MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LANJUTAN

Menghadapi Tantangan Sumber Daya Manusia Strategis Yang Bermunculan

Chapter 1

Tugas ini diajukan untuk memenuhi mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Dosen
pengampu :
Dr. Rr. Rachmawati, SE, M.Si

Kelas C

Di susun oleh :

Kelompok 1

Ilham Sukmajaya (A10170294)

Sandi Sudrajat (A10170350)
Intan Tripani P (A10170206)
Siti Nurlaila U (A10170222)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI EKUITAS

BANDUNG
2019
 TUJUAN PEMBELAJARAN

1. Memahami tantangan utama yang mempengaruhi SDM.

2. Mengembangkan kompetensi dalam perencanaan dan penerapan kebijakan SDM
strategis.
3. Mengembangkan kompetensi dalam memilih strategi SDM untuk meningkatkan
kinerja perusahaan.
4. Menyadari praktik terbaik Sumber Daya Manusia
5. Memahami kebutuhan untuk menjalin kemitraan erat antara departemen SDM dan
manajer.
6. Mengenali peluang karir diberbagai sub-bidang SDM.
 KONTEN I

MEMAHAMI TANTANGAN UTAMA YANG MEMPENGARUHI SDM

Tantangan Lingkungan (Environmental Challenges)

Tantangan lingkungan adalah kekuatan eksternal perusahaan yang mempengaruhi kinerja
perusahaan tetapi berada di luar kendali manajemen. Bagaimana pun, Seorang Manajer perlu
memantau lingkungan eksternal untuk melihat peluang dan ancaman. Mereka juga harus
menjaga fleksibilitas untuk bereaksi dengan cepat terhadap tantangan. Saat ini terdapat
delapan tantangan lingkungan yang penting.

1. Perubahan yang Cepat.Banyak organisasi menghadapi lingkungan yang tidak stabil

di mana perubahan hampir konstan. Untuk alasan ini, mantan CEO IBM, Sam
Palmisano, memberi tahu manajernya bahwa dia tidak percaya perkiraan lebih dari
satu minggu. Jika mereka ingin bertahan hidup dan sejahtera, perusahaan perlu
beradaptasi untuk berubah dengan cepat dan efektif. sumber daya manusia hampir
selalu berada di jantung sistem respons yang efektif.
2. Revolusi Internet. Pertumbuhan dramatis internet di tahun-tahun mendatang
mungkin mewakili kecenderungan lingkungan paling penting yang mempengaruhi
organisasi dan praktik sumber daya manusia mereka. di pertengahan 1990-an, istilah
ekonomi web belum diciptakan. sekarang, hampir semua perusahaan menggunakan
internet sebagai bagian dari praktik bisnis normal mereka. Internet memiliki pengaruh
luas tentang bagaimana organisasi mengelola sumber daya manusia mereka.
Catatan Manajer
Cara Dingin untuk Mendapatkan Pekerjaan, ajukan aplikasi melalui Internet, dan rekrut manajer
yang menyaring pertanyaan dengan program komputer khusus. Kecuali Anda cocok dengan
algoritma yang tepat yang dicari oleh program komputer, Anda mungkin tidak akan pernah
mendapatkan perhatian dari calon atasan. Misalnya, Anda mungkin memiliki empat tahun, 351 hari
pengalaman, tetapi bukan lima tahun yang digunakan mesin sebagai penggalan, dan karenanya Anda
kurang beruntung. Atau, kegagalan untuk menunjukkan bukti bahwa Anda telah menggunakan
keterampilan tertentu selama dua bulan terakhir dapat menjadi alasan penolakan otomatis (bahkan
jika mungkin Anda memang menggunakan keterampilan tersebut tetapi lupa untuk
memasukkannya). Dalam pasar kerja yang padat dengan kandidat, pengusaha menjadi sangat
selektif, dan keluhan umum di antara pelamar adalah bahwa program penyaringan komputer
mengarah pada penolakan otomatis untuk detail kecil. Komputer membuat keputusan tanpa
memberi Anda kesempatan untuk membuat kasus Anda. Jika suatu aplikasi tidak memotong,
biasanya ada surat atau umpan balik. Prosesnya mungkin efisien untuk perusahaan, tetapi bisa
membuat frustasi dan melemahkan semangat bagi pelamar. Cara orang mencari pekerjaan telah
berubah secara dramatis. Pengusaha sering meminta orang untuk benar-benar tidak fleksibel.
Catatan Manajer

Pertumbuhan Sertifikasi Niche Online untuk Memenuhi Kebutuhan Pelatihan ile Amerika Serikat
dilaporkan mendapat skor lebih rendah daripada kebanyakan negara industri dalam bidang
matematika, sains, dan penulisan, mungkin tidak ada duanya dalam hal pendekatan pragmatis untuk
pelatihan. Ini tercermin dalam pertumbuhan cepat sertifikasi ceruk baru yang ditawarkan oleh
penyedia "kursus online terbuka besar," atau M0OCS, yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan
pelatihan khusus di sebagian kecil dari biaya gelar empat tahun. Salah satu penyedia ini adalah
Udacity, yang sudah memiliki 1,6 juta siswa. Ini menawarkan kursus online di bidang teknis spesifik
ilmu komputer, manajemen rantai pasokan dan "gamification" (penggunaan mekanika video-game
untuk memecahkan masalah). Banyak organisasi "Siapa Siapa" adalah peserta aktif dalam
penciptaan dan penyebaran program sertifikasi online ini, menjadikan penyedia MOOC penyedia
pendidikan yang sah dan bukan hanya pabrik diploma. Ini termasuk, misalnya, Institut Teknologi
Massachusetts Universitas Stanford, Google, AT&T, United Parcel Service, Procter & Gamble,
Walmart, dan Yahoo.

3. Keragaman Tenaga Kerja.Semua tren ini menghadirkan tantangan yang signifikan

dan peluang nyata bagi para manajer. Perusahaan yang merumuskan dan menerapkan
strategi SDM yang memanfaatkan keragaman karyawan lebih mungkin untuk
bertahan hidup dan sejahtera.

Catatan Manajer
Bagaimana Harley-Davidson Mengambil Keuntungan dari Basis Pelanggan yang Beragam arley-
Davidson telah menjadi perusahaan Amerika yang sangat sukses dengan memasarkan mo- delnya ke
segmen pasar tertentu, yaitu lelaki kulit putih paruh baya. Dalam beberapa tahun terakhir,
perusahaan telah menyadari bahwa - untuk dapat bersaing dalam jangka panjang - perusahaan
harus memperluas basis pelanggan demografinya dan harus menggunakan daya tarik kerja yang
lebih beragam untuk calon pembeli "non-tradisional". Penjualan saat ini turun sepertiga dari tahun
lalu, dan manajemen keanekaragaman yang lebih baik mungkin merupakan cara untuk membalikkan
tren ini. Keith Wadell, kepala eksekutif Harley-Davidson, baru-baru ini menyatakan bahwa prioritas
utama bagi pasukan dalam rencana strategis perusahaan dealernya dalam waktu dekat adalah
menargetkan orang dewasa muda, wanita, Afrika-Amerika. dan Hispanik. Dia mencatat bahwa
upaya keragaman ini sudah membuahkan hasil dengan penjualan domestik di antara "pelanggan
non-inti" ini tumbuh hampir dua kali lipat dari penjualan ke pembeli tradisional. Upaya keragaman
domestik ini juga membantu perusahaan untuk memperluas penjualan di luar Amerika Utara,
dengan penjualan di masa lalu tumbuh 25,6% di Asia dan 39% di Amerika Latin.

4. Globalisasi.salah satu tantangan paling dramatis yang dihadapi perusahaan AS saat

memasuki dekade kedua abad kedua puluh satu adalah bagaimana bersaing dengan
perusahaan asing, baik domestik maupun luar negeri. Internet mendorong globalisasi,
 dan sebagian besar perusahaan besar terlibat aktif dalam pembuatan usaha patungan
internasional, atau kolaborasi dengan perusahaan asing dalam proyek-proyek tertentu.
5. Legislasi/Undang-undang.beroperasi dalam kerangka hukum mengharuskan
melacak lingkungan hukum eksternal dan mengembangkan sistem internal untuk
memastikan kepatuhan dan meminimalkan keluhan.
6. Peran Pekerja dan Keluarga yang terus Berkembang.Proporsi keluarga karir
ganda, di mana kedua istri dan suami (atau kedua anggota pasangan) bekerja,
meningkat setiap tahun. Semakin banyak perusahaan memperkenalkan program
"ramah keluarga" yang memberi mereka keunggulan kompetitif di pasar tenaga kerja.
Perusahaan menggunakan taktik SDM ini untuk mempekerjakan dan
mempertahankan karyawan berkualitas terbaik, pria atau wanita. Melalui kantor
manajemen personalia, pemerintah federal memberikan bantuan teknis kepada
organisasi yang ingin menerapkan kebijakan ramah keluarga.
7. Kekurangan Keterampilan dan Bangkitnya Sektor Jasa.perluasan pekerjaan
sektor jasa terkait dengan sejumlah faktor, termasuk perubahan dalam selera dan
preferensi konsumen, perubahan hukum dan peraturan, kemajuan dalam sains dan
teknologi yang telah menghilangkan banyak pekerjaan manufaktur, dan perubahan
dalam cara bisnis diatur dan dikelola. Sayangnya, banyak pekerja yang tersedia akan
terlalu tidak terampil untuk mengisi pekerjaan itu. bahkan sekarang, banyak
perusahaan mengeluh bahwa pasokan tenaga kerja terampil berkurang dan mereka
harus memberikan pelatihan dasar kepada karyawan mereka untuk menutupi
kekurangan sistem pendidikan publik.
8. Bencana Alam .Aliran bencana baru-baru ini telah meningkatkan kesadaran di antara
para profesional HR tentang pentingnya memiliki rencana untuk menghadapi bencana
seperti itu.

Tantangan Organisasi (Organizational Challenges)

Merupakan kekhawatiran atau masalah internal perusahaan. Manajer yang efektif melihat
masalah organisasi dan mengatasinya sebelum mereka menjadi masalah yang lebih besar.

Posisi Kompetitif: Biaya, Kualitas, atau Kemampuan Khusus

Seberapa efektif suatu perusahaan menggunakan sumber daya manusianya dapat
mempengaruhi pada kemampuannya untuk beraing dalam lingkungan yang semakin
kompetitif. Kebijakan SDM yang efektif dapat mempengaruhi posisi kompetitif organisasi
dengan mengendalikan biaya, meningkatkan kualitas, dan menciptakan kemampuan khusus.

1. Desentralisasi, mengalihkan tanggung jawab dan wewenang pengambilan keputusan

otoritas dari kantor pusat kepada orang-orang dan lokasi lebih dekat ke situasi yang
menuntut perhatian.
2. Perampingan, pengurangan tenaga kerja perusahaan untuk meningkatkan
keuntungannya.
3. Restrukturisasi Organisasi, membutuhkan manajemen sumber daya manusia yang
efektif. Misalnya, meratakan organisasi membutuhkan pemeriksaan yang cermat
terhadap tuntutan kepegawaian, alur kerja, saluran komunikasi, kebutuhan pelatihan,
dan sebagainya. Demikian pula merger dan bentuk hubungan interorganisasional
lainnya membutuhkan pencampuran yang sukses dari struktur organisasi yang
berbeda, praktik manajemen, keahlian teknis dan seterusnya.
4. Tim kerja yang dikelola sendiri, sangat sedikit studi ilmiah yang telah dilakukan
pada efektivitas tim kerja yang dikelola sendiri. Namun, studi kasus menunjukkan
bahwa banyak perusahaan yang menggunakan hal tersebut, ternyata tim menikmati
hasil yang mengesankan.
5. Bisnis kecil, untuk bertahan hidup dan sejahtera, bisnis kecil harus mengelola sumber
daya manusianya secara efektif.
6. Budaya Organisasi, adalah asumsi dasar keyakinan yang dibagikan oleh anggota
organisasi. Perusahaan yang membua penyesuaian budaya untuk menikuti perubahan
ligkungan cenderung mengungguli mereka yang budayanya kaku dan tidak responsif
terhadap goncagan eksternal.
7. Teknologi, berubah dengan cepat di banyak bidang yang kini tersedia dan terjangkau
bagi bisnis dari berbagai ukuran. Teknologi ditambah dengan munculnya internet,
telah berdampak terhadap bisnis dalam beberapa cara.

Catatan Manajer

Apa yang Harus Dilakukan dengan Informasi Pribadi Salah satu tantangan etis utama yang dihadapi
para profesional SDM adalah bagaimana menafsirkan dan menggunakan informasi tentang
karyawan saat ini dan calon yang dapat dengan mudah ditemukan melalui Web. Dan melindungi
data karyawan menjadi sangat sulit, Pertimbangkan laporan terbaru berikut ini. Hak Privasi, sebuah
organisasi yang melacak pelanggaran data, telah mendokumentasikan 613.508.411 catatan yang
dilanggar antara 2005 dan 2014, yang melibatkan 3.954 basis data Jessica Bennett, sebuah reporter
untuk Newsweek, baru-baru ini mencatat percobaan sederhana. Dia meminta seorang konsultan
Internet untuk melakukan scrub dari Web untuk memberikan nama dan alamat email kepada orang
ini untuk melanjutkan. Tanpa melakukan peretasan, dalam waktu 30 menit konsultan memiliki
nomor Keamanannya; dalam dua jam, konsultan telah mengidentifikasi alamatnya, tipe tubuh, latar
belakang pendidikan, kota asal, dan status kesehatan. "Kebanyakan orang masih berada di bawah
ilusi bahwa ketika mereka online, mereka anonim," kata Nicholas Carr, penulis The Shallows: Apa
yang Dilakukan Internet terhadap Otak Kita. Namun pada kenyataannya, seperti yang dicatat Carr,
setiap tombol yang Anda tekan sedang direkam ke dalam basis data. "Secara teknis mustahil bagi
Yahoo untuk mengetahui semua perangkat lunak atau file yang dapat diinstal pada komputer
pengguna ketika mereka mengunjungi situs kami," keluh Anne Toth, wakil presiden Yahoo untuk
kebijakan global dan kepala privasi Yahoo. Meskipun ada sangat sedikit bukti bahwa skor kredit
adalah prediktor kinerja kerja, studi baru-baru ini dari Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya
Manusia (SHRM) menunjukkan 60 persen pengusaha menggunakan pemeriksaan kredit (diperoleh
dalam hitungan detik dari Internet) untuk memeriksa pekerjaan kandidat. Agaknya, skor kredit yang
lebih rendah ditafsirkan sebagai bukti kebiasaan kerja yang buruk, perilaku yang tidak bertanggung
jawab, kemungkinan yang lebih tinggi untuk melakukan penipuan, dan sebagainya (tetapi sekali lagi,
ini mungkin merupakan anggapan dengan sedikit bukti untuk mendukungnya).

Catatan Manajer

Mengawasi Bahu Anda: Membayar Harga untuk Gaya Hidup Tidak Sehat Biaya perawatan kesehatan
telah meningkat selama bertahun-tahun, semakin banyak rekan kerja yang meningkatkan hukuman
finansial (sebagian besar dalam pembayaran premi bulanan bulanan perawatan kesehatan) bagi
pekerja yang menunjukkan bukti "hidup tidak sehat" Pada tahun 2015, sekitar 20% dari perusahaan
besar memiliki jenis program ini (termasuk nama rumah tangga seperti Home Depot, Pepsi-Co, Safe-
way, Lowe's, dan General Mills), persentase yang diharapkan akan berlipat dua atau tiga kali lipat
dalam waktu dekat. Sebagai contoh, Walmart mengenakan biaya $ 2.000 per tahun untuk perokok.
Sementara menghukum perilaku "buruk" (seperti merokok dan penyalahgunaan narkoba dan
alkohol) mungkin adil, menuntut karyawan yang kelebihan berat badan, memiliki kolesterol tinggi,
atau memiliki tekanan darah tinggi membayar lebih banyak kontroversial. Ciri-ciri fisik ini mungkin
tidak mewakili pilihan pribadi dan dapat dikaitkan dengan faktor-faktor tak terduga seperti
kecenderungan genetik, stres, dan kemiskinan. "Undang-Undang Perawatan Terjangkau" yang baru
memungkinkan perusahaan untuk mengenakan biaya hingga 30 persen lebih banyak dalam biaya
asuransi untuk gaya hidup yang tidak sehat, meskipun perusahaan mungkin dapat membebankan
biaya lebih tinggi kepada pekerja hanya jika mereka diberikan program kesehatan. Masalahnya
adalah bahwa aturan federal tidak eksplisit dalam mendefinisikan program kesehatan dan banyak
perusahaan cenderung menginterpretasikan persyaratan ini secara bebas.

8. Keamanan internal, meskipun hanya sedikit yang mempertanyakan bahwa

pemeriksaan keamanan diperlukan, satu perhatian dari perspektif sumber daya
manusia adalah untuk memastikan bahwa pelamar dan hak pengusaha tidak dilanggar
dan bahwa proses hukum diikuti setiap kali masalah yang diduga teridentifikasi.
9. Keamanan data, keamanan data tidak hanya menjadi perhatian ahli komputer saja, ia
juga harus melibatkan kebijakan SDM untuk menentukan siapa yang memiliki akses
 ke informasi sensitive dan sistem pemantauan untuk mencegah pelanggaran oleh
manajer dan karyawan.
10. Outsourcing, pekerjaan subkontrak ke perusahaan luar yang berspesialisasi dan lebih
efisien dalam melakukan pekerjaan semacam itu. Outsourcinng menciptakan
beberapa tantangan SDM untuk perusahaan.
11. Integritas produk, satu masalah kompleks yang menjadi perhatian media adalah
sejauh mana perusahaan dapat secara efektif memantau integritas produk atau
subkomponen. Pendeteksian dan pencegahan masalah ini mungkin memerlukan
kebijakan SDM yang melibatkan pemilihan, pelatihan dan pemberian insentif yang
tepat bagi manajer dan karyawan yang bertanggung jawab untuk memperoleh dan
memantau input dari pemasok global.

Tantangan Individu
Masalah sumber daya manusia yang membahas keputusan yang paling terkait dengan
individu karyawan tertentu.

1. Mencocokkan orang dan organisasi, Penelitian menunjukkan bahwa strategi SDM

berkontribusi terhadap kinerja perusahaan ketika perusahaan menggunakan strategi ini
untuk menarik dan mempertahankan tipe karyawan yang paling sesuai dengan budaya
perusahaan dan tujuan bisnis secara keseluruhan.
2. Etika dan tanggung jawab social,Ketakutan masyarakat bahwa majikan mereka
akan berperilaku tidak etis meningkat, begitu banyak sehingga banyak perusahaan dan
organisasi profesional telah menciptakan kode etik menguraikan prinsip-prinsip dan
standar perilaku pribadi untuk anggota mereka.
3. Produktivitas, adalahukuran berapa banyak nilai yang ditambahkan karyawan
individu pada barang atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi. Semakin besar output
per individu, semakin tinggi produktivitas organisasi.
4. Pemberdayaan, menempatkan lebih banyak penekanan pada kontrol individu atas
tanggung jawab untuk pekerjaan yang perlu dilakukan. Hal ini dapat mendorong
karyawan untuk menjadi kreatif dan mengambil risko, yang mrupakan komponen
kunci yang dapat memberikan keungulan kompetitif dalam lingkungan yag cepat
berubah.
 5. Memperbaharui, hilangnya kekayaan intelektual yang dihasilkan ketika pesaing
memikat karyawan kunci.
6. Ketidakamanan kerja, bagi karyawan, bagaimanapun ketidaksamaan pekerjaan
merupakan sumber utama stres dan dapat menebabkan kinerja dan produktivitas yang
lebih rendah.

KONTEN 2

MENGEMBANGKAN KOMPETENSI DALAM PERENCANAAN DAN

PENERAPAN KEBIJAKAN SDM STRATEGIS

Merencanakan dan Menerapkan Kebijakan SDM Strategis

Agar berhasil, perusahaan harus menyelaraskan strategi dan program SDM (taktik) mereka
dengan peluang lingkungan, strategi bisnis, dan karakteristik unik organisasi dan kompetensi
yang luar biasa.
1. Manfaat perencanaan SDM strategis
Proses merumuskan strategi SDM dan menetapkan program atau taktik untuk
menerapkannya disebut perencanaan sumber daya manusia strategis (SDM). Ketika
dilakukan dengan benar, perencanaan SDM strategis memberikan banyak manfaat
langsung bagi perusahaan.

a. Dorongan proaktif sangat baik dari perilaku reaktif, menjadi proaktif berarti melihat
ke depan dan mengembangkan visi tentang di mana perusahaan ingin dan bagaimana
ia dapat menggunakan sumber daya manusia untuk sampai ke sana. Sebaliknya,
bersikap reaktif berarti merespons masalah yang muncul.
b. Komunikasi menjelaskan tujuan perusahaan, perencanaan SDM strategis dapat
membantu perusahaan mengembangkan serangkaian fokus tujuan strategis yang
memanfaatkan bakat dan pengetahuan khusus mereka.
c. Stimulasi pemikiran kritis dan pemeriksaan asumsi yang berlalu, manajer sering
bergantung pada pandangan pribadi dan pengalaman mereka untuk memecahkan
masalah dan membuat keputusan bisnis. Asumsi di mana mereka membuat keputusan
dapat membawa kesuksesan jika mereka sesuai dengan lingkungan di mana bisnis
beroperasi. Namun, masalah serius bisa muncul ketika asumsi ini tidak lagi berlaku.
d. Identifikasi perbedaan antara situasi saat ini dan visi masa depan, perencanaan SDM
strategis dapat membantu perusahaan mengidentifikasi perbedaan antara "di mana kita
hari ini" dan "di mana kita ingin berada".
e. Dorongan partisipasi manajer lini, agar strategi SDM menjadi efektif, manajer lini di
semua level harus masuk ke dalamnya. Jika tidak, kemungkinan akan gagal.
f. Identifikasi kendala dan peluang SDM, ketika perencanaan strategi bisnis secara
keseluruhan dilakukan dalam kombinasi dengan perencanaan strategis SDM,
perusahaan dapat mengidentifikasi potensi masalah dan peluang sehubungan dengan
orang-orang yang diharapkan untuk menerapkan strategi bisnis.
g. Penciptaan ikatan bersama, sejumlah besar penelitian menunjukkan bahwa, dalam
jangka panjang, organisasi yang memiliki rasa kuat “siapa kita” cenderung
mengungguli mereka yang tidak. Rencana SDM strategis yang memperkuat,
menyesuaikan, atau mengarahkan kembali budaya organisasi yang ada dapat
menumbuhkan nilai-nilai seperti fokus pelanggan, inovasi, pertumbuhan cepat, dan
kerja sama.

2. Tantangan perencanaan SDM strategis

Dalam mengembangkan strategi SDM yang efektif, organisasi menghadapi beberapa
tantangan penting.

a. Mempertahankan keunggulan kompetitif, setiap keunggulan kompotif yang

dinikmati oleh organisasi cenderung berumur pendek karena perusahaan lain
cenderung meniru itu. Tantangan dari persfektif SDM adalah untuk
mengembangkan strategi yang menawarkan perusahaan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.
b. Menguatkan stategi bisnis secara keseluruhan, mengembangkan strategi SDM yang
mendukung strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan merupakan tantangan
karena beberapa alasan. Pertama, manajemen puncak mungkin tidak selalu dapat
mengucapkan dengan jelas strategi bisnis keseluruhan perusahaan. Kedua,
mungkin ada banyak ketidakpastian atau ketidaksepakatan mengenai strategi SDM
mana yang harus digunakan untuk mendukung strategi bisnis secara keseluruhan.
Ketiga, perusahaan besar mungkin memiliki unit bisnis yang berbeda, masing-
masing dengan strategi bisnisnya sendiri.
c. Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah sehari-hari, beberapa manajer
begitu sibuk memadamkan api sehingga mereka tidak punya waktu untuk fokus
pada jangka panjang. Meskipun demikian, strategi SDM yang sukses menuntut visi
yang terkait dengan arah jangka panjang bisnis tersebut.
d. Mengembangkan strategi SDM yang sesuai dengan fitur organisasi yang unik.
Perusahaan berbeda dalam sejarah, budaya, gaya kepemimpinan, teknologi, dan
sebagainya. Di sinilah letak salah satu tantangan utama dalam merumuskan
strategi SDM.
e. Mengatasi lingkungan. Tantangan utama dalam mengembangkan strategi SDM
adalah menyusun strategi yang akan bekerja di lingkungan perusahaan yang unik
untuk memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
f. Komitmen pengelolaan secara manajemen. Strategi SDM yang berasal dari
departemen HR akan memiliki sedikit peluang untuk berhasil kecuali manajer di
semua tingkatan - termasuk top eksekutif - mendukung sepenuhnya. Untuk
memastikan komitmen manajer, para profesional HR harus bekerja sama dengan
mereka ketika merumuskan kebijakan.
g. Menerjemahkan rencana strategis ke dalam tindakan,Jika rencana tidak
mempengaruhi praktik, karyawan dan manajer akan menganggapnya sebagai
semua pembicaraan dan tidak ada tindakan. Tantangan terbesar dalam
perencanaan SDM strategis tidak terletak pada perumusan strateggi, melainkan
dalam pengembangan serangkaian program yang tepat yang akan membuat strategi
berjalan.
h. Menggabungkan strategi yang diinginkan dan yang muncul, Perdebatan terus
berlanjut mengenai strategi cuaca yang dimaksudkan atau muncul yaitu, apakah
mereka proaktif, rasional, rencana yang disengaja yang dirancang untuk mencapai
tujuan yang telah ditentukan (dimaksudkan) atau pola umum "fuzzy" yang secara
kolektif dibentuk oleh interaksi kekuasaan, politik, improvisasi, negoisasi, dan
kepribadian dalam organisasi (muncul). Kebanyakan orang setuju bahwa organisasi
memiliki strategi yang dimaksudkan dan muncul, bahwa keduanya diperlukan, dan
bahwa tantangannya adalah untuk menggabungkan aspek terbaik dari keduanya.
i. Mengakomodasi perubahan. Perusahaan dengan rencana strategis yang tidak
fleksibel mungkin mendapati dirinya tidak mampu menanggapi perubahan dengan
cepat karena komitmennya terhadap tindakan tertentu. Hal ini dapat menyebabkan
organisasi untuk terus mencurahkan sumber daya ke aktivitas nilai yang
 dipertanyakan hanya karena begitu banyak yang telah diinvestasikan di dalamnya.
Tantangannya adalah menciptakan visi strategis dan mengembangkan rencana
untuk mencapainya sambil tetap cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan
perubahan.

3. Pilihan strategi SDM

Pilihan yang tersedia bagi perusahaan dalam merancang sistem sumber daya
manusianya.

a. Arus kerja. Aliran kerja adalah cara-cara mengatur tugas untuk memenuhi tujuan
produksi atau layanan. Organisasi menghadapi beberapa pilihan dalam apa yang
mereka tekankan ketika mereka menyusun alur kerja. Mereka menekankan:
• Efisiensi atau inovasi.
• Kontrol atau fleksibilitas.
• Deskripsi pekerjaan eksplisit atau kelas pekerjaan luas.
• Perencanaan kerja yang terperinci atau perencanaan kerja yang longgar.

b. Staffing. Penetapan staf mencakup kegiatan SDM yang dirancang untuk

mengamankan karyawan yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat.
Organisasi menghadapi beberapa pilihan SDM strategis dalam merekrut, memilih,
dan mensosialisasikan semua bagian dari proses kepegawaian oleh karyawan. Ini
termasuk:
• Mempromosikan dari whitin versus mempekerjakan dari luar
• Memberdayakan supervisi langsung untuk membuat keputusan perekrutan
versus memusatkan keputusan ini di departemen SDM.
• Menekankan kesesuaian antara pemohon dan perusahaan versus mempekerjakan
individu yang paling berpengetahuan tanpa memandang antarpribadi.
• Merekrut pekerja baru secara informal atau memilih apporoach yang lebih
formal dan sistematis untuk dipekerjakan

c. Pemisahan karyawan. Pemisahan karyawan terjadi ketika karyawan

meninggalkan perusahaan, baik secara tidak sadar. Beberapa pilihan SDM strategis
tersedia bagi perusahaan untuk menangani pemisahan karyawan adalah:
 • Kami memberikan bujukan sukarela untuk mengurangi tenaga kerja versus
penggunaan PHK.
• Memaksakan pembekuan perekrutan untuk menghindari pemutusan hubungan
kerja karyawan saat ini versus perekrutan karyawan sesuai kebutuhan, bahkan
jika melakukan hal itu berarti mem-PHK karyawan saat ini.
• Memberikan dukungan yang berkelanjutan kepada karyawan yang berhenti
bekerja, dan meninggalkan karyawan yang diberhentikan untuk mengurus diri
mereka sendiri
• Membuat komitmen untuk mempekerjakan kembali karyawan yang
diberhentikan jika kondisi membaik dan menghindari jenis perawatan
perekrutan preferensial apa pun bagi mantan karyawan.

d. Penilaian kinerja. Manajer menilai seberapa baik karyawan menjalankan tugas

yang ditugaskan dengan melakukan penilaian kinerja. Beberapa pilihan strategi
SDM adalah:
• Mengembangkan sistem penilaian yang disesuaikan dengan kebutuhan berbagai
kelompok karyawan versus menggunakan sistem penilaian terstandardisasi di
seluruh organisasi.
• Menggunakan data penilaian sebagai alat pengembangan untuk membantu
karyawan meningkatkan kinerja mereka dibandingkan menggunakan penilaian
sebagai mekanisme kontrol untuk menyingkirkan produsen rendah.
• Merancang sistem penilaian dengan berbagai tujuan dalam pikiran versus
merancangnya untuk tujuan yang sempit.
• Mengembangkan sistem penilaian yang mendorong partisipasi aktif berbagai
kelompok karyawan dibandingkan mengembangkan satu yang hanya meminta
masukan dari supervisior setiap karyawan.

e. Pelatihan dan pengembangan karir. Untuk membantu organisasi memenuhi

ketrampilannya dan membantu karyawannya menyadari potensi maksimal mereka.
Beberapa pilihan strategi SDM adalah:
• Memilih apakah akan memberikan pelatihan kepada individu atau tim karyawan
yang mungkin berasal dari berbagai bidang perusahaan.
• Memutuskan apakah akan mengajarkan keterampilan yang diperlukan di tempat
kerja atau bergantung pada sumber eksternal untuk pelatihan
 • Memilih apakah akan menekankan pelatihan khusus pekerjaan atau pelatihan
umum
• Memutuskan apakah akan mempekerjakan orang dengan upah tinggi dari luar
perusahaan yang sudah memiliki talenta requide atau untuk menginvestasikan
sumber daya dalam pelatihan karyawan upah rendah perusahaan sendiri dalam
keterampilan yang diperlukan.

f. Kompensasi, adalah pembayaran yang diterima karyawan dalam pertukaran untuk

pekerjaan mereka. Beberapa pilihan strategi SDM adalah:
• Memberikan karyawan dengan gaji tetap dan paket tunjangan yang sedikit
berubah dari tahun ke tahun versus membayar karyawan sejumlah variabel yang
dapat berubah.
• Membayar karyawan atas dasar pekerjaan yang mereka pegang dan membayar
mereka untuk kontribusi individu mereka kepada perusahaan.
• Memberi penghargaan kepada karyawan atas waktu yang telah mereka habiskan
bersama perusahaan dan memberi imbalan kepada mereka untuk kinerja.
• Memusatkan keputusan pembayaran dalam satu lokasi versus memberdayakan
tim supervisior atau kerja untuk membuat keputusan pembayaran.

g. Hubungan karyawan dan tenaga kerja. Beberapa pilihan strategi SDM adalah:
• Mengandalkan saluran pendidikan "top-down" dari manajer ke bawahan dan
mendorong umpan balik "dari bawah ke atas" dari karyawan ke manajer.
• Secara aktif mencoba untuk menghindari atau menekan kegiatan
pengorganisasian serikat pekerja versus menerima serikat pekerja sebagai wakil
dari kepentingan karyawan.
• Mengadopsi pendekatan permusuhan untuk menangani karyawan versus
menanggapi kebutuhan karyawan sehingga insentif untuk serikat pekerja di
dihapus.

h. Hak karyawan, menyangkut hubungan antara organisasi dan karyawan individu.

Beberapa pilihan strategi SDM adalah:
• Menekankan disiplin sebagai mekanisme untuk mengendalikan perilaku
karyawan versus secara proaktif mendorong perilaku yang sesuai di tempat
pertama.
 • Mengembangkan kebijakan yang menekankan perlindungan minat pengusaha
versus kebijakan yang menekankan perlindungan minat karyawan.
• Mengandalkan standars etis yang tidak formal versus mengembangkan standar
dan prosedur yang jelas untuk menegakkan standars tersebut.

i. Manajemen Internasional, Beberapa pilihan kunci SDM adalah:

• Menciptakan budaya perusahaan yang sama untuk mengurangi perbedaan
budaya antar negara versus membiarkan anak perusahaan asing untuk
beradaptasi dengan budaya lokal.
• Mengirim ekspatriat ke luar negeri untuk mengelola anak perusahaan asing
versusu mempekerjakan orang lokal untuk mengelolanya.
• Membentuk perjanjian repatriasi dengan setiap karyawan yang akan naik dan
menghindari segala bentuk komitmen untuk ekspatriat.
• Menetapkan kebijakan perusahaan yang harus diikuti di semua anak perusahaan
versus perumusan kebijakan desentralisasi sehingga setiap kantor lokal dapat
mengembangkan kebijakannya sendiri.
 KONTEN 3

MENGEMBANGKAN KOMPETENSI DALAM MEMILIH STRATEGI SDM

UNTUK MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN

Memilih Strategi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan

Faktor-faktor kunci yang harus dipertimbangkan perusahaan dalam menentukan strategi
SDM mana yang akan memiliki dampak positif pada kinerja perusahaan: strategi organisasi,
lingkungan, karakteristik organisasi, dan kemampuan organisasi. Kontribusi relatif dari
strategi SDM untuk peningkatan kinerja perusahaan:
• Semakin baik kecocokan antara strategi SDM dan strategi organisasi perusahaan
secara keseluruhan.
• Semakin banyak strategi SDM yang disesuaikan dengan lingkungan di mana
perusahaan beroperasi.

Konsistensi
Strategi Organisasi Lingkungan

Konsistensi Fit Fit

Konsistensi
Meningkatkan
Strategi SDM
Kinerja Perusahaan

Fit Fit
Karakteristik Kapabilitas
Organisasi Konsistensi Organisasi

• Semakin dekat strategi SDM dibentuk untuk fitur unik organisasi.

• Semakin baik strategi SDM memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan
kompetensi distintifnya.
• Semakin banyak strategi SDM yang saling konsisten atau saling memperkuat satu
sama lain.
1. Kesesuaian dengan strategi organisasi
Sebuah perusahaan mungkin memiliki banyak bisnis yang sangat mirip atau sama
sekali berbeda satu sama lain. Strategi Perusahaan mengacu pada perpaduan bisnis
yang diputuskan oleh korpasi untuk menahan dan aliran sumber daya di antara bisnis-
bisnis tersebut. Keputusan bisnis strategis utama di tingkat korporasi menyangkut
akuisisi, divestasi, diversifikasi, dan pertumbuhan. Strategi unit bisnis mengacu pada
perumusan dan implementasi strategi oleh perusahaan yang relatif otonom, bahkan
jika mereka adalah bagian dari sebuah perusahaan besar.
 Strategi perusahaan, ada dua jenis utama strategi perusahaan dan strategi SDM
yang cocok. Korporasi yang mengadopsi strategi bisnis evolusioner terlibat dalam
akuisisi bisnis baru yang agresif, bahkan jika ini sama sekali tidak terkait satu sama
lain.
 Strategi unit bisnis Porter
Porter telah mengidentifikasi tiga jenis strategi unit bisnis yang membantu
perusahaan mengatasi kekuatan kompetitif dan mengungguli perusahaan lain di
industri. Untuk masing-masing strategi ini, serangkaian strategi SDM tertentu akan
paling sesuai.

Strategi kepemimpinan biaya keseluruhan ditujukan untuk mendapatkan keunggulan

kompetitif melalui biaya yang lebih rendah.
Perusahaan berbiaya rendah cenderung menekankan tugas dan tanggung jawab
terstruktur, produk yang dirancang untuk pembuatan yang mudah, dan kebutuhan
untuk memprediksi biaya dengan margin kesalahan minimal.
Sebuah perusahaan dengan strategi bisnis diferensiasi berusaha untuk mencapai
keunggulan kompetitif dengan menciptakan produk atau layanan yang dianggap unik.
 Strategi bisnis Miles dan Snow. Miles dan Snow menciptakan klasifikasi strategi
unit bisnis terkenal lainnya. Mereka mencirikan bisnis yang sukses sebagai
mengadopsi baik pembela atau strategi prospektor.
Area Strategi SDM Strategus defender Strategis Prospector
Arus Kerja - produksi efisien - Inovasi
- Controling Fleksibilitas
Eksplisit deskripsi pekerjaan - Kelas pekerjaan
- Detail perencanaan - Perencanaan kerja
Staffing - Internal rekrutmen - perekrutan Eksternal
- Department SDM membuat - Rekan kerja
keputusan pemilihan membantu membuat
- Penekanan pada kualifikasi keputusan pilihan
teknis dan keterampilan - Penekanan pada
- Formal mempekerjakan dan pemohon sesuai
sosialisasi proses dengan budaya
- Informal proses
perekrutan dan
sosialisasi karyawan
baru
Pemisahan - Bujukan untuk meninggalkan - PHK
Karyawan
Melanjutkan perhatian bagi - Merekrut yang
karyawan yang dihentikan diperlukan
- Kebijakan Preferential rehiring - Individu atas diri
sendirinya
- Tidak ada perlakuan
khusus bagi pekerja
yang diberhentikan
Penilaian Kinerja - prosedur penilaian uniform - Costumized penilaian
- Digunakan sebagai alat kontrol - Digunakan sebagai
fokus alat pengembangan
- Ketergantungan pada yang - Beberapa masukan
unggul untuk penilaian
Pelatihan - Pelatihan individu - Team based atau
- On the job training lintaspelatihan
 - Pelatihan khusus kerja - Pelatihan Eksternal
- "Membuat" pelatihan fungsional - Generic pelatihan
- Keterampilan menekankan
fleksibilitas
- "Membeli"
keterampilan
Kompensasi - Fixed pay - Variabel pay
- Job-based pay - Individual-based pay
- Senioritas-based pay - Kinerja-based pay
- Centralized pay decisions - Desentralisasi pay
decisions

GAMBAR 1.4
Strategi HR yang Dipilih yang Sesuai dengan Miles dan Dua Jenis Utama Strategi Bisnis dari
Snow

2. Kesesuaian dengan lingkungan

• Tingkat ketidakpastian (seberapa banyak informasi akurat tersedia untuk membuat
keputusan bisnis yang sesuai).
• Volatilitas (bagaimana perubahan lingkungan).
• Besaran perubahan (seberapa drastis perubahannya).
• Kompleksitas (berapa banyak elemen yang berbeda di lingkungan mempengaruhi
perusahaan, baik secara individu atau bersama-sama).

Dimensi Lingkungan Rendah Tinggi

Tingkat uncertainty - Perencanaan kerja detail - Loose perencanaan kerja

- Job pelatihan khusus - Pelatihan Generik

- Fixed pay - Variabel pay

- Ketergantungan pada - Masukan untuk penilaian

unggul

volatilitas - Kontrol penekanan - Fleksibilitas

- Produksi efisien - Inovasi

 - Pekerjaan latihan khusus - Pelatihan Generik

- Fixed pay - Variabel pay

Besaran perubahan - Deskripsi pekerjaan - Kelas pekerjaan

- Mempekerjakan formal - Mempekerjakan informal

dan sosialisasi karyawan dan sosialisasi karyawan
baru baru
- "Membuat" keterampilan - "Membeli" keterampilan

- Prosedur penilaian - Penilaian Customized

Seragam

Kompleksitas - Kontrol penekanan - Fleksibilitas

- Perekrutan Internal - Perekrutan Eksternal

- Keputusan Sentralisasi - Keputusan pembayaran

pembayaran - Desentralisasi
- Ketergantungan pada
- Beberapa masukan untuk
unggul
apparaisals

Gambar 1.5
Tabel di atas menunjukkan, perusahaan yang tinggi di keempat
dimensi lebih mungkin memperoleh manfaat dari strategi SDM yang mempromosikan
fleksibilitas, kemampuan adaptasi, cepat respon, pengalihan keahlian, kemampuan
untuk  bakat aman eksternal yang diperlukan, dan pembagian risiko dengan variabel
membayar karyawan. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan yang menghadapi
lingkungan yang rendah pada ketidakpastian, volatilitas, besarnya perubahan, dan
kompleksitas manfaat dari strategi SDM yang memungkinkan pendekatan yang
teratur, rasional, dan pendekatan rutin untuk menangani lingkungan yang relatif
mudah diprediksi dan stabil.

3. Kesesuaian dengan karakteristik organisasi

• Proses produksi untuk mengubah input menjadi output. Perusahaan dengan proses
produksi yang relatif rutin cenderung mendapat manfaat dari strategi SDM yang
menekankan kontrol, seperti deskripsi pekerjaan yang jelas dan pelatihan khusus
pekerjaan.
 • Postur pasar perusahaan. Perusahaan yang mengalami tingkat pertumbuhan
penjualan yang tinggi dan terlibat dalam inovasi produk yang ditujukan untuk
segmen pasar yang luas cenderung mendapat manfaat dari strategi SDM yang
mendukung pertumbuhan dan aktivitas kewirausahaan.
• Filosofi manajerial perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan-perusahaan yang
eksekutif puncaknya menolak risiko, beroperasi dengan gaya kepemimpinan
otokratik, menetapkan urutan pecking internal yang kuat, dan dalam hati daripada
fokus lahiriah mungkin menemukan bahwa praktik-praktik SDM tertentu sesuai
dengan outlook ini.
• Struktur organisasi perusahaan. Perusahaan yang struktur organisasinya kurang
ketat akan mendapat manfaat dari serangkaian strategi SDM yang berbeda,
termasuk perekrutan informal dan sosialisasi karyawan baru, keputusan gaji
terdesentralisasi, kelas pekerjaan luas, dan gaji berbasis individu.
• Budaya organisasi perusahaan. Strategi SDM konsisten dengan orientasi ini
termasuk penekanan pada disiplin atau hukuman untuk mengurangi kesalahan
karyawan, pekerjaan di akan, dan standar etika informal.

4. Kesesuaian dengan kemampuan organisasi

Kompetensi yang khas, karakteristik yang memberikan keunggulan kompetitif.
Strategi SDM membuat kontribusi yang lebih besar untuk kinerja perusahaan semakin
besar sejauh mana.
• Mereka membantu perusahaan mengeksploitasi keuntungan atau batasan
spesifiknya sambil menghindari kelemahan dan
• Mereka membantu perusahaan dengan lebih baik menggunakan perpaduan unik
dari keterampilan dan aset sumber daya manusia.

5. Memilih taktik HR yang konsisten dan tepat untuk menerapkan strategi SDM
Selain menyesuaikan dengan masing-masing dari empat faktor yang baru saja
dijelaskan (strategi organisasi, lingkungan, karakteristik organisasi, dan kemampuan
organisasi), strategi SDM perusahaan lebih mungkin efektif jika mereka saling
memperkuat satu sama lain daripada bekerja dengan tujuan silang.
 KONTEN 4

MENYADARI PRAKTIK TERBAIK SUMBER DAYA MANUSIA

Teknik SDM terbaik

Beberapa penulis berpendapat bahwa praktek-praktek SDM tertentu terkait dengan kinerja
perusahaan tinggi yang berkelanjutan. Gambar 1.7 menunjukkan praktik terbaik SDM yang
paling umum. Perdebatan berlanjut di kalangan akademisi tentang apakah kinerja perusahaan
yang tinggi mengarah ke praktik SDM yang diberikan, atau sebaliknya (yaitu, apakah
memperkenalkan praktik SDM tertentu menyebabkan kinerja perusahaan yang lebih baik).
Sebagai contoh, apakah perusahaan yang mampu membayar gaji lebih tinggi dan lebih
banyak jaminan kerja, atau perusahaan yang membayar lebih banyak dan memiliki tenaga
kerja yang lebih stabil memperoleh kinerja premium dengan mengikuti praktik-praktik ini?
Sangat sulit untuk membuktikan hubungan kasual dengan satu atau lain cara, ya tampaknya
masuk akal bahwa organisasi harus mempertimbangkan penerapan praktik-praktik yang
terkait dengan perusahaan berkinerja tinggi.
Program-program SDM yang tampak bagus di atas kertas dapat berubah menjadi bencana
ketika dipicu karena mereka terlalu banyak berselisih dengan realitas perusahaan. Untuk
menghindari kejutan tidak menyenangkan semacam ini, penting untuk menanyakan
pertanyaan-pertanyaan berikut sebelum menerapkan program SDM baru.

1. Apakah alat program SDM efektif untuk menerapkan strategi SDM?

● Apakah program SDM yang diusulkan adalah yang paling tepat untuk menerapkan
strategi SDM perusahaan?
● Apakah analisis telah dilakukan tentang bagaimana masing-masing program HR
masa lalu, saat ini, atau yang direncanakan berkontribusi atau menghambat
keberhasilan implementasi strategi SDM perusahaan?
● Dapatkah program SDM yang diusulkan mudah diubah atau dimodifikasi untuk
memenuhi pertimbangan strategis baru tanpa melanggar kontrak “psikologis” atau
hukum dengan karyawan?
2. Apakah batasan sumber daya program SDM lebih rendah?
● Apakah organisasi memiliki kapasitas untuk mengimplementasikan program-
program SDM yang diusulkan? Dengan kata lain, apakah program HR realistis?
 ● Apakah program yang diusulkan akan diperkenalkan pada tingkat yang dapat
diserap, atau akankah waktu dan tingkat perubahan menyebabkan kebingungan
yang meluas dan resistensi karyawan yang kuat?
3. Bagaimana program SDM dikomunikasikan?
● Apakah program SDM yang diusulkan dipahami dengan baik oleh mereka yang
akan menerapkannya (misalnya, supervisor dan karyawan)?
● Apakah manajemen puncak memahami bagaimana program yang diusulkan
dimaksudkan untuk mempengaruhi tujuan strategis perusahaan?
4. Siapa yang akan menjalankan program SDM?
● Apakah departemen SDM memainkan peran konsultan internal untuk membantu
karyawan dan manajer yang bertanggung jawab untuk melaksanakan program
SDM yang diusulkan?
● Apakah manajemen puncak terlihat dan tegas berkomitmen untuk program yang
diusulkan?

Gambar 1.6
Namun apakah itu akan berhasil? pertanyaan untuk menguji kesesuaian program SDM
sebelum implementasi

● Menawarkan keamanan kerja yang tinggi karena ini menunjukkan bahwa perusahaan
berkomitmen terhadap kesejahteraan karyawan.
● Mengembangkan program seleksi yang baik yang dapat menyaring pelamar terbaik.
● Penawaran upah yang sangat kompetitif karena ini membantu mengurangi perputaran
karyawan dan membantu dalam daya tarik karyawanberkualitas tinggi.
● Kenali karyawan dengan memberikan hadiah uang dan non-tunai.
● Buat karyawan bagian dari perusahaan dengan menyediakan mereka dengan saham di
perusahaan.
● Berkomunikasi secara efektif dengan karyawan sehingga mereka tetap mendapat
informasi tentang masalah utama yang dihadapi organisasi dan setiap inisiatif utama
● Mendorong keterlibatan karyawan sehingga ada "praktik" sumber daya manusia yang
kuat dan inisiatif manajerial yang penting
● Mendorong kerja sama tim sehingga karyawan lebih bersedia untuk berkolaborasi
satu sama lain
● Berinvestasi dalam program pelatihan untuk meningkatkan keterampilan karyawan
● Memberikan peluang untuk belajar di tempat kerja sehingga karyawan "direntangkan"
dalam penggunaan keterampilan mereka
● Memberikan prioritas yang lebih tinggi kepada kandidat internal untuk promosi
karena ini meningkatkan motivasi karyawan dengan memberikan peluang karir masa
depan.
 KONTEN 5

MEMAHAMI KEBUTUHAN UNTUK MENJALIN KEMITRAAN ERAT ANTARA

DEPARTEMEN SDM DAN MANAJER

SDM Departemen dan manajer SDM: kemitraan penting

Semua manajer - terlepas dari area fungsional mereka, posisi mereka dalam hierarki, dan
ukuran perusahaan tempat mereka bekerja - harus berurusan secara efektif dengan masalah
SDM karena masalah ini berada di jantung manajer yang baik. Selain itu, ada kecenderungan
yang jelas dalam dekade terakhir ini mengurangi ukuran departemen sumber daya manusia
dan bukannya mendelegasikan banyak tugas SDM tradisional (seperti pencarian bakat,
seleksi, dan pelatihan) kepada manajer lini. Bagian dari tren ini dapat dijelaskan oleh upaya
untuk mengurangi "overhead" tetapi mungkin lebih penting dengan keyakinan bahwa
manajer lini harus diberdayakan dan mengambil kepemilikan atas keputusan SDM utama di
unit mereka.

Peran departemen sumber daya manusia perusahaan adalah untuk mendukung, bukan
menggantikan, tanggung jawab SDM manajer. Misalnya, departemen SDM dapat
mengembangkan formulir untuk membantu manajer mengukur kinerja bawahan, tetapi
manajerlah yang melakukan evaluasi aktual. Dinyatakan dengan cara lain, departemen SDM
terutama bertanggung jawab untuk membantu perusahaan memenuhi tujuan bisnisnya dengan
merancang program SDM, tetapi manajer harus melaksanakan program-program ini. Ini
berarti bahwa setiap manajer adalah manajer sumber daya manusia.

Perusahaan dapat mengambil langkah-langkah tertentu untuk mengembangkan

kemitraan yang efektif antara manajer dan departemen SDM. Secara khusus, perusahaan
harus:

● Menganalisis sisi orang dari produktivitas daripada hanya bergantung pada solusi
pengajaran untuk masalah. Ini mengharuskan manajer melatih dalam keterampilan
SDM tertentu dan bahwa mereka menghargai sumber daya manusia sebagai elemen
kunci dalam kinerja organisasi.
● Melihat profesional SDM sebagai konsultan internal yang dapat memberikan saran
dan dukungan berharga yang meningkatkan manajemen operasi.
● Menanamkan rasa kebersamaan bersama di perusahaan daripada menang / kalah
perspektif di antara masing-masing anggota dan unit.
 ● Membutuhkan beberapa pengalaman manajerial sebagai bagian dari pelatihan
profesional SDM. Persyaratan ini harus membuat staf SDM lebih sensitif terhadap
dan menyadari masalah yang dihadapi manajer.
● Secara aktif melibatkan manajer korporat dan divisi atas dalam merumuskan,
menerapkan, dan meninjau semua rencana dan strategi SDM dalam kerja sama erat
dengan departemen SDM.
● Mewajibkan eksekutif senior SDM untuk berpartisipasi atas dasar kesetaraan dengan
manajer kunci lainnya dari berbagai bidang fungsional (pemasaran, keuangan) dalam
memetakan arah strategis perusahaan.

Perusahaan juga harus secara berkala melakukan audit SDM untuk mengevaluasi
seberapa efektif mereka menggunakan sumber daya manusia mereka. Audit, yang biasanya
dilakukan oleh departemen SDM, berhubungan dengan serangkaian pertanyaan yang luas,
termasuk:
● Apakah tingkat perputaran sangat rendah atau tinggi?
● Apakah orang-orang yang berhenti dari karyawan, baik yang frustrasi dalam
pekerjaan mereka saat ini, atau apakah mereka berprofesi marginal?
● Apakah perusahaan menerima pengembalian yang tinggi atas uang yang
dibelanjakan untuk perekrutan, pelatihan, dan rencana pembayaran untuk kinerja?
● Apakah perusahaan mematuhi peraturan pemerintah?
● Seberapa baik perusahaan mengelola keragaman karyawan?
● Apakah departemen SDM menyediakan layanan yang dibutuhkan para manajer lini?
● Apakah kebijakan dan prosedur SDM membantu perusahaan mencapai tujuan
jangka panjangnya?

Audit SDM membahas hal ini dan masalah penting lainnya secara sistematis sehingga
program yang efektif dapat dipertahankan dan program yang tidak efektif diperbaiki atau
dihilangkan.
 KONTEN 6

MENGENALI PELUANG KARIR DIBERBAGAI SUB-BIDANG SDM

Departemen dan Manajer SDM: Tanggung Jawab Kemitraan Penting

Bagian dari tren ini dapat dijelaskan oleh manajer lini harus diberdayakan dan mengambil
kepemilikan atas keputusan SDM utama di unit mereka. Peran tanggung jawab SDM sumber
daya perusahaan. Misalnya, departemen SDM dapat mengembangkan formulir untuk
membantu manajer mengukur kinerja bawahan, tetapi manajerlah yang melakukan evaluasi
yang sebenarnya. Dengan kata lain, departemen SDM terutama bertanggung jawab untuk
membantu perusahaan memenuhi tujuan bisnisnya dengan merancang program SDM, tetapi
manajer harus menjalankan program ini. Setiap manajer ini adalah manajer sumber daya
manusia. Perusahaan dapat mengambil langkah-langkah tertentu untuk memupuk kemitraan
yang efektif antara manajer dan departemen SDM. Secara khusus, perusahaan harus berupaya
untuk mengurangi "overhead" tetapi mungkin lebih penting dengan keyakinan bahwa
departemen akan mendukung, bukan menggantikan, manajer menganalisis sisi orang dari
produktivitas daripada hanya bergantung pada masalah. Ini mengharuskan manajer dilatih
dalam keterampilan SDM tertentu dan mereka menghargai sumber daya manusia sebagai
solusi teknis untuk elemen kunci dalam kinerja organisasi. SDM sebagai konsultan internal
yang dapat memberikan saran dan dukungan berharga yang meningkatkan manajemen
operasi. Menanamkan perasaan bersama tentang nasib yang sama di perusahaan daripada
perspektif menang / kalah di antara masing-masing departemen dan unit. Membutuhkan
beberapa pengalaman manajerial sebagai bagian dari pelatihan profesional SDM.
Persyaratan ini harus membuat staf SDM lebih sensitif dan sadar akan masalah yang dihadapi
manajer. Secara aktif melibatkan manajer perusahaan dan divisi atas dalam merumuskan,
melaksanakan, dan meninjau semua rencana dan strategi SDM dalam kolaborasi erat dengan
departemen SDM.
1.Spesialisasi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Meskipun ukuran departemen Sumber Daya Manusia pada umumnya telah menyusut dalam
beberapa tahun terakhir, penggunaan konsultan Sumber Daya Manusia eksternal telah
meningkat secara signifikan. Ini mungkin mencerminkan pertumbuhan dan kompleksitas
peraturan pemerintah dan kesadaran yang lebih besar bahwa masalah Sumber Daya Manusia
penting untuk pencapaian tujuan bisnis. Hal ini mungkin juga mencerminkan kebutuhan,
seperti disebutkan sebelumnya, untuk memiliki manajer lini mengambil kepemilikan atas
keputusan Sumber Daya Manusia utama dengan bantuan penasihat Sumber Daya Manusia
(yang sering merupakan konsultan eksternal yang mungkin terlibat dalam rancangan program
untuk pemilihan personil, sistem insentif, pelatihan, dan sejenisnya.

Banyak perguruan tinggi dan universitas sekarang menawarkan gelar khusus dalam Sumber
Daya Manusia di tingkat asosiasi, sarjana, master, dan doktoral. Masyarakat untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM), yang pada saat penulisan ini mewakili 260.000
anggota individu di lebih dari 125 negara, telah mendirikan lembaga sertifikasi untuk
menawarkan profesional Sumber Daya Manusia kesempatan untuk disertifikasi secara resmi
di PHR (Sumber Daya Manusia Profesional ) atau tingkat SPHR (Senior Professional Human
Resource). Sertifikasi SHRM membutuhkan sejumlah pengalaman dan penguasaan dari suatu
badan pengetahuan yang ditunjukkan dengan berhasil menyelesaikan pemeriksaan
komprehensif. (Untuk informasi tambahan dan materi aplikasi, tulis surat kepada Society di
1800 Duke Street, Alexandria, VA 22314 atau kunjungi situs Web di shrm.org) Organisasi
lain yang anggotanya mengkhususkan diri dalam bidang HRM tertentu adalah WorldatWork
(sebelumnya American Compensation Association ), Masyarakat Perencanaan Sumber Daya
Manusia, dan Masyarakat Amerika untuk Pelatihan dan Pengembangan.

Dalam beberapa tahun terakhir, kompensasi spesialis Sumber Daya Manusia telah meningkat
lebih cepat daripada pekerjaan lain, dan untuk beberapa pekerjaan Sumber Daya Manusia
membayar sangat meningkat, mencerminkan profesionalisasi yang lebih besar dan
meningkatkan kesadaran oleh bisnis bahwa fungsi Sumber Daya Manusia yang dikelola
dengan baik dapat membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Pada tahun 2014, direktur Sumber Daya Manusia yang berpengalaman
memperoleh rata-rata $ 101.000 per tahun; mereka dengan gelar wakil presiden untuk sumber
daya manusia memperoleh sekitar $ 225.000 per tahun rata-rata, dengan bonus setinggi $
140.000 per tahun. Namun, ini hanya rata-rata. Mereka yang berada di persentil ke-90
mendapatkan sekitar $ 340.000 per tahun dalam gaji pokok. Di beberapa perusahaan terbesar,
pekerjaan teratas di bidang membayar lebih dari $ 900.000. Di antara subbidang khusus
(seperti pelatih eksekutif, direktur kompensasi perusahaan, direktur manfaat, dan manajer
keamanan perusahaan) gaji rata-rata melebihi $ 135.000.

2.Perencanaan dan pelaksanaan kebijakan strategis manajemen sumber daya manusia

Dalam mengembangkan strategi SDM yang efektif, organisasi menghadapi beberapa

tantangan. Ini termasuk menempatkan strategi yang menciptakan dan memelihara
perusahaan dan memperkuat strategi bisnis secara keseluruhan, menghindari konsentrasi
berlebihan pada masalah sehari-hari, mengembangkan strategi yang sesuai dengan fitur
organisasi yang unik, mengatasi lingkungan di mana bisnis beroperasi, mengamankan
komitmen manajemen, menerjemahkan rencana strategis menjadi tindakan, menggabungkan
strategi yang dimaksudkan dan muncul, dan mengakomodasi perubahan. Pilihan SDM
strategis perusahaan adalah opsi yang tersedia untuknya dalam merancang sistem sumber
daya manusianya. Perusahaan harus membuat pilihan strategis di banyak bidang SDM,
termasuk alur kerja, kepegawaian, pemisahan karyawan, penilaian kinerja, pelatihan dan
pengembangan karier, kompensasi, hak-hak karyawan, hubungan karyawan dan tenaga kerja,
dan manajemen internasional.
3.Keunggulan kompetitif untuk Memilih Strategi SDM untuk Meningkatkan Kinerja
Perusahaan Agar efektif
strategi SDM harus sesuai dengan strategi organisasi secara keseluruhan, lingkungan di mana
perusahaan beroperasi, karakteristik organisasi yang unik, dan kemampuan organisasi.
Strategi SDM juga harus saling konsisten dan memperkuat satu sama lain.
4.Departemen dan Manajer SDM: Tanggung Jawab Kemitraan Penting
untuk penggunaan sumber daya manusia yang efektif terutama terletak pada para manajer.
Karenanya, semua manajer adalah manajer personalia. Peran profesional SDM adalah
bertindak sebagai konsultan atau pakar internal, membantu manajer untuk melakukan
pekerjaan mereka dengan lebih baik. Selama tiga dekade terakhir, jumlah profesional SDM
telah meningkat pesat (walaupun, ironisnya, departemen SDM mengalami penurunan ukuran
karena perusahaan mensubkontrakkan banyak kegiatan SDM ke konsultan eksternal).
Peningkatan ini mencerminkan pertumbuhan dan kompleksitas peraturan pemerintah dan
kesadaran yang lebih besar bahwa masalah SDM adalah pencapaian tujuan bisnis.
Pertanyaan Diskusi
1.1 Kembali ke buku catatan manajer, “cara yang dingin untuk mendapatkan pekerjaan”.
Apa yang Anda lihat sebagai keuntungan dan kerugian utama dari perekrutan berbasis
internet? Jelaskan
Jawaban :hal yang menjadi keuntungan dalam hal ini adalah proses mencari pekerjaan
bisa dilakukan dengan mudah karena proses perekrutan melalui internet. Sedangkan hal
yang menjadi kerugian dalam hal ini adalah di pasar kerja yang penuh dengan kandidat,
pengusaha menjadi sangat selektif, dan keluhan umum di antara para pelamar adalah
bahwa program penyaringan komputer benar-benar tidak fleksibel, yang mengarah ke
penolakan otomatis untuk detail-detail kecil. Komputer membuat keputusan tanpa
memberi Anda kesempatan untuk menyelesaikan kasus Anda. Jika aplikasi tidak
berhasil, biasanya tidak ada surat penolakan atau umpan balik. Prosesnya mungkin
efisien untuk perusahaan, tetapi dapat membuat frustrasi dan menurunkan semangat para
pelamar(Halaman 33)

1.2 Kira-kira dua generasi yang lalu, banyak artikel HR mencela masalah dengan penilaian
kinerja. Keluhan umum adalah bahwa para manajer tidak mencurahkan waktu yang
cukup untuk melakukan penilaian dan bahwa bias merajalela. Keluhan umum lainnya
adalah bahwa sebagian besar manajer memberi peringkat tinggi kepada semua karyawan
dan tidak membeda-bedakan dengan baik dan secara hati-hati mendokumentasikan
evaluasi kinerja bawahan. Beberapa survei lama melaporkan bahwa tiga perempat atau
lebih karyawan "membenci pujian kinerja dan menganggapnya tidak berguna,
meningkatkan ketegangan di tempat kerja." Hari ini, penilaian kinerja adalah praktik
standar dalam bisnis Amerika dan mungkin ini digunakan untuk membuat keputusan
penting SDM, seperti membagikan gaji dan insentif, menyaring orang untuk promosi,
memberikan umpan balik, memilih kandidat untuk PHK, memastikan upah yang sama
untuk pekerjaan yang setara, dan sebagainya (Bab 7 buku ini dikhususkan untuk
masalah ini). Banyak organisasi telah menghabiskan banyak uang dalam merancang dan
mendesain ulang sistem penilaian, dan kader khusus konsultan SDM, psikolog industri,
dan akademisi lainnya telah memfokuskan sebagian besar upaya dan/atau penelitian
mereka pada peningkatan sistem penilaian (seperti mengurangi bias antarpribadi dalam
evaluasi). Anehnya, survei skala besar baru-baru ini dari 750 profesional SDM yang
dilakukan oleh perusahaan konsultan yang berbasis di New York, Sibson Consulting inc.
Dan WorldatWork, sebuah asosiasi profesional, menemukan bahwa, jika ada,
 ketidakpuasan dengan sistem penilaian kinerja telah memburuk selama bertahun-tahun.
Hanya 3 persen eksekutif sumber daya manusia yang menilai sistem penilaian kinerja
mereka sendiri sebagai "A," dan mayoritas menilainya sebagai "C" atau di bawah.
Dalam apa yang tampak seperti deja vu, generasi baru eksekutif HR ini mengatakan
bahwa mereka frustrasi karena para manajer tidak memiliki keberanian untuk membuat
keputusan penilaian yang benar dan memberikan umpan balik yang konstruktif kepada
karyawan. Bagaimana Anda menjelaskan ini? Apakah Anda melihat situasi ini sebagai
kurangnya kemajuan atau sebagai indikasi bahwa beberapa asumsi yang salah terus
dilakukan para profesional HR yang merancang program-program ini? Berdasarkan apa
yang telah Anda pelajari dalam bab ini, apa implikasinya terhadap praktik-praktik SDM
yang mungkin bergantung pada penilaian akurat atas kinerja karyawan (seperti promosi
dan keputusan gaji)?
Jawaban : Menurut Saya, hal tersebut terjadi karena para manajer sendiri tidak
melakukan pengawasan terhadap kinerja karyawan sehingga tidak dapat memberikan
penilaian yang benar, hal ini mengakibatkan sejumlah karyawan keluar dari
pekerjaannya dan mengakibatkan kurangnya sumber daya manusia didalam perusahaan
tersebut. Rendahnya pendapat orang lain tentang citra baik terhadap perusahaannya dan
turunnya pendapatan serta banyaknya pengeluaran.

1.3 Kembali ke buku catatan manajer “bagaimana harley-davidson mengambil keuntungan

dari basis pelanggan yang beragam.” Jika Anda seorang manajer SDM dari perusahaan
seperti harley davidson, program sumber daya manusia apa yang akan Anda siapkan
untuk membantu perusahaan memperluas dasar kustom? Jelaskan.
Jawaban :Program sumber daya yang akan saya siapkan adalah The Global Enterprise
atau perusahaan global, yaitu menjadikan perusahaan tersebut ada dimana-mana.Dengan
begitu maka pasar Harley Davidson lebih besar lagi yang akan menigkatkan volume
penjualan. (Halaman 36)

1.4 Internet memiliki pengaruh luas tentang bagaimana organisasi mengelola sumber daya
manusia mereka. Bagaimana manajemen SDM berdampak interrnet? Apa yang Anda
anggap sebagai dampak paling signifikan? Jelaskan jawaban Anda.
Jawaban :
 Membutuhkan keterampilan komunikasi tertulis yang lebih baik. contoh: pesan e-
mail. keterampilan ini adalah kunci jika perusahaan ingin menjaga pelanggan
 internet tetap setia, membuat mereka kurang cenderung untuk pergi ke pesaing
hanya dengan mengetuk beberapa keystroke.
 Berurusan dengan limpahan informasi. menurut neil flett, ceo dari perusahaan
konsultan komunikasi yang besar, "karena konsumen e-mail begitu banyak waktu,
mungkin itu hanya menambah waktu komunikasi daripada menguranginya"
 Menghancurkan hambatan pasar tenaga kerja. sementara semakin banyak organisasi
yang mengandalkan aplikasi web untuk merekrut dan menyaring karyawan, tidak
jelas sampai sejauh mana pendekatan yang sangat efisien namun "dingin" terhadap
staf ini memungkinkan organisasi untuk belajar tentang kualitas intangible kandidat
seperti keterampilan kepemimpinan, etika kerja, ketajaman bisnis, dan fleksibilitas.
 Menggunakan pembelajaran online. pelatihan perusahaan selalu didominasi oleh
program pelatihan "kertas dan pensil". selama beberapa tahun terakhir,
bagaimanapun, telah terjadi migrasi yang luar biasa dari pembelajaran di kelas ke
pembelajaran online.
 Memungkinkan SDM untuk fokus pada manajemen. internet memungkinkan
perusahaan menangani banyak detail SDM operasional jauh lebih cepat dan efisien.
(Halaman 32-34)

1.5 Banyak pertumbuhan dalam praktik-praktik SDM selama empat dekade terakhir dapat
dikaitkan dengan peran pentingnya dalam menjaga perusahaan keluar dari masalah
dengan hukum. Mengapa ini menjadi tugas yang sulit?
Jawaban :Karena sebagian besar perusahaan sangat prihatin dengan tanggung jawab
potensial yang dihasilkan dari keputusan personil yang mungkin melanggar undang-
undang yang disahkan oleh Kongres AS, legislatif negara bagian, atau pemerintah lokal.
Tuduhan diskriminasi yang diajukan oleh karyawan yang lebih tua, minoritas, dan
penyandang cacat, untuk tujuan, telah meningkat selama bertahun-tahun. dalam
beberapa kasus, seperti tuduhan diskriminasi seks oleh perempuan Hispanik dan Asia,
peningkatannya telah melebihi 65% dalam 20 tahun terakhir. (Halaman 36-37)

1.6 Kembali ke buku catatan manajer, “Mengawasi Bahu Anda: Membayar Harga untuk
Gaya Hidup Tidak Sehat.” Apakah Anda pikir itu adil bagi perusahaan untuk
mendisiplinkan karyawan dengan mengenakan biaya lebih tinggi bagi mereka yang
menunjukkan bukti “gaya hidup tidak sehat” ? Menurut Dr. Kevin Volpp, Direktur Pusat
 Insentif Kesehatan dan Ekonomi Perilaku di University of Pennsylvania, biaya
tambahan yang bersifat menghukum dan target kesehatan yang berat dapat merugikan
mereka yang paling membutuhkan bantuan. Apa kamu setuju? Jelaskan.
Jawaban : Tidak, karena kondisi ekonomi setiap orang tidak selalu baik. Jika program
ini dibuat untuk mendisiplinkan karyawan yang memiliki perilaku “buruk” seperti
merokok, penyalahgunaan narkoba dan alkohol mungkin adil, namun menuntut bahwa
karyawan yang kelebihan berat badan, memliki kolesterol tinggi, atau memiliki tekanan
darah tinggi membayar lebih banyak mungkin tidak mewakili pilihan pribadi dan dapat
dikaitkan dengan faktor-faktor tak sadar seperti stres dan kemiskinan.

1.7 Strategi bisnis yang kompetitif 3M didasarkan pada inovasi. 3M mensyaratkan bahwa
setidaknya 25 persen dari penjualan tahunannya berasal dari produk yang diperkenalkan
selama lima tahun sebelumnya, tujuan yang sering dilampaui. Program SDM khusus
yang diadopsi untuk menerapkan strategi ini termasuk penciptaan dana khusus yang
memungkinkan karyawan untuk memulai proyek baru atau menindaklanjuti ide.
Program “waktu rilis” 3M, di mana para pekerja diberi waktu istirahat di siang hari
untuk mengejar kepentingan mereka sendiri, diberikan kredit untuk pembuatan produk
baru yang manajemen tidak akan memikirkannya sendiri. Selain itu, proses penilaian
3M mendorong pengambilan risiko.Seorang manajer senior di 3M mengatakan, "jika
Anda diancam dengan pemecatan setelah bekerja di sebuah proyek telah gagal, Anda
tidak akan pernah mencoba lagi." Apa jenis kebijakan HR lainnya yang mungkin
lembaga 3M lakukan untuk memacu innovasi produk?
Jawaban : Perilaku karyawan yang diperlukan adalah tingkat kreativitas tinggi,
berfokus pada jangka panjang, mempunyai tingkat kerjasama yang tinggi, perilaku
mandiri, cukup memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas, seimbang dalam
orientasi proses dan hasil, penerimaan resiko pada tingkat yang lebih tinggi serta
toleransi yang cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasinya dalam
mengelola karyawan sebaiknya memberikan sedikit pengawasan, memilih karyawan
yang mempunyai keterampilan tinggi, memberikan sumber daya yang lebih banyak
untuk bereksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
1.8 Banyak yang percaya bahwa manajer puncak tidak begitu peduli dengan sumber daya
manusia dibandingkan dengan bidang-bidang seperti pemasaran, keuangan, produksi,
dan rekayasa. Apa yang mungkin menjelaskan persepsi ini, dan apa yang akan Anda
lakukan untuk mengubahnya?
 Jawaban: Cara saya untuk mengubahnya dengan memahami bahwa manajer puncak
menjalankan banyak kontrol langsung atas perusahaan, dan pengembangan internal
produk dan teknologi baru dan koordinasi antar unit sangat penting. (Halaman 56)

My Management Lab
1.9 Penguraian mengenai suatu masalah yang paling mungkin menimbulkan tantangan besar
bagi manajemen sumber daya manusia dalam beberapa dekade yang akan datang.
Berdasarkan materi yang dipelajari dalam bab ini, jelaskan mengapa Anda memilih
masalah ini daripada isu-isu yang lain!
Jawaban : Karena selain penting untuk memperkirakan dan merencanakan apa yang
seharusnya perusahaan lakukan nanti, juga karena perusahaan yang menghadapi
tantangan ini secara efektif cenderung mengungguli mereka yang tidak melakukannya,
yang mana hal ini dapat sangat membantu perusahaan dari daya saing competitor.
(Halaman 31)

1.10 Keluhan utama yang sering didengar adalah bahwa fungsi sumber daya manusia masih
tetap menjadi salah satu fungsi yang paling lemah dan kurang bergengsi di banyak
organisasi, dengan stereotip bahwa itu adalah unit “pengumpul kertas” dengan dampak
kecil pada garis bawah. Menurut Anda mengapa hal ini terjadi? Apa yang dapat
dilakukan Manajer SDM untuk mengubah keadaan nyata atau yang dirasakan ini?
Jelaskan!
Jawaban : Program SDM yang terlihat bagus di atas kertas dapat berubah menjadi
bencana ketika diimplementasikan karena mereka terlalu banyak berselisih dengan
realitas perusahaan. untuk menghindari kejutan tidak menyenangkan semacam ini,
penting untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan berikut sebelum menerapkan
program SDM baru.

1. Apakah program SDM alat yang efektif untuk menerapkan strategi SDM.
2. Apakah program SDM memenuhi kendala sumber daya.
3. Bagaimana program SDM akan dikomunikasikan.
4. Siapa yang akan menempatkan program SDM dalam gerakan. (Halaman 61)

1.11 Beberapa ahli percaya bahwa ada seperangkat praktik sumber daya manusia “terbaik”
yang harus diikuti oleh perusahaan maju sementara yang lain percaya bahwa “tidak ada
cara terbaik” dalam hal praktik sumber daya manusia dan harus disesuaikan tergantung
 pada strategi organiasi, karakteristik organisasi, lingkungan, dan kemampuan organisasi.
Apakah perspektif ini bertentangan? Mana dari dua perspektif yang paling masuk akal
bagi Anda? Jelaskan!
Jawaban : Tidak ada strategi SDM yang "baik" atau "buruk" dan dari dirinya sendiri.
melainkan, strategi SDM berpengaruh pada kinerja perusahaan tergantung pada seberapa
baik strategi tersebut cocok dengan faktor-faktor lain. sebagian besar praktisi dan
literatur ilmiah di SDM menyarankan bahwa kecocokan mengarah pada kinerja yang
lebih baik, dan kurangnya kesesuaian menciptakan ketidakkonsistenan yang mengurangi
kinerja. cocok mengacu pada kecocokan antara strategi SDM dan aspek penting lainnya
dari organisasi. faktor kunci yang harus dipertimbangkan perusahaan dalam menentukan
strategi SDM mana yang akan memiliki dampak positif pada kinerja perusahaan: strategi
organisasi, lingkungan, karakteristik organisasi, dan kemampuan organisasi. (Halaman
55)

Critical Thinking Questions

Electronic Monitoring to Make Sure That No One Steps Out of Line

Pemantauan Elektronik yang Muncul untuk Memastikan Tidak Ada Yang Melangkah Keluar Dari
Organisasi semakin banyak yang mengandalkan teknologi canggih namun murah untuk melacak apa
yang dilakukan karyawan. Beberapa contoh berikut ini: Penggunaan "Kacamata Ajaib" oleh Petugas
Polisi Banyak departemen kepolisian sekarang menggunakan kamera video miniatur dan mikrofon
untuk merekam semua interaksi antara polisi dan warga sipil. Kamera pada umumnya tidak terlihat
oleh mata yang tidak terlatih dan ditempatkan pada kacamata atau topi polisi. Server pusat secara
otomatis mengunggah semua video, yang menjadi bagian dari cadangan bukti digital. Ini
memungkinkan departemen untuk melacak setiap pelanggaran polisi dan juga untuk menghindari
pengaduan palsu. Motorola Arm-Mounted Terminal Motorola memasarkan band lengan yang
memungkinkan perusahaan untuk melacak seberapa cepat seorang karyawan melakukan
pekerjaannya. Terlihat seperti sesuatu antara Game Boy dan perangkat GPS Garmin. Misalnya,
Tesco, rantai toko grosir di Inggris, menggunakan armn band untuk melihat seberapa cepat
karyawan menurunkan dan mengatur barang di gudang, menugaskan masing-masing kelas. Bahkan
dapat menyimpan catatan kapan dan seberapa sering karyawan beristirahat di kamar mandi.
Karyawan yang tidak memenuhi target skor produktivitas spesifik (mereka yang memiliki peringkat
"C" atau lebih rendah) dapat diberhentikan. Menurut Tesco, ini memungkinkan perusahaan untuk
mengoperasikan toko-toko dengan 20 persen lebih sedikit karyawan. Sistem Tujuan dan Hasil
Utama Pelacakan Intel Intel telah mengembangkan perangkat untuk terus memantau produktivitas
karyawan. Sebagai contoh, Zynga (penyedia startup Internet dari vidco game yang berkembang
pesat) menggunakan sistem untuk mengumpulkan data kinerja tanpa henti, mulai dari staf kafetaria
hingga tim manajemen puncak. CEO Mark Pincus konon melahap dicator untuk melacak kemajuan
laporan Zynga dengan hati-hati, menggunakan spreadsheet multuple dan banyak kinerja di 3.000
karyawan. Program Komputer di Ann Taylor Stores Corp. Pengecer memiliki alat baru untuk
memanaskan tenaga penjualan mereka: Program komputer yang menentukan karyawan mana yang
harus bekerja, kapan, dan berapa lama. Ann Taylor Stores Corp. telah menginstal sistem semacam
itu. Ketika pramuniaga Nyla Houser mengetikkan nomor kodenya ke dalam register abu di toko, itu
menampilkan "metrik kinerja" nya: rata-rata penjualan per jam, unit terjual, dan dolar per transaksi.
Sistem menjadwalkan penjual paling produktif untuk bekerja pada jam-jam tersibuk. Dengan
Membangun Model Matematika Pegawainya Sendiri, IBM Bertujuan untuk Meningkatkan
Produktivitas dan Manajemen Otomatisasi Samer Takriti, seorang ahli matematika kelahiran Suriah,
mengepalai sebuah tim yang menyatukan model-model matematika dari 50.000 konsultan teknologi
IBM. Idenya adalah untuk menginventarisir semua keterampilan mereka dan kemudian menghitung,
secara matematis, cara terbaik untuk menerapkannya. Takriti dan rekan-rekannya berupaya
mengubah pekerja IBM menjadi angka yang melacak apa yang mereka lakukan. Untuk menyusun
sistem ini, Takriti membutuhkan fakta-fakta pegunungan tentang setiap karyawan. Meskipun
kedengarannya seperti Orwellian, ia telah mengeluarkan sekitar 40 PhD, dari penambang data dan
ahli statistik antropolog, untuk menyisir data pekerja. Memilah-milah resume dan catatan proyek,
tim dapat mengumpulkan profil keterampilan dan pengalaman masing-masing pekerja. Kalender
online menunjukkan bagaimana karyawan menggunakan waktu mereka dan dengan siapa mereka
bertemu. Dengan melacak penggunaan ponsel dan komputer genggam, peneliti Takriti mungkin
dapat memetakan pergerakan pekerja. Catatan panggilan dan email menentukan jejaring sosial dari
masing-masing konsultan. Siapa yang mereka salin di email mereka? Apakah mereka mengirim
salinan buta kepada orang-orang tertentu? Membuat Profil Numerik untuk Perekrutan Amanda
Treeline adalah seorang manajer di sebuah perusahaan rekrutmen eksekutif yang berspesialisasi
dalam bakat penjualan, dan dia mendapatkan ratusan resume dalam seminggu. Perusahaan telah
mengembangkan profil numerik untuk menyaring kandidat. Dia mengklaim bahwa sistem mereka
memungkinkan mereka untuk mengirim database besar untuk mengidentifikasi sekelompok kecil
kandidat pada kriteria tertentu yang diminati manajer perekrutan. Rata-rata, mereka dapat
mengurangi jumlah kandidat dari lebih dari 1.000 calon karyawan atau hanya 20 kandidat yang
memenuhi syarat , dan kemudian manajer lini dikirim profil terperinci dari masing-masing kandidat
ini termasuk statistik penjualan, resume, profil LinkedIn, gambar, dan resume video.

1.12 Menurut Anda, apakah layak untuk menurunkan perilaku manusia ke sejumlah angka?
Apa keuntungan dan kerugian potensial dari melakukannya? Jelaskan!
Jawaban : Hal tersebut layak untuk dilakukan selama itu tidak mengganggu privasi
orang yang diteliti, karena hal ini juga menyangkut produktivitas dan efisiensi
perusahaan untuk ke depannya jadi tidak apa untuk melakukan pengukuran kepada
karyawan. Keuntungan dari melakukan hal ini kita menjadi lebih cepat dalam
mengambil keputusan perekrutan atau pun pemecatan karena dapat dengan mudah
diukur secara sistematis. Sedangkan untuk kerugian yang berpotensi muncul itu adalah
saat orang yang berkualitas tereliminasi oleh sistem yang kita terapkan.

1.13 Apa yang menurut Anda yang menjadi alasan utama untuk kecenderungan ke arah
“mengelola berdasarkan angka” sebagaimana dibahas dalam kasus ini? Apakah Anda
 percaya bahwa ini terjadi di banyak organisasi, atau apakah itu merupakan fenomena
yang terisolasi? Akankah tren ini tumbuh di masa depan? Atau apakah ini hanya mode
lain? Jelaskan!
Jawaban : Menurut pendapat saya, sistem seperti ini akan terus berkembang di masa
depan karena orang-orang lebih memilih proses yang tidak memakan waktu sehingga
hal-hal yang dibutuhkan perusahaan dapat selesai lebih cepat. Selain itu dapat
memaksimalkan produktivitas perusahaan karena memiliki tenaga kerja yang telah
cocok dengan sistem yang diterapkan.

1.14 Apakah mungkin untuk melakukan penilaian kuantitatif sumber daya manusia organisasi
untuk menghubungkan lebih baik manajemen sumber daya manusia dengan strategi
perusahaan? Jelaskan!
Jawaban : Iya. Hal tersebut mungkin untuk dilakukan. Saat perusahaan ingin mengukur
kinerja para karyawan terhadap produktivitas perusahaan. Untuk karyawan yang tidak
memenuhi standar untuk mencapai tujuan perusahaan, maka dilakukan perhitungan
berapa banyak, dan siapa saja yang layak untuk dikeluarkan. Maka dalam manajemen
sumber daya manusia dan strategi perusahaan mungkin untuk dilakukannya penilaian
kuantitatif.

Critical Thinking Questions

Embedding Sustainability into HR Strategy

Mengelola Menanamkan Keberlanjutan dalam Strategi SDM

Banyak perusahaan sekarang mulai menanamkan upaya keberlanjutan mereka ke dalam

program SDM mereka sehingga ini menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari karyawan.
Perusahaan yang mengadopsi pendekatan ini percaya bahwa ini harus membantu karyawan
terlibat dalam penyebab sosial dan lingkungan. Beberapa contoh mengikuti:

Alcatel-Lucent berkomitmen untuk mengurangi 50 persen emisi karbon perusahaan pada

tahun 2020. Perusahaan telah meminta seluruh tenaga kerja untuk terlibat dan mengambil
langkah-langkah, tidak penting seberapa kecil, untuk mencapai tujuan yang ambisius ini.
Setiap departemen (seperti logistik operasi fasilitas, dan teknologi informasi) diminta untuk
menetapkan tujuan pengurangan emisi spesifik untuk unit, memastikan partisipasi karyawan
dalam proses. Hitachi telah mengumumkan sebuah program untuk secara aktif melibatkan
karyawan dalam kegiatan tanggung jawab sosial perusahaan. Komite lintas-fungsional
karyawan dan manajer SDM telah diminta untuk membantu dalam pengembangan kursus e-
learning tanggung jawab sosial, meluncurkan upaya keragaman global, dan memperkenalkan
inisiatif keseimbangan kerja / kehidupan. Komite ini melapor langsung kepada CEO.
Perusahaan juga telah membentuk tim karyawan untuk menangani berbagai praktik dan
kebijakan tanggung jawab sosial, dari keselamatan kerja dan etika bisnis hingga pencegahan
diskriminasi dan perlindungan lingkungan. Antarmuka (pembuat karpet modular untuk pasar
komersial, kelembagaan, dan perumahan) telah memperkenalkan sistem yang disebut
Kualitas Menggunakan Saran dan Kerja Sama Karyawan (QUEST) untuk mengatasi
kontaminasi dan limbah yang tidak perlu dan untuk mengurangi jejak karbon. Karyawan
terlibat aktif dalam proses dan perusahaan menawarkan program pendidikan untuk membuat
karyawan peka terhadap masalah ini. Perusahaan juga memberikan insentif untuk saran
karyawan yang mengarah pada pengurangan emisi karbon. Pfizer (perusahaan biofarmasi
terbesar di dunia) telah memperkenalkan "Jaringan Tanggung Jawab Perusahaan Global"
yang menyatukan karyawan Pfizer dari berbagai bagian perusahaan untuk membuat inisiatif
mengenai beragam masalah tanggung jawab sosial seperti respons bencana, kesukarelaan
karyawan, kesehatan masyarakat, dan praktik bisnis yang etis. Pepsi Cola adalah salah satu
dari banyak perusahaan yang mendorong karyawan untuk terlibat dalam berkebun organik di
lokasi perusahaan. Misalnya, perusahaan telah mencurahkan sebidang tanah dalam
Pembeliannya, New York. fasilitas untuk tujuan ini dan memberikan bantuan kepada
karyawan yang ingin berpartisipasi dalam upaya ini Haberman (sebuah perusahaan hubungan
masyarakat di Minneapolis) telah menyewa sebidang tanah untuk berkebun organik karyawan
dan upaya ini menghasilkan makanan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan 30 keluarga
karyawan HomeStreet Bank di Washington telah mengubah lanskap menjadi kebun sayur
yang dianjurkan para karyawan untuk bercocok tanam di luar jam kerja. TS Designs (bisnis
desain kaos kecil) menghabiskan $ 3.000 hingga $ 5.000 per tahun untuk memelihara taman
organik untuk digunakan karyawan, yang mencakup pagar beting dan pagar untuk mengusir
rusa dan landhog.

1.18 Apakah Anda ingin bekerja untuk perusahaan yang menawarkan jenis program yang
dijelaskan dalam kasus ini? Apakah ini menjadi daya tarik penting bagi Anda untuk
menerima pekerjaan di perusahaan semacam itu dan tetap bekerja di sana? Jelaskan.
 Jawaban : Tentu saya ingin berkerja di perusahaan yang meminta seluruh karyawan
untuk terlibat dan mengambil langkah untuk mencapai tujuan perusahaan. Secara tidak
langsung perusahaan yang menggunakan program tersebut telah memberikan
kesempatan karyawan untuk mengemukakan suaranya, dan membuat karyawan dari
perusahaan tersebut tumbuh dan berkembang. Dengan demikian karyawan yang
diperlukan dengan baik oleh perusahaan akan tetap bekerja diperusahaannya.

1.19 Beberapa skeptis berpendapat bahwa sebagian besar program keberlanjutan (seperti
yang dibahas di atas) merupakan upaya yang tidak tulus untuk menciptakan citra
perusahaan yang positif dengan biaya rendah. Apakah Anda setuju atau tidak setuju?
Apakah menurut Anda jenis program ini membantu atau merugikan laba perusahaan?
Jelaskan.
Jawaban : Tidak Setuju, Karena perusahaan akan melakukan apa saja yang
menciptakan citra positif perusahaannya, meskipun harus mengeluarkan biaya yang
banyak untuk melaksanakannya. Menurut saya program ini dapat membantu
meningkatkan laba perusahaan, akan tetapi untuk pertama tidak akan memberikan
keuntungan secara signifikan.

1.20 Peran apa, jika ada, yang harus dimainkan oleh profesional SDM dalam membantu
perusahaan menjadi pemimpin dalam upaya berkelanjutan? Apa tantangan SDM
spesifik yang mungkin dihadapi perusahaan ketika mencoba untuk menjadi
bertanggung jawab secara sosial? Jelaskan.
Jawaban : Pelatihan dan pengembangan karir. Untuk membantu organisasi memenuhi
ketrampilannya dan membantu karyawannya menyadari potensi maksimal mereka.
Beberapa pilihan strategi SDM adalah:

• Memilih apakah akan memberikan pelatihan kepada individu atau tim karyawan
yang mungkin berasal dari berbagai bidang perusahaan.
• Memutuskan apakah akan mengajarkan keterampilan yang diperlukan di tempat
kerja atau bergantung pada sumber eksternal untuk pelatihan.
• Memilih apakah akan menekankan pelatihan khusus pekerjaan atau pelatihan
umum.
• Memutuskan apakah akan mempekerjakan orang dengan upah tinggi dari luar
perusahaan yang sudah memiliki talenta requide atau untuk menginvestasikan
 sumber daya dalam pelatihan karyawan upah rendah perusahaan sendiri dalam
keterampilan yang diperlukan.
(Hal 54 “Training and Career Development”)

Critical Thinking Questions

Managers and HR Professionals at Sands Corporation: Friends or Foes?

Manajer dan Profesional SDM di Sands Corporation: Teman atau Lawan?

Sands Corporation adalah perusahaan menengah yang berlokasi di Midwest. Ini

memproduksi peralatan komputer khusus yang digunakan dalam mobil, berfungsi sebagai
subkontraktor untuk beberapa produsen mobil serta militer. Kontrak federal adalah bagian
penting dari total penjualan Sands. Pada tahun 1985, perusahaan memiliki 130 karyawan.
Pada saat itu, departemen personalia memiliki direktur penuh waktu (yang merupakan lulusan
SMA) dan pegawai paruh waktu. Departemen ini bertanggung jawab untuk memelihara file,
menempatkan iklan rekrutmen di surat kabar atas permintaan manajemen, memproses
aplikasi pekerjaan dan penggajian, menjawab telepon, dan menangani tugas administrasi rutin
lainnya. Manajer dan penyelia bertanggung jawab atas sebagian besar masalah personalia,
termasuk siapa yang harus dipekerjakan siapa yang akan dipromosikan, siapa yang akan
dipecat, dan siapa yang akan dilatih. Saat ini Sands mempekerjakan 700 orang. Personil,
sekarang disebut departemen sumber daya manusia, memiliki direktur penuh waktu dengan
gelar masal dalam hubungan industri, tiga spesialis (dengan gelar sarjana dan sertifikasi yang
sesuai: satu dalam kompensasi, satu di kepegawaian, dan satu di pelatihan dan pengembangan
), dan empat per-asisten SOnnel, manajemen puncak Sands percaya bahwa departemen SDM
yang kuat dengan staf yang berkualifikasi tinggi dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik
dalam menangani sebagian besar masalah personel daripada yang dapat dilakukan oleh
penyelia lini. Juga diyakinkan bahwa departemen SDM yang baik dapat mencegah manajer
lini untuk secara tidak sengaja menciptakan masalah hukum yang mahal. Salah satu pesaing
Sands baru-baru ini kehilangan gugatan diskriminasi seks senilai $ 5 juta. yang hanya
memperkuat tekad Sands untuk mempertahankan departemen SDM yang kuat. Beberapa
tanggung jawab utama yang diberikan perusahaan kepada departemen SDM adalah sub
Mempekerjakan Departemen SDM menyetujui semua iklan, menyaring semua pelamar, tes, dan
mewawancarai kandidat, dan seterusnya. Pengawas lini diberi daftar kandidat yang terbatas
(biasanya tidak lebih dari tiga) per posisi untuk memilih. Keragaman tenaga kerja Departemen SDM
memastikan bahwa komposisi tenaga kerja Sands memenuhi pedoman keragaman pemerintah
untuk kontraktor federal. Kompensasi Departemen SDM menetapkan kisaran upah untuk pekerjaan
cach berdasarkan studi kompensasi dan data survei gaji di perusahaan sejenis. Departemen harus
menyetujui semua keputusan pembayaran. Penilaian karyawan. Departemen SDM mewajibkan
semua penanggung jawab untuk mengisi formulir penilaian tahunan pada bawahan mereka.
Departemen memeriksa dengan cermat penilaian kinerja karyawan ini; tidak jarang bagi upervisors
dipanggil di karpet untuk membenarkan peringkat kinerja yang luar biasa tinggi atau rendah
Pelatihan Departemen SDM melakukan beberapa program pelatihan untuk karyawan, termasuk
program dalam meningkatkan hubungan manusia, manajemen kualitas, dan penggunaan paket
komputer Survei sikap Departemen SDM melakukan survei sikap mendalam terhadap semua
karyawan setiap tahun, menanyakan kepada mereka bagaimana perasaan mereka tentang berbagai
aspek pekerjaan mereka, seperti kepuasan dengan penyelia dan kondisi kerja. Selama beberapa
minggu terakhir beberapa supervisor telah mengeluh kepada eksekutif puncak bahwa departemen
SDM telah mengambil banyak hak manajemen mereka. Beberapa keluhan mereka adalah:
Departemen SDM memeringkat pelamar berdasarkan nilai tes atau kriteria formal lainnya (misalnya,
pengalaman bertahun-tahun). Seringkali orang yang mereka pilih tidak cocok dengan departemen
dan / atau tidak cocok dengan pengawas dan rekan kerja. Karyawan yang berprestasi akan pergi
karena departemen SDM tidak akan menyetujui kenaikan gaji yang melebihi batas tetap untuk
jabatan yang dimiliki, bahkan ketika seseorang dapat melakukan tugas di luar yang ditentukan dalam
uraian pekerjaan. Butuh begitu lama untuk memproses dokumen untuk merekrut karyawan baru
sehingga unit kehilangan kandidat yang baik untuk pesaing. Banyak pelatihan yang dibutuhkan
karyawan tidak terfokus pada pekerjaan itu sendiri. Program-program "kalengan" ini membuang-
buang waktu karyawan yang berharga dan memberikan sedikit manfaat bagi perusahaan. Pengawas
takut jujur dalam kinerja mereka karena takut diselidiki oleh departemen SDM. Data survei sikap
dirinci menurut departemen. Departemen SDM kemudian meneliti departemen dengan skor
rendah. Beberapa supervisor merasa bahwa survei sikap telah menjadi kontes popularitas yang
menghukum manajer yang bersedia membuat keputusan yang diperlukan (tetapi tidak populer).
Direktur departemen SDM menolak semua tuduhan ini, dengan alasan bahwa penyelia hanya ingin
melakukan sesuatu dengan cara mereka, tidak memperhitungkan apa yang terbaik untuk
perusahaan. "

1.24 Apa yang tampaknya menjadi sumber utama konflik antara supervisor dan departemen
SDM di Sands Coporations? Jelaskan.
Jawaban : Pengambilan hak supervisior oleh departemen SDM dikarenakan menurut
departemen SDM, pengawas hanya ingin melakukan sesuatu dengan cara mereka, tidak
memperhitungkan apa yang terbaik untuk perusahaan.

1.25 Apakah Anda setuju bahwa para manajer harus diberi otonomi lebih untuk membuat
keputusan pribadi seperti mempekerjakan, menilai, dan memberi kompensasi kepada
bawahan? Jika demikian, apa saja kelemahan potensial untuk memberi mereka
wewenang ini? Jelaskan.
Jawaban : Tidak setuju. Karena apabila para manager diberi otonomi lebih untuk
membuat keputusan pribadi, mereka akan semena-mena dalam mengambil keputusan
tanpa memperhitungkan departemen yang lainnya. Keputusan yang diambil
kemungkinan akan berdampak negatif atau merugikan departemen lainnya. Contohnya
manajer SDM menaikan gaji bawahannya tanpa persetujuan departemen keuangan,
sehingga akan membuat laporan keuangan perusahaan yang disusun departemen
keuangan akan defisit, dan yang bertanggung jawab terhadap kondisi keuangan
perusahaan adalah departemen keuangan bukan departemen SDM.
1.26 Bagaimana seharusnya para eksekutif puncak Sands’ berurusan dengan keluhan yang
diungkapkan oleh supervisor? Bagaimana seharusnya direktur departemen SDM
menangani situasi ini? Jelaskan.
Jawaban : Eksekutif puncak sands’ menerima keluhan yang diungkap oleh supervisor
dan menindaklajutinya dengan cara mempertegas ruang lingkup hak pekerjaan. Hal
yang seharusnya dilakukan direktur departemen SDM dalam menangani situasi ini
menjelaskan kembali kepada bawahannya secara jelas mengenai ruang lingkup hak
departement SDM, sehingga agar tidak terjadi konflik yang serupa.

Critical Thinking Questions

Kekacauan Upah Minimum di Eropa

Dua puluh dua dari dua puluh delapan pemerintah negara anggota Uni Eropa telah menetapkan
upah minimum untuk pekerja mereka. Tujuannya adalah untuk menjamin tingkat minimum yang
mereka terima. Dalam praktiknya, sangat bervariasi dan tema adalah peringatan yang tak terhitung
jumlahnya, seperti pelatihan status dan usia yang berarti pekerja jarang menerima puy minimum
yang dijanjikan di atas kertas Beberapa anggota kunci dan jangka panjang Uni Eropa bahkan tidak
memiliki undang-undang upah minimum sama sekali, dan kelompok ini termasuk Jerman, Italia, dan
Swedia, yang secara tradisional menawarkan perundingan bersama telah menetapkan upah
minimum "alami" yang lebih tinggi Bagi pengusaha dan SDM upah minimum menyajikan situasi
marish di mana tenaga kerja multinasional di seluruh Uni Eropa dapat mengharapkan untuk
menerima gaji bulanan minimum $ 2593,35 di Luksemburg dan $ 233,55 di Bulgaria. Kisaran tingkat
upah minimum sangat bervariasi dengan hanya tiga negara yang menjamin lebih dari $ 2.000 dan
total sembilan dengan lebih dari $ 1.000 per bulan. Itu menyisakan tujuh belas cuuntries (termasuk
Yunani, Portu gal, dan Polandia) di mana upah minimum secara signifikan di bawah $ 1.000 per
bulan. Perjanjian UE memastikan bahwa undang-undang upah minimum adalah masalah negara-
berdaulat. Uni Eropa tidak memiliki kekuatan untuk memaksakan upah minimum. Menjelang
pemilihan Parlemen Eropa pada tahun 2014, kelompok radikal kiri menyerukan agar diberlakukan
selimut minimal dari upah minimum. Upah telah mencapai 60 persen dari pendapatan rata-rata di
negara sosial demokratis. pihak-pihak menginginkan kenaikan upah minimum nasional. tapi gagal
menuntut mninimum yang diberlakukan. Partai-partai yang berhaluan kanan benar-benar
menentang setiap diskusi tentang pelebaran cakupan upah minimum. Pendapat mereka adalah
bahwa UE seharusnya tidak melakukan apa-apa dengan apa yang mereka anggap sebagai urusan
negara berdaulat. Jadi, di mana ini meninggalkan pekerja dan departemen SDM mereka? Upah
minimum nasional tentu menciptakan beberapa anomali dalam memicu bisnis. Menurut Eurostat,
badan statistik Uni Eropa, lebih murah mempekerjakan pekerja Inggris (20,9 Euro per jam) daripada
Spanyol (21,1 Euro per jam), Faktanya mengambil upah, bonus, dan biaya bukan upah (seperti
kontribusi sosial pemberi kerja), pekerja Inggris secara signifikan lebih murah untuk dipekerjakan
daripada banyak negara Uni Eropa lainnya. Seperti kebanyakan hal lainnya, persamaannya jauh
lebih kompleks setelah mengeluarkan produktivitas seperti malam
1.30 Menurut Anda mengapa ada perbedaan besar dalam hal upah yang dibayarkankepada
karyawan di Uni Eropa? Uni Eropa adalah pasar tunggal, namun upah minimum
berbeda. Jelaskan.
Jawaban : Dua puluh dua dari dua puluh delapan pemerintah negara anggota Uni
Eropa menetapkan upah minimum untuk pekerja mereka dengan tujuan untuk
menjamin tingkat upah minimum yang mereka terima. Dan beberapa anggota kunci dan
jangka panjang dari Uni Eropa tidak memiliki undang-undang upah minimum sama
sekali. Perjanjian Uni Eropa memastikan bahwa undang-undang upah minimum adalah
masalah Negara berdaulat. Dan Uni Eropa tidak memiliki kekuatan untuk memaksa
upah minimum.

1.31 Apa implikasinya bagi bisnis yang memiliki pekerja di beberapa negara Uni Eropa
yang berbeda? Apa masalah etika menawarkan pembayaran diferensial?
Jawaban : Upah minimum disamaratakan berdasarkan jam kerja. Hukum yang berlaku
di kawasan Uni Eropa menyebutkan kalau mereka yang bekerja full time hanya
diperbolehkan bekerja maksimal 48 jam per minggu termasuk lembur. Diluar masa
rehat mingguan, pekerjanya mendapat masa liburan sebanyak 4 minggu atau satu bulan
yang dibayar penuh dalam setahun.

1.32 Peran apa, jika ada, yang harus dimainkan departemen Sumber Daya Manusia dalam
upaya mengharmonisasi pembayaran di seluruh organisasi multinasional? Jelaskan.
Jawaban :
 Mengatur semua transaksi pemindahan dana dari pihak individu-individu /pihak-pihak
dalam lembaga keuangan.
 Mengatur perilaku (behavior) individu-individu/pihak-pihak dalam lembaga
keuangan.
 Menyelesaikan konflik yang terjadi diantara pihak-pihak dalam lembaga keuangan
secara efisien dan cepat. Dengan pengaturan pada ketiga cakupan aspek hokum
tesebut diarahkan agar kestabilan sistem keuangan dapat tercapai.
 Melakukan ekspor agar menaikan perekonomian
 Penyuluhan tentang keuangan membuat usaha sendiri dengan memanfaatkan potensi
alam.