Pelatihan Ekspatriat

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAB 7
INTERNASIONAL
PELATIHAN,
PERKEMBANGAN,
KARIR, DAN BAKAT
Tujuan Bab
Pelatihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan dan perilaku kerja karyawan saat ini, sedangkan perkembangan bertujuan
untuk meningkatkan kemampuan dalam kaitannya dengan beberapa posisi atau pekerjaan di masa depan. Dalam bab ini, kami
memeriksa bagaimana penugasan internasional merupakan sarana untuk pelatihan dan pengembangan, sebagaimana tercermin
dalam alasan mengapa penugasan internasional terus memainkan peran strategis dalam operasi bisnis internasional. Peran
pelatihan dalam mempersiapkan dan mendukung personel dalam penugasan internasional juga dipertimbangkan. Kami memeriksa
masalah berikut:
- peran pelatihan dalam mendukung penyesuaian ekspatriat dan kinerja dalam penugasan
- komponen program pelatihan pra-keberangkatan yang efektif seperti kesadaran budaya, kunjungan awal
dan keterampilan bahasa; serta bantuan relokasi dan pelatihan untuk pelatih
- efektivitas pelatihan pra-keberangkatan
- aspek perkembangan tugas internasional
174
BAB 7 PELATIHAN, PENGEMBANGAN, KARIR, DAN TALENTA INTERNASIONAL 175
- pelatihan dan pengembangan tim manajemen internasional
- tren dalam pelatihan dan pengembangan internasional.
Mencerminkan literatur umum tentang topik ini, fokus bab ini adalah pada penugasan ekspatriat tradisional.
Namun, jika memungkinkan kami akan menarik keluar aspek pelatihan dan pengembangan yang berkaitan
dengan tugas jangka pendek, tugas non-standar, dan pelancong bisnis internasional.
Bab ini diakhiri dengan apa yang bisa disebut tahap pasca-penugasan dan dampaknya yang lebih luas
terhadap karier karyawan yang telah menjalani penugasan internasional. Masuk kembali menimbulkan masalah
bagi ekspatriat dan perusahaan multinasional (MNE), beberapa di antaranya mungkin terkait dengan peristiwa
yang terjadi selama penugasan internasional. Kami memeriksa:
- proses masuk kembali atau pemulangan
- masalah yang berhubungan dengan pekerjaan
- faktor sosial, termasuk faktor keluarga yang mempengaruhi masuk kembali dan penyesuaian kerja
- Tanggapan MNE terhadap kekhawatiran pemulangan
- ketersediaan staf dan masalah karir
- pengembalian investasi (ROI) dan transfer pengetahuan
- merancang program repatriasi
- masalah karir internasional yang lebih luas.
Di akhir Bab ini, kami membuat hubungan antara karier global dan Manajemen Talenta global (gTM), sebuah
tantangan besar bagi organisasi multinasional.
PENGANTAR
Untuk bersaing dengan sukses di pasar global, lebih banyak perusahaan berfokus pada peran sumber
daya manusia (SDM) sebagai bagian penting dari kompetensi inti dan sumber keunggulan kompetitif.
Sebagai Kamoche1 komentar: “itu sumber daya manusia mengacu pada akumulasi stok
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dimiliki individu, yang telah dibangun perusahaan
dari waktu ke waktu menjadi keahlian yang dapat diidentifikasi”. Kegiatan pelatihan dan
pengembangan adalah bagian dari cara MNE membangun stok SDM – sumber daya manusianya.
Indikasi pentingnya hal ini adalah meningkatnya jumlah MNEs yang telah mendirikan 'universitas' atau
'sekolah' mereka sendiri. Universitas Motorola, McDonald's, Oracle, dan Disney adalah contoh yang
baik dari pusat pelatihan internal ini. Beberapa perusahaan Eropa, Jepang, dan Korea memiliki
pengaturan serupa (misalnya Lufthansa School of Business).2
Penugasan internasional itu sendiri merupakan alat pelatihan dan pengembangan yang penting:
- Ekspatriat adalah pelatih, sebagai bagian dari transfer pengetahuan dan kompetensi antara berbagai unit –
alasan utama penggunaan penugasan internasional. Baik dinyatakan secara implisit maupun eksplisit, mereka
diharapkan membantu MNE untuk melatih dan mengembangkan HCN – yaitu, melatih penggantinya.
- Ekspatriat juga diharapkan untuk memastikan bahwa sistem dan proses diadopsi, dan mau tidak
mau mereka akan terlibat dalam menunjukkan bagaimana sistem dan proses ini bekerja, serta
memantau kinerja efektif HCN.
- Salah satu alasan penugasan internasional adalah pengembangan manajemen. Pindah ke area lain secara internasional
(rotasi pekerjaan) adalah cara yang berguna bagi karyawan untuk mendapatkan perspektif yang lebih luas. Ini membantu
dalam mengembangkan orang-orang yang cakap yang membentuk kumpulan operator global yang diperlukan, seperti yang
dibahas dalam bab-bab sebelumnya.3
176 BAB 7 PELATIHAN, PENGEMBANGAN, KARIR, DAN TALENTA INTERNASIONAL
Oleh karena itu, cara MNE mengantisipasi dan memberikan pelatihan yang sesuai untuk penugasan
internasional merupakan langkah awal yang penting. Hal ini tercermin dalam pertumbuhan minat, dan
penyediaan, pelatihan pra-keberangkatan untuk mempersiapkan ekspatriat dan anggota keluarga
pendamping untuk tugas internasional mereka.
Gambar 7.1 adalah representasi skematis dari proses pelatihan dan pengembangan internasional. Ini
menunjukkan hubungan antara rekrutmen dan seleksi internasional, dan kegiatan pelatihan dan pengembangan.
Kebanyakan ekspatriat adalahperekrutan internal, dipilih dari dalam operasi MNE yang ada. Namun, seperti yang
ditunjukkan oleh panah putus-putus pada Gambar 7.1, beberapa ekspatriat dapat dipekerjakan secara eksternal
untuk penugasan internasional. Kami sekarang akan mempertimbangkan berbagai elemen yang terkait dengan
pelatihan dan pengembangan ekspatriat dalam konteks mengelola dan mendukung penugasan internasional.
GAMBAR 7.1 Pelatihan dan pengembangan internasional
Pengerahan Internasional
Pelatihan Perkembangan
dan seleksi tim
Pra-keberangkatan Internasional
pelatihan tugas
Peran pelatihan ekspatriat

Mengingat bahwa kriteria seleksi utama untuk sebagian besar MNE adalah kemampuan teknis karyawan
yang ada,4 tidak mengherankan untuk menemukan bahwa sebagian besar literatur tentang pelatihan
ekspatriat dikhususkan untuk kegiatan pelatihan pra-keberangkatan ekspatriat yang terutama berkaitan
dengan pengembangan kesadaran budaya. Oleh karena itu, setelah seorang karyawan dipilih untuk posisi
ekspatriat, pelatihan pra-keberangkatan dianggap sebagai langkah penting berikutnya dalam upaya
memastikan efektivitas dan keberhasilan ekspatriat di luar negeri, terutama di negara tujuan yang dianggap
tangguh secara budaya. Pada Gambar 7.1 pelatihan pra-keberangkatan ditunjukkan sebagai bagian dari
pelatihan umum. Pelatihan budaya yang efektif, dianjurkan, membantu individu untuk lebih cepat
menyesuaikan diri dengan budaya baru. Sebagai Earley5 menunjukkan, tujuan utama dari pelatihan antar
budaya adalah untuk membantu orang mengatasi kejadian tak terduga dalam budaya baru. Mereka harus
belajar dari pengalaman antar budaya mereka untuk meningkatkan kolaborasi lintas budaya.6
Penelitian terbatas yang sebagian besar berbasis di AS ke bidang ini mengungkapkan bahwa sejumlah
besar perusahaan multinasional AS enggan untuk memberikan bahkan pelatihan pra-keberangkatan tingkat
dasar, meskipun ini sekarang berubah. Minat khusus di daerah itu dimulai dengan Tung's7 studi mani
tentang praktik ekspatriat, termasuk penggunaan program pelatihan pra-keberangkatan. MNE tampaknya
lebih positif tentang penyediaan pelatihan selama beberapa tahun terakhir daripada saat studi Tung
dilakukan, mungkin sebagian karena pertumbuhan jumlah penyedia pelatihan pra-keberangkatan yang
dapat diakses oleh perusahaan multinasional. Hari ini kita melihat pola yang berbeda muncul. Misalnya,
pada tahun 2015 Brookfield melaporkan8 dari sampel 143 MNE yang sebagian besar berasal dari Amerika
dan EMEA bahwa 83 persen memberikan pelatihan lintas budaya (CCT), dengan 45 persen menawarkan
persiapan pada beberapa tugas dan 38 persen pada semua tugas (lihat sumber di Tabel 7.1). Lebih lanjut,
jika persiapan lintas budaya ditawarkan hanya pada beberapa tugas, 17 persen membuatnya tersedia
berdasarkan lokasi tuan rumah dan keakraban penerima tugas dengan negara tuan rumah (29 persen), dan
17 persen berdasarkan jenis penugasan. . Di sini kita melihat bahwa jenis penugasan dan lokasi yang dituju
memiliki pengaruh yang cukup besar pada saat CCT ditawarkan.
TABEL 7.1 Ketersediaan CCT di MNEs
Brookfield 2009 Brookfield 2015
tersedia CCT 81% 83%
Kehadiran CCT opsional disediakan untuk: 78% 75%
• Hanya karyawan 7% 7%
• Karyawan dan pasangan 32% 35%
• Seluruh keluarga 56% 55%
Sumber: Layanan Relokasi global Brookfield. Laporan Survei Tren Relokasi global, 2009; dan Laporan Survei Tren
Mobilitas global, 2015. Woodridge, IL. Seluruh hak cipta.
Sebelumnya, perusahaan multinasional kurang memprioritaskan penyediaan pelatihan pra-keberangkatan

untuk pasangan dan keluarga.9 Namun, mungkin karena meningkatnya pengakuan interaksi antara kinerja
ekspatriat dan penyesuaian keluarga, lebih banyak perusahaan multinasional kini telah memperluas program
pelatihan pra-keberangkatan mereka untuk memasukkan pasangan/pasangan dan anak-anak. Hasil ini tercermin
dalam Tabel 7.1 tampaknya telah menjadi stabil selama beberapa tahun terakhir. Namun, seperti yang ditunjukkan
Tabel 7.1, persentase perusahaan yang membuat CCTopsional masih sangat tinggi (75 persen pada tahun 2015)
sehingga kemungkinan masih banyak ekspatriat yang menerima pelatihan yang sangat sedikit. Dalam tinjauan CCT,
Littrell dan Salas menyarankan bahwa kurangnya sintesis di bidang penelitian CCT telah menyulitkan manajer untuk
menerapkan CCT. Tinjauan mereka memberikan sejumlah pedoman berbasis penelitian tentang bagaimana MNE
dapat meningkatkan keberhasilan program CCT mereka.10
Penting juga untuk dicatat bahwa penyediaan pelatihan pra-keberangkatan tampaknya bervariasi di berbagai
industri: Mercer11 melaporkan bahwa perusahaan kimia, farmasi, perawatan kesehatan, dan konsumen secara
keseluruhan adalah yang paling dermawan dalam hal dukungan pra-tugas, sementara perusahaan teknologi
informasi (TI) adalah yang paling tidak dermawan. Misalnya, 56 persen perusahaan kimia, farmasi, perawatan
kesehatan, dan konsumen memberikan pelatihan bahasa kepada anak-anak penerima tugas, tetapi hanya 14
persen perusahaan IT yang melakukannya.
KOMPONEN PROGRAM PELATIHAN SEBELUM

KEBERANGKATAN EFEKTIF
Studi menunjukkan bahwa komponen penting dari program pelatihan pra-keberangkatan yang
berkontribusi pada kelancaran transisi ke lokasi asing meliputi: pelatihan kesadaran budaya, kunjungan
pendahuluan, pengajaran bahasa, bantuan dengan hal-hal praktis sehari-hari, dan pengarahan keamanan.12
Kita akan melihat masing-masing secara bergantian.
Program kesadaran budaya

Secara umum diterima bahwa, agar efektif, karyawan asing harus beradaptasi dan tidak merasa terisolasi
dari negara tuan rumah. Sebuah program pelatihan kesadaran budaya yang dirancang dengan baik bisa
sangat bermanfaat, karena berusaha untuk menumbuhkan apresiasi budaya negara tuan rumah sehingga
ekspatriat dapat berperilaku sesuai, atau setidaknya mengembangkan pola koping yang tepat. Tanpa
pemahaman (atau setidaknya penerimaan) budaya negara tuan rumah dalam situasi seperti itu, ekspatriat
kemungkinan akan menghadapi beberapa kesulitan selama penugasan internasional. Oleh karena itu,
pelatihan kesadaran budaya tetap menjadi bentuk pelatihan pra-keberangkatan yang paling umum.
Komponen program kesadaran budaya bervariasi menurut negara penugasan, durasi, tujuan
transfer, dan penyedia program tersebut. Sebagai bagian dari studinya tentang manajemen
ekspatriat, Tung13 mengidentifikasi lima kategori pelatihan pra-keberangkatan, berdasarkan
proses pembelajaran yang berbeda, jenis pekerjaan, negara tugas, dan waktu yang tersedia. Ini
adalah: program studi wilayah yang mencakup pengarahan lingkungan dan orientasi budaya;
asimilator budaya (perangkat pelatihan di mana berbagai pertemuan budaya dapat didiskusikan
dan dianalisis); pelatihan bahasa; pelatihan sensitivitas; dan pengalaman lapangan. Untuk
memahami kemungkinan variasi dalam pelatihan ekspatriat, Tung mengusulkan kerangka
kontingensi untuk memutuskan sifat dan tingkat kekakuan pelatihan. Dua faktor penentu adalah
tingkat interaksi yang diperlukan dalam budaya tuan rumah dan kesamaan antara budaya asli
individu dan budaya baru. Elemen pelatihan terkait dalam kerangkanya melibatkan isi pelatihan
dan ketelitian pelatihan.
- jika interaksi yang diharapkan antara individu dan anggota budaya tuan rumah rendah, dan tingkat
ketidakmiripan antara budaya asli individu dan budaya tuan rumah rendah, maka pelatihan harus fokus pada
masalah yang berhubungan dengan tugas dan pekerjaan daripada yang berhubungan dengan budaya. masalah.
Tingkat ketelitian yang diperlukan untuk pelatihan yang efektif harus relatif rendah.
- jika ada interaksi yang diharapkan tingkat tinggi dengan warga negara tuan rumah dan perbedaan besar antara
budaya, maka pelatihan harus fokus pada pengembangan keterampilan lintas budaya serta pada tugas baru.
Tingkat ketelitian untuk pelatihan semacam itu harus sedang hingga tinggi.
Model Tung menentukan kriteria untuk membuat keputusan metode pelatihan – seperti: tingkat interaksi yang
diharapkan dan kesamaan budaya. Salah satu keterbatasan model ini adalah model tersebut tidak membantu
pengguna untuk menentukan metode pelatihan khusus mana yang akan digunakan atau apa yang mungkin
merupakan pelatihan yang kurang lebih ketat.
Lebih dari satu dekade kemudian, Tung14 meninjau kembali karyanya sebelumnya dan melaporkan bahwa rekomendasi
aslinya tetap ada, meskipun dengan beberapa perubahan:
- Pelatihan harus lebih berorientasi pada pembelajaran sepanjang hayat daripada program 'one-shot' dengan
fokus khusus area.
- Harus ada penekanan lebih pada penyediaan pelatihan bahasa asing.
- Harus ada penekanan pada tingkat kompetensi komunikasi, bukan hanya komunikasi verbal, sehingga orang
tersebut menjadi bikultural dan bilingual, yang memungkinkan transisi yang lebih mudah antara satu budaya
dengan budaya lainnya.
- CCT membantu dalam mengelola keragaman.
- Pratinjau posisi ekspatriat harus realistis, karena ini memfasilitasi kinerja yang efektif.
Mendenhall dan Oddou memperluas model Tung dan ini disempurnakan kemudian oleh Mendenhall,
Dunbar, dan Oddou,15 yang mengusulkan tiga dimensi kunci dalam model CCT mereka:
1 metode pelatihan
2 tingkat ketelitian pelatihan
3 durasi pelatihan relatif terhadap tingkat interaksi dan kebaruan budaya.
Model ini memberikan pedoman yang sangat baik bagi manajer untuk menentukan program yang
tepat. Misalnya, jika tingkat interaksi yang diharapkan rendah dan tingkat kesamaan antara budaya
rumah individu dan budaya tuan rumah tinggi, durasi pelatihan mungkin kurang dari seminggu untuk
memberikan tingkat ketelitian pelatihan yang sesuai.16 Metode pelatihan akan menekankan
pendekatan pemberian informasi. Contoh pendekatan semacam itu adalah:
- briefing daerah atau budaya
- kuliah, film, atau buku

- penggunaan juru bahasa
- pelatihan bahasa 'tingkat kelangsungan hidup'.
Jika individu tersebut akan bekerja di lokasi asing untuk jangka waktu 2 hingga 12 bulan dan
diharapkan memiliki interaksi dengan anggota budaya tuan rumah, tingkat ketelitian pelatihan harus
lebih tinggi dan durasi pelatihan lebih lama (setidaknya 1 -4 minggu). Metode pelatihan akan
menekankan pendekatan afektif. Contoh pendekatan semacam itu adalah:
- bermain peran
- insiden kritis
- pelatihan asimilasi budaya17
- studi kasus
- pelatihan pengurangan stres
- pelatihan bahasa sedang.
Jika individu pergi ke budaya tuan rumah yang cukup baru dan berbeda dan tingkat interaksi yang
diharapkan tinggi, tingkat ketelitian CCT harus tinggi dan pelatihan harus selama dua bulan atau lebih.
Tergantung pada tingkat kefasihan yang diperlukan untuk pelatihan bahasa, beberapa program pelatihan
dapat diperpanjang hingga satu tahun. Metode pelatihan akan menekankan pendekatan imersi. Contoh
pendekatan semacam itu adalah:
- pusat penilaian
- pengalaman lapangan
- simulasi
- pelatihan kepekaan
- lokakarya berbasis web antarbudaya
- pelatihan bahasa yang ekstensif.
Salah satu batasan praktis yang jelas dari model Black and Mendenhall adalah bahwa mungkin tidak cukup
waktu bagi seorang ekspatriat untuk melakukan CCT, yang sering diberikan sebagai alasan mengapa MNE
tidak memberikan pelatihan pra-keberangkatan atau mengapa serapan untuk pelatihan tersebut rendah.
Oleh karena itu, akan sulit untuk mengembangkan program pelatihan pra-keberangkatan yang sesuai dalam
kasus seperti itu. Faktor kontekstual dan situasional lainnya – seperti ketangguhan budaya, lamanya
penugasan, dan sifat/jenis pekerjaan – mungkin berpengaruh pada konten, metode, dan proses yang
terlibat dalam program pelatihan kesadaran budaya. Lebih penting lagi, pemantauan dan umpan balik harus
diakui sebagai komponen penting dari pengembangan keterampilan individu, terutama karena penyesuaian
dan kinerja adalah hasil yang diinginkan dari pelatihan kesadaran budaya.
Kunjungan pendahuluan
Salah satu teknik yang dapat sangat berguna dalam mengorientasikan karyawan internasional adalah dengan mengirim
mereka kekunjungan awal ke negara tuan rumah. Kunjungan yang terencana dengan baik untuk kandidat dan pasangan
memberikan pratinjau yang memungkinkan mereka menilai kesesuaian dan minat mereka terhadap tugas tersebut.
Kunjungan tersebut juga berfungsi untuk memperkenalkan calon ekspatriat dengan konteks bisnis di lokasi tuan rumah dan
membantu mendorong persiapan pra-keberangkatan yang lebih terinformasi. Penting untuk dicatat bahwa kunjungan
semacam itu harusrelevan dengan posisi yang diinginkan yang akan diambil oleh karyawan internasional tersebut dan
bukan sekadar pengalaman 'turis'. Ketika digunakan sebagai bagian dari program pelatihan pra-keberangkatan, kunjungan
ke lokasi tuan rumah dapat membantu dalam proses penyesuaian awal (untuk rincian tentang penyesuaian ekspatriat lihat
Bab 5).
Opini Research Corporation (ORC),18 dalam surveinya terhadap 916 MNE, melaporkan bahwa tiga
perempat menyediakan perjalanan pra-tugas untuk ekspatriat untuk memungkinkan mereka mengenal
lokasi baru, perumahan yang aman, pendidikan anak, dan barang-barang lain yang diperlukan untuk transisi
yang sukses ke negara tuan rumah: 49 persen menawarkan kunjungan pendahuluan ke ekspatriat dan
pasangannya, 20 persen untuk semua anggota keluarga, dan 6 persen hanya untuk ekspatriat. Selain itu,
sebagian besar perusahaan biasanya menyediakan empat hingga enam hari untuk perjalanan semacam itu,
dengan semua biaya aktual untuk hotel, transportasi, makan, dan biaya lain-lain diganti.
Jelas, calon penerima tugas dapat menolak penugasan berdasarkan kunjungan pendahuluan. Namun, sebagian
besar perusahaan yang memanfaatkan kunjungan pendahuluan mempertimbangkan biaya kunjungan
pendahuluan terhadap penarikan dini dan risiko kinerja yang kurang baik. Masalah potensial muncul jika tujuan
kunjungan pendahuluan ada dua – bagian dari keputusan seleksi dan bagian dari pelatihan pra-keberangkatan.
Misalnya, MNE dapat mengirimkan sinyal yang beragam kepada calon penerima tugas jika menawarkan kunjungan
pendahuluan sebagai bagian dari proses seleksi, tetapi setibanya di negara penugasan yang diusulkan, calon
penerima tugas diharapkan membuat keputusan mengenai perumahan dan sekolah yang sesuai. Perlakuan
tersebut dapat diartikan sebagai menerima kunjungan pendahuluan sama dengan menerima penugasan, sehingga
meniadakan perannya dalam proses pengambilan keputusan.
Jika MNE menggunakan kunjungan pendahuluan untuk memungkinkan penerima tugas (dan pasangan)
membuat keputusan yang lebih tepat tentang menerima penugasan di luar negeri, kunjungan tersebut harus
digunakan semata-mata untuk tujuan itu. Dikombinasikan dengan pelatihan kesadaran budaya, kunjungan
pendahuluan merupakan komponen yang berguna dari program pra-keberangkatan. Paparan komunitas ekspatriat
(jika ada di lokasi tuan rumah yang diusulkan) juga bisa menjadi hasil yang positif. Brewster dan Pickard19
menemukan bahwa komunitas ekspatriat memiliki pengaruh pada penyesuaian ekspatriat.
Pelatihan bahasa
Pelatihan bahasa tampaknya merupakan komponen yang diinginkan dari program pra-keberangkatan. Namun,
secara konsisten peringkatnya di bawah keinginan untuk pelatihan kesadaran budaya. Dalam mencoba memahami
mengapa keterampilan bahasa diberikan prioritas yang lebih rendah, kita harus mempertimbangkan aspek-aspek
berikut yang berkaitan dengan kemampuan bahasa yang perlu dikenali.
Peran bahasa Inggris sebagai bahasa dunia bisnis. Secara umum diterima bahwa bahasa Inggris adalah
bahasa bisnis dunia, meskipun bentuk bahasa Inggris lebih 'bahasa Inggris internasional' daripada yang
diucapkan oleh penutur asli bahasa Inggris.20 India adalah lokasi yang menarik untuk pusat panggilan asing,
sebagian karena ketersediaan populasi lokal berbahasa Inggris yang besar untuk merekrut karyawan.
Kesediaan warga negara China untuk menguasai bahasa Inggris semakin menegaskan dominasi bahasa
Inggris. Perusahaan multinasional dari Anglo-Saxon atau negara-negara berbahasa Inggris seperti Inggris,
Amerika Serikat, Kanada, Australia, dan Selandia Baru sering menggunakan peran dominan bahasa Inggris
sebagai alasan untuk tidak mempertimbangkan kemampuan bahasa dalam proses seleksi, dan untuk tidak
menekankan pelatihan bahasa sebagai bagian dari program pra-keberangkatan. Namun, lebih banyak
perusahaan yang memasukkan pelatihan bahasa, sebagaimana dibuktikan oleh survei terbaru. Laporan
Brookfield 2015 menunjukkan bahwa sekarang 75 persen dari MNEs yang diselidiki sekarang memberikan
pelatihan bahasa kepada pasangan juga. Faktanya,21
Keterampilan dan penyesuaian bahasa negara tuan rumah. Jelas, kemampuan berbicara bahasa asing
dapat meningkatkan efektivitas dan kemampuan negosiasi ekspatriat, serta meningkatkan penyesuaian
anggota keluarga. Seperti yang telah ditunjukkan untuk waktu yang lama, ini dapat meningkatkan akses
manajer ke informasi mengenai ekonomi, pemerintah, dan pasar negara tuan rumah.22
Tentu saja, tingkat kefasihan yang dibutuhkan mungkin tergantung pada tingkat dan sifat posisi yang
dipegang ekspatriat dalam operasi asing, jumlah interaksi dengan pemangku kepentingan eksternal
seperti pejabat pemerintah, klien, pejabat perdagangan, serta dengan tuan rumah. warga negara.
Dalam survei terhadap 400 ekspatriat oleh Tung,23 pentingnya keterampilan bahasa diidentifikasi sebagai
komponen penting dalam kinerja tugas. Responden menunjukkan bahwa kemampuan berbicara bahasa
lokal, terlepas dari betapa berbedanya budaya dengan negara asal mereka, sama pentingnya dengan
kesadaran budaya dalam kemampuan mereka untuk beradaptasi dan melakukan tugas. Pengetahuan
tentang bahasa negara tuan rumah dapat membantu ekspatriat dan anggota keluarga untuk mendapatkan
akses ke struktur dukungan sosial baru di luar pekerjaan dan komunitas ekspatriat. Misalnya, McNulty24
menemukan bahwa belajar bahasa negara tuan rumah dinilai oleh 71 persen pasangan sebagai kegiatan
penyesuaian penting selama tugas internasional, dengan satu pasangan menyarankan bahwa "kemampuan
bahasa adalah kekuatan".
Keterampilan bahasa karena itu penting dalam hal kinerja tugas dan penyesuaian budaya. Kelalaian mereka
yang terus-menerus dari pelatihan pra-keberangkatan sebagian dapat dijelaskan oleh lamanya waktu yang
dibutuhkan untuk memperoleh tingkat kompetensi bahasa yang paling dasar sekalipun. Mempekerjakan staf yang
kompeten bahasa untuk memperbesar kumpulan bahasa dari mana calon ekspatriat dapat ditarik adalah satu
jawaban, tetapi keberhasilannya tergantung pada informasi terkini yang disimpan pada semua karyawan, dan audit
bahasa yang sering untuk melihat apakah keterampilan bahasa dipertahankan.25
Pengetahuan tentang bahasa perusahaan. Seperti disebutkan sebelumnya, perusahaan multinasional

cenderung mengadopsi (baik sengaja atau tidak) bahasa perusahaan yang umum untuk memfasilitasi
pelaporan dan mekanisme kontrol lainnya. Mengingat tempatnya dalam bisnis internasional, cukup sering
bahasa Inggris menjadi bahasa umum dalam perusahaan multinasional ini. Ekspatriat dapat menjadi simpul
bahasa, berfungsi sebagai saluran komunikasi antara anak perusahaan dan kantor pusat, karena
kemampuan mereka untuk berbicara bahasa perusahaan.26 Ini juga dapat memberikan kekuatan tambahan
pada posisi mereka di anak perusahaan, karena ekspatriat – terutama warga negara induk (PCN) – sering kali
memiliki akses ke informasi yang ditolak oleh mereka yang tidak fasih dalam bahasa perusahaan. Seorang
ekspatriat yang fasih dalam bahasa perusahaan induk dan bahasa anak perusahaan tuan rumah dapat
melakukan peran penjaga gerbang, apa pun posisi formal yang dimiliki ekspatriat.
Sebagian besar MNE menggunakan transfer staf sebagai bagian dari program pelatihan perusahaan, dengan rekrutan
warga negara tuan rumah (HCN) menghabiskan waktu di kantor pusat perusahaan sebagai inpatriat (lihat Bab 5). Program
pelatihan ini biasanya akan dilakukan dalam bahasa perusahaan.27 Kefasihan dalam bahasa perusahaan, oleh karena itu,
biasanya merupakan prasyarat untuk penugasan pelatihan internasional dan dapat membatasi kemampuan karyawan anak
perusahaan untuk menghadiri dan mendapatkan manfaat dari pelatihan tersebut.
Bantuan praktis
Komponen lain dari program pelatihan pra-keberangkatan adalah menyediakan informasi yang membantu dalam
relokasi. Bantuan praktis memberikan kontribusi penting terhadap adaptasi ekspatriat dan keluarganya ke
lingkungan baru mereka. McNulty, Hutchings dan De Cieri,28 dalam sebuah penelitian terhadap 31 ekspatriat yang
berbasis di Asia, menemukan bahwa dibiarkan mengurus diri sendiri mengakibatkan dampak negatif jangka
pendek pada pengembalian investasi secara keseluruhan, serta pelanggaran kontrak psikologis yang dirasakan.
Satu masalah penting yang diidentifikasi dalam studi mereka adalah dukungan SDM yang buruk seperti kurangnya
keahlian mobilitas dan sikap yang buruk terhadap penerima tugas internasional di antara staf SDM yang terlatih
secara lokal (negara tuan rumah). Dukungan SDM ditemukan paling penting dalam minggu-minggu atau bulan-
bulan pertama karena sebagian besar stres terkait dengan menetap daripada pekerjaan baru. Juga bermasalah bagi
ekspatriat adalah tidak memiliki area pusat atau orang untuk mendapatkan nasihat dan informasi; mencari bantuan
dari selusin atau lebih departemen yang berbeda dianggap memakan waktu dan tidak efisien, dan gangguan dari
melakukan pekerjaan mereka secara memadai.
Bantuan praktis mencakup segala macam dukungan baik sebelum dan selama penugasan.29
Misalnya, dukungan praktis pra-keberangkatan dapat mencakup penyiapan surat-surat/visa resmi, pengiriman barang
penerima tugas ke negara tuan rumah, pengiriman bagasi tambahan melalui udara, akomodasi sementara di negara asal
dan negara tuan rumah, tunjangan pindah tambahan untuk membantu menutupi biaya tak terduga.
dan biaya sendiri yang tidak diganti atau dicakup dalam polis (misalnya penyambungan dan
pemasangan peralatan dan utilitas, pembelian peralatan listrik kecil, penggantian furnitur atau
pakaian yang tidak pas), penyimpanan furnitur di negara asal, dan konsultasi dengan penasihat
pajak dan agen relokasi. Dukungan praktis saat penugasan dapat mencakup pelatihan bahasa
yang berkelanjutan, dukungan administratif dalam mengisi formulir pajak dan administrasi
resmi, bantuan dalam membuka rekening bank, dan menemukan serta merundingkan sewa
rumah. Dukungan praktis dalam penugasan untuk membantu ekspatriat berintegrasi secara
sosial juga diperlukan tetapi kurang umum menurut survei Mercer 2010, dengan hanya 12
persen perusahaan yang memperkenalkan penerima penugasan kepada ekspatriat lain yang
tinggal di lokasi tuan rumah,
Banyak perusahaan multinasional sekarang memanfaatkan spesialis relokasi untuk memberikan bantuan
praktis ini, misalnya dalam menemukan akomodasi dan sekolah yang sesuai.30 Biasanya selama penugasan,
staf SDM negara tuan rumah akan mengatur program orientasi lebih lanjut dan pelatihan bahasa. Namun,
sebagai McNultydkk. menunjukkan, penting bahwa staf manajemen sumber daya manusia (SDM)
perusahaan bertindak sebagai penghubung dengan manajer lini pengirim serta departemen SDM di lokasi
asing untuk memastikan bahwa bantuan praktis yang memadai diberikan.
Pengarahan keamanan
Jenis pelatihan pra-keberangkatan yang relatif baru adalah pengarahan keamanan. Ini menjadi penting karena ekspatriat semakin pindah ke lokasi di mana
keselamatan pribadi mungkin menjadi perhatian, dan karena itu menghadirkan ancaman yang meningkat dan tidak biasa terhadap kesehatan, keselamatan,
dan keamanan mereka. Kami akan kembali ke area topik yang berkembang ini di Bab 10. Risiko dan ancaman terhadap ekspatriat berkisar dari lingkungan
politik yang tidak bersahabat (terorisme, penculikan, pembajakan, kudeta, perang), bencana alam, paparan penyakit (pandemi), kecelakaan perjalanan, dan
masalah umum lainnya. masalah perjalanan (penundaan penjadwalan, masalah paspor). ORC31 melaporkan pada tahun 2008 bahwa 21 persen perusahaan
memberikan pengarahan keamanan kepada ekspatriat tergantung pada lokasi penugasan mereka, dengan 43 persen telah menetapkan program formal atau
pedoman luas untuk keamanan dan 63 persen memiliki program formal atau informal dalam kasus darurat. Rencana keamanan mencakup prosedur
evakuasi, sistem pelacakan penugasan, pengarahan keamanan berkelanjutan, dan peningkatan berkelanjutan dalam keamanan keseluruhan di semua lokasi
berisiko. Di 19 persen perusahaan yang berpartisipasi, ORC melaporkan bahwa ekspatriat telah dipulangkan dari lokasi yang dianggap tidak aman. Dalam hal
ini, terutama untuk evakuasi medis, 64 persen perusahaan menggunakan layanan evakuasi darurat (misalnya SOS International), sementara 15 persen
menutupi biaya secara ad-hoc. Dalam hal kematian atau penyakit serius dalam keluarga ekspatriat, 41 persen perusahaan membayar penuh biaya perjalanan
ke negara asal untuk seluruh keluarga. Menariknya, ORC menemukan bahwa, di perusahaan di mana ekspatriat ditempatkan di lokasi berbahaya, mayoritas
(71 persen) tidak membayar tunjangan pembayaran bahaya. Hanya 15 persen yang menawarkan tunjangan ini, dan 14 persen lagi menanganinya
berdasarkan kasus per kasus. Namun, Laporan Brookfield 2015 menunjukkan bahwa hanya 3 persen dari perusahaan yang diselidiki menunjukkan bahwa
situasi keamanan di lokasi asing adalah alasan untuk menolak penugasan internasional atau untuk kembali sebelum waktunya. di perusahaan-perusahaan di
mana ekspatriat ditempatkan di lokasi berbahaya, mayoritas (71 persen) tidak membayar tunjangan pembayaran bahaya. Hanya 15 persen yang menawarkan
tunjangan ini, dan 14 persen lagi menanganinya berdasarkan kasus per kasus. Namun, Laporan Brookfield 2015 menunjukkan bahwa hanya 3 persen dari
perusahaan yang diselidiki menunjukkan bahwa situasi keamanan di lokasi asing adalah alasan untuk menolak penugasan internasional atau untuk kembali
sebelum waktunya. di perusahaan-perusahaan di mana ekspatriat ditempatkan di lokasi berbahaya, mayoritas (71 persen) tidak membayar tunjangan
pembayaran bahaya. Hanya 15 persen yang menawarkan tunjangan ini, dan 14 persen lagi menanganinya berdasarkan kasus per kasus. Namun, Laporan
Brookfield 2015 menunjukkan bahwa hanya 3 persen dari perusahaan yang diselidiki menunjukkan bahwa situasi keamanan di lokasi asing adalah alasan
untuk menolak penugasan internasional atau untuk kembali sebelum waktunya.32
Pelatihan untuk peran pelatihan
Ekspatriat sering digunakan untuk pelatihan karena kurangnya staf yang terlatih di lokasi tuan rumah.
Akibatnya, ekspatriat sering mendapati diri mereka melatih HCN sebagai pengganti mereka. Pertanyaan
yang jelas adalah: bagaimana ekspatriat dipersiapkan untuk peran pelatihan ini? Ada sedikit penelitian
tentang pertanyaan ini. Kita tahu dari literatur manajemen lintas budaya bahwa ada perbedaan dalam cara
orang mendekati tugas dan masalah, dan ini dapat berdampak pada proses pembelajaran.33 Kemampuan
untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan dalam budaya yang sensitif
cara mungkin harus menjadi bagian integral dari program pelatihan pra-keberangkatan, terutama jika pelatihan
merupakan bagian dari peran ekspatriat di negara tuan rumah.
Salah satu cara MNEs dapat meningkatkan kualitas dan isi pelatihan yang ditawarkan kepada ekspatriat
dalam peran mereka melatih HCN sebagai pengganti mereka adalah dengan lebih memanfaatkan proses
transfer pengetahuan ketika ekspatriat dipulangkan. Makalah oleh Lazarova dan Tarique34 telah memeriksa
masalah ini dan berpendapat bahwa transfer pengetahuan yang efektif terjadi ketika ada kesesuaian antara
kesiapan individu untuk mentransfer pengetahuan dan penerimaan organisasi terhadap pengetahuan.
Secara khusus mereka mengusulkan bahwa:
Organisasi harus mencoba mencocokkan tingkat intensitas mekanisme transfer pengetahuan mereka dengan jenis
pengetahuan yang diperoleh di luar negeri. Dengan demikian, alat ekstraksi yang sangat intensif (misalnya
menugaskan repatriat ke tim strategis) harus digunakan untuk memperoleh pengetahuan internasional dengan
tacitness tinggi dan spesifisitas tinggi [. . .]. Pengetahuan tersebut akan ditransfer paling efektif melalui mekanisme
yang kaya yang melibatkan komunikasi yang sering antara repatriat dan anggota organisasi lainnya. Organisasi
dapat menggunakan alat ekstraksi intensitas rendah (misalnya presentasi, intranet) untuk memperoleh
pengetahuan internasional yang eksplisit (misalnya informasi tentang undang-undang dan peraturan perbankan di
pasar luar negeri tertentu).
Pelatihan ekspatriat TCN dan HCN

Bukti anekdotal menunjukkan bahwa di beberapa perusahaan, pelatihan pra-keberangkatan mungkin
tidak diberikan kepada warga negara ketiga (TCN) yang dipindahkan ke anak perusahaan lain, atau
untuk HCN (inpatriat) yang dipindahkan ke operasi negara induk. Jika disediakan, mungkin tidak
sejauh yang tersedia untuk PCN. Kelalaian ini dapat menciptakan persepsi perlakuan tidak adil dalam
situasi di mana PCN dan TCN bekerja di lokasi asing yang sama, dan mempengaruhi penyesuaian
pada penugasan internasional. Tidak mempertimbangkan kebutuhan HCN yang ditransfer ke
organisasi induk mencerminkan sikap etnosentris.35
Mungkin ada hubungan antara jumlah pelatihan, khususnya lintas budaya, dan lama penugasan.
HCN yang ditransfer ke kantor pusat atau ke anak perusahaan lain sering kali untuk jangka pendek,
penugasan berbasis proyek atau untuk tujuan pengembangan manajemen. Dengan demikian, mereka
mungkin tidak dianggap sebagai penempatan ekspatriat 'asli', sehingga berada di luar lingkup fungsi
SDM. Untuk merancang dan menerapkan pelatihan pra-keberangkatan TCN dan HCN, manajemen
lokal, khususnya yang berada di departemen SDM, perlu menyadari tuntutan penugasan internasional
– seperti yang telah kita bahas dalam hal staf SDM perusahaan/kantor pusat. Mungkin juga perlu ada
pengakuan dan dorongan dari kantor pusat, dan pemantauan untuk memastikan bahwa sumber daya
anak perusahaan yang cukup dialokasikan untuk pelatihan semacam itu.
Penyediaan pelatihan untuk penugasan ekspatriat non-tradisional

Secara teori, semua staf harus diberikan tingkat pelatihan pra-keberangkatan yang diperlukan
mengingat tuntutan tugas internasional. Penyesuaian budaya melekat dalam transfer staf
internasional. Pelatihan pra-keberangkatan juga harus diberikan bagi karyawan untuk penugasan
jangka pendek, penugasan non-standar seperti perjalanan pulang-pergi, dan untuk pelancong bisnis
internasional. Namun, ada kekurangan informasi mengenai pelatihan pra-keberangkatan untuk tugas
non-standar.
Penugasan jangka pendek dan non-standar

Mengingat umumnya rendahnya tingkat penyediaan pelatihan pra-keberangkatan untuk ekspatriat tradisional, tidak mengherankan
untuk menemukan bahwa mereka yang berada dalam penugasan jangka pendek dan non-standar menerima sedikit atau
tidak ada persiapan sebelum keberangkatan. Pengawasan mungkin karena kurangnya waktu, yang merupakan alasan
standar untuk tidak tersedianya pelatihan pra-keberangkatan.
Ini mungkin mengapa perusahaan multinasional semakin menggunakan teknologi modern untuk mengatasi kendala
waktu dan sumber daya. Misalnya, Brookfield36 melaporkan bahwa 44 persen perusahaan sekarang menggunakan alternatif
berbasis media atau berbasis web untuk CCT tatap muka, di antaranya:
- 34 persen menggunakannya untuk portabilitas (kapan saja, di mana saja)
- 23 persen menggunakan media atau program berbasis web sebagai bentuk dukungan tambahan untuk program
tatap muka
- 23 persen menggunakannya karena alasan biaya
- 11 persen menggunakannya sebagai alternatif yang berdiri sendiri, dan
- 5 persen menggunakannya untuk efisiensi waktu.
Pelancong bisnis internasional

Non-ekspatriat cenderung menjadi kelompok yang terlupakan, namun bagi banyak
perusahaan mereka mungkin terdiri dari kontingen terbesar karyawan yang terlibat dalam
bisnis internasional. Pelancong bisnis internasional terbang masuk dan keluar dari operasi
asing, melakukan segudang tugas termasuk pelatihan. Misalnya, menjelaskan
pengembangan, layanan, atau proses produk baru kepada karyawan HCN yang akan
melibatkan demonstrasi, presentasi seminar, dan metode penyebaran informasi lainnya.
Interaksi internal MNE seperti itu biasanya akan melibatkan penggunaan bahasa
perusahaan. Oleh karena itu, non-ekspatriat perlu menyadari bahwa HCN akan berbeda
dalam tingkat kompetensinya. Sangat mudah untuk menyamakan kecerdasan dengan
kefasihan bahasa, menganggap kurangnya kefasihan sebagai tanda kebodohan.
Pelancong bisnis internasional mungkin memberikan informasi produk baru kepada agen atau
distributor asing. Kegiatan ini tentu saja melibatkan interaksi lintas budaya. Kompetensi dalam bahasa
lokal, atau setidaknya kemampuan untuk bekerja dengan dan melalui penerjemah, mungkin
diperlukan. Hal yang sama berlaku untuk mereka yang melakukan negosiasi dengan pejabat
pemerintah tuan rumah, calon klien, pemasok, dan subkontraktor. Semua kegiatan ini secara strategis
penting, namun hanya ada sedikit literatur mengenai penyediaan pelatihan untuk peran ini. Dari
informasi terbatas, terutama anekdot yang tersedia, tampaknya non-ekspatriat belajar di tempat kerja
dan secara bertahap memperoleh pengetahuan dan keterampilan untuk berfungsi secara efektif di
berbagai negara dan situasi.37 Untuk tinjauan literatur pelancong bisnis internasional, lihat Welch dan
Worm.38
EFEKTIVITAS PELATIHAN SEBELUM KEBERANGKATAN

Tujuan pelatihan pra-keberangkatan adalah untuk membantu ekspatriat menyesuaikan diri dengan
tuntutan hidup dan bekerja di lokasi asing. Pertanyaannya adalah: seberapa efektif pelatihan tersebut
dan komponen apa yang dianggap penting oleh mereka yang telah diberikan pelatihan pra-
keberangkatan?
Survei Brookfield meminta perusahaan untuk menunjukkan nilai pelatihan antarbudaya untuk keberhasilan
penerima tugas internasional, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 7.2. Untuk survei 2015,39 83 persen perusahaan
melaporkan CCT sebagai 'baik' atau 'bernilai besar' untuk kesuksesan ekspatriat, tanpa ada yang menunjukkan
bahwa itu memiliki nilai kecil atau tidak sama sekali, dan 17 persen melaporkan nilai netral. Namun, perlu dicatat
bahwa informasi tentang bagaimana perusahaan yang menanggapi mengevaluasi pelatihan mereka tidak diberikan
– masalah umum dengan banyak survei pemanfaatan pelatihan.
TABEL 7.2 Nilai yang dirasakan dari persiapan lintas budaya ekspatriat
Peringkat nilai Brookfield 2015 Brookfield 2011 Brookfield 2009
Sangat berharga 32% 25% 19%
Bernilai baik/tinggi 51% 64% 60%
Nilai netral 17% 11% 19%
Bernilai buruk 0% 0% 2%
Sumber: Tren Relokasi global Brookfield, 2009 dan 2011. LLC. Laporan Survei Tren Mobilitas global, 2015.
Woodridge, IL. Seluruh hak cipta.
Beberapa studi akademis telah mencoba untuk menilai efektivitas pelatihan pra-keberangkatan.
Eschbach, Parker dan Stoeberl40 melaporkan hasil penelitian terhadap 79 repatriat AS. Mereka mengukur CCT
kognitif, afektif, dan pengalaman serta pelatihan bahasa yang diberikan oleh perusahaan atau inisiatif
sendiri. Jumlah dan jenis pelatihan, berdasarkan model Tung and Blackdkk.dijelaskan sebelumnya dalam bab
ini, disertakan. Ekspatriat dengan CCT terintegrasi menunjukkan kecakapan budaya lebih awal, dan
tampaknya memiliki kepuasan kerja yang lebih besar, dibandingkan dengan mereka yang kurang pelatihan.
Repatriat berkomentar bahwa ada kebutuhan untuk pelatihan budaya dan bahasa yang akurat dan terkini
untuk ekspatriat dan pasangan, dan banyak yang menganggap bahwa kunjungan awal harus digunakan.
Studi lain merupakan meta-analisis dari literatur CCT.41 Kesimpulan yang dicapai adalah
bahwa efektivitas CCT agak lebih lemah dari yang diharapkan karena:
- data terbatas, karena beberapa organisasi secara sistematis mengevaluasi atau memvalidasi efektivitas program
pelatihan mereka atau membuatnya tersedia untuk umum
- penggunaan campuran metode pelatihan yang berbeda, membuat evaluasi metode mana yang paling efektif
sulit untuk diisolasi
- keragaman besar dalam budaya yang dihadapi ekspatriat
- interaksi antara perbedaan individu antara ekspatriat dan lingkungan kerja yang mereka hadapi; apa yang
berhasil untuk satu orang mungkin tidak berhasil untuk orang lain, sehingga efek CCT bisa beragam
seperti negara tempat ekspatriat ditugaskan.
Para penulis menambahkan bahwa metode pelatihan tradisional mungkin meremehkan kompleksitas kehidupan
bisnis internasional, di mana manajer ekspatriat diminta untuk melakukan pekerjaan yang kompleks di berbagai
konteks budaya, kadang-kadang pada hari yang sama atau bahkan dalam satu jam. Program pelatihan yang
menangkap kenyataan ini sulit ditemukan dan banyak program BTB yang ada belum membuktikan kegunaannya.42
MENGEMBANGKAN STAF MELALUI TUGAS

INTERNASIONAL
Penugasan internasional telah lama diakui sebagai mekanisme penting untuk mengembangkan
keahlian internasional (lihat juga Bab 5). Hasil yang diharapkan adalah:
- Pengembangan manajemen. Individu mendapatkan pengalaman internasional, yang membantu dalam kemajuan
karir, sedangkan keuntungan multinasional melalui memiliki kolam operator internasional yang berpengalaman
untuk menggambar untuk tugas internasional di masa depan.
- Pengembangan organisasi. Penugasan internasional juga menyediakan MNE dengan cara mengumpulkan stok
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dapat menjadi dasar pertumbuhan masa depan. Pola pikir global
adalah manfaat sampingan yang penting, karena personel kunci memiliki pandangan yang lebih luas. Lebih lanjut,
seperti yang telah dibahas sebelumnya, ekspatriat adalah agen kontrol dan sosialisasi langsung dan membantu dalam
transfer pengetahuan dan kompetensi.
Kami sekarang akan mempertimbangkan hasil ini, pertama dari perspektif individu, dan kemudian
dari sudut pandang multinasional.
Perkembangan individu
Penugasan internasional dapat dibandingkan dengan rotasi pekerjaan, alat pengembangan manajemen
yang berupaya memberikan kesempatan kepada karyawan tertentu untuk meningkatkan kemampuan
mereka dengan memaparkan mereka pada berbagai pekerjaan, tugas, dan tantangan. Oleh karena itu tidak
mengherankan untuk menemukan asumsi implisit bahwa penugasan internasional hampir selalu memiliki
potensi pengembangan manajemen. Seiring dengan keuntungan finansial yang diharapkan, kemajuan karir
yang dirasakan sering menjadi motif utama untuk menerima tugas internasional. Hal ini terutama terjadi
pada populasi kecil, ekonomi maju (misalnya Austria, Belanda, Australia, Finlandia, Swedia, dan Selandia
Baru) di mana ekonomi lokal yang relatif kecil tidak cukup besar untuk menghasilkan pertumbuhan, dan
kegiatan internasional memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pendapatan yang berkelanjutan.43
Dalam situasi seperti itu, karyawan (terutama karyawan yang lebih muda yang termotivasi untuk
membangun karir mereka) memahami bahwa pengalaman internasional seringkali merupakan persyaratan
penting untuk kemajuan karir lebih lanjut. Sebuah tinjauan baru-baru ini oleh Kerr, McNulty dan Thorn,44
menguraikan bagaimana orang Australia dan Selandia Baru mengejar karir global, melaporkan bahwa
ekspatriat dari negara-negara ini tidak hanya mengejar peluang yang ditugaskan perusahaan tetapi semakin
mengejar peluang inisiatif sendiri demikian juga.
Secara keseluruhan, ada kekurangan penelitian yang menunjukkan hubungan antara tugas
internasional dan kemajuan karir. Masih ada kebutuhan untuk penelitian yang menetapkan jalur
karir sebagai konsekuensi langsung dari tugas internasional.45 Ada dua kemungkinan penjelasan
untuk kurangnya minat dalam hasil karir dari tugas internasional:
- MNE dan peneliti agak disibukkan dengan proses ekspatriat dari perspektif organisasi. Penting
untuk memahami peran yang dimainkan oleh berbagai kegiatan manajemen sumber daya manusia
internasional (IHRM) sehingga manajemen yang tepat dan dukungan untuk ekspatriat dapat
diberikan untuk mengurangi kinerja yang kurang dan meningkatkan efektivitas biaya.
- Survei secara konsisten melaporkan bahwa ekspatriat menganggap kemajuan karir sebagai motif utama
untuk menerima tugas internasional. Konsistensi respon seperti itu – yaitu, kemajuan karir sebagai alasan
untuk menerima penugasan di luar negeri – telah menutupi masalah apakah harapan karir ini benar-benar
terpenuhi. Dengan kata lain, kita tahu mengapa orang menerima tugas internasional, tetapi kita tidak
memiliki gambaran yang jelas tentang kapan dan bagaimana harapan ini terpenuhi, dan konsekuensinya
bagi individu dan multinasional jika hasil karir yang diharapkan tidak terpenuhi. McNulty, Hutchings dan De
Cieri46 memberikan beberapa bukti terbaru bahwa ekspatriat yang berbasis di Asia agak tidak puas dengan
kemajuan karir mereka sebagai akibat dari tugas internasional, menunjukkan bahwa perubahan pola
mobilitas di kawasan Asia-Pasifik telah berkontribusi pada penurunan loyalitas dan komitmen, dengan
implikasi bagi MNEs dalam hal retensi ekspatriat dan ROI perusahaan secara keseluruhan.
Mengembangkan tim internasional

Ekspatriat dapat memperoleh pengembangan manajemen individu dari penugasan internasional, seperti
yang telah kita diskusikan sebelumnya. Penugasan internasional sering menjadi 'tempat pelatihan' bagi
kader internasional pada Gambar 7.2. Untuk MNEs, istilah ini biasanya mengacu pada sekelompok
karyawan berpotensi tinggi yang telah dipilih untuk pelatihan manajemen khusus agar MNE dapat
terus memperluas operasi internasionalnya. Tim internasional dapat dibentuk dari mereka yang telah
memiliki pengalaman internasional, meskipun penugasan internasional itu sendiri dapat berupa
penugasan ke tim internasional atau untuk membentuk tim internasional. Sering dikatakan bahwa
perusahaan multinasional, terutama dalam organisasi jaringan, akan mendapat manfaat dari
penggunaan tim internasional sebagai:
- mekanisme untuk mendorong inovasi, pembelajaran organisasi, dan transfer pengetahuan
- sarana untuk mendobrak batas-batas fungsional dan nasional, meningkatkan komunikasi

horizontal dan arus informasi
- metode untuk mendorong beragam masukan ke dalam keputusan, pemecahan masalah, dan
penilaian strategis
- kesempatan untuk mengembangkan perspektif global
- suatu teknik untuk mengembangkan nilai-nilai bersama, sehingga membantu penggunaan kontrol normatif informal
melalui sosialisasi.
GAMBAR 7.2 Mengembangkan tim internasional melalui penugasan internasional
Individu
perkembangan
Internasional
penugasan
Internasional Internasional
'kader' tim
Tim virtual
Organisasi
perkembangan
Penelitian dan pengembangan dan proyek-proyek internasional adalah situasi umum di mana kerja
tim digunakan dan membentuk dasar dari banyak literatur tentang tim multinasional, yang subsetnya
adalah tim maya, di mana anggotanya tersebar secara geografis (lihat Gambar 7.2). Sampai batas
tertentu, penugasan internasional mencapai pembangunan tim dengan memaparkan karyawan ke
berbagai bagian organisasi global. Akibatnya, ekspatriat mengembangkan jaringan lokal yang sering
bertahan setelah menyelesaikan tugas. Jaringan informal yang dominan ini nantinya dapat diaktifkan
untuk situasi kerja, seperti menyediakan keanggotaan tim proyek.47
Tidak semua orang ingin menjadi bagian dari kader internasional, tetapi untuk menciptakan kumpulan
operator internasional global yang efektif, banyak MNEs sadar bahwa mereka perlu memberikan
pengalaman internasional kepada banyak level manajer, tanpa memandang kebangsaan. Kader kecil yang
hanya terdiri dari PCN dapat menggagalkan tujuan memiliki tim karyawan berpengalaman yang mampu
beroperasi di berbagai lingkungan pada berbagai jenis tugas dan pekerjaan. Misal seperti Peterson48
menemukan bahwa perusahaan multinasional berbasis Barat yang beroperasi di Eropa Tengah dan Timur
meningkatkan penggunaan transfer ekspatriat TCN dan HCN sebagai cara untuk memperluas 'kumpulan
bakat perusahaan'.
Sementara penugasan internasional memainkan peran penting dalam manajemen dan
pengembangan organisasi, efektivitasnya tergantung pada individu yang bersangkutan, jenis
faktor multinasional dan kontekstual. Misalnya, Caligiuri dan Di Santo49 berpendapat bahwa pasti
karakteristik kepribadian yang telah diidentifikasi sebagai prediktor keberhasilan ekspatriat tidak
dapat dikembangkan melalui penugasan internasional. Dengan kata lain, karakteristik individu
seperti kecenderungan dogmatis atau otoriter tidak mungkin diubah melalui pengalaman
ekspatriat. Namun, Caligiuri dan Di Santo menyarankan agar individu dapat belajar untuk lebih
peka terhadap tantangan bekerja di negara lain – yaitu, menjadi lebih sadar budaya.
Pengetahuan dan pengalaman ini akan terbukti berharga ketika bekerja dalam tim internasional
yang terdiri dari rekan-rekan dari negara lain.
Sedangkan tinjauan lengkap tentang topik yang berkembang dari pengembangan kepemimpinan global
berada di luar lingkup buku ini, penulis mencatat bahwa untaian pengembangan profesional, pembangunan
kader, budaya perusahaan global yang kuat, dan pola penugasan internasional yang dipikirkan dengan
matang. untuk kelompok eksekutif yang menunjukkan potensi telah digabungkan untuk membangun minat
praktisi dan akademis di subbidang kepemimpinan global.50 Lensa penelitian alternatif, ukuran, definisi, dan
hubungan sebab akibat untuk kepemimpinan yang efektif di panggung global dibahas secara luas.51 Peran
unit pengembangan eksekutif dalam SDM kurang dipahami.
MNE harus mampu menyediakan sumber daya dan dukungan bagi mereka yang bekerja dalam tim
internasional seperti proyek penelitian dan pengembangan (R&D). Manajer yang mengawasi tim internasional,
misalnya, perlu memahami proses seperti dinamika kelompok, terutama bagaimana budaya nasional memengaruhi
fungsi kelompok. Mereka yang memiliki pengalaman sebelumnya dalam tugas dan tim internasional akan
ditempatkan lebih baik daripada mereka yang belum. Mungkin inilah mengapa beberapa MNE lebih menekankan
pada kebutuhan akan pengalaman internasional dan siap untuk menggunakan ekspatriat terlepas dari biaya dan
kesulitan yang sering dikaitkan dengan penugasan internasional. Untuk tinjauan literatur tentang pengembangan
tim internasional, lihat Gibbs,52 Maznevski dkk.53, dan Caligiuri dan Tarique.54
TREN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

INTERNASIONAL
Ada sejumlah tren yang muncul dan berkelanjutan dalam pelatihan dan pengembangan internasional.
Pertama, meskipun tekanan dari globalisasi terus mendorong MNEs menuju pendekatan konvergen
untuk pelatihan dan pengembangan, ada tekanan terus-menerus dari banyak negara (terutama
negara berkembang) untuk lokalisasi inisiatif pelatihan dan pengembangan, di mana MNEs harus
berhati-hati. Al-Dosary dan Rahman55 telah meninjau manfaat dan masalah yang terkait dengan
lokalisasi pelatihan dan pengembangan. Kedua, ada kesadaran yang berkembang bahwa, meskipun
globalisasi memiliki dampak besar pada proses bisnis dan upaya pelatihan dan pengembangan terkait
di MNE, ada bukti bahwa untuk pengembangan dan pembelajaran kompetensi masih perlu
mempertimbangkan dampak dan pentingnya peran nasional. konteks dan institusi pada upaya
tersebut (lihat Geppert).56 Ketiga, ada peningkatan kesadaran akan peran penting lembaga swadaya
masyarakat (LSM) dalam pelatihan dan pengembangan internasional (lihat Chang, dan Brewster dan
Lee untuk ulasan).57 Keempat, dengan kebangkitan Cina sebagai negara adidaya ekonomi, ada
peningkatan minat dalam semua aspek pelatihan dan pengembangan dengan fokus pada Cina (lihat
Wang dkk., Zhao, Zhang dkk., Zhu, dan Wang dan Wang untuk ulasan).58 Akhirnya, ada kesadaran
dalam literatur pelatihan dan pengembangan bahwa bidang tersebut harus menangani konteks
tingkat global, komparatif dan nasional untuk pelatihan dan pengembangan, seperti yang mulai
dilakukan oleh bidang HRM internasional (lihat Metcalfe dan Rees59 untuk ulasan).
MASALAH MASUK KEMBALI DAN KARIR
Terbukti dari materi yang tercakup dalam buku ini bahwa ada kemajuan besar dalam
pemahaman dan pengetahuan kita tentang isu-isu seputar manajemen dan dukungan
ekspatriat dalam hal rekrutmen dan seleksi, pelatihan pra-keberangkatan, dan kompensasi.
Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 7.3, proses ekspatriat juga mencakup: pemulangan: kegiatan membawa
ekspatriat kembali ke negara asal. Sementara sekarang lebih dikenal secara luas oleh para manajer dan akademisi
bahwa repatriasi perlu dikelola dengan hati-hati, perhatian pada aspek penugasan internasional ini agak terlambat.
Di masa lalu, sifat globalisasi yang tidak dapat diprediksi dan meningkat menyebabkan penugasan reaktif, dan
masuk kembali ke perusahaan dibiarkan tak terucapkan atau ditangani secara informal secara ad-hoc. Ketika lebih
banyak ekspatriat menyelesaikan tugas mereka, perusahaan dihadapkan pada pengorganisasian pengembalian ini
dalam pola yang lebih terencana yang memungkinkan penggunaan yang lebih strategis dan lengkap dari
pengalaman dan wawasan baru yang ditemukan repatriat, sementara pada saat yang sama memudahkan
pengembalian ke negara asal dan perusahaan mereka. .60
GAMBAR 7.3 Ekspatriasi termasuk repatriasi
Pengerahan Masuk kembali

Pra-keberangkatan Pada-
dan atau
pelatihan penugasan
pilihan penugasan kembali
Masuk kembali ke negara asal menghadirkan tantangan baru. Pemulangan sedang mengatasi apa yang
disebut 'kejutan masuk kembali', atau 'terbalik kejutan budaya'. Sementara orang sering mengharapkan
kehidupan di negara baru menjadi berbeda, mereka mungkin kurang siap untuk pengalaman pulang ke
rumah untuk menghadirkan masalah penyesuaian. Akibatnya, itu bisa menjadi pengalaman yang
mengejutkan dan traumatis bagi sebagian orang61 – mungkin lebih sulit daripada apa yang ditemui di lokasi
asing. Dari sudut pandang MNE, repatriasi sering dianggap sebagai tahap akhir dalam proses ekspatriasi
(seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.4), tetapi penting untuk dicatat bahwa kemampuan MNE untuk
menarik ekspatriat di masa depan dipengaruhi oleh cara menangani repatriasi.62
GAMBAR 7.4 Kegiatan dan praktik repatriasi
Pra-keberangkatan Selama penugasan Setelah kembali
1. Sponsor ditugaskan 1. Cuti di rumah 1. Tugas baru

2. Komunikasi 2. Terkait pekerjaan 2. Organisasi
protokol didirikan pertukaran informasi penyambungan kembali
3. Kontak web dan media 3. sedang berlangsung 3. Bantuan dengan

untuk konteks komunikasi dengan faktor bukan pekerjaan
4. Pelatihan dan orientasi sponsor 4. Ritual atau upacara

sebelum keberangkatan 4. Orientasi pra-pengembalian berbagi pengalaman
yang sistematis
Fokus tuan rumah
Baru
seimbang
Budaya Budaya
terintegrasi
kaget kaget kembali
global
perspektif
Fokus rumah
Pada bagian ini, kami fokus pada faktor-faktor kunci yang terkait dengan re-entry, termasuk bagaimana
proses repatriasi ditangani oleh individu dan unit kerja penerima, serta penyesuaian keluarga. Kami juga
akan mengeksplorasi bagaimana repatriasi mempengaruhi keberhasilan 'penutupan' penugasan asing,
dampaknya pada jalur karir masa depan dalam MNE, dan efeknya pada staf.
mobilitas. Alasan penugasan internasional dan hasilnya dinilai – yaitu, bagaimana MNE
mengembalikan investasinya dalam modal manusia, dan proses transfer pengetahuan dan
kompetensi saat masuk kembali. Perlu dicatat bahwa apa yang tertulis tentang proses masuk kembali
berpusat pada penugasan ekspatriat tradisional, yang sebagian besar didasarkan pada pengalaman
PCN yang dipulangkan.
PROSES PEMULIHAN
Biasanya, pada penyelesaian penugasan internasional, MNE membawa ekspatriat kembali ke negara asal,
meskipun tidak semua penugasan internasional berakhir dengan transfer pulang. Beberapa ekspatriat
mungkin setuju untuk menjadi bagian dari tim manajer internasional multinasional (seperti yang
ditunjukkan oleh panah putus-putus pada Gambar 7.3) dan dengan demikian memiliki tugas luar negeri
berturut-turut. Dalam hal salah satu penugasan berturut-turut ini melibatkan ekspatriat yang kembali ke
operasi negara asal, itu akan diperlakukan sebagai 'hanya posting lain' daripada masuk kembali atau
repatriasi. Misalnya, William Jones dipindahkan dari markas induknya di operasi induk AS ke Jepang selama
dua tahun. Dia kemudian menghabiskan empat tahun di Cina, diikuti oleh satu tahun di kantor pusat di
Amerika Serikat sebelum pindah ke posisi lain dalam operasi Inggris. Periode satu tahun yang dihabiskan di
kantor pusat tidak diperlakukan sebagai masuk kembali ke operasi negara asal. Sebaliknya, Mary Smith telah
menghabiskan tiga tahun bekerja di Cina dan dipulangkan kembali ke AS ke posisi yang ditentukan di kantor
pusat.
Sebagaimana diuraikan dalam Gambar 7.4, repatriasi dapat dilihat mencakup tiga fase. Pertama, sebelum
penugasan global, MNE dapat bertindak untuk menetapkan sponsor rumah ataumentor dan meminta mereka
bertanggung jawab untuk menjaga agar ekspatriat tetap berhubungan dengan perubahan kondisi di negara asal.
Idealnya, sponsor tersebut mungkin memiliki tugas ekspatriat yang relevan sebagai bagian dari riwayat pekerjaan
mereka sendiri. Indeks berbasis web dari situs web nasional, regional, industri, atau perusahaan yang relevan dapat
disediakan. Protokol komunikasi yang sedang berlangsung ini mungkin formal atau informal.63 Mercer64
melaporkan bahwa 22 persen perusahaan telah menerapkan program pendampingan untuk membantu
penerima tugas dalam proses ekspatriat dan repatriasi. Tetapi untuk lebih dari setengahnya, sistem mentor
diterapkan hanya dalam kasus-kasus tertentu dan tidak untuk seluruh populasi penerima tugas. Dengan
awalnya membuat jaringan tautan pribadi dan media ini, ekspatriat mungkin dapat mengikuti perubahan di
negara asal, unit kerja, dan perusahaan yang lebih besar, serta perubahan dalam komunitas lokal atau
regional saat bertugas. Pembaruan yang lebih sistematis ini dapat berkontribusi pada harapan yang lebih
realistis di pihak ekspatriat, mengurangi kejutan budaya saat kembali.
Kedua, selama penugasan, 'cuti pulang', pertukaran informasi terkait pekerjaan, komunikasi sponsor, dan
proses orientasi pra-pulang yang sistematis semuanya dapat memfasilitasi harapan yang realistis dan
memudahkan pengembalian. Membiarkan kembali secara berkala ke negara asal akan membantu ekspatriat dan
keluarganya untuk berhubungan kembali dengan karyawan perusahaan, keluarga dan teman-teman, dan mengejar
perubahan kondisi bisnis, ekonomi, dan politik. Beberapa MNE mengizinkan ekspatriat mereka untuk
menggunakan liburan mereka untuk mengunjungi lebih eksotis, lokasi sekali seumur hidup lebih dekat ke negara
tuan rumah.65 Dalam beberapa kasus, ini bukan kebijakan yang bijaksana bagi majikan karena, dengan melakukan
ini, beberapa ekspatriat kehilangan perspektif mereka tentang bagaimana hal-hal dapat berubah di negara asal
mereka dan mungkin mengembangkan pandangan yang agak 'berwarna merah' tentang kehidupan di rumah. .
Penulis pertama, selama beberapa tahun, telah diberikan banyak contoh oleh manajer dengan pengalaman
internasional tentang keluarga ekspatriat yang menghabiskan liburan mereka di lokasi lain daripada kembali ke
negara asal mereka dan kemudian mengembangkan pandangan hidup yang agak tidak realistis di negara asal
mereka, yang menyebabkan kesulitan ketika realitas repatriasi berikutnya mengakibatkan kesulitan penyesuaian.
Untuk alasan ini, ORC66 melaporkan bahwa 58 persen MNE memberlakukan kebijakan di mana ekspatriat
diharuskan mengambil cuti di negara asal mereka.
Pertukaran informasi terkait pekerjaan adalah bagian dari setiap penugasan ekspatriat. Melalui komunikasi
terkait tugas yang teratur dan berkelanjutan ini, sejumlah besar informasi tentang perubahan personel rumah
tangga, politik kekuasaan, perkembangan strategis, dan lebih sedikit informasi terkait pekerjaan.
pembaruan dapat diteruskan ke ekspatriat. Kegiatan-kegiatan ini mungkin menjadi lebih intens dalam
beberapa bulan atau minggu segera sebelum kepulangan. Setelah kembali, serangkaian kegiatan yang
segera praktis dan lebih berjangka panjang digabungkan selama apa yang biasanya merupakan kerangka
waktu yang sangat terbatas. MNE dapat menjadi kurang efektif dalam menggunakan ekspatriat karena
terlalu kabur dan tidak fokus tentang repatriasi, atau mereka dapat mencoba terlalu efisien dengan
mengharapkan ekspatriat yang kembali untuk melompat kembali ke tugas rumah sebelum masalah dan
proses yang terkait dengan pemulangan diselesaikan. – secara harfiah sebelum 'tas mereka dibongkar'.67
Masalah praktis segera setelah kembali termasuk perumahan dan sekolah untuk anak-anak. Ekspatriat yang
kembali perlu diberi ruang kantor dan diberi orientasi pada tugas pekerjaan baru dan kelompok kerja lokal.
Pada skala yang lebih luas, repatriasi harus terhubung kembali dengan jaringan sosial lokal MNE dan
dinamika pribadi dan karir mungkin harus disesuaikan dengan cara baru dan berpotensi tidak dapat
diprediksi.68 Perubahan dan penyesuaian untuk dinamika masyarakat, perusahaan, dan pekerjaan pada
tingkat pribadi, keluarga, pekerjaan, organisasi, dan karir terlibat dalam tahap akhir ini.
Perhatikan dua tahap kejutan budaya yang ditunjukkan di bagian bawah pada Gambar 7.4. Penekanan
berlebihan pada fokus rumah, dengan mengorbankan fokus pada penugasan tuan rumah, dapat menyebabkan
masalah dengan kinerja saat penugasan dan pengembalian prematur. Pada saat yang sama, penekanan berlebihan
pada aktivitas tuan rumah, dengan mengorbankan beberapa kesadaran akan perubahan di rumah, dapat
menyebabkan kejutan budaya kedua setelah kembali. Tujuan dari setiap rangkaian praktik ekspatriasi/repatriasi
harus menghasilkan integrasi pengalaman rumah dan tuan rumah yang berhasil. Mencapai rangkaian transisi yang
lebih seimbang ini tidak selalu mudah. Misal seperti Harzing69 telah melakukan survei komprehensif terhadap 287
anak perusahaan dari hampir 100 perusahaan multinasional yang berbeda dan melaporkan bahwa 52 persen
perusahaan sampel mengalami masalah masuk kembali repatriasi. IHRM dalam Kasus Aksi 7.1 memberikan contoh
dari beberapa masalah ini.
Masalah re-entry dan repatriasi

Masalah yang diuraikan di atas dan dalam IHRM dalam Kasus Aksi 7.1 dapat menyebabkan pergantian staf,
dengan repatriasi memilih untuk meninggalkan organisasi. Seperti yang telah kami laporkan di Bab 5,
menurut laporan Brookfield terbaru,70 omset ekspatriat meningkat setelah penugasan. Sementara 20 persen
pergi saat bertugas, persentasenya tumbuh menjadi 25 persen dalam tahun pertama setelah pemulangan,
26 persen antara tahun pertama dan kedua, dan 29 persen setelah dua tahun. Membandingkan angka-
angka ini dengan tingkat turnover tahunan rata-rata 12 persen, persentase ini dapat dianggap relatif tinggi,
terutama karena investasi penting oleh perusahaan pemberi tugas dipertaruhkan. Seperti yang telah
dilaporkan sebelum karyawan keluar terutama karena kesempatan kerja di perusahaan lain, karena kinerja
pekerjaan yang tidak memadai atau karena berbagai masalah keluarga.
Ketika ditanya tentang praktik untuk meminimalkan gesekan penerima tugas internasional, responden
laporan Brookfield 201571 tercantum berikut ini:
- jaminan posisi setelah penugasan (14 persen)
- dukungan repatriasi untuk keluarga (11 persen)
- peluang untuk menggunakan pengalaman internasional (11 persen)
- dukungan karir repatriasi (10 persen)
- pengakuan (8 persen).
Mengingat alasan mengapa penugasan internasional digunakan, biaya langsung dan tidak langsung yang terlibat
dan berbagai peran yang diberikan kepada ekspatriat, tampaknya penting untuk memahami mengapa masuk
kembali bermasalah namun tampaknya kurang penting bagi peneliti dan manajer daripada tahap lain dari
penugasan internasional. Untuk tujuan ini, kami sekarang memeriksa faktor-faktor yang dapat berkontribusi pada
masalah re-entry, dengan mempertimbangkan proses pertama dari perspektif individu dan kemudian sudut
pandang MNE.
192 PELATIHAN, PENGEMBANGAN, KARIR, DAN TALENTA NASIONAL
RM dalam Kasus Aksi 7.1

patriasi dan pencegahan kerugian di ISCAM
Pada hari terakhir kerjanya di ISCAM, Wayne Bullova menulis surat pengunduran dirinya, mengambil cuti lima minggu yang
seharusnya, dan berjalan melewati salju Februari melintasi jalan pusat kota Denver untuk membuka perusahaan konsultan
keselamatan dan keamanannya sendiri. Hanya tiga tahun sebelumnya, Wayne mengambil kesempatan untuk mengambil tugas
sebagai Direktur Pencegahan dan Keselamatan Kehilangan di pusat regional baru ISCAM di Peru. Sebagai perusahaan teknik
pertambangan global dengan puluhan tahun kegiatan internasional, ISCAM telah melakukan pekerjaan yang sangat baik
mempersiapkan Wayne dan keluarganya untuk perbedaan antara Lima dan Denver. Anak-anak dengan cepat menyesuaikan diri
dengan sekolah Amerika, secara mengejutkan istrinya yang lahir di Meksiko menikmati keterlibatannya dalam komunitas ekspatriat
dan kelompok gereja lokal Peru yang terkait dengan katedral, dan Wayne segera menikmati peningkatan tanggung jawab dan
sentralitas peran barunya. Sebagai mantan Kapten Ranger Angkatan Darat AS, peran keamanannya terkadang memberikan
dorongan adrenalin saat ia menanggapi aktivitas Sendero Luminoso di lokasi tambang di sekitar Huaneayo, tetapi keberhasilan
nyata dari protokol kontraterorisme dan keamanan yang ia kembangkan sangat memuaskan.
Kembalinya dia ke Denver sekitar enam bulan yang lalu adalah masalah yang berbeda. Dia tahu bahwa hal-hal akan berbeda di
rumah setelah restrukturisasi perusahaan yang terjadi setahun setelah penugasan ekspatriatnya. Mentor dan sahabat lamanya,
Herman Balkin, telah mengambil paket pensiun dini yang dilaporkan sangat murah hati setelah perebutan kekuasaan eksekutif
yang berlangsung lama secara tak terduga mencapai puncaknya. Beberapa 'gempa susulan' restrukturisasi merelokasi banyak
rekan-rekannya di luar Colorado. Selama penugasannya di Peru, Wayne semakin frustrasi ketika jaringan intelijen korporat
informalnya bubar dan peran penghubungnya berpindah-pindah di antara serangkaian eksekutif yang semakin junior dan,
menurut pikirannya, tidak mengerti apa-apa.
Penugasan yang dijanjikan oleh presiden perusahaan itu 'dipikirkan kembali' dan ketika dia kembali enam bulan yang lalu, dia
menghabiskan sebagian besar waktu sebulan untuk mencoba mendapatkan kantor dan memahami pekerjaan barunya. Setiap orang yang
dia ajak bicara memiliki perspektif yang berbeda tentang apa yang diminta untuk dia lakukan. Dia merasa sesak dan, yang membuat keadaan
menjadi lebih buruk, protokol kontraterorisme dan keamanan baru yang telah dia kembangkan dan gunakan dengan sukses besar di Peru
diabaikan secara sistematis atau dimodifikasi oleh supervisornya sehingga tidak dapat dikenali.
Pada pertandingan sepak bola Bronco, dia berbagi rasa frustrasinya yang semakin besar dengan Balkin.
Di bagian depan rumah, rumah baru yang mereka beli setelah kembali – setelah menjual rumah mereka
atas saran direktur SDM pada saat penugasan internasional – mahal, sulit untuk dipanaskan dan
menempatkannya di distrik sekolah kota yang anak-anak mengalami masalah dengan. Dia telah melihat
sekolah swasta, tetapi biaya kuliahnya sangat tinggi dan gajinya tidak lebih dari tiga tahun yang lalu. Istrinya
mulai mengeluh tentang musim dingin di Denver lagi. Di tempat kerja, Wayne merasa seolah-olah dia telah
kembali ke dunia yang sama sekali berbeda. Balkin bertanya apakah ISCAM telah meminta Wayne untuk
memperbarui perjanjian non-kompetisi eksekutifnya. Wayne menjawab bahwa ISCAM tidak. "Nah,
begitulah", kata Balkin. “Mari kita lakukan apa yang telah kita bicarakan selama bertahun-tahun.
Sumber: Sintesis fiksi dari beberapa wawancara.
REAKSI INDIVIDU UNTUK MASUK KEMBALI

Seperti halnya penyesuaian lintas budaya, proses masuk kembali merupakan interaksi kompleks dari beberapa faktor. Ada
kemungkinan untuk mengelompokkan faktor-faktor utama yang telah diidentifikasi sebagai moderator penyesuaian
kembali masuk ke dalam dua kategori – faktor terkait pekerjaan dan faktor sosial – seperti yang digambarkan pada Gambar
7.5, yang sekarang kita diskusikan.
GAMBAR 7.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi penyesuaian pemulangan
Faktor yang berhubungan dengan pekerjaan
• Kecemasan karir
• Hilangnya visibilitas dan isolasi

• Tidak ada jaminan pasca-tugas
• Perubahan tempat kerja
• Penyesuaian kerja
• Posisi masuk kembali
• Hubungan kerja
• Mendevaluasi pengalaman
• Mengatasi tuntutan peran baru

• Kehilangan status dan bayaran
Pengaruh
memulangkan
pengaturan
Faktor sosial
• Penyesuaian keluarga
• Jaringan sosial
• Pengaruh pada karir
pasangan
Faktor yang berhubungan dengan pekerjaan
Faktor-faktor ini berpusat di sekitar prospek pekerjaan masa depan sebagai konsekuensi dari penugasan
internasional, nilai yang ditempatkan pada pengalaman internasional seseorang, mengatasi tuntutan peran baru
dan hilangnya status dan keuntungan finansial saat masuk kembali. Kami akan memeriksa faktor-faktor ini pada
gilirannya.
Kecemasan karir. Ketika disurvei, ekspatriat secara konsisten mencantumkan dua motivator untuk menerima
penugasan internasional: kemajuan karir dan keuntungan finansial.72 Survei Brookfield 2015 menanyakan tentang
nilai pengalaman internasional bagi karier karyawan dan responden memberikan tanggapan berikut, yang
tampaknya mencerminkan sedikit lebih banyak optimisme daripada survei sebelumnya:73
- 43 persen responden mengatakan bahwa ekspatriat dipromosikan lebih cepat.
- 29 persen percaya bahwa ekspatriat memperoleh posisi di perusahaan dengan lebih mudah.
- 19 persen responden mencatat bahwa ekspatriat lebih sering berganti majikan.
Maka tidak mengherankan bahwa faktor utama dalam re-entry adalah kecemasan karir. Hal ini dapat
muncul sebelum relokasi fisik, bahkan sebelum Fase 1 pada Gambar 7.4, dan dapat mempengaruhi
produktivitas selama beberapa bulan terakhir penugasan internasional saat orang tersebut merenungkan
proses masuk kembali. Jadi, apa yang mendorong kecemasan karir? Penyebab berkisar di berikut ini dan
sering saling terkait:
- Tidak ada jaminan pekerjaan setelah penugasan. Ini mungkin menjadi kenyataan bagi sebagian besar
karyawan dalam penugasan internasional. Survei Brookfield 201574 bertanya kepada responden
bagaimana perusahaan biasanya membantu mengidentifikasi pekerjaan baru di dalam perusahaan
setelah penugasan internasional, jika perusahaan mereka memerlukan pernyataan yang jelas tentang apa
yang akan dilakukan ekspatriat setelah penugasan. Jawabannya termasuk jaringan informal (33 persen),
identifikasi wajib pekerjaan oleh departemen yang mengesahkan penugasan (27 persen), dan posting
pekerjaan formal (18 persen).
- Ketakutan bahwa periode di luar negeri telah menyebabkan hilangnya visibilitas dan isolasi - seperti yang
ditangkap dalam frasa 'tidak terlihat, tidak terpikirkan'.75 Ketakutan ini dapat dimulai pada tahap mana pun selama
penugasan dan tidak hanya saat akhir posting semakin dekat. Berbagai faktor dapat mempengaruhi proses ini: (1)
jumlah kontak yang dimiliki orang tersebut dengan organisasi asal, (2) senioritas posisi, dan (3) apakah ekspatriat
mengetahui sebelumnya posisi masuk kembali apa. mereka akan mengambil ketika mereka kembali ke negara
asal mereka. Ekspatriat berikut menjelaskan tantangan ini dengan baik:
Seorang mitra yang sangat senior di wilayah tersebut pernah bercanda, “saat Anda turun dari pesawat, semua
orang mulai berpikir tentang apa yang akan mereka lakukan ketika mereka kembali”. Saya ingat menertawakan itu,
berpikir, “Saya baru saja tiba di sini. Itu sama sekali tidak masuk akal”. Dan kemudian setelah beberapa saat saya
berkata, "Oh, saya mengerti". Anda benar-benar terus-menerus berpikir tentang bagaimana semua ini sesuai dengan
gambaran yang lebih besar [jadi] saya pikir apa yang secara eksplisit hilang adalah tidak ada perencanaan karir lanjutan
yang akan mencakup komponen repatriasi sebelum penempatan Anda. Tidak ada pemikiran jangka menengah dan
tentu saja tidak ada pemikiran jangka panjang di sekitar itu. Dan yang perlu dimulai adalah pra-perjalanan [. . .] untuk
mulai berpikir untuk memanfaatkan keterampilan dan jaringan yang dapat dibawa kembali oleh individu tersebut.76
- Kurang informasi dapat meningkatkan tingkat kecemasan, meninggalkan orang tersebut dengan kesan tegas bahwa
perusahaan belum merencanakan secara memadai, atau bahwa pekerjaan biasa-biasa saja atau sementara menunggu.
77 Jika tidak ada jaminan pekerjaan pasca-tugas, tingkat kecemasan mungkin cukup tinggi.
- Perubahan di tempat kerja rumah. Kecemasan dapat diperburuk oleh komunikasi informal dari rekan-rekan di
rumah tentang perubahan organisasi. Mungkin MNE sedang dalam proses restrukturisasi besar-besaran, setelah
merger atau akuisisi, atau penjualan divisi atau unit bisnis. Perubahan ini sering disertai dengan pelepasan
pekerjaan. Pengetahuan tentang perubahan tersebut dan potensi atau kehilangan pekerjaan yang nyata dapat
menambah tingkat kecemasan – terutama jika ekspatriat tidak memiliki pekerjaan yang dijamin saat
dipulangkan.
Masalah lain di sini adalah bahwa restrukturisasi dapat mempengaruhi operasi negara tuan rumah – seperti
penutupan pabrik, pembubaran usaha patungan, atau penggabungan operasi pasca akuisisi. Ini mungkin membuat
ekspatriat terdampar, atau memaksa pemulangan dini yang tidak direncanakan.78 Jika perubahan serupa juga
terjadi di negara asal, maka ketersediaan posisi yang sesuai dapat dikurangi. Seorang repatriat yang ditempatkan
dalam posisi seperti itu menjelaskan:
Divisi tempat saya bekerja direorganisasi, dan anak perusahaan tempat saya bekerja ditempatkan di bawah pedoman pemotongan
biaya yang ketat, yang memaksa saya untuk kembali lebih awal dari yang diperkirakan. Masuk kembali saya sangat dingin, dengan
sedikit dukungan dalam mencari pekerjaan karena manajemen sebelumnya telah dipecat.79
Semua faktor ini bergabung untuk menunjukkan bahwa ekspatriat dapat sangat dipengaruhi oleh kecemasan karir.
Dalam sebuah penelitian baru-baru ini yang meneliti pandangan ekspatriat terkait dengan manfaat yang dirasakan
yang diperoleh pada tingkat individu dari penugasan internasional, McNultydkk. menemukan bahwa 87 persen
ekspatriat dalam studi Asia-Pasifik menganggap peningkatan karir sebagai peningkatan daya jual mereka kelainnya
majikan dan bukan hanya milik mereka sendiri. Pandangan ini sebagian besar didasarkan pada perencanaan karir
yang tidak memadai yang disediakan oleh MNEs. Manfaat khusus dari penugasan internasional termasuk:
“menjadi lebih terlihat; itu harus membuka pintu ke masa depan”, “menunjukkan pola pikir yang lebih luas yang
seharusnya membuat saya lebih cocok untuk kemajuan” dan “memberi saya banyak pengalaman untuk dibawa
kembali ke [negara asal saya]”.80
Penyesuaian kerja. Hitam, Gregersen dan Mendenhall81 berpendapat bahwa penyesuaian kerja memiliki dampak
penting pada niat seseorang untuk tetap tinggal di organisasi (lihat juga Bab 5). Kecemasan karir adalah salah satu
faktor moderasi, tetapi faktor lain juga dapat menyebabkan masalah penyesuaian kembali:
- Hubungan kerja. Harapan karir individu mungkin didasarkan pada pesan yang jelas yang dikirim oleh
manajemen puncak yang menyatakan bahwa penugasan internasional merupakan syarat untuk kemajuan
karir. Yaitu, pernyataan lisan atau tertulis seperti: “Kami adalah perusahaan internasional dan
kami membutuhkan orang-orang yang berorientasi internasional yang telah bekerja di fasilitas kami di luar
negeri”. Pernyataan ini dapat dibuat dalam konteks kebutuhan akan orientasi global atau pola pikir di mana
hubungan yang pasti dibuat antara pengalaman internasional dan manajer global.
Persepsi mengenai hasil karir yang diharapkan juga dipengaruhi oleh komentar yang dibuat oleh HR atau
manajer lini selama tahap rekrutmen dan seleksi. Misalnya, manajer lini mungkin menyarankan kepada
karyawan yang lebih muda: “Anda harus menjadi sukarelawan untuk tugas internasional itu. Ini akan
menjadi langkah karir yang cerdas pada tahap ini dalam hidup Anda”. Jika orang lain telah dipromosikan
pada saat repatriasi, mungkin dianggap sebagai 'norma', sehingga memperkuat persepsi bahwa penugasan
internasional mengarah pada promosi saat masuk kembali.
Untuk alasan ini, orang tersebut percaya bahwa promosi harus mengikuti berdasarkan
kinerja yang sukses saat berada di luar negeri, dan jika posisi masuk kembali tidak terjadi
dalam jangka waktu yang wajar maka kecemasan karir dibenarkan. Sebuah studi oleh
Lazarova dan Caligiuri82 dari 58 repatriat dari empat perusahaan yang berbasis di Amerika
Utara menemukan bahwa praktik dukungan repatriasi berhubungan positif dengan
persepsi dukungan organisasi, dan ini mempengaruhi niat repatriat untuk tinggal atau
meninggalkan organisasi. Kontrak psikologis adalah moderator penyesuaian kembali
masuk serta penyesuaian dan kinerja pada tugas. Orang yang dipulangkan mungkin
percaya bahwa kinerja mereka di luar negeri memerlukan promosi: bahwa sinyal yang
diberikan oleh organisasi bahwa kinerja yang efektif dalam penugasan internasional akan
menghasilkan kemajuan karir. Ketika promosi yang diharapkan tidak terjadi, orang yang
dipulangkan mungkin merasa tidak ada pilihan selain keluar dari organisasi. Penting untuk
dicatat bahwa kontrak psikologis menyangkut persepsi dan harapan,
- Posisi masuk kembali. Tampaknya bagi sebagian orang bahwa promosi adalah masalah utama, seperti yang diungkapkan
oleh komentar berikut dari seorang repatriat:83
Dapatkan promosi sebelum kembali! Anda dilupakan saat berada di luar negeri, dan Anda memulai dari awal saat kembali.
Promosi diberikan kepada orang-orang yang telah berada dalam posisi untuk waktu yang lama; tidak ada yang dilakukan di luar
negeri diperhitungkan di perusahaan ini.
Ketakutan seputar pekerjaan di masa depan dan pengembangan karir dapat terwujud. Rekan-
rekan dipromosikan di depan manajer yang dipulangkan, dan orang yang dipulangkan kadang-
kadang ditempatkan pada posisi yang, pada dasarnya, merupakan penurunan pangkat. Situasi
ini dapat diperburuk jika orang yang dipulangkan telah memegang posisi senior di lokasi asing
dan sekarang mendapati dirinya (atau dirinya) pada tingkat yang lebih rendah. Akibatnya, posisi
masuk kembali sering dinilai dari apakah sesuai dengan harapan karir repatriat, terutama ketika
penugasan internasional telah menyebabkan gangguan keluarga yang cukup besar seperti
pemutusan secara paksa dalam karir mitra pendamping, atau kesulitan yang dialami dengan
pendidikan. dari anak-anak yang terlibat. Sederhananya, repatriat menginginkan 'tujuan untuk
membenarkan cara',
Suutari dan Brewster, dalam studi mereka tentang ekspatriat Finlandia, melaporkan bahwa sebagian besar
repatriat pergi hanya setelah mereka merasa bahwa mereka telah memberikan waktu yang cukup bagi perusahaan
untuk menemukan posisi yang lebih cocok. Para penulis ini mengidentifikasi 'faktor penarik eksternal': perekrut
eksternal secara aktif memburu repatriasi baik selama penugasan atau setelah kembali.84 Sebuah pertanyaan yang
diajukan kepada perusahaan yang menanggapi dalam survei Brookfield berkaitan dengan dampak karir dari
pengalaman internasional. Perusahaan diminta untuk membandingkan karir ekspatriat dengan karyawan tanpa
pengalaman internasional. Tampak jelas dari diskusi tentang kecemasan karir di atas bahwa nilai bagi karyawan
untuk tetap bekerja di perusahaan mereka setelah penugasan internasional mungkin tidak terlalu menarik, tetapi
mungkin saja karyawan percaya bahwa pengalaman internasional mereka dapat meningkatkan daya jual mereka
kepada pemberi kerja lain. Stroh85 menemukan bahwa prediktor terbaik dari perputaran repatriasi adalah apakah
perusahaan memiliki rencana pengembangan karir dan apakah perusahaan sedang mengalami turbulensi seperti
perampingan. Dia berpendapat bahwa tarif yang lebih rendah
pergantian repatriasi lebih mungkin terjadi di organisasi yang merencanakan pemulangan karyawan mereka
dan menyediakan perencanaan pengembangan karir untuk mereka.
- Mendevaluasi pengalaman di luar negeri. Kemajuan karir itu penting, tetapi untuk dipromosikan saat masuk kembali
menandakan bahwa pengalaman internasional penting dan dihargai oleh organisasi. Namun, posisi masuk kembali
mungkin merupakan pekerjaan yang kurang menantang dengan tanggung jawab dan status yang lebih rendah daripada
yang dipegang baik selama penugasan internasional, atau sebelum periode di luar negeri, dalam posisi 'menahan' seperti
gugus tugas atau tim proyek, atau dalam posisi sementara yang terlibat dalam tugas yang tampaknya tidak
memanfaatkan keahlian internasional yang baru mereka peroleh.86 Bagi beberapa orang, posisi kembali sering kali
merupakan gerakan lateral daripada promosi.87 Posisi tersebut tampaknya tidak terkait dengan, atau memanfaatkan,
pengalaman dan keterampilan yang mungkin diperoleh orang tersebut selama penugasan internasional – yaitu, memberi
kesan bahwa pengalaman tersebut tidak dihargai.
Mengatasi tuntutan peran baru. Seiring dengan masalah karir, ketidaksesuaian harapan dapat
mempengaruhi persepsi repatriat tentang peran yang terkait dengan posisi baru. Peran adalah seperangkat
perilaku terorganisir yang ditugaskan untuk posisi tertentu. Meskipun seorang individu dapat
mempengaruhi bagaimana peran ditafsirkan dan dilakukan, peran itu sendiri telah ditentukan sebelumnya,
biasanya didefinisikan dalam deskripsi pekerjaan.88 Perilaku peran yang efektif adalah interaksi antara
konsep peran, interpretasi harapan, ambisi seseorang dan norma-norma yang melekat dalam peran.
Masalah penyesuaian kembali dapat terjadi karena, meskipun repatriat berusaha untuk berfungsi kembali di
negara asal, konsepsi perannya tetap dipengaruhi oleh pengalaman penugasan asing. Torbiörn89
berpendapat bahwa, selama "identitas dan nilai-nilai dasar yang dipulangkan masih terikat dalam budaya
negara asal, ketegangan menyesuaikan diri dengan kondisi di rumah akan sedikit". Namun, sementara
repatriat dapat mempertahankan konsepsi peran, dan norma-norma budaya mengenai perilaku yang sesuai
dengan peran itu, pengaruh anak perusahaan asing mungkin tetap ada, dan apa yang dikomunikasikan
kepada perusahaan asal, dalam bentuk perilaku peran, mungkin tidak sepenuhnya sesuai dengan harapan
perusahaan rumah.
Faktor sosial
Lingkungan yang akrab di lingkungan rumah dapat memudahkan transisi, atau setidaknya
penyesuaian budaya tidak akan menuntut seperti yang dihadapi di negara asing. Namun,
pengalaman internasional dapat menjauhkan repatriasi, dan keluarganya, secara sosial dan
psikologis. Jika posisi ekspatriat memberi orang itu profil yang lebih tinggi, yang melibatkan
interaksi dengan elit lokal, nasional, sosial, dan ekonomi, kepulangannya mungkin membawa
beberapa kekecewaan sosial. Kerugian finansial dari premi kompensasi, subsidi perumahan, dan
manfaat terkait juga dapat memperburuk perasaan ini.
Penyesuaian keluarga. Harus ditekankan di sini bahwa, di mana pasangan, pasangan, dan anak-anak
terlibat, setiap anggota keluarga mengalami masalah penyesuaiannya sendiri.90 Bagi beberapa migran yang
kembali, masuk kembali adalah suatu kejutan. Seolah-olah mereka telah menekan tombol 'jeda' saat mereka
terbang ke luar negeri, dan berharap kehidupan di rumah tetap berada dalam 'bingkai beku'. Masuk kembali
mengingatkan mereka bahwa hidup tidak statis. Orang lain mungkin, sebagai perilaku mengatasi di lokasi
asing, mengagungkan kehidupan di rumah, dan sekarang harus menerima kenyataan, untuk menerima
aspek negatif serta positif dari rumah. Sebagai contoh, negara asing mungkin tampak lebih mahal secara
relatif, tetapi setelah repatriasi keluarga dihadapkan pada tingkat inflasi yang lebih tinggi di negara asal
daripada kasus sebelumnya. Sebaliknya, kehidupan di rumah sekarang mungkin tampak membosankan dan
tidak menarik sebaliknya, dan unit keluarga mungkin mulai mengagungkan kehidupan yang mereka
tinggalkan di lokasi asing. Reaksi-reaksi ini dapat diperparah jika pendapatan keluarga telah berkurang pada
saat pemulangan. Tentu saja, tingkat pendapatan tergantung pada apakah pasangan/pasangan bekerja saat
berada di luar negeri, dan seberapa cepat mereka menemukan pekerjaan yang sesuai setelah dipulangkan.
Jaringan sosial. Di masa lalu, kesan yang dihasilkan tentang perubahan di negara asal mungkin
bergantung pada seberapa efektif keluarga dapat mengikuti perkembangan peristiwa di rumah.
Pada abad kedua puluh satu ini jauh lebih sedikit masalah karena liputan oleh saluran berita
televisi satelit seperti CNN dan BBC World, akses luas ke internet, email, media sosial, teknologi
ponsel, rendahnya biaya komunikasi melalui Skype dan surat kabar berorientasi global seperti
Tribun Herald Internasional, membuatnya lebih mudah bagi ekspatriat untuk mengikuti acara di
negara asal mereka dan tetap berhubungan dengan keluarga besar mereka. Hal ini pada
gilirannya membantu membangun kembali jaringan sosial, yang bisa jadi sulit, terutama jika
keluarga tersebut telah dipulangkan ke negara bagian atau kota lain di negara asal.
Anak-anak juga mungkin merasa sulit untuk masuk kembali. Kembali ke sekolah, mencoba untuk mendapatkan
kembali penerimaan ke dalam kelompok sebaya dan tidak berhubungan dengan olahraga dan mode saat ini dapat
menyebabkan beberapa kesulitan. Seseorang dapat berspekulasi bahwa semakin sulit proses re-entry bagi anak-
anak, semakin besar efek 'spillover' bagi repatriasi.
Efek pada karir pasangan. Mitra menghadapi kesulitan dalam memasuki kembali dunia kerja, terutama jika
mitra belum dapat bekerja di luar rumah sebelum, atau selama, penugasan asing tetapi sekarang ingin
mencari pekerjaan di luar, baik sebagai bagian dari strategi mengatasi masuk kembali atau karena keadaan
keluarga yang berubah. Pengalaman negatif selama pencarian kerja dapat mempengaruhi harga diri
pasangan, memperparah proses penyesuaian kembali dan bahkan menyebabkan ketegangan dalam
hubungan. Bagi mereka yang memegang posisi sebelum penugasan ke luar negeri, kesulitan untuk masuk
kembali ke dunia kerja mungkin tergantung pada pekerjaan,91 lama waktu di luar negeri, tingkat
pengangguran di negara asal, dan karakteristik pribadi seperti usia dan jenis kelamin.92
Ada penelitian terbatas tentang dampak penugasan asing dan repatriasi pada karir
pasangan, dan banyak pertanyaan seputar masalah ini tetap belum dijelajahi:
- Apakah majikan baru menganggap nilai waktu di luar negeri untuk 'mengkompensasi' gangguan karir yang
dipaksakan?
- Apakah para mitra yang dapat bekerja selama penugasan di luar negeri mendapatkan pekerjaan dalam
pekerjaan yang berhubungan dengan karir dan dapat maju setelah dipulangkan?
- Apa pengaruh tidak bekerja selama penugasan terhadap harga diri dan kepercayaan diri mitra untuk
masuk kembali ke dunia kerja setelah dipulangkan? McNulty93 menemukan bahwa mitra ekspatriat cukup
tertekan selama penugasan ketika mereka tidak dapat bekerja, sering kali menyebabkan konsekuensi
serius:
Saya tahu pasti beberapa pasangan wanita dari rekan pria suami saya yang semuanya telah pindah ke sini memiliki
masalah serius dalam penyesuaian diri karena ketidakmampuan mereka untuk bekerja dan berteman di lokasi ini.
Banyak yang ingin pulang, yang lain benar-benar stres, dan dua berpotensi kasus bunuh diri [. . .] jika saya tidak dapat
memperoleh pekerjaan setelah jangka waktu yang wajar, saya akan mempertimbangkan dengan serius untuk
melanggar kontrak karena saya dapat memikirkan setengah lusin istri ekspatriat yang menggunakan anti-depresan
karena itu dan saya tidak akan bergabung mereka.
- Apakah pasangan laki-laki yang 'mengikuti' menghadapi tantangan yang berbeda saat dipulangkan dari pada
perempuan? Dalam salah satu dari sedikit studi yang dilaporkan tentang ekspatriat karir ganda, Harvey94
menemukan perbedaan antara harapan manajer ekspatriat perempuan sebelum dan sesudah ekspatriat,
memperlihatkan perlunya dukungan untuk mitra trailing laki-laki. Penugasan ke luar negeri adalah fokus studi
Harvey, tetapi orang dapat berasumsi bahwa hasil yang sama akan berlaku pada pemulangan. Baru-baru ini,
Linehan dan Scullion95 melihat proses pemulangan ekspatriat perempuan yang bekerja di berbagai perusahaan
Eropa tetapi tidak mempertimbangkan aspek karir pasangan/pasangan pendamping.
Penyesuaian kembali ekspatriat, baik yang dipimpin laki-laki atau perempuan, mungkin terkait dengan
kekhawatiran tentang efek penugasan asing terhadap karir pasangannya. Mengingat bahwa
pasangan karir ganda sedang meningkat, dan bahwa lebih banyak wanita mengharapkan penugasan di luar negeri,
masalah karir pasangan kemungkinan akan menjadi faktor utama yang menentukan ketersediaan staf untuk
penugasan luar negeri di masa depan. Namun ORC96 melaporkan bahwa, sementara bantuan pra-penugasan dan
pada-penugasan untuk pasangan relatif baik, kemungkinan berbagai jenis dukungan lebih kecil pada repatriasi.
Analisis kami telah mengungkapkan bagaimana berbagai faktor mempengaruhi masuk kembali dan penyesuaian
kembali pada tingkat individu. Faktor-faktor moderat ini dapat bergabung dengan cara yang sulit diprediksi,
menciptakan situasi yang tidak stabil yang dapat menyebabkan keluarnya repatriat secara tak terduga dan
melemahkan dari perusahaan multinasional.
TANGGAPAN OLEH MNE

Bagian di atas telah mempertimbangkan masalah masuk kembali dan karir dari perspektif
pemulangan individu. Kami sekarang akan memeriksa masalah dari sudut pandang perusahaan
multinasional. Studi awal tentang masalah repatriasi menunjukkan bahwa hal itu agak diabaikan
oleh MNEs. Misalnya, Mendenhall, Dunbar dan Oddou97 menyimpulkan bahwa profesional SDM
AS mungkin tidak menyadari tantangan yang dihadapi manajer yang dipulangkan.
Mengomentari hasil studinya tahun 1989, Harvey98 mencatat bahwa: “Meskipun banyak eksekutif
mengalami kesulitan saat repatriasi, perusahaan multinasional [AS] tampaknya tidak menangani
masalah terkait repatriasi dengan tingkat kepentingan yang sama dengan mempersiapkan
eksekutif untuk ekspatriasi”.
Namun, tampaknya ada sedikit kemajuan baru-baru ini dalam masalah ini. Misalnya,
data Brookfield menunjukkan bahwa, pada tahun 2015, 93 persen perusahaan yang
merespon mengadakan diskusi masuk kembali, dibandingkan dengan rata-rata historis 92
persen. Waktu dan formalitas diskusi masuk kembali ini bervariasi. Misalnya, 7 persen
responden membahas repatriasi sebelum berangkat untuk penugasan, 34 persen
melakukannya setidaknya enam bulan sebelum kepulangan, dan 52 persen membahas
repatriasi kurang dari enam bulan sebelum penyelesaian tugas. Survei Brookfield tidak
melaporkan keterlibatan pasangan atau keluarga dalam diskusi masuk kembali, tetapi
aspek-aspek ini diangkat dalam laporan ORC Worldwide 2005 tentang karir ganda, yang
melaporkan bantuan pencarian kerja, persiapan resume dan konseling karir sebagai
bentuk bantuan yang paling umum. Namun,
Mengelola proses repatriasi harus menjadi perhatian MNEs yang ingin memaksimalkan manfaat
dari penugasan internasional dan menciptakan pasar tenaga kerja internal yang besar.99 Proses
repatriasi yang dirancang dengan baik penting untuk mencapai tujuan ini karena tiga alasan utama:
ketersediaan staf, ROI, dan transfer pengetahuan. Ini sekarang dibahas.
Ketersediaan staf dan harapan karir

Cara perusahaan multinasional menangani repatriasi berdampak pada ketersediaan staf
untuk kebutuhan saat ini dan masa depan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.6.
Posisi masuk kembali menandakan pentingnya pengalaman internasional. Jika repatriat
dipromosikan atau diberi posisi yang jelas memanfaatkan pengalaman internasional,
manajer lain menafsirkan ini sebagai bukti bahwa penugasan internasional adalah langkah
karir yang positif. Di sisi lain, jika MNE tidak menghargai kinerja ekspatriat, mentolerir
pergantian yang tinggi di antara repatriat, atau terlihat menghentikan pekerjaan repatriat
saat masuk kembali, maka kemungkinan manajer yang lebih muda akan menyimpulkan
bahwa penerimaan penugasan internasional adalah keputusan yang relatif berisiko tinggi
dalam hal kemajuan karir masa depan dalam organisasi.
GAMBAR 7.6 Menghubungkan proses repatriasi dengan hasil
Nilai ditempatkan pada internasional

pengalaman
Pengurusan repatriasi
proses
Memulangkan
pengalaman
• Ketersediaan dan retensi staf

• Hubungan kerja
• Komitmen Organisasional
• Berbagi pengetahuan
Baru-baru ini, ada beberapa diskusi dalam literatur manajemen tentang penugasan internasional
dan karir tanpa batas. Istilah 'karir tanpa batas' tampaknya diciptakan sebagai pengakuan atas
pergeseran yang terjadi dalam hubungan kerja, khususnya di negara-negara Barat. Jalur karier
hierarkis tradisional, dengan tahapan yang dapat ditentukan (seperti manajer junior, menengah, dan
senior), mengasumsikan pekerjaan jangka panjang dalam satu organisasi – yang disebut 'pekerjaan
seumur hidup', di mana seseorang menaiki tangga perusahaan. Karyawan sekarang cenderung lebih
sering berpindah pekerjaan, baik secara sukarela atau tidak sukarela karena perubahan ekonomi atau
restrukturisasi organisasi. “NS Karier tanpa batas [. . .]adalah profesional seluler berkualifikasi tinggi
yang membangun kompetensi karier dan nilai pasar tenaga kerjanya melalui transfer lintas batas”.100
Karir menjadi terputus-putus dalam arti bahwa individu berpindah antar organisasi dan mungkin
memiliki periode kerja kontrak, wirausaha, atau pengangguran diselingi dengan pengaturan kerja
yang lebih tradisional. Penugasan internasional, terutama untuk ekspatriat karir atau manajer global,
kadang-kadang dianggap tanpa batas karena penugasan tersebut menempatkan orang tersebut di
organisasi lain, paling sering anak perusahaan atau usaha patungan internasional. Mendampingi
pandangan ini adalah gagasan bahwa individu daripada organisasi bertanggung jawab untuk
manajemen karir: istilah 'protean' (setelah dewa Yunani Proteus, yang bisa berubah menjadi bentuk
apapun)101 kadang-kadang digunakan untuk mencerminkan gagasan karir mandiri dengan
pembelajaran terus menerus.
Perusahaan multinasional memperkuat gagasan karir protean dan tanpa batas ketika mereka tidak
menjamin posisi repatriasi saat masuk kembali. Sebagai Stahldkk.102 ditemukan dalam penelitian besar
mereka terhadap 494 manajer Jerman yang diposting ke 59 negara: “sebagian besar ekspatriat memandang
penugasan internasional mereka sebagai peluang untuk pengembangan keterampilan dan kemajuan karir
masa depan, meskipun mungkin tidak dengan perusahaan mereka saat ini, [yang] mendukung gagasan
karir tanpa batas”. McNultydkk. studi yang dikutip sebelumnya menampilkan temuan serupa dalam studi
mereka terhadap 31 ekspatriat yang berbasis di Asia, di mana 87 persen merasa bahwa melakukan
penugasan internasional akan menguntungkan prospek karir jangka panjang mereka tetapi tidak harus
melanjutkan pekerjaan mereka dengan perusahaan mereka. Dalam kasus seperti itu, komitmen dan loyalitas
terhadap organisasi malah digantikan oleh komitmen dan loyalitas terhadap karir seseorang, yaitu
mentalitas 'agen bebas'. Perubahan seperti itu dapat membatasi kemampuan organisasi untuk
mempertahankan individu berkaliber tinggi agar berhasil menyelesaikan tugas internasional, sehingga
mempengaruhi kualitas serta kuantitas kandidat yang sesuai dan pengembangan kader operator global.
Hasil serupa ditemukan dalam studi ekspatriat Jerman dan Singapura. Kedua kelompok ini melaporkan
keprihatinan dengan kemampuan perusahaan mereka untuk memfasilitasi karir mereka setelah kembali dari tugas
internasional, memberikan kesempatan lebih lanjut untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan baru.
telah mereka peroleh selama penugasan internasional mereka, atau memberi mereka posisi baru yang
memiliki tanggung jawab, otonomi, dan kompensasi pada tingkat yang memenuhi harapan mereka. Mereka
merasa seolah-olah penugasan internasional ini meningkatkan peluang mereka di antara calon pemberi
kerja lainnya dan memfasilitasi pengembangan keterampilan antar budaya dan profesional atau manajerial
mereka sendiri.103
Dalam beberapa kasus, MNE dapat memilih untuk memilih perjalanan internasional - yaitu, “manajer
profesional yang selama karirnya dipekerjakan karena kemampuannya, oleh setidaknya dua organisasi
bisnis yang tidak terkait satu sama lain, di setidaknya dua negara yang berbeda”,104 alih-alih memilih
kandidat internal yang harus dipulangkan ke MNE. Dengan memilih individu-individu ini sebagai pengganti
kandidat internal, biaya keseluruhan dapat dikurangi, biaya dukungan berkelanjutan dapat dikelola, dan –
erat dengan diskusi kita – kegiatan repatriasi dapat dihilangkan. Dua kelemahan utama menggunakan jenis
penerima tugas ini berkaitan dengan kurangnya pengetahuan perusahaan yang mendalam oleh para
pengembara dan masalah yang mungkin dimiliki MNE dalam memilih dan mengendalikan pengembara.105
Sebagian besar literatur tentang karier tanpa batas berfokus pada bisnis domestik,
khususnya di AS. Beberapa peneliti menyarankan bahwa karir ekspatriat masih sangat sesuai
dengan model tradisional karir organisasi, terutama dalam kasus filosofi perusahaan global
yang menempatkan beberapa penekanan pada pengembangan pemimpin global.106 Festing dan
Müller107 menemukan dalam sebuah studi terhadap 168 alumni sekolah bisnis Eropa bahwa,
dalam kasus di mana tugas internasional memiliki nilai strategis penting bagi MNE dan disertai
dengan aktivitas IHRM tingkat tinggi, ekspatriat memiliki ekspektasi karir yang agak tradisional
yang bertujuan untuk jangka panjang. hubungan kerja dengan majikan mereka. Dalam kasus ini
tingkat retensi manajer internasional setelah penugasan internasional tinggi. Hal ini
menunjukkan bahwa konteks organisasi setidaknya sebagian mempengaruhi munculnya pola
karir ekspatriat dan menegaskan hubungan yang diuraikan dalam Gambar 7.5, yaitu bahwa
langkah-langkah IHRM seperti program repatriasi mempengaruhi hasil dalam hal hubungan
kerja secara umum dan secara khusus tingkat retensi karyawan dan komitmen.
Seberapa aktif MNE mengelola karir penerima tugas internasional dapat bervariasi
secara substansial, dengan keputusan yang dibuat berdasarkan strategi atau hanya reaksi
terhadap keadaan. Manajemen karir dikonseptualisasikan dalam analisis 194 perusahaan
yang berbasis di Inggris oleh Baruch dan Peiper sebagai perusahaan yang kurang lebih
canggih dan dengan sedikit banyak keterlibatan perusahaan dalam karir karyawan. Praktik
'dasar' dan 'formal', terdiri dari praktik karier yang kurang canggih dan tingkat keterlibatan
yang rendah, dicirikan oleh praktik seperti jalur karier umum, perencanaan karier pribadi
tertulis, penempatan pekerjaan, dan perpindahan lateral. Praktik yang lebih canggih
dengan tingkat keterlibatan perusahaan yang lebih tinggi dalam karir karyawan
digambarkan sebagai bentuk manajemen karir 'multi arah' dan 'perencanaan aktif'.108
Anehnya sedikit yang diketahui tentang faktor-faktor yang menentukan berapa banyak waktu, energi, dan upaya
yang akan dilakukan oleh ekspatriat dan eksekutif di MNE ke dalam praktik karir yang dirancang untuk
mempertahankan hubungan kerja yang ada, sebagai lawan hanya menerima omset repatriasi sebagai biaya yang
tak terhindarkan untuk melakukan bisnis secara global. .
Pengembalian investasi
Ekspatriat mahal, terutama ekspatriat dari ekonomi maju dunia pertama. Jika memungkinkan, perusahaan
multinasional mencoba melokalisasi posisi melalui penggunaan HCN, tetapi tidak semua posisi dapat atau
harus dilokalkan. Demikian pula, MNE semakin menggunakan kompensasi lokal-plus untuk PCN atau TCN
sebagai cara untuk mengurangi biaya.109 Salah satu alternatif, yang lebih banyak digunakan atau dicoba oleh
MNE, adalah penugasan jangka pendek atau non-standar untuk menggantikan penugasan ekspatriat
tradisional. Penahanan biaya adalah pendorong di sini bersama dengan imobilitas staf, seperti yang telah
ditunjukkan dalam diskusi di Bab 5.
Mendapatkan laba atas investasi yang terkait dengan penugasan internasional tampaknya menjadi
tujuan penting tetapi tidak mudah untuk dicapai. Pertama, ada masalah definisi. Dalam salah satu dari
sedikit artikel yang mempertimbangkan ROI pada penugasan internasional, McNulty dan Tharenou110
mengakui bahwa definisi yang bermakna harus mencakup analisis biaya-manfaat data keuangan dan
non-keuangan, diukur terhadap tujuan penugasan. Mengidentifikasi biaya langsung relatif mudah
karena biaya relokasi, paket kompensasi yang diperinci, dan hak penerima hak internasional lainnya
dapat diakses. Biaya tidak langsung, tidak berwujud, non-keuangan lebih bermasalah. Ini termasuk
biaya tidak langsung dari kegagalan ekspatriat atau kinerja yang buruk dan biaya peluang karena
tidak menggunakan HCN.
Menempatkan nilai moneter pada manfaat penugasan internasional juga merupakan tantangan karena
hal-hal yang tidak berwujud (misalnya transfer pengetahuan dan keterampilan, pengembangan manajemen,
dan pembangunan hubungan/jaringan) agak tidak terlihat, seringkali diam-diam dan terikat dengan orang.
Sulit untuk mengukur keuntungan modal intelektual, sosial, dan manusia111 – peningkatan pengetahuan dan
kompetensi yang dihasilkan dari proses repatriasi yang berhasil. Analisis ROI juga berfokus pada periode
penugasan internasional, dan dapat menjadi latihan untuk membenarkan tindakan pengurangan biaya
(seperti mengganti ekspatriat dengan HCN) daripada mempertimbangkan keuntungan yang diperoleh
organisasi melalui staf yang dipulangkan.
Meskipun perusahaan yang berpartisipasi dalam survei Brookfield melacak biaya penugasan,
hanya 5 persen responden dalam survei 2015112 ROI tugas yang diukur secara formal, terendah dalam
sejarah (9 persen) dari laporan 20 tahun. Kesulitan yang dihadapi dalam upaya mengukur ROI adalah:
- tidak yakin bagaimana mengukur ROI (53 persen)
- kurangnya pentingnya ROI untuk tujuan organisasi (tidak diperlukan) (11 persen)
- tidak ada waktu untuk mengukur (8 persen).
Lebih penting lagi, ketika diminta untuk menilai penugasan internasional perusahaan mereka
dalam hal ROI, 14 persen menilai ROI sebagai sangat baik, 43 persen sangat baik, dan 43 persen baik.
Rata-rata historis untuk sangat baik/sangat baik (gabungan) adalah 23 persen, untuk baik saja 44
persen, dan untuk cukup/buruk (gabungan) 33 persen. Jadi, kami melihat beberapa perubahan saat ini
di sini.113 Langkah-langkah yang termasuk dalam ROI adalah paket kompensasi ekspatriat (71 persen),
biaya dukungan relokasi (71 persen), penyelesaian tujuan penugasan (43 persen), pendapatan bisnis
yang dihasilkan (43 persen), biaya administrasi (29 persen), biaya pengurangan tenaga kerja (29
persen), pengembangan karyawan (29 persen), dan lain-lain.
Selanjutnya, karyawan akan melakukan perhitungan ROI mereka sendiri (apa yang McNulty dkk. panggilanROI
individu) berdasarkan biaya dan manfaat yang dirasakan dan aktual, dan perhitungan ini akan mempengaruhi
kesediaan mereka untuk menerima penugasan internasional (atau mengulangi pengalaman) baik dengan
perusahaan mereka saat ini atau majikan lain.114 Menyelaraskan tujuan perusahaan dengan harapan individu
bukanlah tugas yang mudah, dan menggabungkan upaya untuk menyeimbangkan biaya dan manfaat bagi kedua
belah pihak.115
Transfer pengetahuan
Tema umum dalam bisnis internasional saat ini yang ditekankan oleh para manajer adalah kebutuhan untuk
fertilisasi silang ide dan praktik yang membantu dalam mengembangkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Penugasan internasional adalah metode utama untuk mencapai tujuan ini. Sebagai Unit Intelijen
Ekonomi 2010116 laporan menyimpulkan:
Jika globalisasi dipandang sebagai hal yang tak terhindarkan, maka perusahaan, pada tingkat yang lebih besar atau lebih kecil, akan membutuhkan
tenaga kerja yang bergerak secara global yang ditugaskan untuk mengelola operasi mereka yang jauh tetapi berkembang pesat [. . .] tetapi
mendapatkan orang yang tepat di tempat yang tepat untuk jangka waktu yang tepat untuk melaksanakan internasional itu
strategi bukanlah hal yang sederhana. Pengalaman ekspatriat memberikan wawasan berharga tentang tren besar
globalisasi, sambil menyentuh banyak dilema operasional bisnis yang dihadapi perusahaan ketika berinvestasi di
luar negeri.
Mengingat peran yang dimainkan oleh ekspatriat, bersama dengan biaya mereka, masuk akal untuk mengharapkan
bahwa MNE akan berusaha untuk mempertahankan staf kunci dan untuk mengekstrak dan membangun
pengalaman internasional mereka. Namun, seperti yang telah kita lihat dalam pemeriksaan kami tentang masalah
masuk kembali dan karier, pergantian staf pemulangan yang relatif tinggi tampaknya dapat diterima. Lebih jelas
lagi adalah tren berkelanjutan untuk tidak menjamin posisi pasca penugasan sehingga organisasi memiliki
fleksibilitas yang lebih besar atas tingkat pekerjaan. Kami dapat menarik beberapa kesimpulan mengenai tingkat
gesekan repatriasi. Pertama, terlepas dari retorikanya, transfer pengetahuan diperlakukan sebagai aktivitas satu
arah. Ekspatriat dikirim untuk penugasan internasional dan efektivitas ditentukan pada kinerja peran dan tanggung
jawab kerja mereka. Setiap transfer pengetahuan dan kompetensi terjadi di lokasi tuan rumah dan tetap di sana.
Ekspatriat kembali ke pangkalan mereka dan ditugaskan kembali atau mengundurkan diri.
Meskipun beberapa MNE telah berusaha untuk menangkap pengetahuan yang diperoleh
dalam penugasan internasional, penelitian di bidang ini dibatasi oleh masalah pemodelan dan
kurangnya penyelidikan dinamis yang kuat.117 Intinya di sini adalah bahwa, saat melakukan tugas
mereka di lokasi tuan rumah, ekspatriat mengembangkan keterampilan dan mendapatkan
pengalaman, pengetahuan, dan hubungan jaringan yang kemudian dapat digunakan pada saat
pemulangan dalam beberapa cara atau lainnya. Misalnya, seorang manajer proyek yang bekerja
di Rusia dapat melaporkan, saat masuk kembali ke pangkalannya di Inggris, masalah teknis yang
dihadapi dan solusi yang dikembangkan untuk mengatasi masalah ini, sehingga berbagi
pengalaman. Namun, tidak semua pengetahuan tentang proyek itu eksplisit. Banyak yang akan
tetap diam-diam dan terikat dengan orang. Apa yang dikodifikasi dan dibuat eksplisit sering
disimpan dalam tim proyek, meskipun beberapa informasi dan pengetahuan dapat diterapkan
pada proyek atau jenis bisnis lain yang berkaitan dengan Rusia, seperti kontak penting, gaya
manajemen, dan beberapa solusi teknis. Tambahan,
HCN yang dipindahkan ke kantor pusat karena alasan perkembangan, misalnya, dapat memperoleh
manfaat melalui paparan tersebut, tetapi pengalaman akan tetap terikat pada orang jika unit asal tidak
mengizinkan peluang HCN yang dipulangkan untuk berbagi pengetahuan dan informasi. Kontak di kantor
pusat dapat digunakan untuk keuntungan pribadi. Kasus serupa dapat dilakukan untuk TCN yang ditransfer
dari anak perusahaan lain. Tujuan fertilisasi lintas ide dan praktik terbaik yang diberikan untuk
membenarkan pergerakan lintas batas staf memerlukan lingkungan yang tepat untuk memfasilitasi berbagi
informasi dan pengetahuan. Pola pikir 'tidak ditemukan di sini' (atau xenofobia) dapat beroperasi untuk
mendevaluasi kontribusi repatriasi.
Pengetahuan dan keterampilan apa yang diperoleh melalui penugasan internasional yang khas? Sebuah studi
terhadap 19 repatriat Austria memberikan beberapa jawaban. Berdasarkan wawancara mendalam, Finkdkk.118
mengklasifikasikan pengetahuan repatriasi ke dalam lima kategori:
- Pengetahuan khusus pasar. Sistem lokal (politik, sosial, ekonomi), bahasa lokal, dan adat istiadat
setempat.
- Keterampilan pribadi. Pengetahuan antarbudaya, kepercayaan diri (yaitu, kemampuan untuk membuat keputusan cepat),
fleksibilitas, toleransi.
- Keterampilan manajemen yang berhubungan dengan pekerjaan. Komunikasi, manajemen proyek, pemecahan masalah.
- Pengetahuan jaringan. Bertemu dengan beragam orang – klien, pemasok, personel anak perusahaan, ekspatriat
lainnya.
- Kapasitas manajemen umum. Deskripsi pekerjaan yang diperbesar, tanggung jawab pekerjaan yang lebih luas,
paparan ke bagian lain dari organisasi.
Kisaran pengetahuan dan keterampilan yang terdaftar terdiri dari pengetahuan tacit dan eksplisit.
Penulis menganggap bahwa empat kategori pertama berguna untuk organisasi pengirim, sedangkan
terakhir (kapasitas manajemen umum) yang paling bermanfaat bagi individu. Pengadudkk. menyimpulkan bahwa
pengetahuan repatriasi mungkin berguna dalam meningkatkan daya saing perusahaan tetapi mengakui kesulitan
dalam memanfaatkan ini, terutama jika repatriasi keluar sebelum pengetahuan tersebut telah ditransfer. Mereka
juga menunjukkan bahwa ukuran perusahaan, dan tahapannya dalam proses internasionalisasi, merupakan faktor
penting. Perusahaan Austria dalam sampel mereka adalah perusahaan kecil dan menengah (UKM) yang tidak
membutuhkan banyak 'manajer umum' dan dengan demikian tidak dapat memenuhi harapan pemulangan
berdasarkan keterampilan dan pengetahuan yang baru mereka peroleh.
Kecenderungan untuk tidak memberikan jaminan posisi pasca penugasan menunjukkan bahwa
perusahaan multinasional menerima hilangnya pengalaman, pengetahuan, dan kompetensi; bahwa orang
yang dipulangkan secara efektif dipaksa untuk meninggalkan organisasi akan membawa serta apa yang
mungkin vital dan berharga, yang memungkinkan perusahaan pesaing untuk menuai keuntungan dari
investasi besar dalam modal manusia. Mereka yang tetap dalam organisasi mungkin tidak termotivasi untuk
berbagi.119 Mungkin penurunan pengalaman repatriasi yang nyata ini sebagian disebabkan oleh fakta bahwa
banyak perusahaan tidak menyadari manfaat penugasan internasional bagi perusahaan dan individu, karena
perhitungan ROI, yang jelas terkait dengan sifat dan tujuan penugasan, adalah tidak dilakukan. Sebagai
Downes dan Thomas120 menemukan, MNEs yang menghargai pengalaman internasional dihargai oleh
karyawan setia yang berkontribusi pada basis modal intelektual perusahaan mereka. Sayangnya, temuan
bahwa repatriasi menjadi sumber daya yang kurang dimanfaatkan telah menjadi hasil yang konsisten dalam
studi dan survei yang meneliti repatriasi.121
Blakeney, Oddou dan Osland merekomendasikan bahwa praktisi SDM di perusahaan multinasional
mengambil pandangan yang lebih luas, lebih sistemik dari siklus ekspatriat-repatriasi, dan fokus pada: (1)
mengidentifikasi kritis, aset pengetahuan yang dimiliki secara implisit yang melekat dalam ekspatriat/
repatriasi; dan (2) mengurangi sumber resistensi terhadap transfer pengetahuan yang melekat pada
motivasi dan kemampuan repatriat serta hambatan struktural dan budaya yang melekat pada unit penerima
di rumah. Hal ini dapat dilakukan dengan membangun kepercayaan dan meningkatkan rasa identitas sosial
bersama antara repatriat dan unit penerima.122 Secara praktis, praktik SDM yang menggabungkan siklus
ekspatriat/repatriasi terpadu yang secara eksplisit menekankan transfer pengetahuan di setiap tahap proses
(yaitu dalam seleksi, pelatihan pra-keberangkatan dan dalam negeri, pendampingan atau pembinaan,
merancang penugasan internasional, masuk kembali pelatihan, penugasan dan seleksi pekerjaan migran
yang kembali, serta pelatihan manajer migran itu sendiri) jelas akan membantu keberhasilan transfer
pengetahuan. Kegiatan yang lebih formal, termasuk seminar oleh repatriat sebagai latihan 'action learning'
pasca-tugas dan pengembangan tim dan basis data yang menyebarluaskan pengetahuan yang dibuat untuk
mengindeks keahlian para repatriat, dapat memfasilitasi kemajuan.123
Penelitian empiris oleh Tung menunjukkan potensi pola karir internasional – dalam hal
ini, karir di MNEs bergerak bolak-balik antara Cina dan Amerika Utara – untuk berkontribusi
pada strategi investasi asing langsung untuk MNEs.124 Aliran modal manusia ini baru
sekarang didokumentasikan dan pemahaman dasar tentang hubungan kompleks antara
kebijakan pemerintah, solidaritas budaya dalam menghadapi diaspora, dan ambisi karir
pribadi mulai muncul.
MERANCANG PROGRAM REPATRIASI

Meskipun tidak ada solusi sederhana dan cepat, mempersiapkan pemulangan dan keluarga untuk masuk
kembali tampaknya memiliki beberapa nilai. Potensi ketidaksesuaian harapan mengenai masa depan dapat
ditangani sebagai bagian dari pelatihan masuk kembali sebelum kembali, dan dibahas selama sesi konseling
masuk kembali (kadang-kadang disebut sebagai pembekalan) antara organisasi penerima di negara asal dan
repatriat. Dalam bahasa umum, sesi semacam itu akan memungkinkan kedua belah pihak untuk 'memeriksa
realitas'. Apa yang harus dicakup dalam program repatriasi formal? Tabel 7.3 merupakan gabungan dari
daftar yang disarankan oleh responden dalam berbagai survei yang disebutkan di atas.
TABEL 7.3 Topik yang dicakup oleh program repatriasi
• Persiapan, relokasi fisik, dan informasi transisi (apa yang akan dibantu oleh MNE).
• Bantuan keuangan dan pajak (termasuk perubahan manfaat dan pajak; kehilangan tunjangan luar negeri).
• Posisi masuk kembali dan bantuan jalur karir.
• Kejutan budaya terbalik (termasuk disorientasi keluarga).
• Sistem sekolah dan pendidikan anak, serta adaptasi.
• Perubahan tempat kerja (seperti budaya perusahaan, struktur, desentralisasi).
• Manajemen stres, pelatihan terkait komunikasi.
• Membangun peluang jaringan.
• Membantu dalam membentuk kontak sosial baru.
Beberapa MNE menugaskan ekspatriat sebagai pembimbing (juga disebut sebagai sponsor). Mentor
biasanya berada pada posisi yang lebih senior dari ekspatriat, dari unit kerja pengirim, dan sering mengenal
ekspatriat secara pribadi. Alasan di balik penggunaan mentor adalah untuk mengurangi perasaan 'out-of-
sight, out-of-mind' yang dibahas sebelumnya melalui pemberian informasi (seperti, perubahan tempat kerja)
secara teratur, sehingga ekspatriat lebih siap untuk kondisi yang dihadapi saat masuk kembali. Seorang
mentor juga harus memastikan bahwa ekspatriat tidak dilupakan ketika keputusan penting dibuat mengenai
posisi dan promosi. Linehan dan Scullion125 menemukan bahwa 40 dari 50 perempuan dalam studi mereka
telah mengalami hubungan mentoring dan percaya bahwa posisi manajemen mereka sebagian karena
hubungan itu. Para mentor memberikan kontak dan dukungan dari organisasi asal yang juga memfasilitasi
re-entry dan mengurangi sindrom 'out-of-sight, out-of-mind'. Pengalaman mereka membawa mereka untuk
mengadopsi peran mentoring dalam posisi domestik baru mereka.
Masuk akal untuk menyarankan bahwa praktik pendampingan, agar efektif, harus dikelola. Misalnya, apa
yang terjadi ketika mentor pensiun atau meninggalkan perusahaan? Siapa yang memantau kinerja mentor?
Dalam Survei Brookfield 2015, 9 persen dari perusahaan yang diselidiki menunjukkan bahwa mereka
menggunakan program pendampingan untuk meningkatkan ROI. Tugas mentoring termasuk contoh-contoh
berikut:126:
- mempertahankan kontak dengan ekspatriat selama penugasan
- memastikan ekspatriat tetap up to date dengan perkembangan di negara asal
- memastikan ekspatriat dipertahankan dalam program pengembangan manajemen yang ada
- bertanggung jawab untuk membantu ekspatriat dalam proses repatriasi, termasuk membantu mereka untuk
mendapatkan posisi repatriasi.
Mungkin memiliki seorang mentor membantu ekspatriat untuk menyesuaikan diri selama penugasan asing tetapi,
dengan sendirinya, tidak selalu membantu masuk kembali. Stroh127 menyimpulkan bahwa studinya “tidak
menunjukkan bahwa memiliki program pendampingan akan memberikan kontribusi independen terhadap tingkat
retensi repatriasi”, tetapi ada hubungan yang disarankan antara penugasan mentor, pengembangan karir, dan
retensi repatriasi. Dengan kata lain, seorang mentor yang efektif kemungkinan besar akan memperingatkan
perusahaan sehubungan dengan kembalinya repatriat dalam waktu dekat dan ini mempengaruhi penyediaan posisi
masuk kembali yang sesuai; atau peran mentor adalah bagian dari program repatriasi yang dikelola.
Caligiuri dan Lazarova128 merekomendasikan sejumlah strategi proaktif untuk memaksimalkan
kemungkinan bahwa masalah profesional, keuangan, dan emosional yang dihadapi oleh repatriat dan
keluarga mereka akan ditangani dan repatriasi akan dapat kembali dengan serangkaian
pengalaman yang terintegrasi dan seimbang yang akan tersedia bagi MNE (lihat kotak sebelah
kanan Gambar 7.4). Strategi proaktif ini meliputi:
- mengelola harapan melalui pengarahan sebelum keberangkatan tentang apa yang dapat diharapkan selama
penugasan dan setelah kembali
- beberapa sesi perencanaan karir yang berfokus pada tujuan karir dan indikator kinerja, yang dilakukan
oleh manajer SDM atau tim repatriat masa lalu dan eksekutif terkait yang dibuat khusus
- perjanjian repatriasi tertulis bila memungkinkan untuk mengklarifikasi jenis penugasan yang tersedia saat kembali
- program pendampingan yang berlanjut ke karir pasca penugasan repatriat; praktik ini dapat bertindak untuk
memberi tahu perusahaan tentang disonansi pasca-penugasan dan mengurangi omset
- kunjungan rumah yang diperpanjang untuk mengikuti perubahan sosial, keluarga, dan organisasi
- program reorientasi untuk memberikan pengarahan kepada repatriat tentang perubahan strategi, kebijakan,
dan organisasi
- reorientasi yang dipersonalisasi oleh MNE sehingga repatriasi dan keluarganya dapat menangani
masalah penyesuaian sosial, sekolah, dinamika keluarga, dan perubahan gaya hidup yang melekat
sebagai imbalannya.
- saran keuangan dan pajak yang dipersonalisasi, serta akses ke manfaat keuangan sementara seperti pinjaman
jangka pendek
- menyediakan semacam periode penyesuaian saat kembali yang mungkin atau mungkin tidak termasuk liburan atau
pengurangan beban kerja
- ekspresi nyata dan nyata dari nilai repatriat bagi perusahaan (dalam bentuk promosi, upacara
publik, atau bonus penyelesaian), yang diperlukan untuk menyegel dan memperkuat hubungan
baru yang mencakup lebih global antara MNE dan repatriat.
Survei Brookfield 2015129 melaporkan bahwa 64 persen perusahaan memiliki kebijakan repatriasi
formal, dibandingkan dengan rata-rata historis 71 persen. Hanya 14 persen yang memiliki strategi
repatriasi yang terkait dengan manajemen karir (rata-rata historis: 18 persen).
Sementara pengakuan akan pentingnya program repatriasi harus meningkat, dan MNE bereksperimen
dengan langkah-langkah lain seperti mentor, jalan lain dapat dieksplorasi seperti menggunakan repatriasi
sebagai sumber informasi penting. Mengundang repatriat untuk membantu dalam mengembangkan
program repatriasi dapat berkontribusi pada kebijakan yang relevan dan efektif. Ini mungkin juga memiliki
efek samping yang diinginkan pada penyesuaian kembali hanya dengan memberikan repatriasi yang
berpartisipasi perasaan bahwa mereka bukan sumber daya yang kurang dimanfaatkan, dan bahwa MNE
mengakui bahwa mereka dapat memberikan kontribusi yang berharga untuk proses ekspatriat. Secara
alami, penting bahwa sedapat mungkin multinasional memastikan kesetaraan perlakuan antara ekspatriat
PCN, TCN, dan HCN.
Karir Global dan GTM130

Dalam area IHRM dan karena perang untuk bakat,131 mengacu pada pergeseran demografis, penurunan
angka kelahiran, kekurangan tenaga kerja yang menua, dan meningkatnya kebutuhan akan manajer
internasional di beberapa negara, bidang Manajemen Bakat Global (GTM) telah muncul.132
Manajemen bakat telah secara konsisten disebut sebagai salah satu prioritas utama bagi para eksekutif di
seluruh dunia dalam beberapa tahun terakhir.133 Hal ini juga menarik perhatian peneliti, sehingga bidang
penelitian berkembang pesat dalam satu dekade terakhir.134 Ada berbagai definisi dan bentuk pengelolaan
talenta; namun, dalam bab ini kita menggunakan Hugh Scullion dan David Collings'135 definisi GTM, yang
berarti: “semua kegiatan organisasi dengan tujuan untuk menarik, memilih, mengembangkan, dan
mempertahankan karyawan terbaik dalam peran paling strategis dalam skala global”.
Yang menjadi jelas adalah bahwa mengelola talenta internasional paling sering tentang karyawan kunci, juga
disebut sebagai potensi tinggi, di posisi strategis di perusahaan, dan karena itu berbeda dari IHRM, yang
menangani semua karyawan di seluruh organisasi. Selanjutnya, GTM berfokus pada subset praktik yang lebih kecil,
sementara IHRM mencakup lebih banyak kebijakan dan praktik SDM (misalnya kompensasi, hubungan tenaga kerja,
kesehatan dan keselamatan, dll.) dan dengan demikian IHRM juga mencakup lebih banyak pemangku kepentingan
(misalnya pelanggan, investor, tenaga kerja). serikat pekerja).136 Oleh karena itu, GTM dapat diperiksa sebagai
bagian dari IHRM.
Dalam penelitian mereka yang mempelajari proses dan praktik manajemen bakat global dari
sampel besar 37 perusahaan multinasional, sukses dan terkenal di Amerika Utara, Eropa, dan Asia,
Stahl et al.137 mengidentifikasi beberapa praktik terbaik manajemen talenta (praktik, yang menurut
laporan perusahaan berhasil bagi mereka) di bidang: (1) rekrutmen, penempatan staf, dan
perencanaan suksesi; (2) pelatihan dan pengembangan; dan (3) manajemen retensi. Namun, apa yang
juga dinyatakan oleh para penulis ini adalah, agar berhasil, menerapkan praktik-praktik ini saja tidak
cukup; mereka perlu diselaraskan dengan baik dengan strategi bisnis perusahaan, konsisten secara
internal dan terintegrasi dalam elemen lain dari sistem manajemen talenta, dan tertanam kuat dalam
budaya perusahaan.138
Terlepas dari keragaman praktik dan fokus sistem manajemen talenta yang beragam, ada konsensus umum di
antara praktisi dan akademisi bahwa pelatihan dan pengembangan memainkan peran penting dalam
mempertahankan karyawan berpotensi besar dan secara internal membentuk pemimpin masa depan.139
Jadi, program pengembangan bakat, rotasi pekerjaan, pembinaan, investasi, akademi perusahaan dan
program yang disampaikan oleh sekolah bisnis terkemuka semakin mengambil pendekatan
manajemen bakat.140
Tantangan bakat global lebih lanjut berkaitan dengan pasokan arus masuk bakat yang cukup –
memenuhi kebutuhan yang meningkat akan manajer internasional dengan keahlian khusus, integrasi
etnis minoritas yang terampil,141 mobilitas global, pengelolaan beberapa generasi di tempat kerja
(misalnya Generasi X, Y dan Z),142 serta keragaman tenaga kerja.143
Untuk menyimpulkan, mengelola kelompok karyawan penting ini dalam konteks global sama
kompleksnya dengan IHRM untuk perusahaan multinasional, mencoba menyeimbangkan standarisasi
global dan adaptasi lokal antara kantor pusat dan anak perusahaan internasional.144 Ekstrak dan
kekhasan tentang cara mengelola bakat dalam pengaturan nasional dan budaya yang berbeda seperti
Brasil, Cina, Perhimpunan Bangsa-Bangsa Asia Tenggara (ASEAN), India, Timur Tengah, dan Eropa
Tengah dan Timur dapat ditemukan di Scullion and Collings' panduan di GTM,145 atau ringkasan GTM
oleh Akram Al Ariss.146 Namun, penelitian juga menunjukkan bahwa Manajemen Bakat bersifat spesifik
konteks dan lingkungan nasional serta sistem bisnis147
sangat mempengaruhi cara Talent Management dilakukan. Oleh karena itu, tantangan lain bagi GTM bagi
MNEs adalah untuk mempertimbangkan kekhasan spesifik industri ini di tingkat regional atau nasional
(misalnya Uni Eropa).
RINGKASAN
Bab ini telah berkonsentrasi pada isu-isu yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan ekspatriat
untuk tugas internasional dan proses repatriasi. Berkenaan dengan pelatihan dan pengembangan, kami
telah membahas:
- peran pelatihan ekspatriat dalam mendukung penyesuaian dan kinerja dalam penugasan
- komponen program pelatihan pra-keberangkatan yang efektif seperti kesadaran budaya, kunjungan
pendahuluan, keterampilan bahasa, bantuan relokasi, dan pelatihan untuk pelatih
- bagaimana pelatihan kesadaran budaya muncul untuk membantu dalam penyesuaian dan kinerja dan oleh
karena itu harus tersedia untuk semua kategori staf yang dipilih untuk penempatan di luar negeri, terlepas dari
durasi dan lokasi
- kebutuhan akan pelatihan bahasa untuk negara tuan rumah dan dalam bahasa perusahaan yang relevan
- dampak penugasan internasional terhadap karir individu
- penugasan internasional sebagai cara penting untuk melatih operator internasional dan mengembangkan
'kader' internasional; dalam pengertian ini, penugasan internasional adalah pelatihan (mendapatkan
pengalaman dan kompetensi internasional) dan pengembangan manajerial dan organisasi.
Berkenaan dengan proses repatriasi, kami telah membahas:
- keseluruhan proses repatriasi. Dengan masuk kembali, konteks sosial budaya yang lebih luas dari negara asal mengambil
posisi di belakang panggung – tidak seperti dalam fase penyesuaian ekspatriat, di mana budaya asing bisa sangat
banyak. Bagi sebagian besar repatriat, pulang ke rumah dengan budaya yang sudah dikenal dapat membantu dalam
penyesuaian kembali
- efek yang lebih mendalam yang tampaknya dimiliki oleh faktor-faktor terkait pekerjaan, dan bagaimana kejutan masuk kembali
mungkin istilah yang lebih akurat untuk menggambarkan proses penyesuaian kembali yang dialami saat repatriasi
- pentingnya masalah karir saat masuk kembali ke repatriasi. Faktor-faktor yang mempengaruhi kecemasan karir
adalah: tidak adanya jaminan pasca penugasan pekerjaan; takut bahwa periode di luar negeri telah
menyebabkan hilangnya visibilitas; perubahan di tempat kerja rumah yang memengaruhi posisi masuk kembali;
dan hubungan kerja
- posisi masuk kembali sebagai indikator penting kemajuan karir masa depan dan nilai yang ditempatkan pada
pengalaman internasional. Mengatasi tuntutan peran baru adalah faktor lain dalam penyesuaian kembali, bersama
dengan hilangnya status dan gaji
- faktor sosial yang dapat mencakup hilangnya status sosial dan hilangnya gaya hidup ekspatriat yang
menyertainya. Penyesuaian kembali keluarga juga penting. Aspek khusus adalah pengaruh penugasan
internasional terhadap karir pasangan/pasangan, seperti dipekerjakan kembali dan memiliki pengalaman
internasional yang diakui.
- Tanggapan MNE terhadap kekhawatiran repatriat yang berfokus pada prosedur masuk kembali. Isu-isu
yang dibahas meliputi: bagaimana repatriasi mempengaruhi ketersediaan staf, apakah perusahaan
mengukur dan memperoleh laba atas investasi melalui penugasan internasional, dan kontribusi repatriasi
untuk transfer pengetahuan. Konsep karir protean dan tanpa batas diperkenalkan dalam hal penugasan
internasional dan hasil karir
- desain program repatriasi yang efektif, termasuk penggunaan mentor dan bentuk teknologi yang
tersedia
- pandangan repatriasi sebagai bagian dari proses ekspatriasi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.4, yang
seharusnya mengingatkan mereka yang bertanggung jawab atas manajemen ekspatriat akan perlunya mempersiapkan
repatriat untuk masuk kembali dan mengakui nilai pengalaman internasional bagi kedua belah pihak.
Selanjutnya, kami menyoroti arti GTM di MNEs.

PERTANYAAN DISKUSI
1 Ringkaslah tantangan utama yang dihadapi dalam 4 Mengapa beberapa MNE tampak enggan untuk memberikan
melatih manajer ekspatriat. pelatihan dasar sebelum keberangkatan?
2 Asumsikan Anda adalah direktur SDM untuk UKM yang mulai 5 Faktor apa yang berkontribusi terhadap re-entry shock?
menggunakan penugasan internasional. Anda sedang

6 Apa tujuan dari sistem mentoring yang baik untuk
mempertimbangkan untuk menggunakan perusahaan konsultan
penerima tugas internasional?
eksternal untuk memberikan pelatihan pra-keberangkatan bagi
karyawan, karena Anda tidak memiliki sumber daya untuk 7 Menempatkan nilai pada penugasan internasional membantu
menyediakan 'inhouse' ini. Komponen apa yang akan Anda retensi repatriasi. Diskusikan pernyataan ini.
perlukan? Bagaimana Anda mengukur efektivitas program
8 Mengapa penting untuk mengukur ROI untuk penugasan
pelatihan pra-keberangkatan yang diberikan oleh konsultan
internasional? Indikator apa yang bisa digunakan?
eksternal ini?
9 Bagaimana praktik yang terkait dengan Talent Management
3 Bagaimana penugasan internasional membantu
berbeda dari aktivitas HRM yang lebih umum? Isu atau
mengembangkan 'kader' operator internasional?
perhatian khusus apa yang harus dihadapi oleh MNE dalam
Mengapa perlu memiliki kader seperti itu?
kaitannya dengan program gTM yang terpadu namun
responsif?
BACAAN LEBIH LANJUT

P. Caligiuri dan J. Bonache 'Tantangan yang Berkembang dan Bertahan Variasi', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 20 (1)
dalam Mobilitas global', Jurnal Bisnis Dunia, 51 (1) (2016), hlm. 127– (2010), hlm. 23–43.
141. R. Poeli, T. Rocco dan g. Roth (eds.)Pendamping Routledge untuk
P. Caligiuri dan I. Tarique 'Seleksi Penerima Tugas Internasional dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (London: Penerbitan
Pelatihan dan Pengembangan Lintas Budaya', di g. Stahl, I. Routledge, 2015).
Björkman dan S. Morris (eds.)Buku Pegangan Penelitian dalam H. Scullion dan D. Collings Manajemen Bakat Global (London:
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, edisi ke-2. Routledge, 2011).
(Cheltenham: Edward Elgar, 2012), hlm. 321–342. P. Tharenou dan N. Caulfield 'Apakah saya akan tinggal atau akankah saya
M. Dickmann dan Y. Baruch Karir Global (New York: pergi? Menjelaskan Repatriasi oleh Ekspatriat yang Diprakarsai Sendiri,
Routledge, 2011). Jurnal Akademi Manajemen, 53 (5) (2010), hlm. 1009–1028.
A. McDonnell, P. gunnigle dan J. Lavelle 'Transfer Pembelajaran di
Perusahaan Multinasional: Menjelaskan Antar Organisasi
CATATAN DAN REFERENSI

1. K. Kamoche 'Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis 2. verantwortung.lufthansa.com/fileadmin/downloads/en/
dengan Pandangan Kemampuan Sumber Daya Perusahaan', LH-school-of-business.pdf.
Jurnal Studi Manajemen, Jil. 33, No.2 (1996), hlm. 216.
3. Untuk ulasan terkini tentang perkembangan di bidang tugas antarbudaya (lihat P. Earley 'Pelatihan Internasional untuk
mobilitas global secara umum, lihat pengantar Y. McNulty Manajer: Perbandingan Metode Dokumenter dan Antarpribadi', Jurnal
dan H. De Cieri dalam 'Kemajuan di Bidang Mobilitas global: Akademi Manajemen, Jil. 30, No. 4 (1987), hlm. 685–698). Baliga dan
Kompleksitas dan Tantangan', Studi Internasional Baker menyarankan agar para ekspatriat menerima pelatihan yang
Manajemen dan Organisasi, Jil. 44, No. 2 (2014), hlm. 3–8 berkonsentrasi pada budaya, sejarah, politik, ekonomi, agama dan
dan 'Kemajuan di Bidang Mobilitas global: Refleksi, Reaksi praktik sosial dan bisnis di wilayah yang ditugaskan. Mereka
dan Pengalihan',Studi Internasional Manajemen dan berpendapat bahwa hanya dengan pengetahuan yang tepat tentang
Organisasi, Jil. 44, No. 3 (2014), hlm. 3–7. beragam komponen budaya tuan rumah mereka, ekspatriat dan
4. Lihat Brookfield Layanan Relokasi Global (ed.) Laporan keluarga dapat memahami bagaimana dan mengapa orang
Survei Tren Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015). berperilaku dan bereaksi seperti yang mereka lakukan (lihat g. Baliga
and JC Baker 'Kebijakan Perusahaan Multinasional untuk Manajer
5. PC Earley 'Pelatihan Antar Budaya untuk Manajer: Ekspatriat: Seleksi, Pelatihan , dan Evaluasi',Jurnal Manajemen Lanjut,
Perbandingan', Jurnal Akademi Manajemen, Jil. 30, No. (Musim Gugur 1985), hlm. 31–38).
4 (1987), hlm. 686.
6. MC gertsen, AM Söderberg dan M. Zölner (eds.)Kolaborasi 17. Untuk informasi lebih lanjut tentang penggunaan asimilator
Global: Pengalaman dan Pembelajaran Antarbudaya ( budaya lihat R. Brislin 'A Culture Assimilator umum:
Palgrave Macmillan, 2012); khususnya Festing, M. 'State of Persiapan untuk Berbagai Jenis Persinggahan', Jurnal
the Art: International Human Resource Management and Internasional Hubungan Antarbudaya, Jil. 10 (1986), hlm.
Cultural Learning' (2012) hlm. 59–76 dalam volume yang 215–234; dan K. Cushner 'Menilai Dampak dari Assimilator
sama. Umum Budaya',Jurnal Internasional Hubungan
7. R. Tung 'Prosedur Seleksi dan Pelatihan Perusahaan Antarbudaya, Jil. 13 (1989), hlm. 125–146.
Multinasional AS, Eropa, dan Jepang', Tinjauan 18. ORC '2008 Worldwide Survey of International
Manajemen California, Jil. 25, No. 1 (1982), hlm. 57–71. Assignment Policies and Practices', New York.
8. Layanan Relokasi global Brookfield (ed.) Laporan Survei 19. C. Brewster dan J. Pickard 'Mengevaluasi Pelatihan Ekspatriat',
Tren Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015). Studi Internasional Manajemen dan Organisasi, Jil. 24, No. 3
9. K. Barham dan M. Devine Pencarian Manajer (1994), hlm. 18–35. Untuk diskusi yang lebih abstrak tentang
Internasional: Survei Strategi Sumber Daya Manusia dampak komunitas terhadap kemampuan global ekspatriat,
Global, Kelompok Riset Manajemen Ashridge, Laporan lihat KY Ng, M. Tan dan S. Ang 'global Cultural Capital and
Khusus No. 2098 (London: The Economist Intelligence Cosmopolitan Human Capital', dalam A. Burton-Jones and JC
Unit, 1990). Lihat juga D. Welch 'Penentu Pendekatan Spender (eds.)
dan Kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia The Oxford Handbook of Human Capital (Oxford: Oxford
Internasional: Kerangka Kerja yang Disarankan',Jurnal University Press, 2011), hlm. 96–119.
Studi Manajemen, Jil. 31, No. 2 (1994), hlm. 139-164. 20. C. Wright dan S. Wright 'Apakah Bahasa Benar-Benar Penting? Hubungan
10. I. Littrell dan E. Salas 'Tinjauan Pelatihan Lintas Budaya: Praktik antara Kesuksesan Bisnis Internasional dan Komitmen terhadap
Terbaik, pedoman, dan Kebutuhan Penelitian',Tinjauan Penggunaan Bahasa Asing',Jurnal Urusan Industri, Jil. 3, No. 1 (1994),
Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jil. 4, No. 3 (2005), hlm. 3–14. Para penulis ini menyarankan bahwa bahasa Inggris
hlm. 305–334. internasional mungkin merupakan istilah yang lebih baik daripada
11. Mercer HR, Survei Penugasan Internasional 2010, bahasa Inggris 'miskin' atau 'rusak'.
Jenewa. 21. Layanan Relokasi global Brookfield (ed.) Laporan Survei
12. Lihat, misalnya, M. Mendenhall dan g. Oddou 'Profil Akulturasi Tren Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015).
Manajer Ekspatriat: Implikasi untuk Program Pelatihan 22. Baliga dan Baker 'Kebijakan Perusahaan Multinasional'. Untuk
Lintas Budaya',Jurnal Bisnis Dunia Columbia, Musim Dingin presentasi dampak kontekstual yang lebih tidak langsung di
(1986), hlm. 73–79. Untuk diskusi yang lebih baru dan tingkat anak perusahaan, lihat S. Reiche, AW Harzing dan
diperbarui, lihat g. Stahl, M. Mendenhall, dan g. Odo (eds.) M. Pudelko 'Mengapa dan Bagaimana Bahasa Bersama
Bacaan dan Kasus dalam Manajemen Sumber Daya Mempengaruhi Aliran Masuk Pengetahuan Tambahan?
Manusia Internasional dan Perilaku Organisasi, edisi ke-5. Perspektif Identifikasi Sosial',Jurnal Studi Bisnis Internasional, Jil.
(New York: Penerbitan Routledge, 2012). 46 (2015), hlm. 528–551.
23. R. Tung dan Arthur Anderson Menjelajahi Sudut
13. R. Tung 'Pemilihan dan Pelatihan Personil untuk Pandang Penerima Tugas Internasional: Studi Proses
Penugasan Luar Negeri', Jurnal Bisnis Dunia Columbia, Ekspatriasi/ Pemulangan (Chicago, IL: Arthur
Jil. 16 (1981), hlm. 68–78. Andersen, Layanan Eksekutif Internasional, 1997).
14. R. Tung 'Kerangka Kontingensi Seleksi dan Pelatihan 24. Y. McNulty 'Dibuang ke Tenggelam atau Berenang: Studi Empiris
Ekspatriat yang Dikunjungi Kembali', Tinjauan Manajemen tentang Dukungan Organisasi untuk Pasangan yang
Sumber Daya Manusia, Jil. 8, No. 1 (1998), hlm. 23–37. Tertinggal', Pengembangan Sumber Daya Manusia
15. M. Mendenhall dan g. Oddou 'Profil Akulturasi Manajer Internasional, Jil. 15, No. 4 (2012), hlm. 417–434.
Ekspatriat'; M. Mendenhall, E. Dunbar dan g. Oddou 25. R. Marschan, D. Welch dan L. Welch 'Bahasa: Faktor yang
'Seleksi, Pelatihan, dan Jalur Karir Ekspatriat: Tinjauan Terlupakan dalam Manajemen Multinasional', Jurnal
dan Kritik',Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 26 Manajemen Eropa, Jil. 15, No. 5 (1997), hlm. 591– 597; lihat
(1987), hlm. 331–345. juga Fixman 'Kebutuhan Bahasa Asing Korporasi Berbasis
16. Earley menganjurkan penggunaan metode dokumenter dan AS'. Untuk argumen alternatif yang menarik melawan
interpersonal untuk mempersiapkan manajer untuk 'Babel' dari banyak sekali penggunaan bahasa di
MNE, lihat S. Volk, T. Kohler dan M. Pudelko 'Brain Pengaturan', Jurnal Pelatihan dan Pengembangan Internasional, Jil. 5, No. 2
Drain: The Cognitive Neuroscience of Foreign (2001), hlm. 112–125. Para penulis mendefinisikan meta-analisis sebagai
Language Processing in Multinational Corporations', 'metode yang dikembangkan pada akhir 1970-an untuk merangkum dan
Jurnal Studi Bisnis Internasional, Jil. 45 (2014), hlm. mengintegrasikan temuan penelitian dari beberapa artikel [. . .] untuk
862–885. menyelesaikan temuan-temuan yang saling bertentangan dari beberapa
26. AW Harzing dan M. Pudelko 'Hablas Vielleicht un peu la Mia studi tentang topik yang sama dengan menggabungkan hasil-hasil mereka
Bahasa? Tinjauan Komprehensif tentang Peran Perbedaan secara sistematis', hlm. 113–114.
Bahasa dalam Komunikasi Kantor Pusat-anak perusahaan', 42. J. Selmer, I. Torbiön dan C. de Leon 'Pelatihan Lintas Budaya
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. Berurutan untuk Manajer Bisnis Ekspatriat: Pra-keberangkatan
25, No. 5 (2014), hlm. 696–717. dan Pasca-kedatangan', Jurnal Internasional Manajemen Sumber
27. Lihat R. Chebium 'A Common Language: Training Across Daya Manusia, Jil. 9, No. 5 (1998), hlm. 831–840.
Borders', Majalah HR, Jil. 60, No. 1 (2015), hlm. 53–58.
28. Y. McNulty, H. De Cieri dan K. Hutchings 'Pengembalian 43. Lihat 'Small Nations in the global Economy: An Overview', di D.
Investasi Ekspatriat di Asia Pasifik: Studi Empiris ROI Van Den Bulke, A. Verbeke dan W. Yuan (eds.)
Individu versus ROI Perusahaan', Jurnal Bisnis Dunia, 48 Handbook on Small Nations in the Global Economy:
(2013), hlm. 209–221. Kontribusi perusahaan multinasional terhadap kesuksesan
29. Mercer HR, Survei Penugasan Internasional 2010, ekonomi nasional (Cheltenham: Edward Elgar, 2009).
Jenewa. 44. K. Inkson, Y. McNulty dan K. Thorn 'The Global Careers of
30. Perusahaan spesialis relokasi termasuk Cartus, Australians and New Zealanders', di Y. Baruch and
Brookfield dan Pricoa-Prudential, antara lain. C.Reis (eds.) Karir Tanpa Batas (Inggris: Routledge,
31. ORC '2008 Worldwide Survey of International 2013).
Assignment Policies and Practices', New York. 45. Efek pembatas budaya nasional, setidaknya di Eropa, disajikan
32. Layanan Relokasi global Brookfield (ed.) Laporan Survei dalam tinjauan karir eksekutif oleh E. Davoine dan C. Ravasi
Tren Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015). 'The Relative Stability of National Career Patterns in
33. Lihat, misalnya, H. Park, SD Hwang dan JK Harrison European Top Management Careers in the Age of
'Sumber dan Konsekuensi Masalah Komunikasi di Anak globalisasi: A Comparative Study di Prancis/Jerman/Inggris
Perusahaan Asing: Kasus Perusahaan Amerika Serikat Raya dan Swiss', Jurnal Manajemen Eropa, Jil. 31 (2013), hlm.
di Korea Selatan', Ulasan Bisnis Internasional, Jil. 5, No. 152-163. Upaya berkelanjutan yang kuat terus menangkap
1 (1996), hlm. 79–98; dan A. Rao dan K. Hashimoto peluang karir 'protean' yang kompleks yang terkait dengan
'Intercultural Influence: A Study of Japanese Expatriate globalisasi dan melacak dampak karir dari bentuk tugas
Managers in Canada',Jurnal Studi Bisnis Internasional, internasional yang berkembang yang dicatat dalam bab-bab
Jil. 27, No. 3 (1996), hlm. 443–466. sebelumnya. Untuk contoh lihat Y. Baruch 'Pengembangan
34. M. Lazarova dan I. Tarique 'Transfer Pengetahuan Setelah dan Validasi Ukuran untuk Orientasi Karir Protean',Jurnal
Pemulangan', Jurnal Bisnis Dunia, Jil. 40 (2005), hlm. 361– Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 25, No.
373, kutipan dari hlm. 370. 19 (2014), hlm. 2702–2724; Y. Baruch, M. Dickmann,
35. M. Harvey 'Pelatihan “Inpatriasi”: Tantangan Selanjutnya untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional', Jurnal Y. Altman dan F. Bournois 'Menjelajahi Pekerjaan
Internasional Hubungan Antarbudaya, Jil. 21, No. 3 (1997), hlm. Internasional: Jenis dan Dimensi Karir global', Jurnal
393–428. Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 24,
36. Layanan Relokasi global Brookfield (ed.) Laporan Survei Tren No. 12 (2013), hlm. 2369–2393; dan A. Fee, S. grey dan S. Lu
Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015), hal.82. 'Mengembangkan Kompleksitas Kognitif dari Pengalaman
37. Pengecualian adalah artikel oleh R. DeFrank, R. Konopaske dan Ekspatriat: Bukti dari Studi Lapangan Longitudinal',Jurnal
JM Ivancevich 'Executive Travel Stress: Perils of the Road Internasional Manajemen Lintas Budaya, Jil. 13, No. 3
Warrior', Akademi Manajemen Eksekutif, Jil. 14, No. 2 (2000), (2013), hlm. 299–318.
hlm. 58–71. Namun, penulis hanya mencurahkan satu paragraf 46. Y. McNulty, H. De Cieri dan K. Hutchings 'Pengembalian
untuk masalah budaya tuan rumah. Investasi Ekspatriat di Asia Pasifik: Studi Empiris ROI
38. D. Welch dan V. Worm 'Pejalan Bisnis Internasional: Individu Versus ROI Perusahaan', Jurnal Bisnis Dunia, Jil.
Tantangan bagi IHRM', di g. Stahl dan I. Björkman (eds.) 48, No. 2 (2013), hlm. 209–221.
Buku Pegangan Penelitian dalam Manajemen Sumber Daya 47. Lihat P. Evans 'Pengembangan Manajemen sebagai Teknologi
Manusia Internasional (Cheltenham: Edward Elgar, 2006), lem', Perencanaan Sumber Daya Manusia, Jil. 14: 4 (1992).
hlm. 283–301. 48. R. Peterson 'Penggunaan Ekspatriat dan Inpatriat di
39. Brookfield global Relocation Services (ed.) Laporan Survei Tren Eropa Tengah dan Timur Sejak Tembok Runtuh',Jurnal
Mobilitas global, 2015 (Woodridge, IL, 2015). Bisnis Dunia, Jil. 38 (2003), hlm. 55–69.
40. D.Eschbach, g. Parker dan P. Stoeberl 'Penilaian Retrospektif 49. P. Caligiuri dan V. Di Santo 'Kompetensi global: Apa Itu, dan
Karyawan Repatriasi Amerika' tentang Pengaruh Pelatihan Bisakah Dikembangkan Melalui Penugasan global?',
Lintas Budaya pada Adaptasi mereka terhadap Penugasan Perencanaan Sumber Daya Manusia, Jil. 24, No. 3 (2001),
Internasional',Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya hlm. 27–35.
Manusia, Jil. 12, No. 2 (2001), hlm. 270–287. 50. Lihat P. Caligiuri 'Mengembangkan Pemimpin Bisnis Global
yang Cerdas Secara Budaya', Dinamika Organisasi, Jil. 42
41. M. Morris dan C. Robie 'A Meta-Analysis of the Effects of (2013), hlm. 175-182; M. Mendenhall dan A. Bird 'Mencari
Cross-Cultural Training on Expatriate Performance and Kepemimpinan global',Dinamika Organisasi, Jil. 42
(2013), hlm. 167-174; dan R. Steers dan W. Shim 58. J.Wang, g. Wang, W. Ruona dan J. Rojewski 'Nilai-Nilai
'Pemimpin Kuat, Budaya Kuat: Pelajaran Manajemen Konfusianisme dan Implikasinya bagi HRD Internasional',
global Dari Toyota dan Hyundai',Dinamika Organisasi, Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional, Jil. 8,
Jil. 42 (2013), hlm. 217–227. No. 3 (2005), hlm. 311–326; C. Zhao 'Manajemen Budaya
51. Sebuah diskusi tentang bagaimana para pemimpin dapat menyesuaikan gaya Perusahaan melalui Pelatihan Manajer Lokal' di Perusahaan
kepemimpinan mereka di seluruh tugas disediakan oleh M. Festing dan Asing di Tiongkok: Analisis Kualitatif',Jurnal Pelatihan dan
M. Maletzy tentang 'Penyesuaian Kepemimpinan Lintas Budaya Pengembangan Internasional, Jil. 9, No. 4 (2005), hlm. 232–
– Kerangka Multilevel Berdasarkan Teori Strukturasi', Tinjauan 255; D. Zhang, Z. Zhang dan B. Yang 'Organisasi
Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 21 (2011), hlm. 186–200. Pembelajaran di Daratan China: Penelitian Empiris tentang
Untuk pengajuan ukuran kemampuan para pemimpin global Penerapannya pada Badan Usaha Milik Negara China',Jurnal
lihat M. Stevens, A. Bird, M. Mendenhall dan g. Oddou 'Mengukur Pelatihan dan Pengembangan Internasional, Jil. 8, No. 4
Kompetensi Antarbudaya Pemimpin global: Pengembangan dan (2004), hlm. 258–273; C. ZhuManajemen Sumber Daya
Validasi Inventarisasi Kompetensi global (gCI)',Kemajuan dalam Manusia di Tiongkok: Praktik SDM Masa Lalu, Saat Ini, dan
Kepemimpinan Global, Jil. 8 (2014), hlm. 115-154. Untuk contoh Masa Depan di Sektor Industri (London: Routledge, 2004);
kepemimpinan yang ditulis dengan baik sebagai variabel J.Wang dan g. Wang 'Menjelajahi Pengembangan Sumber
independen dan kemungkinan hubungannya dengan kualitas Daya Manusia Nasional: Kasus Pengembangan Manajemen
perusahaan lainnya, dalam hal ini bagaimana perspektif China dalam Konteks Transisi',Tinjauan Pengembangan
kepemimpinan global yang berkembang dengan baik dapat Sumber Daya Manusia, Jil. 5, No. 2 (2006), hlm. 176–201.
berhubungan dengan tanggung jawab sosial perusahaan di 59. B. Metcalfe dan C. Rees 'Kemajuan Teori dalam Pengembangan
pihak MNE, lihat C. Miska, G. Stahl dan M. Mendenhall Sumber Daya Manusia Internasional', Pengembangan Sumber
'Kompetensi Antarbudaya sebagai Anteseden dari Daya Manusia Internasional, Jil. 8, No. 4. (2005), hlm. 449–465.
Kepemimpinan global yang Bertanggung Jawab',Jurnal
Manajemen Internasional Eropa, Jil. 7, No. 5 (2013), hlm. 550– 60. Lihat L. Stroh, JS Black, M. Mendenhall dan H. gregersen
569. Penugasan Internasional: Integrasi Strategi, Penelitian, dan
52. J. gibbs 'Decoupling and Coupling in global Teams: Implications Praktik (Mahiwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2005); M. Harvey
for Human Resource Management', in g. Stahl dan I. dan M. Novicevic 'The Evolution from Repatriation of
Björkman (eds.)Buku Pegangan Penelitian dalam Manajemen Managers in MNEs to "Patriation" in global Organizations', in
Sumber Daya Manusia Internasional(Cheltenham: Edward g. Stahl dan I. Björkman (eds.)Buku Pegangan Penelitian
Elgar, 2006), hlm. 347–363. dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (
53. M. Maznevski, S. Davison dan K. Jonsen 'Dinamika dan Efektivitas Cheltenham: Edward Elgar, 2006), hlm. 323–343.
Tim Virtual global', dalam g. Stahl dan I. Björkman (eds.)Buku
Pegangan Penelitian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia 61. R. Moran 'Mengatasi Shock Masuk Kembali', Manajemen
Internasional (Cheltenham: Edward Elgar, 2006), hlm. 364–384. Internasional (Desember 1989), hal. 67;
M.g. Harvey 'Pemulangan Eksekutif Perusahaan:
54. P. Caligiuri dan I. Tarique 'Seleksi Penerima Tugas Internasional dan Sebuah Studi Empiris',Jurnal Studi Bisnis Internasional,
Pelatihan dan Pengembangan Lintas Budaya', di g. Stahl dan I. Jil. 20, No. 1 (Musim Semi 1989), hlm. 131–144.
Björkman (eds.)Buku Pegangan Penelitian dalam Manajemen 62. Stroh dkk. Tugas Internasional(Catatan akhir 63); Harvey
Sumber Daya Manusia Internasional (Cheltenham: Edward Elgar, 'Pemulangan Eksekutif Perusahaan'.
2006), hlm. 302–322. 63. Y. Paik, B. Segand dan C. Malinowski 'Bagaimana
55. A. Al-Dosary dan S. Rahman' Saudization (Lokalisasi) Meningkatkan Manajemen Repatriasi: Apakah
– Tinjauan Kritis', Pengembangan Sumber Daya Manusia Motivasi dan Harapan Sesuai Antara Perusahaan
Internasional, Jil. 8, No. 4 (2005), hlm. 495–502. dan Ekspatriat?', Jurnal Manajemen Internasional, Jil.
56. M. geppert 'Pengembangan Kompetensi dan Pembelajaran di Anak 23 (2002), hlm. 635–648; Strohdkk. Tugas
Perusahaan MNC Inggris dan Jerman: Mengapa dan Bagaimana Internasional.
Institusi Nasional Masih Penting', Ulasan Personil, Jil. 34, No. 2 64. Mercer HR, Survei Penugasan Internasional 2010,
(2005), hlm. 155–177. Jenewa.
57. W. Chang 'Pelatihan Ekspatriat di Organisasi Non-Pemerintah 65. JS Black, H. gregersen dan M. Mendenhall 'Menuju
Internasional: Sebuah Model Penelitian', Tinjauan Kerangka Teoritis untuk Penyesuaian Repatriasi',Jurnal
Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jil. 4, No. 4 (2005), hlm. Studi Bisnis Internasional, Jil. 23 (1992), hlm. 737–760.
440–461; C. Brewster dan S. Lee 'HRM dalam Organisasi
Internasional Nirlaba: Berbeda, Tapi Juga Sama', dalam H. 66. ORC '2008 Worldwide Survey of International
Larsen dan W Mayrhofer (eds.)Manajemen Sumber Daya Assignment Policies and Practices', New York.
Manusia Eropa (London: Routledge, 2006). Untuk presentasi 67. Stroh dkk. Tugas Internasional, hal. 215–216.
tentang bagaimana universitas dapat memberikan kemampuan 68. W. Mayrhofer, M. Meyer, A. Lellatchitch dan M. Schiffinger
kepemimpinan global dalam pengaturan kelas yang lebih 'Karir dan Manajemen Sumber Daya Manusia: A.
tradisional, lihat M. Mendenhall, A. Arnardottir, g. Oddou dan L. Perspektif Eropa', Tinjauan Manajemen Sumber Daya
Burke 'Mengembangkan Kompetensi Lintas Budaya dalam Manusia, Jil. 14 (2004), hlm. 473–498; Strohdkk. Tugas
Pendidikan Manajemen Melalui Terapi Perilaku Kognitif', Internasional,hal. 199–217.
Akademi Pembelajaran & Pendidikan Manajemen, Jil. 12, No. 3 69. AW Harzing Lingkungan, Strategi, Struktur, Mekanisme
(2013), hlm. 436–451. Kontrol, dan Manajemen Sumber Daya Manusia di
Perusahaan multinasional, Laporan Perusahaan (Limburg, Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 8, No. 1
Belanda: University of Limburg, 1996). (1998), hlm. 23–37.
70. Layanan Relokasi global Brookfield (ed.) Laporan Survei 87. R. Tung dan E. Miller 'Mengelola di Abad Kedua Puluh Satu:
Tren Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015). Kebutuhan akan Orientasi Global', Tinjauan Internasional
71. Layanan Relokasi global Brookfield (ed.) Laporan Survei Manajemen, Jil. 30, No. 1 (1990), hlm. 5–18; D. Allen dan S.
Tren Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015). Alvarez 'Memberdayakan Ekspatriat dan Organisasi untuk
72. R. Tung dan Arthur Anderson Menjelajahi Sudut Pandang Meningkatkan Efektivitas Repatriasi',Perencanaan Sumber Daya
Penerima Tugas Internasional: Studi Proses Ekspatriasi/ Manusia, Jil. 21, No. 4 (1998), hlm. 29–39.
Pemulangan (Chicago, IL: Arthur Andersen, Layanan 88. H. Mintzberg Sifat Pekerjaan Manajerial (Englewood Cliffs,
Eksekutif Internasional, 1997); D. Feldman dan D. Thomas NJ: Prentice-Hall, 1973), hlm. 54.
'Masalah Karir yang Dihadapi Manajer Ekspatriat',Jurnal 89. I. Torbiörn 'Struktur Peran Manajerial dalam Pengaturan
Studi Bisnis Internasional, Jil. 23, No. 2 (1992), hlm. 271– Lintas Budaya', Studi Internasional Manajemen &
294. Organisasi, Jil. 15, No. 1 (1985), hlm. 69.
73. Layanan Relokasi global Brookfield (ed.) Laporan Survei 90. Untuk ilustrasi yang sangat baik, jika tidak agak tidak sopan
Tren Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015). tentang tantangan repatriasi pasangan, lihat buku Robin Pascoe
74. Layanan Relokasi global Brookfield (ed.) Laporan Survei Homeward Bound: Panduan Pasangan untuk Pemulangan
Tren Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015). (Vancouver: Pers Ekspatriat, 2000).
75. Harzing Lingkungan, Strategi, Struktur, Mekanisme 91. G. Stevens dan S. Black 'Dampak Orientasi Karir
Kontrol; D. Osborn 'Mobilitas Internasional Manajer Pasangan pada Manajer Selama Transfer
Prancis',Jurnal Manajemen Eropa, Jil. 15, No. 5 (1997), Internasional',Jurnal Studi Manajemen, Jil. 28, No. 4
hlm. 584–590. (1991), hlm. 417–428.
76. Y. McNulty, H. De Cieri dan K. Hutchings 'Pengembalian 92. Hitam dan gregersen 'Ketika Yankee Comes Home'.
Investasi Ekspatriat di Asia Pasifik: Studi Empiris ROI 93. Y. McNulty 'Dibuang untuk tenggelam atau berenang: Sebuah
Individu Versus ROI Perusahaan', Jurnal Bisnis Dunia, Jil. studi empiris tentang dukungan organisasi untuk pasangan
48, No. 2 (2012) [dx.doi.org/10.1016/j. jwb.2012.07.005]. yang tertinggal', Pengembangan Sumber Daya Manusia
Internasional, Jil. 15, No. 4 (2012), hlm. 417–434.
77. S. Black dan H. gregersen 'When Yankee Comes Home: 94. M. Harvey 'Ekspatriat Karir Ganda: Harapan,
Factors Related to Expatriate and Spouse Repatriation Penyesuaian, dan Kepuasan dengan Relokasi
Adjustment', Jurnal Studi Bisnis Internasional, Jil. 22, No. Internasional',Jurnal Studi Bisnis Internasional, Jil. 28,
4 (1991), hlm. 671–694. No. 3 (1997), hlm. 627–658.
78. M. Bolino dan D. Feldman 'Meningkatkan Pemanfaatan 95. M. Linehan dan H. Scullion 'Pemulangan eksekutif
Keterampilan Ekspatriat', Manajemen Sumber Daya Manusia, perusahaan wanita Eropa: Sebuah studi empiris', Jurnal
Jil. 39, No. 4 (2000), hlm. 367–379. Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 13(2)
79. L. Stroh, H. gregersen dan J. Black 'Menutup kesenjangan: (2002), hlm. 254–267.
Ekspektasi Versus Realitas Di Antara Repatriat', Jurnal Bisnis 96. ORC '2005 Dual Careers and International Assignments
Dunia, Jil. 33, No.2 (1998), hlm. 119. Survey', New York.
80. Y. McNulty, H. De Cieri dan K. Hutchings, ibid. 97. M. Mendenhall, E. Dunbar dan g. Oddou 'Seleksi,
81. J. Black, H. gregersen dan M. Mendenhall 'Menuju Pelatihan, dan Jalur Karir Ekspatriat: Tinjauan dan
Kerangka Teoritis Penyesuaian Repatriasi',Jurnal Studi Kritik',Perencanaan Sumber Daya Manusia, Jil. 26, No. 3
Bisnis Internasional, Jil. 23, No. 4 (1992), hlm. 737–760. (1987), hlm. 331–345.
98. Harvey 'Sisi Lain Penugasan Asing'.
82. M. Lazarova dan P. Caligiuri 'Menahan Repatriat: Peran 99. Seperti yang dibahas oleh g. Oddou, B. Szkudlarek, J. Osland,
Praktek Dukungan Organisasi', Jurnal Bisnis Dunia, Jil. J. Deller, R. Blakeney dan N. Fufuya dalam 'Pemulangan
36, No. 4 (2001), hlm. 389–401. sebagai Sumber Keunggulan Kompetitif: Cara Mengelola
83. Stroh, gregersen and Black 'Menutup kesenjangan', hal. 119. Transfer Pengetahuan', Dinamika Organisasi, Jil. 42 (2013),
84. V. Suutari dan C. Brewster 'Repatriasi: Bukti Empiris dari hlm. 257–266. Lihat juga J. gonzalez dan S. Chakraborty
Studi Longitudinal Karir dan Harapan di antara 'Pemanfaatan Pengetahuan Ekspatriat dan Kinerja MNE:
Ekspatriat Finlandia', Jurnal Internasional Manajemen Kerangka Multilevel',Tinjauan Manajemen Sumber Daya
Sumber Daya Manusia, Jil. 14, No. 7 (2003), hlm. 1132– Manusia, Jil. 24 (2014), hlm. 299–312.
1151. 100. D. Thomas, M. Lazarova, dan K. Inkson 'Karir global:
85. L. Stroh 'Memprediksi Perputaran di antara Repatriat: Dapatkah Fenomena Baru atau Perspektif Baru?', Jurnal Bisnis
Organisasi Mempengaruhi Tingkat Retensi?', Jurnal Internasional Dunia, Jil. 40, No. 4 (2005), hal. 341.
Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 6, No.2 (1995), hal. 450. 101. Lihat, misalnya, J. Mezias dan T. Scandura 'A Needs
Driven Approach to Expatriate Adjustment and Career
86. Stroh, gregersen dan Black 'Menutup celah'. Lihat juga Development: A Multiple Mentoring Perspective', Jurnal
RL Tung 'Masalah Karir dalam Penugasan Internasional', Studi Bisnis Internasional, Jil. 36, No. 5 (2005), hlm. 519–
Akademi Manajemen Eksekutif, Jil. 2, No. 3 (1988), hlm. 241– 539.
244; dan H. gregersen 'Komitmen pada Perusahaan Induk 102. G. Stahl, E. Miller dan R. Tung 'Menuju Karir Tanpa Batas:
dan Satuan Kerja Lokal selama Pemulangan',Psikologi Pandangan Lebih Dekat pada Konsep Karir Ekspatriat
Personalia, Jil. 45, No. 1 (Musim Semi 1992), hlm. 29–54; R. dan Implikasi yang Dirasakan dari Tugas Internasional',
Tung 'Kerangka Kontingensi yang Ditinjau Kembali', Jurnal Bisnis Dunia, Jil. 37 (2002), hal. 222.
103. Lihat g. Stahl dan C. Chua 'Tugas global dan Karir Tanpa Batas: lihat Y. McNulty dan H. De Cieri 'Menghubungkan
Apa yang Mendorong dan Membuat Frustrasi Penerima Mobilitas global dan Manajemen Bakat global: Peran
Tugas Internasional?', dalam M. Morley N. Heraty dan ROI',Hubungan Karyawan, Jil. 38, No. 8 (2016), hlm. 3–30.
D. Collins (eds.) Manajemen Sumber Daya Manusia 116. D. Bolchover '2010 Naik atau Keluar: Langkah Selanjutnya untuk
Internasional dan Penugasan Internasional(Basingstoke: Ekspatriat Modern' (London, Inggris: Economist Intelligence Unit).
Palgrave Macmillan, 2006), hlm. 133-152. 117. Lihat D. Minbaeva 'Peran IHRM dalam Manajemen Pengetahuan
104. M. Banal dan W. Harry 'Karir global Tanpa Batas: Perjalanan di Perusahaan Multinasional', di D. Collings, g.
Internasional', dalam M. Morley, N. Heraty dan Wood dan P. Caligiuri (eds.) Pendamping Routledge untuk
D. Collins (eds.) Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (London:
Internasional dan Penugasan Internasional (Basingstoke: Penerbitan Routledge, 2015), hlm. 457–468.
Palgrave Macmillan, 2006), hlm. 153–180, khususnya hlm. 118. G. Fink, S. Meierewert dan U. Rohr 'Penggunaan Pengetahuan
157. Repatriasi dalam Organisasi',Perencanaan Sumber Daya
105. Ibid. Manusia, Jil. 28, No. 4 (2005), hlm. 30–36.
106. Y. Baruch dan Y. Altman 'Expatriation and Repatriation in 119. M. Lazarova dan I. Tarique 'Transfer Pengetahuan saat
MNCs: A Taxonomy', Manajemen Sumber Daya Manusia, Pemulangan', Jurnal Bisnis Dunia, Jil. 40, No. 4 (2005),
Jil. 41, No. 2 (2002), hlm. 239–259. hlm. 361–373.
107. M. Festing dan B. Müller 'Karir Ekspatriat dan Kontrak 120. M. Downes dan A. Thomas 'Mengelola Penugasan Luar Negeri
Psikologis – Studi Empiris tentang Dampaknya untuk Membangun Pengetahuan Organisasi', Perencanaan
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional', dalam M. Sumber Daya Manusia, Jil. 22, No. 4 (1999), hlm. 31–48. Upaya
Festing dan S. Royer (eds.) Isu Terkini dalam Manajemen sistemik untuk menggabungkan kemampuan 'organisasi
Sumber Daya Manusia Internasional dan Riset Strategi pembelajaran' ke dalam MNE disajikan oleh H. Shipton, Q. Zhou
(München dan Mering: Hampp, 2008), hlm. 93–118. dan E. Mooi 'Apakah Ada Model Organisasi Pembelajaran global?
108. Untuk lebih lanjut tentang kecanggihan dan komitmen Sebuah Studi Empiris, Lintas Bangsa',Jurnal Internasional
terhadap manajemen karir, lihat Y. Baruch dan M. Peiper Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 24, No. 12 (2013), hlm.
'Praktik Manajemen Karir: Survei dan Implikasi Empiris', 2278–2298.
Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 39, No. 4 (2000), 121. Lihat, misalnya, R. Tung dan Arthur Andersen Menjelajahi Sudut
hlm. 347–366; J. Richardson dan M. Mallon 'Karir Pandang Penerima Tugas Internasional; Price Waterhouse
Terganggu: Kasus Ekspatriat Mandiri',Jurnal Bisnis Dunia Europe 'Tugas Internasional: Kebijakan dan Praktik Eropa';
, Jil. 40, No. 4 (2005), hlm. 409–420; dan D. Thomas, M. Lazarova dan Caligiuri 'Menahan Pemulangan'.
Lazarova dan K. Inkson 'Karir global: Fenomena Baru 122. R. Blakeney, g. Oddou dan J. Osland 'Aset Repatriasi: Faktor yang
atau Perspektif Baru?',Jurnal Bisnis Dunia, Jil. 40 (2005), Mempengaruhi Transfer Pengetahuan', di M. Morley,
hlm. 340–347. N. Heraty dan D. Collings (eds.) Manajemen Sumber Daya
Manusia Internasional dan Penugasan Internasional
109. P. Stanley 'Paket Lokal-plus untuk Ekspatriat di Asia: Alternatif (Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2006), hlm. 181–199.
yang Layak', Jurnal Sumber Daya Manusia Internasional, Jil. 123. Seperti dilansir Blakeney dkk. 'Memulangkan Aset'. Colgate-
3 (2009), hlm. 8–11. Palmolive mengembangkan database keterampilan repatriasi,
110. Y. McNulty dan P. Tharenou 'Pengembalian Investasi karena 'perusahaan melihat nilai memiliki informasi tentang
Ekspatriat', Studi Internasional Manajemen & pengetahuan/pengalaman setiap manajer dengan budaya
Organisasi, Jil. 34, No. 3 (2004), hlm. 68–95. tertentu dan menyebarkan pengetahuan tentang pasar lokal di
111. Lihat D. Welch, A. Steen dan M. Tahvanainen 'Semua Sakit, Sedikit seluruh operasi globalnya', hal. 194. Untuk diskusi yang lebih
Keuntungan? Membingkai Ulang Nilai Penugasan mendalam tentang hubungan potensial antara proses
Internasional',Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya pemetaan pengetahuan, pengembangan karir, dan aktivitas
Manusia, Jil. 20, No.6 (2009), hlm. 1327–1343. Upaya untuk strategis di perusahaan transnasional, lihat A. Engle,
mengoperasionalkan modal sosial diberikan oleh O. Levy, M. P Dowling dan M. Mendenhall 'Transnational Trajectories:
Peiperl dan C. Bouquet 'Modal sosial transnasional: Sebuah Emergent Strategies of globalisasi and a New Context for
konseptualisasi dan instrumen penelitian',Jurnal Internasional Strategic HRM in MNEs' (kertas kerja, 2007).
Manajemen Lintas Budaya, Jil. 13, No. 3 (2013), hlm. 319–338. 124. R. Tung 'Tantangan Sumber Daya Manusia untuk Mencapai
Aspirasi Investasi Asing Langsung dari Negara
112. Layanan Relokasi global Brookfield (ed.) Laporan Survei Berkembang: Kasus China', Jurnal Internasional
Tren Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015). Manajemen Sumber Daya Manusia, Mei, Jil. 18, Edisi 5
113. Ibid. (2007), hlm. 868–889.
114. Y. McNulty 'Pengembalian Investasi Ekspatriat: Masa Lalu, Sekarang 125. Linehan dan Scullion 'Pemulangan Eksekutif
dan Masa Depan', dalam D. Collings, g. Wood dan P. Caligiuri Perusahaan Wanita Eropa'.
(eds.)Pendamping Routledge untuk Manajemen Sumber Daya 126. PriceWaterhouse Europe 'Tugas Internasional',
Manusia Internasional, New York: Routledge Publishing, hlm. P. 32.
399–420. 127. Stroh 'Memprediksi Omset di antara Repatriat', hal. 454.
115. McNulty, Hutchings dan De Cieri 'Bagaimana Ekspatriat di Asia 128. P. Caligiuri dan M. Lazarova 'Kebijakan Pemulangan Strategis untuk
Melihat Pengembalian Investasi Ekspatriat: Studi Empiris tentang Meningkatkan Pengembangan Kepemimpinan global', di
ROI Individu Versus ROI Perusahaan'. Untuk tinjauan yang jelas M. Mendenhall, T Kuhlmann dan g. Stahl (eds.)
tentang perbedaan potensial dalam waktu dan sifat ROI yang Mengembangkan Pemimpin Global: Kebijakan, Proses, dan
dihitung di pihak karyawan dan MNE, Inovasi(Westport, CT: Quorum Books, 2001), hlm. 243–256.
129. Layanan Relokasi global Brookfield (ed.) Laporan Survei 138. G. Stahl, I. Björkman, E. Farndale, SS Morris,
Tren Mobilitas Global, 2015 (Woodridge, IL, 2015). J. Paauwe, P. Stiles, J. Trevor dan PM Wright, ibid;
130. Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Lynn Schäfer, Kepala G. Stahl, I. Björkman, E. Farndale, SS Morris, J. Paauwe,
Institut Manajemen Talenta di kampus ESCP-Europe di Berlin, Jerman P. Stiles, J. Trevor dan PM Wright 'Enam Prinsip
atas bantuannya yang signifikan dalam presentasi ini. Topik Manajemen Talenta global yang Efektif', Tinjauan
manajemen talenta sangat kompleks dan dinamis; hubungannya Manajemen Pinjaman MIT, Jil. 53 (2012), hlm. 25–32.
dengan aktivitas pengembangan karyawan di MNEs menjadi dua kali 139. V. Vaiman dan D. Collings 'Manajemen Bakat global' di
lipat. Untuk pengertian lebih lanjut tentang masalah ini, lihat D. Collings, g. Wood dan P. Caligiuri (eds.)Pendamping Routledge
escpeurope-talentmanagementinstitut.de/ untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional. (London:
131. Misalnya Chambers, M. Foulton, H. Handfield-Jones, SM Hankin Routledge Publishers, 2015), hlm. 210–225.
dan Misalnya Michaels Ill 'The War for Talent', 140. G. Stahl, I. Björkman, E. Farndale, SS Morris,
McKinsey Quarterly, Edisi 3 (1998), hlm. 44–57; J. Paauwe, P. Stiles, J. Trevor dan P. Wright, ibid. Untuk tinjauan
E. Michaels, H. Handfield-Jones dan B. Axelrod Perang untuk yang ditulis dengan baik tentang hubungan antara kegiatan
Bakat (Boston, Massa: Harvard Business School Press, 2001). pengembangan kepemimpinan dan bidang manajemen bakat,
lihat P. Iles 'Manajemen Bakat dan Pengembangan
132. gK Stahl, I. Björkman, E. Farndale, SS Morris, J. Paauwe, P. Kepemimpinan', dalam R. Poell, T. Rocco dan g. Roth (eds.)
Stiles, J. Trevor dan PM Wright 'manajemen talenta global: Pendamping Routledge untuk Pengembangan Sumber Daya
Bagaimana multinasional terkemuka membangun dan Manusia (London: Penerbitan Routledge, 2015), hlm. 212–222.
mempertahankan jalur talenta mereka', Kertas Kerja
Fakultas dan Penelitian INSEAD 34/OB (2007); I. Tarique dan 141. A. Al Ariss, J. Vassilopoulou, MF zbilgin dan A. game
RS Schuler 'Global Talent Management: Tinjauan Literatur, 'Memahami Pengalaman Karir dari Minoritas Terampil
Kerangka Integratif, dan Saran untuk Penelitian Lebih Pekerja Etnis di Prancis dan Jerman', Jurnal Internasional
Lanjut',Jurnal Bisnis Dunia, 45 (2010), hlm. 122–133; H. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 24 (2013), hlm. 1236–
Scullion dan D. Collings (eds.)Manajemen Bakat Global 1256.
(London, New York: Routledge, 2011); D. Collings 142. Lihat juga M. Festing dan L. Schäfer 'Generational
'Mengintegrasikan Mobilitas global dan Manajemen Talenta Challenges to Talent Management: A Framework for
global: Menjelajahi Tantangan dan Peluang Strategis',Jurnal Talent Retention Based on the Psychological Contract
Bisnis Dunia, Jil. 49 (2014), hlm. 253–261. Perspective', Jurnal Bisnis Dunia, Jil. 49 (2014), hlm. 262–
133. BCg dan WFPMA Menciptakan Keunggulan Manusia di tahun 271.
2012. Menguasai Tantangan SDM di Dunia Dua Kecepatan, 143. I. Tarique dan R. Schuler 'Manajemen Bakat global: Tinjauan
www.bcgperspectives.com/content/articles/ Literatur, Kerangka Integratif, dan Saran untuk Penelitian
Lebih Lanjut', Jurnal Bisnis Dunia, Jil. 45 (2010), hlm. 122–133;
people_management_human_resources_leadership_creating_people_advantage_2012/,
10 Februari 2016; BCg dan EAPM,Menciptakan Keunggulan H. Scullion dan D. Collings (eds.)Manajemen Bakat Global (
Orang 2013. Mengangkat Praktik SDM ke level selanjutnya, London, New York: Routledge, 2011); D. Collings
www.bcg.de/documents/ file147615.pdf, 10 Februari 2016. 'Mengintegrasikan Mobilitas global dan Manajemen Talenta
global: Menjelajahi Tantangan dan Peluang Strategis',Jurnal
134. C. Tansley, PA Turner, C. Foster, LM Harris, J. Stewart, Bisnis Dunia, Jil. 49 (2014), hlm. 253–261.
A. Sempik dkk. Bakat: Strategi, Manajemen, Pengukuran (
Plymouth, Inggris: Chartered Institute of Personnel and 144. J. Boudreau, P. Ramstad dan P. Dowling 'Global Talentship:
Development, 2007); E. gallardo-gallardo, P. gallo dan N. Toward a Decision Science Connecting Talent to global
Dries 'A Bibliometric Analysis of TM Research from 1990– Strategic Success', Kemajuan dalam Kepemimpinan Global
2013: Productivity, Impact and Collaboration', dalam , Jil. 3 (2003), hlm. 63–99.
Lokakarya EIASM ke-2 tentang Manajemen Talent (Brussels, 145. H. Scullion dan D. Collings (eds.) Manajemen Bakat
Belgia, 2013). Global (London: Routledge, 2011). P. 6.
135. H. Scullion dan D. Collings (eds.) Manajemen Bakat 146. A.Al Ariss (ed.) Manajemen Talenta Global: Tantangan,
Global (London, New York: Routledge, 2011), hal. 6. Strategi, dan Peluang (Cham, Heidelberg, New York,
136. I. Tarique dan RS Schuler 'Global Talent Management: Dordrecht, London: Springer Science + Business
Tinjauan Literatur, Kerangka Integratif, dan Saran Media, 2014).
untuk Penelitian Lebih Lanjut', Jurnal Bisnis Dunia, Jil. 147. M. Festing, L. Schäfer dan H. Scullion 'Manajemen Bakat di
45 (2010), hlm. 122–133. Perusahaan Jerman Menengah: Studi Eksploratif dan
137. G. Stahl, I. Björkman, E. Farndale, SS Morris, J. Paauwe, P. Agenda Penelitian Masa Depan', Jurnal Internasional
Stiles, J. Trevor dan PM Wright 'Global Talent Management: Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 24, No. 9 (2013),
How Leading Multinational Build and Sustain They Talent hlm. 1872–1893.
Pipeline', Kertas Kerja Fakultas dan Penelitian INSEAD 34 /
OB (2007), hal. 10.

Pelatihan Ekspatriat

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pelatihan Ekspatriat

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

- efektivitas pelatihan pra-keberangkatan

- aspek perkembangan tugas internasional

- pelatihan dan pengembangan tim manajemen internasional

- tren dalam pelatihan dan pengembangan internasional.

- proses masuk kembali atau pemulangan

- masalah yang berhubungan dengan pekerjaan

- Tanggapan MNE terhadap kekhawatiran pemulangan

- ketersediaan staf dan masalah karir

- pengembalian investasi (ROI) dan transfer pengetahuan

- merancang program repatriasi

- masalah karir internasional yang lebih luas.

GAMBAR 7.1 Pelatihan dan pengembangan internasional

Peran pelatihan ekspatriat

TABEL 7.1 Ketersediaan CCT di MNEs

Brookfield 2009 Brookfield 2015

tersedia CCT 81% 83%

Kehadiran CCT opsional disediakan untuk: 78% 75%

• Karyawan dan pasangan 32% 35%

• Seluruh keluarga 56% 55%

Sebelumnya, perusahaan multinasional kurang memprioritaskan penyediaan pelatihan pra-keberangkatan

KOMPONEN PROGRAM PELATIHAN SEBELUM

Program kesadaran budaya

- Harus ada penekanan lebih pada penyediaan pelatihan bahasa asing.

- CCT membantu dalam mengelola keragaman.

2 tingkat ketelitian pelatihan

3 durasi pelatihan relatif terhadap tingkat interaksi dan kebaruan budaya.

- briefing daerah atau budaya

- kuliah, film, atau buku

- penggunaan juru bahasa

- pelatihan bahasa 'tingkat kelangsungan hidup'.

- pelatihan asimilasi budaya17

- pelatihan pengurangan stres

- pelatihan bahasa sedang.

- lokakarya berbasis web antarbudaya

- pelatihan bahasa yang ekstensif.

Pengetahuan tentang bahasa perusahaan. Seperti disebutkan sebelumnya, perusahaan multinasional

untuk menolak penugasan internasional atau untuk kembali sebelum waktunya.32

Pelatihan untuk peran pelatihan

Pelatihan ekspatriat TCN dan HCN

Penyediaan pelatihan untuk penugasan ekspatriat non-tradisional

Penugasan jangka pendek dan non-standar

- 34 persen menggunakannya untuk portabilitas (kapan saja, di mana saja)

- 23 persen menggunakannya karena alasan biaya

- 11 persen menggunakannya sebagai alternatif yang berdiri sendiri, dan

- 5 persen menggunakannya untuk efisiensi waktu.

Pelancong bisnis internasional

EFEKTIVITAS PELATIHAN SEBELUM KEBERANGKATAN

Peringkat nilai Brookfield 2015 Brookfield 2011 Brookfield 2009

Sangat berharga 32% 25% 19%

Bernilai baik/tinggi 51% 64% 60%

Nilai netral 17% 11% 19%

- keragaman besar dalam budaya yang dihadapi ekspatriat

MENGEMBANGKAN STAF MELALUI TUGAS

Mengembangkan tim internasional

- mekanisme untuk mendorong inovasi, pembelajaran organisasi, dan transfer pengetahuan

- sarana untuk mendobrak batas-batas fungsional dan nasional, meningkatkan komunikasi

- kesempatan untuk mengembangkan perspektif global

GAMBAR 7.2 Mengembangkan tim internasional melalui penugasan internasional

TREN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

MASALAH MASUK KEMBALI DAN KARIR

GAMBAR 7.3 Ekspatriasi termasuk repatriasi

Pengerahan Masuk kembali