PRAKTEK PEMBANGUNAN KARIR DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL DI

NEGARA-NEGARA EROPA

Fungsi yang sangat dekat dengan pelatihan pengelolaan sumber daya manusia tentu saja
pengembangan sumber daya manusia. Secara spesifik, karyawan memperoleh pengetahuan,
kemampuan dan keahlian baru selama proses pelatihan, tapi juga mendapatkan pengalaman baru
melalui berbagai tugas bisnis selama masa kerja mereka, mengembangkan diri mereka baik dalam
kehidupan pribadi dan dalam lingkungan profesinal. Pengembangan sumber daya manusia dipandang
sebagai pengembangan keahlian masyarakat melalui pengembangan organisasi dan pelatihan karyawan
dalam rangka peningkatan kinerja. Dalam tulisan ini penulis meneliti mengenai praktek pengembangan
karir di negara Eropa. Penelitian berdasarkan pada data dari proyek internasional, CRANET, pada
periode dari 2008 hingga 2010. Penulis mempresentasikan data mengenai penggunaan teknik-teknik
evaluasi pengembangan karir dan meneliti hasil yang didapat.

Kata kunci: Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengembangan, Karir, CRANET, Eropa.

PENGANTAR

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu fungsi manajemen yang paling penting, tapi
juga satu proses yang meliputi beberapa hal aktivitas yang saling berhubungan (Mendesain pekerjaan,
Analisa pekerjaan, perencanaan SDM, staf, pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan manfaat,
hubungan industri, dan retensi). Hal tersebut memiliki dampak yang besar terhadap efektivitas dan
efisiensi organisasi-organisasi modern, dan memang biasanya berada dalam fungsi keunggulan
kompetitif (Campbell et al., 2012; Berber, 2011; Wright dan McMahan, 2011; Progoulaki dan Theotokas,
2010; Lado dan Wilson, 1994; Schuler dan MacMillan, 1984). Mengingat HRM memiliki dampak positif
terhadap kinerja organisasi, oleh karena itu para penulis penelitian ini memutuskan untuk meneliti
mengenai satu aktivitas HRM yang sering disebut, terkait dengan pembelajaran dan memperoleh
pengetahuan baru dan pengalaman - pengembangan sumber daya manusia (HRD). HRD dipandang
sebagai pengembangan dari keahlian seseorang melalui pengembangan organisasi dan pelatihan
karyawan sesuai urutan peningkatan kinerja (Swanson, 1995). Karir mengacu pada pekerjaan, gerakan
antara pekerjaan, posisi, tingkat tanggung jawab dan tantangan. Karir bisa dilihat sebagai memegang
suatu posisi di dalam pekerjaan, mobilitas dalam organisasi, atau karakteristik dari karyawan. Setiap
karir memiliki pekerjaan, posisi, dan pengalaman yang berbeda. Observasi karir yang paling tepat
menyatakan bahwa karir itu "tidak terbatas" dan hal tersebut bisa termasuk pergerakan/perpindahan
melalui pekerjaan atau posisi/jabatan yang berbeda (Leković dan Šušnjar, 2010).

HRD bahkan menjadi lebih menarik lagi jika konteks internasional dipertanyakan - dengan semua
tantangan yang berkaitan dengan budaya, ekonomi dan perbedaan sosial antar organisasi negara lain.
Subjek penelitian dalam penelitian ini adalah praktek pengembangan karir di negara-negara Eropa.
Penelitian ini berdasarkan data dari proyek internasional CRANET pada periode 2008 hingga 2010. Para
Para penulis menyajikan data mengenai penggunaan teknik evaluasi pengembangan karir di organisasi
dari 25 negara-negara Eropa (Negara-negara EU dan Non EU)

LATAR BELAKANG TEORITIS

Menurut Grubić-Nešić (2005), karir bisa digambarkan sebagai seperangkat peran pekerjaan individu,
atau peningkatan dan pengembangan dalam peran-peran pekerjaan. Karir secara individual dilihat
sebagai tatanan sikap dan perilaku yang berhubungan dengan pengalaman dan kegiatan yang berkaitan
dengan operasi selama hidup seseorang dan karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan ,
motivasi yang terjadi saat seseorang bertambah usia. Karir dapat didefinisikan lebih luas seiring
pengembangan individu dalam belajar dan bekerja selama hidup mereka. Jika kita melihat
perkembangan karir dalam konteks internasional, penting untuk memperhatikan peran dari tugas-tugas
internasional terhadap perkembangan staf. Keterlibatan internasional telah diketahui sebagai
mekanisme penting untuk pengembangan keahlian internasional. Hasil-hasil yang diharapkan dari
keterlibatan tersebut meliputi:

- Pengembangan manajemen, karena individu memperoleh keahlian internasional yang membantu

dalam kemajuan karirnya, sementara multinasional memperoleh eksekutif internasional yang tersedia
dengan pengalaman, dari mana beberapa dari mereka akan ditarik untuk keterlibatan internasional.

- Pengembangan organisasi, karena tugas internasional memberikan pengetahuan, keterampilan dan

kemampuan untuk perusahaan multinasional. Pola pikir global merupakan keunggulan penting karena
hal tersebut memperluas ruang linkup individu. Selanjutnya, manajer luar negeri adalah agen dari
kontrol langsung dan sosialisasi yang membantu mentransfer pengetahuan dan keterampilan (Dowling
et al., 2008).

Dalam buku Global Career tahun 2011, penulis Dickmann dan Baruch mengindikasikan proses ekspatriat
dan siklus karir global. Menurut pemahaman mereka, ekspatriat individu (keahlian individu) tentunya
merupakan siklus karir yang kecil, sesuai dengan perkembangan umum dari tahap karir - fondasi (mulai
dari berkarir di pendidikan dasar selama masa remaja), masuknya, kemajuan, penilaian ulang dan
evaluasi, meningkatkan karir yang ada atau kembali ke tahap belajar, penurunan dan penarikan (pensiun)
(Barukh, 2004). Jika kita melihat karir global, kita bisa lihat fase atau tahap yang serupa. Pertama,
seorang ekspatriat dengan keluarganya berada dalam situasi baru (rumah dan tugas bisnis) setelah
pelatihan dan persiapan - yang sesuai dengan tahap awal, awal karirnya. Periode pertama Karir global,
yang disebut periode bulan madu, serupa dengan tahap pintu masuk, karena dia akan belajar tentang
lingkungan, kebijakan, budaya dan peraturan baru. Setelah ini, ada tahap pengembangan kinerja, saat
ekspatriat berkembang dari sudut pandang kinerja, belajar dan pengalaman. Tahap selanjutnya adalah
re- evaluasi, di mana ekspatriat dinilai pengaruhnya dan hasil kerja dan kemungkinan adopsi keputusan
tentang pengembalian awal, tetap pada tugas, atau meningkatkan karir yang ada. Pada waktu
bersamaan imigran membuat keputusan terkait lingkungan baru, tempat mereka beroperasi, untuk
menjadikan lingkungan tersebut sebagai tempat tinggal permanen mereka. Tahapan penurunan dan
penarikan diakui pada saat ekspatriat mengurangi tingkat kinerja atau sudah memikirkan tugas baru di
negara asalnya, atau jika mereka memutuskan untuk meninggalkan organisasi setelah repatriasi.
Manajemen karir global merupakan tentang mengelola karir orang antar/lintas batas, dan ada dua
tantangan besar "Pertama, bagaimana mengelola karir di perusahaan multinasional dimana ada
beragam operasi di berbagai negara dan sistem membutuhkan penyesuaian, pemahaman, dan variasi,
sambil mempertahankan strategi umum tertentu. Yang kedua fokus terhadap manajemen ekspatriat
dan repatriasi meski banyak terlibat dalam pekerjaan global bahkan jika tidak pernah meninggalkan
negara mereka sendiri - misalnya, karir mereka bisa jadi global atau internasionalisasi hanya karena
banyak pekerjaan pada tim yang menjangkau banyak negara dan budaya yang berbeda. Bukan hanya
gerakan fisik dari satu negara ke negara lain, tapi aspek psikologis untuk bekerja dan menyesuaikan diri
dengan orang lain yang memiliki budaya yang berbeda dan melihat keterbatasan ini sebagai motivasi
memiliki rekan kerja, pelanggan, kemitraan, dll di seluruh dunia "(Baruch, 206, hal 133).
Salah satu masalah yang sangat menarik dalam HRD adalah metode-metode manajemen karir. Yaitu,
ada banyak metode yang dapat digunakan organisasi untuk tujuan pengembangan karir karyawan
mereka. Mayrhofer dkk. (2004) mengeksplorasi penggunaan beberapa metode HRD: perencanaan karir
formal, perencanaan suksesi, rotasi pekerjaan, dan skema high-flier. Kecuali suksesi perencanaan dan
skema high-flier di Inggris, di mana sedikit penurunan dapat diamati, semua negara-negara dan praktik
menunjukkan peningkatan penggunaan instrumen ini. Penulis menjelaskan hasilnya dalam dua cara.
Pertama, organisasi di paling tidak membuat kesan bahwa mereka berada di atas perkembangan. Kedua,
kemungkinan besar mereka berkontribusi pada pengembangan karyawan dengan cara itu mereka
benar-benar bisa lebih mampu mengatasi tuntutan karir dan lingkungan. Dalam penelitian yang serupa
di Irlandia, penulis Heraty dan Morley (2000) meneliti penggunaan rencana karir formal, pusat penilaian,
rencana suksesi, rotasi pekerjaan terencana, skema high-flier, dan skema pengalaman internasional
sebagai metode untuk pengembangan karir. Mereka menemukan bahwa rencana suksesi, rotasi
pekerjaan yang direncanakan dan rencana karir formal adalah metode yang paling disukai oleh
responden, sementara pusat penilaian hanya dimanfaat oleh minoritas yang sangat kecil dari organisasi,
karena mereka biasanya sangat mahal. Papalexandris dan Panayotopoulou (2004) mengeksplorasi
hubungan antara HRM dan perbedaan budaya. Metode pengembangan karir nampaknya lebih
dipengaruhi oleh konteks budaya. Yakni, terdeteksi adanya hubungan positif antara jarak kekuatan dan
penggunaan rencana karir formal, serta ketegasan dan penggunaan rencana suksesi. Di sisi lain, ada
hubungan negatif antara penghindaran ketidakpastian dan penggunaan baik karir maupun rencana
suksesi dan hubungan negatif yang kuat antara orientasi manusiawi, kolektivisme dan penggunaan
rencana karir dan suksesi.

METODOLOGI

Dalam penelitian ini penulis menggunakan data yang diperoleh selama penelitian CRANET, dari periode
2008 hingga 2010. Organisasi internasional ini menyelenggarakan penlitian komparatif mengenai
kebijakan tersebut dan praktik pengelolaan sumber daya manusia, menggunakan kuesioner
terstandardisasi. Survei ini dilakukan kira-kira setiap empat tahun dengan tujuan untuk menyediakan
data berkualitas tinggi untuk akademisi, organisasi sektor publik dan swasta, serta mahasiswa HRM, dan
untuk menciptakan pengetahuan baru tentang praktek manajemen sumber daya manusia di berbagai
negara di dunia. Kuesioner-kuesioner tersebut diisi oleh eksekutif HRM perusahaan dengan lebih dari 50
para karyawan. Kuesioner Cranet terbagi menjadi enam bagian (Parry et al., 2013): Aktivitas HRM dalam
organisasi, praktik kepegawaian, pengembangan karyawan, kompensasi dan tunjangan, hubungan
karyawan dan komunikasi, dan rincian organisasi. Untuk tujuan Penelitian para penulis memutuskan
untuk mengeksplorasi bagian III, dimana responden diminta untuk menandai tingkat penggunaan
berbagai metode pengembangan karir. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
- Tugas / proyek khusus untuk merangsang pembelajaran / dalam pelatihan kerja (OJT) (m1)
- Keterlibatan dalam lintas organisasi / tugas disipliner / fungsional (m2) Partisipasi dalam proyek team-
work (m3)
- Jaringan (m4)
- Rencana karir formal (m5)
- Pusat pembangunan (m6)
- Rencana suksesi (m7)
- Rotasi pekerjaan yang direncanakan (m8)
- Skema "High flier" (m9)
- Skema pengalaman (gerakan internal ke departemen lain, entah di tempat yang sama negara atau luar
negeri) (m10)
- Penundaan terhadap organisasi lain (eksternal pindah ke organisasi lain untuk periode waktu
sementara) (m11)
- Pelatihan (m12)
- Mentoring (m13)
- Paket berbasis komputer / e-learning (m14)

Nilai untuk penggunaan metode yang disajikan diberikan dalam bentuk skala Likert, dimana 0 = tidak
sama sekali dan 4 = sangat besar.

Tabel 1 menunjukkan sampel yang digunakan dalam penelitian. Penulis meneliti data untuk 25 negara
Eropa. Saham terbesar perusahaan berasal swasta (67,8%) dan publik (17,1%), sementara campuran
swasta dan publik dan bukan untuk sektor profit berada dalam persentase yang lebih kecil (2,7% dan 4%,
masing-masing).

HASIL DAN DISKUSI

Tingkat penggunaan metode untuk karir pengembangan disajikan pada tabel 2.

Dari Tabel 2 terlihat bahwa sebagian besar metode untuk evaluasi pengembangan karir digunakan pada
tingkat lebih rendah di semua negara itu diambil untuk observasi. Rata-rata terendah adalah terdeteksi
untuk sementara transfer ke eksternal lainnya organisasi (hanya 0,68) dan pusat pengembangan karir
(0,70). Apalagi di antara teknik-teknik tersebut, teknik yang sangat rendah digunakan adalah rotasi
(1.00), skema "high flier" (1.04) dan e-learning (1.06), meskipun internet dan teknologi informasi diakui
sebagai tren yang meningkatkan efisiensi kerja.
Di sisi lain, di negara - negara Eropa teknik yang umum digunakan untuk pengembangan karir adalah
partisipasi dalam proyek tim. Secara spesifik, tim seperti itu digunakan dalam tingkat yang agak lebih
tinggi dibandingkan dengan teknik lainnya (2.08), kemungkinan alasan untuk peringkat tim-tim ini
dalam pengembangan karir adalah tim bisa dibentuk pada tingkat manapun dalam organisasi dan
berkontribusi proses perbaikan kerja dan inovasi dan dengan demikian pengembangan organisasi
sebagai seluruh. Cara terbaik untuk mengorganisir tim adalah tim silang (program tim lintas fungsional)
di mana tempatnya penting untuekankan peran individu dalam tim, kinerja mereka dan atas dasar ini,
pengembangan dan kemajuan karir. Klaim ini memiliki pembenaran karena tabel 2 menunjukkan bahwa
teknik ketiga untuk pengembangan karir adalah partisipasi dalam lintas organisasi, tugas silang tata
tertib dan lintas fungsional (1,72). Di Selain tim dalam praktik di Eropa HRM ada tugas khusus yang biasa
digunakan untuk merangsang pembelajaran / latihan di tempat kerja (1.83), mentoring (1,36) dan
jaringan (1,36). Saat menganalisa teknik pembangunan karir, penting untuk diperhatikan tren tertentu di
negara-negara Eropa, masing-masing. Negara-negara pasca-sosialis, yang telah mengalami masa transisi,
seperti Bulgaria, Hungaria, dan Serbia, memiliki tingkat penggunaan teknik yang rendah. Hal ini tidak
mengherankan karena negara transisi biasanya memiliki masalah kurangnya pengetahuan modern
mengenai manajemen dan organisasi, disertai dengan kurangnya sumber daya keuangan, karena banyak
Teknik yang disebutkan di atas mahal bagi organisasi untuk menerapkannya.

Namun, tidak dapat disimpulkan hanya negara transisi memiliki tingkat penggunaan teknik
pengembangan karir yang rendah, dimana negara seperti Denmark dan Norwegia juga termasuk di
antara mereka yang menggunakan teknik ini pada tingkat yang rendah. Ini Menarik bahwa Slovenia
menonjol sebagai negara dimana teknik pengembangan karir digunakan dalam skala yang besar.
Kesamaan tersebut juga terdapat diantara negara-negara Nordik, Swedia, Norwegia dan Finlandia.
Negara yang menonjol dalam penerapan teknik ini, namun tetap ditingkat yang relatif rendah, adalah
negara dengan ekonomi yang paling berkembang seperti Eropa, Jerman, Swiss, Irlandia dan Belgia.

Dari 14 metode yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas pengembangan karir karyawan di
Serbia, frekuensi penggunaan metode tertinggi untuk pengembangan karir adalah tugas / proyek
khusus untuk merangsang pembelajaran dan pelatihan di tempat kerja (2,09), yang diikuti oleh jaringan
(1,39) dan mentoring (1,38). Di sebagian besar kasus, organisasi Serbia tertinggal di belakang rata-rata
Eropa (Gambar 1).

KESIMPULAN

Pengembangan karir sangat penting bagi karyawan tapi juga penting untuk organisasi karena hal
tersebut memungkinkan pengembangan pengetahuan, keterampilan dan pengalaman individu, yang jika
memang demikian dikelola dengan baik, menjadi sumber bagi organisasi, sumber yang sangat penting
untuk sukses dalam jangka panjang. Meringkas pengetahuan, keterampilan, sikap dan pengalaman
karyawan menyajikan basis untuk pertumbuhan dan perkembangan organisasi. Organisasi harus hati-
hati dalam memperkirakan pentingnya karyawan mereka dan mengelola pengembangan karir mereka
dengan cara yang terbaik untuk mendapatkan semua kemungkinan keuntungan yang akan ada pada
fungsi pengembangan organisasi. Dalam penelitian yang disajikan, penulis menemukan meskipun
perkembangan karir dipandang sebagai aktivitas HRM yang penting, organisasi dari Eropa menggunakan
metode untuk pengembangan karir dalam tingkat yang relatif rendah. Teknik yang umum digunakan
untuk pembangunan karir adalah partisipasi dalam proyek tim, partisipasi dalam lintas organisasi, tugas
silang disipliner dan lintas fungsi, tugas khusus untuk merangsang pembelajaran / pelatihan di tempat
kerja, mentoring, dan networking. Ada perbedaan-pperbedaan dalam konteks internasional antar
negara saat penggunaan metode pengembangan karir masuk pertanyaan/dikaitkan, dan tidak ada pola
unik untuk bidang HRM ini.