir yang berfokus pada tujuan karir dan indikator kinerja,
dilakukan oleh manajer sumber daya manusia atau tim yang dibuat khusus dari mantan
migran yang kembali dan eksekutif terkait.
● Perjanjian repatriasi tertulis, jika memungkinkan, untuk memperjelas opsi yang tersedia
dalam pengembalian.
● Program bimbingan yang berlanjut dalam karir bawahan dari mereka yang kembali.
Praktik ini dapat digunakan untuk mengingatkan perusahaan akan adanya disonansi
pasca-penugasan dan mengurangi pendapatan.
● Kunjungan rumah yang diperpanjang untuk mengikuti perubahan sosial, keluarga dan
organisasi.
● Program reorientasi untuk menginformasikan migran yang kembali tentang perubahan
dalam strategi, kebijakan dan organisasi.
● Reorientasi pribadi oleh EMN sehingga yang kembali dan keluarga mereka dapat
mengatasi masalah beban emosional penyesuaian kembali sosial, sekolah, dinamika
keluarga dan perubahan gaya hidup yang terkait dengan kepulangan.
● Nasihat keuangan dan pajak individu, serta akses ke layanan penghubung keuangan
seperti Pinjaman jangka pendek.
● Menyediakan beberapa jenis periode penyesuaian pasca-pulang yang mungkin
termasuk atau tidak termasuk pengurangan liburan atau beban kerja.
● Ekspresi yang terlihat dan nyata dari nilai orang yang kembali bagi perusahaan (dalam
bentuk promosi, pacara publik atau penghargaan kelulusan) diperlukan untuk menyegel
dan memperkuat hubungan global baru yang lebih luas antara MNC dan perusahaan
Orang yang Kembali.

Dalam hal bukti empiris praktik, ORC melaporkan bahwa kurang dari sepertiga
responden menyarankan ekspatriat tiga hingga enam bulan sebelum repatriasi, dan hanya
kurang dari setengahnya yang tidak menawarkan jaminan pekerjaan pasca-kerja. Namun,
44% perusahaan menilai bahwa perusahaan menangani proses pengembalian dengan sangat
baik atau melakukannya dengan baik. Ini terlepas dari fakta bahwa Brookfield melaporkan pada
tahun 20111 bahwa hanya 14 persen perusahaan yang memiliki strategi pengembalian formal
yang melibatkan manajemen karir dan retensi. ORC juga mengidentifikasi perencanaan karir
untuk pekerja yang kembali menjadi pengungsi sebagai masalah repatriasi yang paling penting
bagi perusahaan;
 Untuk perusahaan Jepang, topik utama adalah rencana suksesi karyawan di luar negeri.
Isu yang paling tidak penting bervariasi menurut wilayah: di kawasan Asia-Pasifik, ini adalah
tentang penyesuaian kembali budaya ekspatriat dan keluarga; di EMEA (Eropa, Timur Tengah
dan Afrika) dan Amerika, ini adalah hilangnya pengetahuan teknis ekspatriat selama
perpindahan, dan pada Jepang mempertahankan posisi setelah repatriasi. Untuk membantu
ekspatriat dengan repatriasi, 66 persen dari persen responden ORC menawarkan setidaknya
beberapa bentuk bantuan, terutama kontak dan kunjungan rumah liburan selama pengeposan,
tetapi tidak ada bukti bahwa bantuan ini memberikan hasil yang diinginkan.

Sementara pentingnya program repatriasi semakin diakui dan perusahaan multinasional

bereksperimen dengan langkah-langkah lain, seperti pendampingan, jalan lain dapat
dieksplorasi, seperti menggunakan migran yang kembali sebagai sumber informasi penting.
Mengundang migran yang kembali untuk membantu mengembangkan program pemulangan
dapat berkontribusi pada tindakan yang relevan dan efektif. Hal ini juga dapat memiliki efek
samping penataan kembali yang diinginkan hanya dengan membuat migran yang kembali yang
berpartisipasi merasa bahwa mereka bukan sumber daya yang kurang dimanfaatkan dan bahwa
MNE mengakui bahwa mereka dapat memberikan kontribusi yang berharga bagi proses
ekspatriat. Tentu saja, penting bahwa perusahaan multinasional memastikan perlakuan yang
adil antara emigran PCN, TCN dan HCN bila memungkinkan.