INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Chapter 7

(International Training, Development, and Careers)

Dosen Pengampu :

Titik Nurbiyati Dra.,M.Si.

NAMA KELOMPOK:

Rizky Rosada 15311362

Bella Tristiani 15311367

Almira Fiqri Fadiah 15311370

Dian Dwi Prasetya 15311373

Pralapita Shabira 15311381

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM

INDONESIA

YOGYAKARTA

2016/2017
Daftar Isi
INTRODUCTION.................................................................................................................................3

The role of expatriate training…………………………………………………..………………………4

Components of effective pre-departure training programs………………………………..……………4

Cultural awareness programs………………………………………………………………………..….4

Preliminary visits………….....................................................................................................................6

Language training…………………………………………………………………………….………...6

Practical assistance…………………………………………………………………………..................6

Security Briefings……………………………………………………………………………………....7

Training for the training role ……………………………………………………………….……….....8

TCN and HCN expatriate training………………………………………………………….…………..8

Provision of training for non-traditional expatriate assignments……………………………………....9

Short-term and non-standard assignments……………………………………………......…………….9

International Business travelers………...………………………………………………………………9
The effectiveness of pre-departure training……………………………………………………..…….10
Developing staff through international assignments…………………………………………………..11
Individual development………………………………………………………………………………..12
Developing international teams……………………………………………………………………….12
Trends in international training and development…………………………………………………….14
Re-entry and career issues……………………………………………………………………………..15
The repatriation process……………………………………………………………………………….16
Re-entry and repratriation problems…………………………………………………….…………….18
Process of repatriation…………………………………………………………………………………19
Major issues in read justment or re-entry……………………..………………………………..……...20
Job-related factors…………………………………..………………………………….…………..….20
Social factors……..…………………………………………………………………..………………..22
Responsibilities of multinational companies to overcome the repatriation problems………..……….25
Tanggung jawab expatriate manajer mengatasi masalah repatriasi…………..……………………….26
Kasus 7.1…………………..……………..……………………………………………………………27
INTRODUCTION

Penetapan internasional dalam itu sendiri adalah sebuah pelatihan penting dan alat bantu
pengembangan:

 Ekspatriat adalah pelatih, sebagai bagian dari mentransfer pengetahuan dan

kompetensi antara berbagai unit - sebuah alasan utama untuk penggunaan penetapan
internasional. Apakah secara implisit atau secara tegas menyatakan, mereka
diharapkan untuk membantu MNE melatih dan mengembangkan HCNs - yang,
melatih penggantian.
 Ekspatriat juga diharapkan untuk memastikan bahwa sistem-sistem dan proses ini
diterapkan, dan akhirnya mereka akan terlibat dalam menunjukkan bagaimana sistem-
sistem dan proses bekerja, serta memantau kinerja HCNs efektif.
 Salah satu alasan-alasan untuk penugasan internasional adalah pengembangan
manajemen. Sebuah pindah ke area lain secara internasional adalah cara yang
bermanfaat bagi karyawan untuk memperoleh sebuah perspektif yang lebih luas. Ia
membantu dalam mengembangkan mampu orang-orang yang membentuk kolam
diperlukan operator global, sebagaimana dibahas dalam bab-bab sebelumnya.

Oleh karena itu, cara MNE mengantisipasi dan menyediakan pelatihan internasional yang
sesuai tugas merupakan langkah awal yang penting. Hal ini tercermin dalam pertumbuhan
minat, dan ketentuan. Pelatihan pra-keberangkatan untuk mempersiapkan ekspatriat dan
anggota keluarga yang menyertainya untuk mereka.

Gambar 7.1 adalah representasi skematis dari proses pelatihan dan pengembangan
internasional. Ini menunjukkan hubungan antara rekrutmen dan seleksi internasional, dan
pelatihan dan pengembangan kegiatan. Kebanyakan ekspatriat adalah karyawan internal,
dipilih dari dalam MNE's existing operasi. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh panah
bertitik pada Gambar 7.1, beberapa ekspatriat mungkin berada disewa secara eksternal untuk
tugas internasional. Kita sekarang akan mempertimbangkan berbagai elemen terkait dengan
pelatihan dan pengembangan ekspatriat dalam konteks pengelolaan dan penunjang tugas
internasional.
The role of expatriate training

Mengingat bahwa kriteria seleksi utama untuk kebanyakan MNE adalah kemampuan teknis
dari karyawan yang ada, tidak mengherankan bila sebagian besar literatur tentang pelatihan
ekspatriat ditujukan untuk ekspatriat. Kegiatan pelatihan pra-keberangkatan yang terutama
berkaitan dengan pengembangan budaya kesadaran. Karena itu, sekali seorang karyawan
telah dipilih untuk posisi ekspatriat, pra-keberangkatan pelatihan dianggap sebagai langkah
penting berikutnya dalam usaha memastikan ekspatriat efektivitas dan keberhasilan di luar
negeri, terutama di tempat tujuan negara dianggap budaya sulit. Pada Gambar 7.1 pelatihan
pra-keberangkatan ditunjukkan sebagai subset dari pelatihan umum. Efektif pelatihan budaya,
dianjurkan, membantu individu untuk menyesuaikan diri dengan lebih cepat dengan budaya
yang baru.

COMPONENTS OF EFFECTIVE PRE-DEPARTURE

TRAINING PROGRAMS

Studi menunjukkan bahwa komponen penting dari program pelatihan pra-keberangkatan

yang berkontribusi untuk kelancaran transisi ke lokasi asing meliputi: pelatihan kesadaran
budaya, kunjungan pendahuluan, instruksi bahasa, bantuan praktis sehari-hari dan briefing
keamanan.
Kita akan melihat masing-masing pada gilirannya.

Cultural awareness programs

Secara umum diterima bahwa, untuk menjadi efektif, karyawan ekspatriat harus
menyesuaikan diri dan tidak merasa terisolasi dari negara tuan rumah. Program pelatihan
kesadaran budaya yang dirancang dengan baik sangat menguntungkan, karena berusaha
untuk mendorong apresiasi terhadap budaya negara tuan rumah sehingga ekspatriat bisa
bersikap sesuai, atau setidaknya mengembangkan pola coping yang sesuai. Tanpa
pemahaman (atau setidaknya penerimaan) budaya tuan rumah dalam situasi seperti itu,
ekspatriat kemungkinan akan menghadapi beberapa kesulitan selama penugasan
internasional. Karena itu, pelatihan kesadaran budaya tetap merupakan bentuk pelatihan pra-
keberangkatan yang paling umum.Komponen program kesadaran budaya bervariasi sesuai
dengan negara penugasan, durasi, tujuan transfer, dan penyedia program semacam itu.
Mengidentifikasi lima kategori pelatihan sebelum keberangkatan, berdasarkan perbedaan
Proses belajar, jenis pekerjaan, negara penugasan dan waktu yang tersedia. Ini adalah:
Program studi wilayah yang mencakup pengarahan lingkungan dan orientasi budaya; budaya
Assimilators (perangkat pelatihan dimana berbagai pertemuan budaya dapat didiskusikan dan
dianalisis);Pelatihan bahasa; Pelatihan kepekaan; Dan pengalaman lapangan.

Dunbar dan Oddou, yang mengusulkan tiga dimensi kunci dalam model pelatihan lintas
budaya mereka:
1. metode pelatihan;

2 .tingkat kekakuan pelatihan;

3.durasi pelatihan relatif terhadap tingkat interaksi dan kebaruan budaya.

Model ini memberikan panduan yang sangat baik bagi para manajer untuk menentukan
program yang tepat. Metode pelatihan akan menekankan sebuah pendekatan pemberian
informasi. Jika individu tersebut bekerja di lokasi asing untuk jangka waktu 2 sampai 12
bulan dan diharapkanuntuk memiliki beberapa interaksi dengan anggota budaya tuan rumah,
tingkat kekakuan pelatihan seharusnya lebih tinggi dan lamanya latihan lebih lama (minimal
1-4 minggu). Metode pelatihan akan ditekankan sebuah pendekatan afektif. Contoh
pendekatan seperti itu adalah:Peran-bermain, Kejadian kritis, Pelatihan asimilasi budaya,
Studi kasus, Pelatihan pengurangan stres, Pelatihan bahasa moderat.

Jika individu tersebut pergi ke sebuah budaya host yang cukup baru dan berbeda dan tingkat
yang diharapkan interaksi tinggi, tingkat ketelitian pelatihan lintas budaya harus tinggi dan
seharusnya pelatihan selama dua bulan atau lebih. Bergantung pada tingkat kelancaran yang
dibutuhkan untuk pelatihan bahasa, beberapa program pelatihan dapat diperpanjang hingga
satu tahun. Metode pelatihan akan menekankan sebuah pendekatan perendaman, contoh
pendekatan seperti itu adalah: Pusat penilaian, Pengalaman di lapangan, Simulasi,
Sensitivitas pelatihan, Lokakarya berbasis web antarbudaya, Pelatihan bahasa yang ekstensif.

Satu keterbatasan praktis yang jelas dari model Black dan Mendenhall adalah bahwa
mungkin tidak cukup waktu bagi seorang ekspatriat untuk melakukan pelatihan lintas budaya,
yang sering diberikan sebagai alasan Mengapa MNE tidak memberikan pelatihan sebelum
keberangkatan atau mengapa pengambilan pelatihan semacam itu rendah. Oleh karena itu,
akan sulit untuk mengembangkan program pelatihan pra-keberangkatan yang tepat.
Preliminary visits

Salah satu teknik yang bisa sangat berguna dalam mengorientasi karyawan internasional
adalah dengan mengirimkannya pada kunjungan awal ke negara tuan rumah. Kunjungan yang
direncanakan dengan baik untuk calon dan pasangan sebuah pratinjau yang memungkinkan
mereka menilai kesesuaian dan ketertarikan mereka terhadap tugas tersebut. Misalnya
kunjungan juga berfungsi untuk mengenalkan calon ekspatriat ke konteks bisnis di lokasi
tuan rumah dan membantu mendorong persiapan pra-keberangkatan yang lebih tepat. Penting
untuk dicatat bahwa kunjungan harus relevan dengan posisi yang diinginkan yang akan
diambil oleh karyawan internasional dan bukan sekadar pengalaman 'turis'. Bila digunakan
sebagai bagian dari program pelatihan pra-keberangkatan, kunjungan ke lokasi tuan rumah
dapat membantu dalam proses penyesuaian awal.

Dalam survei terhadap 916 MNE, dilaporkan bahwa tiga perempat memberikan pra-tugas
perjalanan ke ekspatriat untuk memungkinkan mereka untuk mengenal lokasi baru,
perumahan aman, anak, pendidikan dan barang-barang lainnya yang diperlukan untuk transisi
yang sukses ke negara tuan rumah:49 persen menawarkan kunjungan pendahuluan ke
ekspatriat dan pasangan, 20 persen untuk semua anggota keluarga, dan 6 persen untuk
ekspatriat saja. Selanjutnya, sebagian besar perusahaan biasanya menyediakannya empat
sampai enam hari untuk perjalanan seperti itu, dengan semua biaya aktual untuk hotel,
transportasi, makan, dan biaya lain-lain diganti.

Language training

Pelatihan bahasa adalah komponen program pra-keberangkatan yang tampaknya jelas dan
diinginkan. Namun, secara konsisten berada di bawah urutan keinginan untuk pelatihan
kesadaran budaya. Dalam mencoba memahami mengapa kemampuan bahasa diberi prioritas
lebih rendah, kita harus mempertimbangkannya. Berikut aspek yang berhubungan dengan
kemampuan bahasa yang perlu dikenali.

 Peran bahasa Inggris sebagai bahasa bisnis dunia.

 Kemampuan dan penyesuaian bahasa Host-Country.
 Pengetahuan tentang bahasa perusahaan.

Practical assistance
Membantu dalam relokasi bantuan praktis memberi kontribusi penting terhadap adaptasi
dari ekspatriat dan keluarganya ke lingkungan baru mereka. Dalam sebuah penelitian
terhadap 31 ekspatriat yang berbasis di Asia, menemukan bahwa ditinggalkan untuk menjaga
diri sendiri menghasilkan dampak negatif jangka pendek terhadap keseluruhan laba atas
investasi, dan juga persepsi. Pelanggaran kontrak psikologis. Salah satu masalah penting yang
diidentifikasi dalam penelitian mereka adalah buruk. Dukungan SDM seperti kurangnya
keahlian mobilitas dan sikap buruk terhadap penerima internasional. Di antara staf HR yang
dilatih secara lokal (host-country). Dukungan sumber daya manusia ternyata penting, paling
banyak di minggu-minggu pertama atau bulan-bulan karena sebagian besar penyebab stres
berhubungan dengan menetap di pekerjaan baru dan juga bermasalah bagi ekspatriat tidak
memiliki area pusat atau orang untuk dituju. Saran dan informasi; Mencari bantuan dari
belasan atau lebih departemen yang berbeda dipertimbangkan memakan waktu dan tidak
efisien, dan gangguan untuk melakukan pekerjaan mereka secara memadai.
Bantuan praktis mencakup segala cara dukungan baik sebelum dan selama penugasan.
Misalnya, dukungan praktis pra-keberangkatan bisa termasuk menyiapkan surat-surat resmi /
visa, ongkos kirim barang penerima barang ke negara tuan rumah, pengiriman barang
tambahan melalui udara, akomodasi sementara di rumah dan negara tuan rumah, tambahan
tunjangan bergerak untuk membantu menutup insidental dan biaya di luar saku jika tidak
diganti. Pemasangan peralatan dan utilitas, pembelian peralatan listrik kecil, penggantian
furnitur atau pakaian yang tidak pas, penyimpanan furnitur di negara asal, dan konsultasi
dengan penasihat pajak dan agen relokasi. Dukungan praktis dalam tugas dapat mencakup
bahasa yang sedang berjalan pelatihan, dukungan administratif dalam pengisian formulir
pajak dan administrasi resmi, bantuan dalam membuka rekening bank, dan menemukan dan
menegosiasikan sewa perumahan.

Security briefings

Jenis pelatihan pra-keberangkatan yang relatif baru adalah briefing keamanan. Ini menjadi
perlu sebagai ekspatriat semakin pindah ke lokasi di mana keselamatan pribadi mungkin
menjadi perhatian, dan Oleh karena itu menghadirkan ancaman yang meningkat dan tidak
mengenakkan terhadap kesehatan, keselamatan dan keamanan mereka. Risiko dan ancaman
terhadap ekspatriat berkisar dari lingkungan politik yang tidak bersahabat (terorisme,
penculikan, pembajakan, Kudeta, perang), bencana alam, paparan penyakit (pandemik),
kecelakaan perjalanan dan lainnya.
Training for the training role

Ekspatriat sering digunakan untuk pelatihan karena kurangnya staf terlatih di lokasi tuan
rumah. Akibatnya, ekspatriat sering mendapati diri mereka melatih HCN sebagai pengganti
mereka. Kemampuan untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan dengan cara yang
sensitif secara budaya mungkin harus menjadi bagian integral dari program pelatihan
sebelum keberangkatan - terutama jika pelatihan merupakan bagian dari peran ekspatriat di
negara tuan rumah. Salah satu cara agar MNE dapat meningkatkan kualitas dan isi pelatihan
yang ditawarkan kepada ekspatriat dalam peran mereka dalam melatih HCNs sebagai
pengganti mereka adalah memanfaatkan proses transfer pengetahuan dengan lebih baik saat
ekspatriat dipulangkan. Sebuah makalah oleh Lazarova dan Tarique telah memeriksa masalah
ini dan berpendapat bahwa transfer pengetahuan yang efektif terjadi bila ada kesesuaian
antara kesiapan individu untuk mentransfer pengetahuan dan penerimaan organisasional
terhadap pengetahuan. Secara khusus mereka mengusulkan bahwa:

Organisasi harus berusaha mencocokkan tingkat intensitas mekanisme transfer pengetahuan

mereka dengan jenis pengetahuan yang diperoleh di luar negeri. Dengan demikian, alat
ekstraksi yang sangat intens (misalnya menetapkan pemulangkan ke tim strategis) harus
digunakan untuk memperoleh pengetahuan internasional dengan spesifisitas tinggi dan tinggi.

Pengetahuan semacam itu akan ditransfer secara efektif melalui mekanisme yang kaya yang
sering melibatkan komunikasi antara anggota repatriate dan anggota organisasi lainnya.
Organisasi dapat menggunakan alat ekstraksi intensitas rendah (mis., Presentasi, intranet)
untuk memperoleh pengetahuan internasional eksplisit (misalnya informasi tentang undang-
undang dan peraturan perbankan di pasar luar negeri tertentu).

TCN and HCN expatriate training

Bukti menunjukkan bahwa di beberapa perusahaan, pelatihan sebelum keberangkatan

mungkin tidak diberikan kepada TCN yang dialihkan ke anak perusahaan lain, dan untuk
HCNs (simpanan) dipindahkan ke operasi orang tua. Jika tersedia, mungkin tidak sampai
pada tingkat yang tersedia untuk PCN. Kelalaian ini dapat menciptakan persepsi perlakuan
yang tidak adil dalam situasi di mana PCN dan TCN bekerja di lokasi asing yang sama, dan
mempengaruhi penyesuaian terhadap tugas internasional. Tidak mempertimbangkan
kebutuhan HCN yang ditransfer ke organisasi induk mencerminkan sikap etnosentris.
Mungkin ada kaitan antara jumlah pelatihan, terutama lintas budaya, dan panjang tugas. HCN
yang ditransfer ke kantor pusat atau ke anak perusahaan lain seringkali merupakan proyek
jangka pendek, berbasis proyek atau untuk tujuan pengembangan manajemen. Dengan
demikian, mereka mungkin tidak dianggap sebagai pos ekspatriat 'asli', sehingga berada di
luar jangkauan fungsi SDM. Untuk merancang dan menerapkan pelatihan pra-keberangkatan
TCN dan HCN, manajemen lokal, khususnya di departemen HR, perlu menyadari tuntutan
penugasan internasional seperti yang telah kita diskusikan dalam hal staf HR perusahaan /
kantor pusat. Mungkin juga perlu ada pengakuan dan dorongan dari kantor pusat ini, dan
pemantauan untuk memastikan bahwa sumber daya anak yang memadai dialokasikan untuk
pelatihan semacam itu.

Provision of training for non-traditional expatriate assignments

Secara teori, semua staf harus diberi tingkat pelatihan pra-keberangkatan yang diperlukan
mengingat tuntutan tugas internasional. Penyesuaian budaya melekat pada transfer staf
internasional. Pelatihan pra-keberangkatan juga harus diberikan kepada karyawan untuk tugas
jangka pendek, mengenai tugas-tugas non-standar seperti komuter, dan pelancong bisnis
internasional. Namun, ada kekurangan informasi mengenai pelatihan pra-keberangkatan
untuk tugas yang tidak standar.

Short-term and non-standard assignments.

Mengingat tingkat pemberian pelatihan pra-keberangkatan yang umumnya rendah kepada

ekspatriat tradisional, tidak mengherankan jika mereka yang berada dalam tugas jangka
pendek dan tidak standar menerima sedikit atau tidak persiapan sebelum berangkat.
Pengawasan mungkin karena kurangnya waktu, yang merupakan alasan standar untuk tidak
menyediakan pelatihan pra-keberangkatan.

Ini mungkin mengapa perusahaan multinasional semakin menggunakan teknologi modern

untuk mengatasi kendala waktu dan sumber daya.

International business travelers

Non-ekspatriat cenderung menjadi kelompok yang terlupakan, namun bagi banyak

perusahaan mereka mungkin terdiri dari kontingen terbesar karyawan yang terlibat dalam
bisnis internasional. Pelancong bisnis internasional terbang masuk dan keluar dari operasi
luar negeri yang melakukan berbagai tugas, termasuk pelatihan. Misalnya, menjelaskan
pengembangan produk baru, atau layanan, atau proses, kepada karyawan HCN yang akan
melibatkan demonstrasi, presentasi seminar dan metode penyebaran informasi lainnya.
Interaksi internal MNE seperti itu biasanya akan melibatkan penggunaan bahasa perusahaan.
Oleh karena itu, orang yang tidak ekspatriat perlu menyadari bahwa HCN akan berbeda
dalam tingkat kompetensi mereka. Mudah menyamakan kecerdasan dengan kelancaran
bahasa: memahami kurangnya kelancaran sebagai tanda kebodohan. Briefing dan sesi
pelatihan internal MNE perlu memperhitungkan varians lokal tentang bagaimana orang
melakukan diri mereka dalam situasi formal dan mendekati situasi 'kelas'.

Pelancong bisnis internasional mungkin memberikan informasi produk baru kepada agen atau
distributor asing. Kegiatan ini secara alami melibatkan interaksi lintas budaya. Kompetensi
dalam bahasa lokal atau setidaknya kemampuan untuk bekerja dengan dan melalui interpreter
mungkin diperlukan. Hal yang sama berlaku untuk mereka yang melakukan negosiasi dengan
pejabat pemerintah tuan rumah, calon klien, pemasok dan subkontraktor. Semua kegiatan ini
penting secara strategis namun hanya sedikit literatur mengenai penyediaan pelatihan untuk
peran ini. Dari terbatasnya, terutama anekdotal, informasi yang tersedia, nampaknya non-
ekspatriat belajar dalam pekerjaan, dan secara bertahap memperoleh pengetahuan dan
keterampilan untuk berfungsi secara efektif di berbagai negara dan situasi. Untuk tinjauan
literatur perjalanan bisnis internasional lihat Welch and Worm.

THE EFFECTIVENESS OF PRE-DEPARTURE TRAINING

Tujuan dari pelatihan pra-keberangkatan adalah untuk membantu ekspatriat menyesuaikan

diri dengan tuntutan hidup dan bekerja di tempat asing. Beberapa studi akademis telah
mencoba menilai keefektifan pelatihan pra keberangkatan. Eschbach, Parker dan Stoeberl46
melaporkan hasil penelitian terhadap 79 USrepatriates. Mereka mengukur pelatihan lintas
bahasa dan pelatihan bahasa kognitif, afektif dan eksperiensial, yang disediakan oleh
perusahaan atau dimulai sendiri. Jumlah dan jenis pelatihan, berdasarkan model Tung dan
Black dkk. Ekspatriat dengan pelatihan lintas budaya terpadu menunjukkan kemahiran
budaya sebelumnya, dan tampaknya memiliki kepuasan kerja yang lebih besar, daripada
mereka yang memiliki pelatihan lebih rendah. Repatriat berkomentar bahwa ada kebutuhan
akan pelatihan budaya dan bahasa yang akurat dan terkini untuk ekspatriat dan pasangan dan
banyak yang menganggap bahwa kunjungan awal harus digunakan.

Studi kedua adalah meta-analisis literatur pelatihan lintas budaya.47 Kesimpulan yang
dicapai adalah bahwa efektivitas pelatihan lintas budaya agak lemah daripada yang
diharapkan karena:

 Data terbatas karena beberapa organisasi secara sistematis mengevaluasi atau

memvalidasi keefektifan program pelatihan mereka atau membuatnya tersedia untuk
umum.
 Penggunaan campuran metode pelatihan yang berbeda, membuat evaluasi metode
mana yang paling efektif sulit untuk diisolasi.
 Keanekaragaman besar dalam budaya yang dihadapi ekspatriat.
 Interaksi antara perbedaan individu antara ekspatriat dan lingkungan kerja yang
mereka hadapi. Apa yang bekerja untuk satu orang mungkin tidak bekerja untuk
orang lain. Dengan demikian, efek dari pelatihan lintas budaya dapat beragam seperti
negara tempat ekspatriat ditugaskan.
Metode pelatihan tradisional mungkin meremehkan kompleksitas kehidupan bisnis
internasional, di mana manajer ekspatriat diminta untuk melakukan pekerjaan yang kompleks
di beberapa konteks budaya, terkadang pada hari yang sama atau bahkan dalam waktu satu
jam. Program pelatihan yang menangkap kenyataan ini sulit ditemukan dan banyak program
pelatihan lintas budaya yang ada belum membuktikan kegunaannya.

DEVELOPING STAFF THROUGH INTERNATIONAL ASSIGNMENTS

penetapan internasional telah lama telah diakui sebagai sebuah mekanisme penting untuk
mengembangkan keahlian internasional (lihat Bab 5). Hasil-hasil yang diharapkan:

 Pengembangan Manajemen. Individu memperoleh pengalaman internasional, yang

membantu dalam perkembangan karir, sementara kenaikan multinasional lewat
memiliki kolam mengalami operator internasional pada yang menarik untuk masa
depan penetapan internasional.
 Pengembangan Organisasi. Penetapan internasional juga menyediakan sebuah MNE
dengan cara untuk mengumpulkan pengetahuan saham, keterampilan dan kemampuan
yang dapat di atas dengan basis pertumbuhan di masa depan. Pola pikir global adalah
 sisi penting manfaat, sebagai personel kunci mengambil sebuah pandangan yang lebih
luas. Lebih jauh lagi, sebagaimana dibahas sebelumnya, ekspatriat adalah agen
kontrol langsung dan sosialisasi dan membantu dalam mentransfer pengetahuan dan
kompetensi

Sekarang kita akan mempertimbangkan hasil ini, pertama dari sudut pandang individu, dan
kemudian dari sudut pandang di multinasional.

Individual development

Penetapan internasional dapat dibandingkan dengan ayub rotasi, sebuah alat bantu
pengembangan manajemen yang berusaha memberikan karyawan tertentu dengan peluang
untuk meningkatkan kemampuan mereka dengan mendedahkan mereka untuk berbagai
pekerjaan, tugas-tugas dan tantangan. Oleh karena itu, tidak mengherankan untuk
menemukan sebuah asumsi implisit bahwa penetapan internasional hampir selalu memiliki
potensi pengembangan manajemen. Bersama-sama dengan perkiraan keuntungan keuangan,
dianggap kemajuan karir seringkali motif utama untuk menerima penetapan internasional.
Hal ini terutama dalam populasi kecil ekonomi lanjutan (mis. Austria, Belanda, Australia,
Finlandia, Swedia dan Selandia Baru) di mana relatif kecil ekonomi lokal tidak cukup besar
untuk menghasilkan pertumbuhan dan kegiatan internasional memberikan kesempatan untuk
pertumbuhan pendapatan yang sedang berlangsung. Dalam situasi seperti ini, karyawan
(khususnya karyawan yang lebih muda yang didorong untuk membangun karir mereka)
memahami bahwa pengalaman internasional sering sangatlah diperlukan untuk kemajuan
karir lebih lanjut. Sebuah kajian terbaru oleh Kerr, McNulty Duri dan menjelaskan
bagaimana Australia dan Berkejar Baru mengejar karir global melaporkan bahwa ekspatriat
dari negara-negara ini tidak hanya mengejar peluang-peluang yang ditetapkan perusahaan,
tetapi semakin mengejar diri juga peluang yang diprakarsai dari luar.

Developing international teams

Ekspatriat mungkin memperoleh pengembangan manajemen individu dari penetapan

internasional, seperti yang kita sebelumnya telah dibahas. Penetapan internasional sering
adalah "Pelatihan tanah' untuk kader internasional dalam Gambar 7.2. Untuk MNEs, istilah
ini biasanya merujuk ke grup dari potensi tinggi karyawan yang telah dipilih untuk pelatihan
manajemen khusus untuk mengaktifkan MNE untuk melanjutkan untuk memperluas operasi
internasional. Tim internasional dapat terbentuk dari orang-orang yang memiliki pengalaman
internasional, walaupun penetapan internasional sendiri mungkin suatu tugas untuk sebuah
tim internasional, atau untuk membentuk sebuah tim internasional. Penelitian dan
pengembangan proyek-proyek internasional dan situasi umum di mana teamwork adalah
dimanfaatkan dan membentuk dasar dari banyak literatur pada tim multinasional, sub-set
yang adalah tim virtual, di mana anggota tersebar secara geografis (lihat gambar 7.2). Untuk
tahap tertentu, penetapan internasional mencapai teambuilding dengan mendedahkan
karyawan untuk berbagai bagian-bagian organisasi global. Akibatnya, ekspatriat
mengembangkan jaringan lokal yang sering berlangsung setelah menyelesaikan tugas
tersebut. Kebanyakan jejaring informal ini nantinya dapat diaktifkan untuk situasi kerja,
seperti memberikan keanggotaan tim proyek. Tidak semua orang akan ingin menjadi bagian
dari sebuah kader internasional, tetapi untuk membuat kolam global yang efektif operator
internasional, banyak MNEs sadar bahwa mereka perlu menyediakan pengalaman
internasional untuk banyak manajer tingkat, terlepas dari kebangsaan. Seorang kader kecil
terdiri dari PCNs hanya dapat mengalahkan tujuan mendapatkan tim karyawan yang
berpengalaman yang mampu beroperasi dalam lingkungan beberapa jenis pada berbagai
tugas-tugas dan pekerjaan.

Sementara penetapan internasional memainkan sebuah peran penting dalam manajemen dan
pengembangan organisasi, keefektifannya tergantung pada individu, jenis dan faktor-faktor
kontekstual multinasional. Misalnya, Caligiuri dan Di Santo berpendapat bahwa karakteristik
kepribadian tertentu yang telah dikenali sebagai expatriate prediktor keberhasilan tidak dapat
dikembangkan melalui penugasan internasional. Dengan kata lain, masing-masing ciri-ciri
seperti atau dogmatis kecenderungan otoritarian kemungkinan besar tidak akan dapat diubah
melalui sebuah pengalaman ekspatriat. Namun, Caligiuri dan Di Santo melakukan
menyarankan bahwa orang-orang yang dapat belajar untuk lebih peka terhadap tantangan-
tantangan bekerja di negara lain - yang, untuk menjadi lebih budaya sadar. Pengalaman dan
pengetahuan ini akan membuktikan saat bekerja di sebuah berharga tim internasional terdiri
dari rekan-rekan dari negara-negara lain.

Kebutuhan MNE yang dapat memberikan sumber-sumber daya dan dukungan untuk orang-
orang yang bekerja dalam tim internasional seperti R&D proyek. Manajer Pengawasan tim
internasional, misalnya, akan perlu memahami seperti proses dinamika kelompok, khususnya
bagaimana budaya nasional mempengaruhi fungsi grup. Orang-orang yang memiliki
pengalaman sebelumnya penetapan internasional dan tim akan diletakkan lebih baik daripada
orang-orang yang belum. Mungkin inilah sebabnya mengapa beberapa MNEs adalah
menempatkan tekanan yang lebih besar pada kebutuhan untuk pengalaman internasional dan
siap untuk menggunakan ekspatriat walaupun biaya dan kesulitan sering dikaitkan dengan
penetapan internasional. Untuk kajian literatur yang mengembangkan tim internasional lihat
Gibbs, Maznevski et al. dan Caligiuri dan Tarique.

TRENDS IN INTERNATIONAL TRAINING AND DEVELOPMENT

Ada sejumlah emerge dan kecenderungan yang terus berlanjut dalam pelatihan dan
pengembangan internasional. Pertama, walaupun tekanan dari globalisasi terus mendorong
MNEs terhadap sebuah pendekatan yang bertumpu untuk pelatihan dan pengembangan, ada
tekanan terus dari banyak negara (terutama negara-negara berkembang) untuk pelatihan dan
pengembangan lokalisasi prakarsa-prakarsa yang MNEs harus ingat. Al-Dosary dan Rahman
telah meninjau manfaat dan masalah yang terkait dengan pelatihan dan pengembangan
lokalisasi. Kedua, ada realisasi tumbuh bahwa walaupun globalisasi adalah memiliki dampak
besar pada proses bisnis dan pelatihan dan usaha-usaha pembangunan di MNEs, ada bukti
bahwa untuk pengembangan kompetensi dan pembelajaran, masih perlu untuk
mempertimbangkan dampak dan pentingnya konteks nasional dan lembaga-lembaga pada
upaya-upaya tersebut (lihat Geppert). Ketiga, ada peningkatan kesadaran akan pentingnya
peranan lembaga swadaya masyarakat (LSM) dalam pelatihan dan pengembangan
internasional (lihat Chang, dan Brewster dan Lee untuk ulasan). Keempat, dengan
kebangkitan Cina sebagai sebuah negara adikuasa ekonomi, ada peningkatan minat dalam
semua aspek-aspek pelatihan dan pengembangan dengan fokus pada Cina (lihat Wang et al.,
Zhao, Zhang et al., Zhu, dan wang dan Wang untuk ulasan). Akhirnya, ada realisasi dalam
literatur pelatihan dan pengembangan yang bidang alamat harus perbandingan global dan
tingkat nasional untuk pelatihan dan pengembangan konteks, seperti field& HRM
internasional adalah permulaan untuk melakukannya (lihat Metcalfe dan Rees untuk
meninjau).
RE-ENTRY AND CAREER ISSUES

Sebagai Gambar 7.3 menunjukkan, proses expatriation juga mencakup repatriasi: aktivitas
membawa expatriate kembali ke negara asal. Sementara ia sekarang lebih dikenal secara luas
oleh manajer dan akademisi yang kebutuhan repatriasi berhati-hati mengelola, perhatian
terhadap aspek penetapan internasional telah agak terlambat. Di masa lalu, yang tak terduga
dan sifat yang bertambah secara bertahap untuk led globalisasi penetapan reaktif, dan entri
ulang firma dibiarkan tidak diutarakan atau diuruskan secara informal pada sebuah dasar ad-
hoc. Sebagai lebih ekspatriat selesai penetapan mereka, perusahaan-perusahaan telah
dihadapkan dengan mengorganisir-kembali dalam pola yang lebih direncanakan yang
diizinkan untuk lebih strategis dan menyelesaikan penggunaan menghedging kemerdekaan
baru, pengalaman dan wawasan, sementara pada saat yang sama berkurangnya kembali ke
negara asal mereka dan firma.

Entri ulang ke negara asal menimbulkan tantangan baru. Dalam membawa pulang adalah
mengatasi apa yang telah dipanggil kejutan entri ulang, atau kejutan budaya terbalik.
Sementara seringkali orang mengharapkan hidup dalam sebuah negara baru untuk berbeda,
mereka mungkin kurang bersedia untuk pengalaman pulang untuk masalah-masalah masa
kini penyesuaian. Sebagai akibatnya, ia dapat secara mengejutkan dan pengalaman traumatik
untuk beberapa - mungkin lebih sulit daripada apa yang ditemui dalam lokasi luar negeri.
Dari perspektif MNE, repatriasi sering dianggap sebagai tahap akhir dalam proses
expatriation (seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 7.4), tetapi ianya penting untuk dicatat
bahwa kemampuan MNE untuk menarik ekspatriat masa depan yang terpengaruh oleh cara
dalam mana ia menangani pemulangan.

Dalam bagian ini, kami memfokuskan pada faktor-faktor kunci yang dikaitkan dengan entri
ulang termasuk bagaimana proses pemulangan ditangani oleh individu dan menerima unit
kerja serta penyesuaian keluarga. Kita juga akan mendalami bagaimana repatriasi
mempengaruhi keberhasilan 'penutupan' dari penetapan asing, dampaknya pada karir di masa
depan dalam MNE jalan, dan efek pada mobilitas staf. Alasan-alasan untuk penetapan
internasional dan hasil pembelajaran dikaji - yang, bagaimana MNE menutupi keruagian
namun berakhir tragis dalam investasi modal manusia, dan proses pengetahuan dan transfer
kompetensi di atas entri ulang. Harus diperhatikan bahawa apa yang tertulis tentang entri
ulang pusat proses pada penetapan ekspatriat tradisional, berdasarkan terutamanya pada
pengalaman-pengalaman dikonversikan PCNs.
THE REPATRIATION PROCESS

Biasanya, pada penyelesaian penetapan internasional MNE yang membawa expatriate

kembali ke negara asal, walaupun tidak semua penetapan internasional berakhir dengan
sebuah mentransfer halaman utama. Beberapa ekspatriat mungkin setuju untuk menjadi
bagian dari tim internasional multinasional manajer dari (seperti yang ditunjukkan oleh notasi
tanda panah di Gambar 7.3) dan dengan itu telah penetapan luar negeri berturut-turut. Dalam
acara yang salah satu-penetapan berturut-turut melibatkan expatriate kembali ke halaman
utama-operasi negara, ia akan diperlakukan sebagai 'hanya satu lagi membukukan' daripada
entri ulang atau pemulangan. Misalnya, William Jones dipindahkan dari home base-nya di
AS operasi orang tua ke Jepang untuk dua tahun. Ia kemudian menghabiskan empat tahun di
Cina, diikuti dengan satu tahun di kantor pusat di Amerika Serikat sebelum berpindah ke
posisi lain dalam operasi Inggris. Yang satu tahun menghabiskan markas di tidak
diperlakukan sebagai entri ulang kembali ke halaman utama-operasi negara. Sebaliknya,
Maria Smith telah menghabiskan tiga tahun bekerja di Cina dan itu dikonversikan kembali ke
Amerika Serikat ke posisi yang ditentukan di markas tersebut.

Seperti yang diuraikan dalam Gambar 7.4, repatriasi dapat dilihat untuk meliputi tiga fasa.
Pertama, sebelum penetapan global, MNEs mungkin bertindak untuk menetapkan sponsor
rumah atau mentor dan tahan mereka bertanggung jawab untuk memelihara expatriate yang
berhubungan dengan perubahan kondisi di negara asal. Idealnya, sponsor seperti mungkin
memiliki relevan penetapan ekspatriat sebagai bagian dari sejarah kerja mereka sendiri.
Indeks berbasis Web nasional yang relevan, regional, industri atau situs web perusahaan
mungkin disediakan. Protokol komunikasi berkelanjutan ini mungkin formal dan informal.
Mercer melaporkan bahwa 22 persen perusahaan yang menempatkan sebuah program
pendampingan untuk membantu assignees dalam expatriation dan proses pemulangan. Tetapi
untuk lebih dari setengah-, mentor adalah sistem diterapkan hanya dalam kasus-kasus tertentu
dan bukan untuk seluruh assignee penduduk. Oleh awalnya menciptakan jaringan ini dan
pribadi link media kewartawanan ekspatriat mungkin dapat menjaga dengan perubahan di
negara asal, unit kerja, perusahaan yang lebih besar serta perubahan dalam komunitas lokal
atau regional sementara pada penetapan. Lebih sistematis ini memperbarui dapat
berkontribusi pada harapan yang lebih realistis pada bagian dari expatriate, mengurangi
kejutan budaya di atas kembali.
Kedua, selama penetapan, 'home tinggalkan', pertukaran informasi yang berhubungan dengan
kerja sponsor, komunikasi dan secara sistematis pra-kembali proses orientasi semua dapat
memfasilitasi ekspektasi realistis dan memudahkan kembali. Memungkinkan untuk
pengembalian secara berkala untuk negara asal akan membantu ekspatriat dan
dia/keluarganya untuk menghubungkan kembali dengan karyawan perusahaan, keluarga dan
teman-teman dan menangkap dengan mengubah bisnis, kondisi ekonomi dan politik.
Beberapa MNEs memungkinkan ekspatriat mereka untuk menggunakan libur mereka untuk
mengunjungi lebih, sekali-eksotik di-a-lokasi seumur hidup lebih dekat ke negara tuan
rumah. Dalam beberapa kasus, ini bukan sebuah kebijakan bijaksana untuk majikan sebagai
dengan melakukan hal ini, beberapa ekspatriat kehilangan pandangan mereka tentang
bagaimana sesuatu mungkin mengubah di negara asal mereka dan dapat mengembangkan
sebuah agak 'naik dengan berwarna' melihat kehidupan kembali di rumah. Penulis pertama
memiliki lebih dari beberapa tahun telah diberikan banyak contoh oleh manajer TI dengan
pengalaman internasional dari keluarga ekspatriat menghabiskan liburan mereka di lokasi lain
daripada kembali ke negara asal mereka dan kemudian mengembangkan dan bukannya tidak
realistis melihat kehidupan di negara asal mereka yang menyebabkan kesulitan ketika
kenyataan repatriasi berikutnya mengakibatkan kesulitan penyesuaian. Untuk alasan ini, ORC
melaporkan bahwa 58 persen dari MNEs menegakkan kebijakan dimana ekspatriat yang
diperlukan untuk membawa pulang meninggalkan di negara asal mereka.

Pertukaran informasi yang berhubungan dengan kerja adalah bagian dari setiap penetapan
ekspatriat. Melalui-reguler dan komunikasi yang berhubungan dengan tugas yang sedang
berlangsung, sejumlah besar informasi tentang perubahan dalam halaman utama personel,
politik kekuasaan, perkembangan strategis dan kurang bekerja-pembaruan terkait dapat
dilewatkan pada kepada expatriate. Kegiatan ini dapat menjadi lebih kuat dalam bulan atau
minggu sebelum kembali. Saat kembali, serangkaian segera praktis dan lebih kegiatan jangka
panjang menggabungkan selama apa yang biasanya adalah sangat dibatasi frame waktu.

MNEs dapat kurang efektif dalam menggunakan ekspatriat oleh sama ada terlalu samar-
samar dan tentang kekaguman hidup tentang memulangkan, atau mereka dapat mencoba
untuk menjadi terlalu efisien dengan memperkirakan kembali expatriate untuk melompat ke
dalam penetapan rumah sebelum isu-isu yang berhubungan dengan proses dan kembali
diatasi - secara harfiah sebelum 'tas mereka telah diekstrak'. Masalah praktis langsung di atas
kembali termasuk perumahan dan sekolah untuk anak-anak. Kembali ekspatriat perlu
ditetapkan ruang kantor dan diberikan suatu orientasi penetapan pekerjaan baru dan
kelompok kerja lokal. Pada skala yang lebih luas, membawa pulang harus menghubungkan
kembali dengan jaringan sosial lokal dari MNE dan dinamika karir dan pribadi mungkin
harus disesuaikan dalam cara yang baru dan berpotensi tak terduga. Perubahan dan
penyesuaian untuk perusahaan, masyarakat dan dinamika pekerjaan pada pribadi, keluarga,
job, organisasi dan tingkat karir yang terlibat dalam tahap akhir ini.

Perhatikan dua tahap-tahap kejutan budaya diwakili di bagian bawah dalam Gambar 7.4.
Sebuah overemphasis pada halaman utama fokus, dengan mengorbankan fokus pada
penetapan host dapat menyebabkan masalah dengan performa sementara pada penetapan
prematur dan kembali. Pada saat yang sama, sebuah overemphasis pada kegiatan host,
dengan mengorbankan beberapa kesadaran perubahan di rumah dapat menyebabkan sengatan
budaya kedua di atas kembali. Tujuan dari setiap set expatriation/Repatriasi amalan-amalan
harus menghasilkan integrasi yang sukses di rumah dan pengalaman host. Mencapai hal ini
lebih seimbang transisi yang tidak selalu mudah. Misalnya, Harzing telah melakukan survei
komprehensif dari 287 anak perusahaan hampir 100 perusahaan multinasional yang berbeda
dan melaporkan bahwa 52 persen dari sampel perusahaan-perusahaan mengalami
menghedging masalah entri ulang. IHRM tindakan dalam kasus, 7.1 menyediakan contoh dari
beberapa masalah-masalah ini.

Re-entry and repatriation problems

Masalah-masalah yang diuraikan di atas dan di IHRM dalam kasus Tindakan 7.1 mungkin
menyebabkan pergantian staf, dengan memulangkan memilih untuk meninggalkan organisasi.

Secara keseluruhan, pada tahun 2011, 4 persen dari alokasi internasional mengakibatkan
kegagalan. Penyebab Kegagalan tugas yang dikutip oleh perusahaan-perusahaan besar
responden:

 Pasangan/ketidakpuasan mitra (18 persen).

 pilihan calon Miskin (16 persen).
 performa kerja Miskin (13 persen).
 ketidakmampuan untuk menyesuaikan (12 persen).
 keprihatinan keluarga lainnya (8 persen).
Dalam hal perubahan tahunan dalam expatriate tingkat pengikisan, 67 persen dari
perusahaan-perusahaan melaporkan tidak berubah, 19 persen peningkatan dan 14 persen
penurunan (historis adalah 71 persen, 16 persen dan 13 persen untuk kategori ini).

Organisasi-organisasiinternasional yang suksesmengembangkan manajemen sumber daya

manusia internasional kebijakan yang memaksimalkan efektivitas potensi manajer ekspatriat
mereka dan membantu untuk membentuk kader internasional fulltime.

Biasanya, pada saat penyelesaian tugas asing, multinasional membawa ekspatriat kembali ke
negara asal meskipun perlu dicatat bahwa tidak semua tugas internasional berakhir dengan
mentransfer ke rumah atau home-country; bukan ekspatriat tersebut kembali ditugaskan ke
posting internasional lain ditunjukkan oleh garis putus-putus di-Gambar 1. Beberapa
ekspatriat mungkin setuju untuk menjadi bagian dari itu multinasional Tim internasional
manajer, dan dengan demikian memiliki tugas internasional yang konstruktif. Harus satutugas
ini menjadi dengan operasi negara asal, maka akan diperlakukan sebagai "hanya lain
postingan ". Di beberapa titik, anggota dari internasional "tim" atau "kader" akan menghadapi
repatriasi, dan ini mungkin terjadi pada pensiun-dari-pekerjaan tahap.

Process of Repatriation
It is possible to divide repatriation into four related phases, as illustrated in figure-2.

Repatriation Issues Relating to Expatriate Managers

 i) Persiapan (Preparation) : Persiapan melibatkan mengembangkan rencana untuk masa
depan dan pengumpulan informasi tentang posisi yang baru. Perusahaan ini menyediakan
daftar periksa item menjadi dipertimbangkan sebelum"pulang ke rumah" atau persiapan
secara menyeluruh dari karyawan dan keluarga untuk transfer ke rumah.

ii) relokasifisik ( Physical Relocation) : Ini mengacu menghapus barang pribadi,

memutuskan hubungan dengan kolega dan teman-teman dan bepergian kepostingan
berikutnya, biasanya negara asal.

iii) Transisi (transition ) : Ini berarti pengaturan keakomodasi sementara dimana

diperlukan, membuat pengaturan untuk perumahan dan sekolah, dan melaksanakan
lainnya tugas-tugas administratif (misalnya memperbaharui SIM, melamar asuransi
kesehatan, membuka rekening bank). Beberapa perusahaan menyewa konsultan relokasi
untuk membantu dalam hal ini fase.

iv) penyesuaian (readjustment) : Ini melibatkan mengatasi kejutan budaya dan karir
tuntutan sebaliknya.

Dari empat fase yang diidentifikasi pada Gambar-2, tahap penyesuaian adalah salah satu yang
tampaknya menjadi paling sedikit dipahami dan paling buruk ditangani (disorot oleh shading
dari fase itu).

Major Issues in Readjustment or Re-entry

Seperti penyesuaian lintas budaya, prosesre-entry adalah interaksi yang kompleks dari
beberapa faktor. Untuk kenyamanan pembahasan berikut, saya telah dikelompokkan faktor
utama di bawah dua judul, seperti berikut:

i) faktor-Job terkait,dan
ii) Faktor sosial.

Job-related factors

Tahap re-entry dapat mencakup sejumlah masalah yang terkait langsung dengan
memulangkan ini sikap tentang efek bahwa tugas internasional memiliki prospek kerja di
masa depan. The faktor yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi:
a) Kecemasan Karir (Career Anxiety) : Mungkin untuk sebagian besar repatriat,
perhatian utama adalah Pengaruh tugas internasional pada jalur karir berikutnya orang
tersebut. Terbatas penelitian tentang repatriasi menunjukkan bahwa bagi kebanyakan
ekspatriat alasan utama untuk menerima penugasan internasional adalah nilai dalam
hal kemajuan karir. Kecemasan atas
re-entry posisi mungkin mulai jauh sebelum pemulangan terjadi. Ekspatriat yang
mungkin takut bahwa periode di luar negeri telah menyebabkan hilangnya visibilitas
dan isolasi dari companya si nduk ditangkap dalam kalimat: ". Outof sight, dari
pikiran" Setelah repatriasi, manajer
mungkin menemukan bahwa ketakutan ini telah terwujud. Rekan-rekan telah
dipromosikan menjelang dipulangkan manajer, dan memulangkan ditempatkan dalam
posisi yang penurunan jabatan. Untuk Misalnya, salah satu USA memulangkan
dikutip mengatakan: "Saya percaya saya akan pindah jauh lebih tinggi telah aku tidak
pergi ke luar negeri. "
b) mendevaluasi Pengalaman Internasional(Devaluing the International Experience):
kecemasan Karir diperparah jika re-entryposisi tidak muncul untuk dihubungkan
dengan pengalaman internasional seseorang.Sering di 'memegang' posisi, seperti
gugus tugas atautim proyek, atau di temporer posisi, mereka terlibat dalam tugas-
tugas yang tidak munculuntuk mengeksploitasi mereka yang baru diperoleh,keahlian
internasional. UntukMisalnya, Stroh (1995) menemukan bahwa prediktor terbaikdari
omset memulangkan adalah apakahperusahaan memiliki rencana pengembangan
karir, dan apakah perusahaan ini menjalaniturbulensi, seperti perampingan.
"Organisasi yang lebih mungkin untuk merencanakanpemulangan karyawan mereka
dan yang disediakan perencanaan pengembangan karir bagi merekalebih mungkin
untuk memiliki tingkat yang lebih rendah dari omset memulangkan. Hitam,
Gregeseen, danMendenhall (1992) berpendapat bahwa pekerjaan menyesuaikan
memiliki dampak penting pada niat seseorang untuktinggal dengan organisasi.
c) Mengatasi Peran Permintaan baru (Coping with new Role Demand): Hal ini tidak
mengherankan bahwa re-entry menimbulkan tantangan untuk repatriate
(memulangkan) dan sering mengungkapkan ketidak cocokan harapan, yang
mempengaruhi repatriate (memulangkan) ini persepsi peran baru, terutama jika
promosi diantisipasi tidak terwujud.
Social factors
Faktor-faktor sosial meliputi:
a) Daerah sekitarnya akrab lingkungan rumah dapat memudahkan transisi, atau
setidaknya penyesuaian budaya tidak akan sebagai menuntut yang dihadapkan di
luar negeri. Namun, pengalaman internasional dapat jarak memulangkan, dan
keluarga Nya, sosial dan psikologis. Jika posisi ekspatriat memberi orang profil
tinggi yang melibatkan interaksi dengan para elit sosial dan ekonomi, kembali ke
rumah dapat membawa dengan itu beberapa ukuran kekecewaan sosial, sehingga
memperkuat sindrom gembong. Kerugian dari premi kompensasi, subsidi
perumahan, dan manfaat yang terkait dapat memperburuk perasaan ini.

Harus ditekankan di sini bahwa dimana pasangan, mitra dan anak-anak yang
terlibat, setiap anggota keluarga yang mengalami masalah penyesuaian sendiri.
Untuk beberapa orang yang kembali re-entry adalah kejutan. Ianya seolah-olah
mereka telah menekan tombol "jeda" ketika mereka terbang keluar dari negara dan
diharapkan kehidupan di rumah untuk tinggal di "bingkai membekukan." Re-entry
mengingatkan mereka bahwa hidup ini bukan statis. Sebagai mengatasi
berperilaku di tempat Asing, orang lain mungkin glamor kehidupan kembali ke
rumah dan sekarang harus datang untuk berdamai dengan kenyataan untuk
menerima negatif serta aspek positif dari rumah. Sebagai contoh, negara asing
mungkin terlihat lebih mahal relatif istilah, tetapi berdasarkan repatriasi, keluarga
dihadapkan dengan tingkat inflasi di negara asal yang lebih tinggi daripada
sebelumnya yang terjadi. Sebaliknya, kehidupan di rumah sekarang mungkin
tampak membosankan dan tanpa kegirangan dan keluarga mungkin mulai
mengagungkan kehidupan mereka tertinggal di lokasi asing. Reaksi ini dapat
diperparah jika pendapatan keluarga telah dikurangi berdasarkan pemulangan.
Empat puluh lima persen dari HR profesional menanggapi konferensi Dewan
Survey menyatakan bahwa mayoritas ekspatriat mengalami penurunan pendapatan
dengan penghapusan manfaat kompensasi yang diterima saat di luar negeri.

Tentu saja, tayangan yang dihasilkan tentang perubahan di dalam negeri

tergantung pada seberapa efektif keluarga telah mampu tetap up-to-date dengan
peristiwa-peristiwa yang kembali pulang. Satu bisa berharap bahwa cakupan oleh
 saluran berita televisi satelit seperti BBC World dan CNN, dan Surat Kabar
berorientasi global, membuatnya lebih mudah bagi ekspatriat untuk mengikuti
acara rumah mereka. Internet memiliki potensi untuk memberikan jalan untuk
ekspatriat untuk tetap berhubungan. Tentu saja, kegunaan media Layanan
tergantung pada ketersediaan, dan akses ke, jaringan televisi kabel dan fasilitas
komputer di lokasi asing.

b) Kembali membangun jaringan sosial juga bisa sulit, terutama jika keluarga telah
dipulangkan ke berbagai negara atau kota di dalam negeri. Keluarga yang kembali
ke lokasi domestik sebelumnya mereka sering menemukan bahwa teman telah
pindah. Pasangan dipulangkan atau mitra mungkin menemukan teman-teman
mereka telah kembali memasuki dunia kerja dan tidak lagi tersedia untuk kegiatan
sosial.

Di sini di mana semua orang sangat sibuk dengan mereka sendiri hidup. Banyak
repatriates laporan bahwa orang-orang ini menunjukkan sedikit minat dalam
mendengar tentang pengalaman mereka ekspatriat, yang dapat membuat
percakapan tidak nyaman. Sebagai satu U.S. memulangkan berhubungan: "itu
sangat sulit mendiskusikan pengalaman saya dengan rekan kerja saya dan teman
karena orang Amerika tidak mau menerima bahwa hidup di tempat lain bisa
sebaik atau lebih baik daripada yang di Amerika Serikat"

c) Anak-anak juga dapat menemukan re-entry sulit. Kembali ke sekolah, mencoba

untuk mendapatkan kembali penerimaan ke grup, dan menjadi out-of-sentuhan
dengan saat ini slang, olahraga dan fashion, dapat menyebabkan masalah. Namun,
ada beberapa penelitian yang dilaporkan dalam literatur yang fokus pada anak-
anak pemulangan. Pengecualian adalah studi tentang 40 anak-anak Jepang yang
menemukan bahwa anak-anak menghadapi kesulitan mengintegrasi kembali ke
kelompok rekan mereka dan sistem pendidikan Jepang. Satu dapat berspekulasi
meskipun bahwa semakin sulit re-entry proses untuk anak-anak, lebih besar
"tumpah" efek untuk memulangkan.

d) Mitra menghadapi kesulitan kembali memasuki dunia kerja, terutama jika mitra
tidak telah mampu bekerja di luar rumah sebelum, atau selama, penetapan Asing,
 tetapi sekarang keinginan untuk menemukan pekerjaan di luar baik sebagai bagian
dari strategi penanggulangan re-entry atau karena keadaan keluarga berubah.
Pengalaman-pengalaman negatif selama mencari pekerjaan dapat mempengaruhi
partner harga diri, peracikan proses penyesuaian kembali, dan bahkan
menyebabkan ketegangan dalam hubungan. Bagi mereka yang memegang posisi
sebelum penetapan internasional, kesulitan dalam kembali memasuki dunia kerja
tergantung pada pekerjaan, panjang waktu di luar negeri, tingkat pengangguran di
negara asal, dan karakteristik pribadi seperti usia dan jenis kelamin.

Ada kelangkaan penelitian pengaruh asing tugas dan pemulangan berdasarkan

partner karir, dan banyak pertanyaan seputar masalah ini tetap belum dijelajahi.
Misalnya,
- Apakah pengusaha baru mempertimbangkan nilai waktu di luar negeri untuk
"mengimbangi" untuk gangguan karir dipaksa? Konferensi Survei Dewan
melaporkan "Itu menjadi 'tertinggal'pasangan selama internasional ekspatriat
ini merupakan kesenjangan merusak di mereka riwayat pekerjaan."
- Mereka mitra yang mampu bekerja selama penugasan asing ditemukan kerja
dalam pekerjaan yang berhubungan dengan karir dan telah mampu kemajuan
pada repatriasi.
- Apakah laki-laki "membuntuti" mitra menghadapi tantangan yang berbeda
pada repatriasi dari pada perempuan? Dalam salah satu dari beberapa studi
melaporkan ke ekspatriat dual-karir, Harvey menemukan perbedaan antara
harapan ekspatriat manajer perempuan sebelum dan setelah pengusiran,
mengekspos kebutuhan untuk dukungan dari laki-laki "membuntuti" mitra.
Penugasan internasional adalah fokus penelitian Harvey, tapi satu bisa
berasumsi bahwa hasil yang sama akan terus yang benar di atas repatriasi.

Penyesuaian dari ekspatriat, apakah perempuan yang dipimpin laki-laki, mungkin

berhubungan dengan kekhawatiran bahwa tugas asing mungkin padakarirpasangannya.
Mengingat bahwapasangandual-karir berada dimeningkatkandan bahwaperempuan
lebihmengharapkantugasinternasional, isukarirmitraadalahcenderung menjadifaktor
penentuketersediaanstafutama untuktugasinternasional di masa mendatang.1997-
98surveiPrice Waterhousemenunjukkan bahwabeberapa
perusahaanmenyediakanmenyertaimitradenganbantuanpekerjaan-menemukan
padapemulangan(21 persen mengindikasikanpekerjaanmenemukanbantuan, konseling9-
8persen, dan 6persenbantuan keuanganuntukpelatihan ulang).

Responsibilities of Multinational Companies to Overcome the Repatriation

Problems:
Adaberbagai strategiyangperusahaanmultinasionaldapat menggunakanuntuksuksesrepatriasi
(Black, Greserseen, danMendenhall, 1992). Ini termasuk:
 Menyediakantujuanstrategis untukrepatriasi:
Gunakanpengalamanekspatriatuntukmemajukantujuan organisasi. Ekspatriatsering
menyediakansumberyang sangat baikdariinformasi dan
pengalamanbahwaperusahaanharus merencanakan untukmenggunakan.
 Membangun sebuah tim untuk membantu ekspatriat: Departemen HRM dan
ekspatriat yangpengawas dapat membantu rencana untuk kembali ekspatriat itu.
 Menyediakansumberinformasinegarainduk:
Banyakperusahaanmultinasionalmenetapkanmentordansponsor
yangterusekspatriatmemberitahuperubahansaat inidalam
perusahaantermasukkesempatan kerja.
 Memberikan pelatihandan persiapanuntuk kembali: Persiapan inidapatdimulai
sedinienambulan sebelumpengembalian.Kunjunganrumah danpelatihan
khususuntuktugas berikutnyabantuankemudahankesulitantransisi.
 Memberikan dukungan untukekspatriatdankeluarga padare-entry: Untuk
memudahkanpenyesuaianawalmasalahpulang,
perusahaanmultinasionaldapatmembantudalam menemukanperumahan,
menyediakanwaktuoffuntuk penyesuaian, danpaket kompensasidisesuaikan, jika
perlu.
 Mendorongekspatriatperempuan: perusahaanmultinasionalharus
mendorongperempuanekspatriatdengan menyediakanlayanandukungan yang
diperlukanlainnyakeamanan dandiluar negeri.Selainstrategi ini,
perusahaanmultinasionaldapatmengambil programrepatriasidalam rangkauntuk
mengatasimasalahpemulanganmanajerekspatriat. Topik-topik
berikutmungkintermasukprogramrepatriasimereka:
 Persiapan, relokasi fisik, dan transisi informasi (apa perusahaan akan membantu
dengan).
 - Bantuan keuangan dan pajak (termasuk manfaat dan pajak perubahan,
kehilangan tunjangan di luar negeri).
- Re-entry posisi dan bantuan karir.
- Terbalik kejutan budaya (termasuk disorientasi keluarga).
- Sistem sekolah dan pendidikan anak-anak (termasuk adaptasi)
- Perubahan tempat kerja (seperti budaya perusahaan, struktur, desentralisasi).
- Manajemen stres, pelatihan terkait komunikasi.
- Membangun kesempatan jaringan.
- Membantu dalam membentuk kontak sosial baru.

Tanggung Jawab Expatriate Manajer Mengatasi Masalah Repatriasi:

Tanpakeraguan, kita dapat mengatakan bahwarepatriasiataure-entryadalah proses yang

kompleksyangterintegrasidaribanyak faktor. Jadi, dalam hal ini, manajerekspatriatmemiliki
tanggung jawabuntukmengatasimasalahrepatriasi. Tanggung jawab iniadalah sebagai
berikut:
 Ekspatriat harus menjaga komunikasi dengan teman-teman, kolega, bawahan dan
kepaladari kantor rumah selama penugasan asing. Akibatnya, mereka dapat dengan
mudah datang kembali dirumah kantor dan mungkin menempati posisi yang sama
atau atas setelah tugas asing.
 Manajerekspatriatharus mempersiapkanperencanaanmerekasedemikian rupabahwa
dibutuhkanrekeninghalusmasuk kembalidi kantorrumah.
 Manajerekspatriatjuga harusup-to-date pengetahuan, keterampilan, kompetensidan
kemampuansesuai dengan permintaandaripekerjaaninisehinggakantorbersemangat
untukmemberikanpengakuandari nilaipengalaman asing.
 Akhirnya, manajerekspatriatharus mengembangkancitra positifmerekasedemikian
rupabahwakewenanganperusahaandi kantorrumahtertarikuntuk menunjukmereka
dalamposisi yang samaatauposisi yang lebih tinggi.
KASUS 7.1

Repatriation and loss prevention at ISCAM

Pada hari terakhir kerjanya di ISCAM, Wayne Bullova menulis surat pengunduran
dirinya, menerima lima minggu liburan yang dia jalani dan melewati salju Februari di
jalan raya di pusat kota Denver untuk membuka perusahaan konsultan keamanan dan
keamanannya sendiri. Baru tiga tahun sebelumnya, Wayne telah melompat pada
kesempatan untuk mengambil alih tugas tersebut sebagai Direktur Pencegahan dan
Keselamatan Rugi di pusat regional ISCAM yang baru di Peru. Sebagai perusahaan
teknik pertambangan global dengan beberapa dekade kegiatan internasional, ISCAM
telah melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam mempersiapkan Wayne untuk
keluarganya mengatasi perbedaan antara Lima dan Denver. Anak-anak dengan cepat
menyesuaikan diri dengan sekolah Amerika, mengejutkan istrinya kelahiran Meksiko
telah menikmati terlibat dalam komunitas ekspatriat dan kelompok gereja Peru
setempat yang terkait dengan Katedral, dan Wayne segera menikmati peningkatan
tanggung jawab dan sentralitas peran barunya. Sebagai mantan Kapten Ranger
Angkatan Darat AS, peran keamanannya memang terkadang memberikan adrenalin
saat dia menanggapi kegiatan Sendero Luminoso di lokasi tambang di sekitar
Huaneayo, namun keberhasilan nyata dari protokol kontraterorisme dan keamanan
yang dia kembangkan memuaskan.

Kembalinya ke Denver, sekitar enam bulan yang lalu, adalah masalah yang berbeda.
Dia tahu bahwa segala sesuatunya akan berbeda di rumah setelah restrukturisasi
perusahaan yang terjadi setahun ke dalam tugas ekspatriatnya. Mentor dan teman
lamanya, Herman Balkin, telah mengambil paket pensiun dini yang dilaporkan sangat
murah hati setelah pertarungan kekuasaan eksekutif yang lama mendadak tak terduga
muncul. Beberapa 'gempa susulan' restrukturisasi merelokasi banyak koleganya di
luar Colorado. Selama penugasannya di Peru, Wayne semakin frustrasi saat jaringan
intelijen perusahaan informalnya bubar dan peran penghubungnya disahkan di antara
serangkaian semakin junior, dan menurut pikirannya tidak mengerti, eksekutif.
Penugasan yang dijanjikannya oleh presiden perusahaan itu 'dipikirkan ulang' dan
ketika dia kembali enam bulan yang lalu dia menghabiskan sebagian besar bulan ini
untuk mendapatkan sebuah kantor dan memahami pekerjaan barunya. Setiap orang
yang dia ajak bicara memiliki perspektif yang berbeda mengenai apa yang diminta
untuk dilakukan. Dia merasa sesak, dan memperburuk keadaan, protokol kontra-
terorisme dan keamanan baru yang telah dikembangkan dan digunakannya, dengan
sukses besar, di Peru secara sistematis diabaikan atau dimodifikasi oleh atasannya
sehingga tidak dapat dikenali.

Pada pertandingan sepak bola Bronco, dia membagi frustrasinya dengan Balkin. Di
rumah, rumah baru yang mereka beli saat kembali - telah menjual rumah mereka atas
saran direktur HR pada saat penugasan internasional - mahal, sulit dipanaskan dan
menempatkan mereka di distrik sekolah kota sehingga anak-anak Sedang bermasalah
dengan Dia telah melihat sekolah swasta, tapi uang kuliahnya astronomi dan gajinya
tidak lebih dari tiga tahun yang lalu. Istrinya mulai mengeluh tentang musim dingin di
Denver lagi. Di tempat kerja, Wayne merasa seolah-olah kembali ke dunia yang sama
sekali berbeda. Balkin bertanya apakah ISCAM telah meminta Wayne untuk
memperbarui perjanjian eksekutif non-kompetisinya. Wayne menjawab bahwa
ISCAM tidak melakukannya. 'Nah, begitulah,' kata Balkin, 'Mari kita lakukan apa
yang telah kita bicarakan bertahun-tahun. Dengan keahlian teknis dan kontak industri
saya, kita dapat bekerja untuk diri kita sendiri - setidaknya kita akan tahu siapa atasan
kita dan apa pekerjaannya '.

Pertanyaan 1: Apa yang dapat dilakukan ISCAM sepanjang tugas Wayne dan
kembali ke Greater Sudbury untuk mengatur pemulangan yang lebih halus
untuknya?
ISCAM bisa saja mendorong kunjungan kembali ke daerah Greater Sudbury dan
memberikan tunjangan cuti di rumah, yang mencakup biaya yang berkaitan dengan
pengembalian ke negara asal untuk sementara waktu. Ini akan memberi Wayne
kesempatan untuk selalu mengikuti perkembangan bisnis di perusahaan. Ini juga bisa
memberi Wayne kesempatan untuk mendapat masukan dalam restrukturisasi
perusahaan dan mengurangi "kejutan" yang tercipta setelah perpindahan banyak
mantan rekannya di luar wilayah Ontario Utara.
ISCAM juga harus memperbaiki komunikasi dengan Wayne. Wayne jelas muncul
dari lingkaran kejadian di perusahaan yang kembali ke rumah, itulah yang
mengakibatkan pemulangan orang miskin untuknya. Seandainya komunikasi dua arah
meningkat antara kedua pihak, transisi akan ditangani dengan lebih mudah. Kematian
jaringan intelijen perusahaan informal, dan juga perubahan buruk pada hubungan
Wayne dapat dikaitkan dengan kurangnya komunikasi. Ini adalah dua contoh di mana
perusahaan seharusnya tidak melakukan perubahan apapun selama masa Wayne di
Peru. Seandainya jaringan intelijen masih ada dan penghubung yang tidak diturunkan
ke eksekutif yang tidak berpengalaman dan tidak diketahui, proses repatriasi akan
berjalan lebih lancar.
Kasus tersebut menyebutkan bahwa penugasan Wayne dijanjikan oleh presiden
perusahaan telah "dipikirkan kembali". Ini menunjukkan bahwa baik perusahaan
maupun Wayne seharusnya memiliki kesepakatan formal dalam penulisan yang
dirancang mengenai peran Wayne. Ini akan mengurangi frustrasi dengan Wayne dan
juga kebingungan yang tercipta di dalam perusahaan saat kembali. HR harus lebih
siap untuk kembali dengan memiliki deskripsi pekerjaan yang jelas dirancang untuk
Wayne dan karyawan di kantor di Sudbury. Mereka juga seharusnya memiliki kantor
yang disiapkan untuknya saat kedatangannya. Dua kesalahan oleh HR ini tampaknya
menunjukkan bahwa bulan pertama produktivitas Wayne sangat rendah dan oleh
karena itu sama sekali tidak menguntungkan perusahaan.
Perusahaan juga harus meminta Wayne untuk memperbarui perjanjian eksekutif non-
kompetisi. Dengan tidak mengakibatkan Wayne meninggalkan perusahaan dan
menempatkan perusahaan pada risiko besar kehilangan aset berharga dan modal
intelektual yang dimilikinya. Tidak melakukan hal ini bersamaan dengan
mengabaikan protokol kontraterorisme dan keamanan yang telah dikembangkan
Wayne menyebabkan penurunan moral yang sangat besar selama pemulangannya.
Perusahaan ini pada dasarnya mengatur dirinya sendiri (hampir sengaja) untuk
kehilangan Wayne. Seandainya ISCAM tidak melakukan hal-hal ini maka proses
pemulangan akan jauh lebih mulus dan mereka tidak akan dihadapkan pada
kehilangan Wayne.
Pertanyaan 2: Apa yang bisa atau harus dilakukan Wayne untuk membantu
dirinya dan keluarganya untuk bersiap kembali ke Greater Sudbury? Sampai
sejauh mana kesalahan perusahaan yang membuat Wayne dan keluarganya sulit
menyesuaikan diri dengan kehidupan mereka di Greater Sudbury?
Meski direkomendasikan oleh direktur HR ISCAM untuk menjual rumah mereka,
Wayne dan keluarganya mungkin seharusnya menyimpannya dan menggunakannya
sebagai properti sewaan saat pergi. Ini akan membantu keluarga dengan keuangan
mereka dan juga memberi mereka tempat yang tidak asing untuk kembali ke saat
mereka kembali ke Greater Sudbury, sambil mengurangi proses pemulangan.

Sebelum berangkat ke Peru, Wayne seharusnya menuntut perusahaan tersebut

memberikan tunjangan cuti di rumah agar dia dan keluarganya dapat kembali ke
daerah tersebut secara berkala untuk menjalin hubungan dengan teman, keluarga, dan
rekan kerja. Wayne juga harus bertanya tentang kurangnya kenaikan gaji selama
periode tiga tahun saat pergi. Jika ini bukan sesuatu yang telah dibahas sebelum
penempatan maka seharusnya dan jika itu adalah sesuatu yang telah dibahas sebelum
penempatan dan Wayne menyetujuinya, seharusnya dia tidak menggunakannya
sebagai keluhan sekarang.

Ini adalah kesalahan kedua belah pihak sehingga Wayne dan keluarganya merasa sulit
untuk menyesuaikan diri dengan kehidupan mereka di Greater Sudbury. Wayne dapat
dan seharusnya mengkomunikasikan secara lebih efektif kebutuhan dia dan
keluarganya saat kembali ke daerah tersebut dan departemen SDM perusahaan harus
menggunakan keahlian mereka untuk meramalkan masalah yang diharapkan dengan
pemulangan dan membantu / mempersiapkan / mencegah apa yang mereka bisa.

Pertanyaan 3: Apa yang bisa dilakukan perusahaan untuk membantu keluarga

Wayne mengatasi masalah penyesuaiannya? Apa batasan tanggung jawab
perusahaan untuk anggota keluarga ekspatriat dan pemulangan mereka?
Pertama-tama, karena berdasarkan rekomendasi Direktur SDM ISCAM untuk
menjual rumah mereka saat Wayne dan keluarganya pertama kali meninggalkan
perusahaan, seharusnya merasa bertanggung jawab untuk membantu mereka dalam
jangka waktu pengembalian mereka. Ini bisa berarti menyediakan uang saku untuk
keluarga termasuk; Bantuan keuangan, perumahan atau bantuan yang disediakan oleh
perusahaan dengan menemukan rumah / sewa baru misalnya. Meskipun tidak secara
khusus diidentifikasi dalam kasus ini perusahaan dapat mendahului biaya untuk
perjalanan pulang kembali ke Kanada yang akan mengurangi masalah yang dibuat
dengan dipaksa membeli rumah baru yang mahal.
 Sementara jauh, Perusahaan juga bisa menyediakan tunjangan cuti di rumah yang
berarti mereka akan menanggung biaya yang terkait dengan pengembalian ke negara
asal untuk sementara waktu. Ini akan memberi Wayne kesempatan untuk selalu
mengikuti perkembangan bisnis di perusahaan. Hasil dari ini akan menjadi periode
penyesuaian yang lebih mudah setelah Wayne kembali ke kantor di Greater Sudbury.
Ini juga akan memberi keluarga kesempatan untuk mengikuti teman dan
mempertahankan ikatan mereka dengan wilayah yang akan sangat penting selama
masa penyesuaian setelah kembali. Hasil sekunder dari perjalanan pulang kembali ini
adalah bahwa penyesuaian budaya / geografis saat kembali akan mereda untuk
keluarga Wayne, khususnya istrinya, yang mengeluh tentang Ontario Utara Winters
saat mereka kembali ke daerah tersebut.
Untuk membantu kesulitan yang dihadapi anak-anak Wayne dalam menyesuaikan diri
dengan sekolah baru, ISCAM dapat menyediakan tunjangan pendidikan untuk
mencakup atau membantu biaya kuliah, biaya pendaftaran, buku / perlengkapan,
transportasi, kamar / papan, dan / atau biaya seragam yang terkait dengannya.
Menghadiri sekolah swasta
 Batas tanggung jawab perusahaan untuk anggota keluarga ekspatriat dan pemulangan
mereka akan bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Setiap perusahaan
mungkin memiliki gagasan yang berbeda tentang apa tanggung jawab mereka.
Tanggung jawab dapat dipengaruhi oleh misi, tujuan dan sasaran perusahaan, industri,
pesaing, atau praktik umum. Tidak ada jawaban lurus secara teknis. Namun, secara
etis, perusahaan harus merasakan tanggung jawab moral untuk membantu karyawan
dan keluarga mereka sebanyak yang mereka bisa untuk meringankan transisi
repatriasi. Selain itu, transisi yang lebih mudah, semakin besar kemungkinan seorang
karyawan akan menunjukkan peningkatan produktivitas, yang sangat bermanfaat bagi
perusahaan dan jika keluarga karyawan mengalami kesulitan dalam pemulangan, hal
itu akan berdampak negatif terhadap pemulangan karyawan. Dengan pemikiran ini,
tanggung jawabnya dapat ditentukan dengan analisis biaya peluang. Jika perusahaan
merasa sedikit tanggung jawab untuk membantu anggota keluarga ekspatriat maka
mereka akan kehilangan uang dari penurunan produktivitas. Jadi, jika tanggung jawab
didasarkan murni pada biaya maka medium sehat harus ditentukan yang akan
menguntungkan ekspatriat, keluarga ekspatriat dan garis bawah perusahaan.