“Perencanaan dan Pengadaan MSDM pada Perusahaan Multinasional”

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen SDM Internasional

Dosen Pengampu :
Dr. Made Surya Putra, S.E.,M.Si.

DISUSUN OLEH :

Anak Agung Ayu Intan Kusuma Wardani ( 1707521074)/ 12

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
PENDEKATAN UNTUK STAF

Ada masalah kepegawaian yang dihadapi perusahaan internasionalisasi yang tidak hadir di
lingkungan domestik, atau diperumit oleh konteks internasional di mana kegiatan ini
berlangsung. Ambil contoh skenario ini. MNE AS ingin menunjuk direktur keuangan baru untuk
anak perusahaannya di Irlandia. Ini mungkin memutuskan untuk mengisi posisi dengan memilih
dari staf keuangan yang tersedia di operasi induknya (yaitu, PCN); atau untuk merekrut secara
lokal (HCN); atau mencari kandidat yang cocok dari salah satu anak perusahaan asing lainnya
(TCN).Terdapat tiga sikap utama antara eksekutif internasional yaitu etnosentris, polisentris dan
geosentris untuk membangun sebuah perusahaan multinasional. Untuk menunjukkan tiga sikap
ini, digunakan aspek desain organisasi seperti pengambilan keputusan, evaluasi dan kontrol, arus
informasi, dan kompleksitas organisasi. Dan pelestarian, yang didefinisikan sebagai merekrut,
kepegawaian, pembangunan. Sikap keempat adalah regiocentric.

ETNOSENTRIS

Di perusahaan etnosentris, beberapa anak perusahaan asing memiliki otonomi dan

keputusan strategis yang dibuat di kantor pusat. Posisi kunci dalam operasi domestik dan asing
dipegang oleh manajer dari kantor pusat. Anak perusahaan dikelola oleh staf dari negara asal
(PCN). Alasan bisnis menggunakan kepegawaian etnosentris:

 Kurangnya warga negara tuan rumah yang memiliki kualifikasi (HCN).

 kebutuhan untuk mempertahankan komunikasi yang baik, koordinasi dan kontrol link
dengan kantor pusat perusahaan. Untuk perusahaan pada tahap awal internasionalisasi,
pendekatan etnosentris dapat mengurangi risiko tinggi yang dirasakan melekat dalam
lingkungan baru. Ketika sebuah perusahaan multinasional mengakuisisi sebuah
perusahaan di negara lain, mungkin ingin awalnya menggantikan manajer lokal dengan
PCN untuk memastikan bahwa anak perusahaan baru sesuai dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan dan kebijakan; atau karena staf lokal mungkin tidak memiliki tingkat
yang diperlukan kompetensi. Dengan demikian, pendekatan etnosentris untuk situasi
pasar asing tertentu bisa menjadi sempurna berlaku untuk yang sangat berpengalaman
multinasional.
POLISENTRIS
Pendekatan polisentris melibatkan MNE memperlakukan setiap anak perusahaan sebagai
entitas nasional yang berbeda dengan beberapa otonomi pengambilan keputusan. Anak cabang
biasanya dikelola oleh warga negara setempat (HCNs), yang jarang dipromosikan ke posisi di
markas, dan PCN jarang ditransfer ke operasi anak perusahaan asing.

Keuntungan utama dari kebijakan polisentris:

 Mempekerjakan HCNs menghilangkan hambatan bahasa; menghindari masalah

penyesuaian manajer asing dan keluarga mereka, dan menghilangkan kebutuhan untuk
program pelatihan kesadaran budaya mahal.
 Kerja HCNs memungkinkan perusahaan multinasional untuk mengambil profil yang
lebih rendah dalam situasi politik yang sensitif.
 Kerja HCNs sering lebih murah, bahkan jika premi dibayar untuk menarik berkualitas
tinggi pelamar lokal.
 Pendekatan ini memberikan kontinuitas untuk pengelolaan anak perusahaan asing dan
menghindari omset manajer kunci yang, pada dasarnya, hasil dari pendekatan etnosentris.
Kelemahan dari kebijakan polisentris:

 Menjembatani kesenjangan antara anak perusahaan manajer HCN dan manajer PCN di
kantor pusat perusahaan sulit. hambatan bahasa, loyalitas nasional yang bertentangan,
dan berbagai perbedaan budaya (misalnya, perbedaan nilai pribadi dan perbedaan sikap
untuk bisnis) dapat mengisolasi staf kantor pusat perusahaan dari dana berbagai anak
perusahaan asing. Hasilnya mungkin bahwa MNE bisa menjadi sebuah 'federasi' dari
independen nasional unit nominal untuk kantor pusat perusahaan.
 manajer negara tuan rumah memiliki kesempatan yang terbatas untuk mendapatkan
pengalaman luar negara mereka sendiri dan tidak bisa maju melampaui posisi senior di
anak perusahaan mereka sendiri. manajer orangtua-negara juga memiliki kesempatan
terbatas untuk mendapatkan pengalaman di luar negeri. Seperti posisi markas dimiliki
hanya oleh PCN, kelompok manajemen senior perusahaan akan memiliki eksposur
terbatas operasi internasional dan, dari waktu ke waktu, hal ini dapat menghambat
pengambilan keputusan strategis dan alokasi sumber daya.
GEOSENTRIS
Dengan pendekatan geosentris, MNE mengambil pendekatan global untuk operasinya,
mengakui bahwa setiap bagian (anak perusahaan dan kantor pusat) membuat kontribusi yang
unik dengan kompetensi yang unik. Hal ini disertai dengan bisnis terpadu di seluruh dunia, dan
kebangsaan kurang penting daripada kemampuan.

Ada tiga keunggulan utama untuk pendekatan ini:

 Hal ini memungkinkan sebuah MNE untuk mengembangkan tim eksekutif internasional
yang membantu dalam mengembangkan perspektif global dan kolam renang internal
tenaga kerja untuk ditempatkan di seluruh organisasi global.
 Ini mengatasi ‘federasi’ kelemahan dari pendekatan polisentris.
 Pendekatan ini mendukung kerjasama dan berbagi sumber daya di seluruh unit.

Kelemahan dari kebijakan geosentris:

 Tuan rumah pemerintah ingin sejumlah besar warga negara mereka bekerja dan dapat
memanfaatkan kontrol imigrasi dalam rangka meningkatkan kerja HCN jika cukup
banyak orang dan keterampilan yang memadai tersedia atau memerlukan pelatihan HCNs
selama periode waktu tertentu untuk menggantikan warga negara asing.
 Sebagian besar negara (baik negara maju dan negara berkembang) membutuhkan MNEs
untuk menyediakan dokumentasi yang ekstensif jika mereka ingin menyewa warga
negara asing bukannya nasional lokal. Menyediakan dokumentasi ini dapat memakan
waktu, mahal, dan pada waktu yang sia-sia. Tentu saja, kelemahan yang sama berlaku
untuk kebijakan etnosentris. Isu yang berhubungan adalah sulitnya memperoleh izin kerja
untuk pasangan yang menyertainya atau pasangan.
 Kebijakan geosentris bisa mahal untuk menerapkan karena meningkatnya biaya pelatihan
dan relokasi. Faktor yang terkait adalah kebutuhan untuk memiliki struktur kompensasi
dengan standar gaji pokok internasional, yang mungkin lebih tinggi dari tingkat nasional
di banyak negara.
 Sejumlah besar PCN, TCNs, dan HCNs perlu dikirim ke luar negeri dalam rangka
membangun dan mempertahankan kader internasional diperlukan untuk mendukung
 kebijakan kepegawaian geosentris. Untuk berhasil menerapkan kebijakan kepegawaian
geosentris membutuhkan lead yang relatif lama dan lebih banyak kontrol terpusat dari
proses staffing. Hal ini tentu akan mengurangi independensi manajemen anak perusahaan
dalam masalah ini, dan hilangnya otonomi dapat ditangkal oleh anak perusahaan.

REGIOCENTRIC
Pendekatan ini mencerminkan strategi geografis dan struktur MNE. Seperti pendekatan
geosentris. Staf dapat bergerak di luar negara asal mereka, tapi hanya dalam wilayah geografis
tertentu. manajer regional tidak dapat dipromosikan ke posisi markas tapi menikmati tingkat
otonomi daerah dalam pengambilan keputusan. Sebagai contoh, sebuah MNE yang berbasis di
AS bisa membuat tiga wilayah: Eropa, Amerika, dan Asia-Pasifik. Staf Eropa akan ditransfer di
seluruh wilayah tetapi staf Eropa transfer ke kawasan Asia-Pasifik dari Eropa akan menjadi
langka, seperti yang akan transfer dari daerah ke kantor pusat di Amerika Serikat.

Keuntungan menggunakan pendekatan regiocentric adalah:

 Ini memfasilitasi interaksi antara manajer dipindahkan ke kantor pusat regional dari anak
perusahaan di wilayah itu dan PCN diposting ke kantor pusat regional.
 Hal ini mencerminkan beberapa sensitivitas terhadap kondisi lokal, karena anak lokal
biasanya dikelola hampir sepenuhnya oleh HCNs.

Kelemahan dari kebijakan regiocentric:

 Hal ini dapat menghasilkan federalisme di daerah daripada dasar negara dan membatasi
MNE dari mengembangkan perspektif yang lebih global.
 Meskipun pendekatan ini tidak meningkatkan prospek karir di tingkat nasional, hanya
bergerak penghalang untuk tingkat regional. manajer berbakat dapat maju ke pekerjaan di
kantor pusat regional tetapi kurang sering untuk posisi di markas MNE.
PENENTUAN PILIHAN STAF

Kontinjensi eksternal dan internal menghadapi internasionalisasi pengaruh perusahaan

pilihan stafnya. Ini meliputi:

 kekhususan konteks (Context specificities)

 konteks lokal dari kantor pusat serta anak perusahaan dapat dijelaskan oleh variabel
budaya dan kelembagaan (seperti yang dijelaskan pada Bab 2). Nilai-nilai budaya
mungkin berbeda jauh antara kantor pusat dan konteks negara tuan rumah. Misalnya,
Tarique, Schuler dan Gong melihat kesamaan budaya antara negara induk dan anak
perusahaan negara sebagai moderator dalam hubungan antara strategi MNE dan anak
perusahaan kepegawaian. Gong menemukan bahwa MNEs cenderung staf anak jauh
budaya dengan PCN yang memiliki efek positif pada produktivitas tenaga kerja.
Lingkungan kelembagaan termasuk, misalnya, lingkungan hukum dan sistem pendidikan.
Yang terakhir dapat langsung dihubungkan dengan staf ketersediaan di pasar tenaga kerja
lokal. Selain itu, faktor-faktor kontekstual spesifik negara di negara orang tua dapat
menyebabkan efek negara-oforigin, yaitu MNEs mungkin mencoba untuk mentransfer
praktik manajemen dari negara asal mereka untuk lokasi asing. Efek lain adalah host-
negara-efek, yang menyiratkan bahwa anak dipengaruhi oleh lingkungan lokal mereka.
Seperti dibahas dalam Bab 1, jenis industri perusahaan aktif dalam mungkin memiliki
dampak juga.
 Firm variabel tertentu (Firm specific variables)
ini terutama digambarkan dari kerangka pada HRM strategis dalam perusahaan
multinasional diperkenalkan pada Bab 1. Variabel yang paling relevan adalah struktur
MNE dan strategi, pengalaman internasional, tata kelola perusahaan dan budaya
organisasi yang menggambarkan MNE secara keseluruhan.
 kekhususan satuan local ( Local unitspecificities)
sebagai pendekatan staf mungkin berbeda dengan lingkungan budaya dan kelembagaan
mungkin juga tergantung pada kekhususan dari unit lokal. Salah satu faktor penting di
sini adalah metode pembentukan anak perusahaan, yaitu, apakah itu adalah investasi
greenfield, merger, akuisisi atau kemitraan bersama. Selanjutnya, peran strategis anak
perusahaan, pentingnya strategis untuk MNE secara keseluruhan dan pertanyaan-
pertanyaan terkait kebutuhan untuk kontrol dan lokus pengambilan keputusan dapat
mempengaruhi keputusan kepegawaian.
 praktek IHRM (IHRM practices)
seleksi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, dan manajemen karir (termasuk
pengusiran dan repatriasi) memainkan peran penting dalam pengembangan kebijakan
 yang efektif diperlukan untuk mempertahankan pendekatan kepegawaian yang lebih
disukai.

STAF TRANSFER UNTUK KEGIATAN BISNIS INTERNASIONAL

Pentingnya penugasan internasional

Mengingat kesulitan di sekitar tugas internasional, adalah wajar untuk mempertanyakan

mengapa perusahaan multinasional bertahan dalam menggunakan ekspatriat. Tentu saja, ada
surut dan arus terkait dengan jumlah staf pindah internasional. Sering, prediksi yang dibuat
bahwa ekspatriat akan menjadi seperti dinosaurus sebagai perusahaan menerapkan strategi
lokalisasi, menggantikan ekspatriat dengan HCNs sebagai cara yang mengandung biaya tenaga
kerja.

Alasan untuk penugasan internasional

Manajemen internasional dan sastra IHRM secara konsisten mengidentifikasi tiga alasan utama
organisasi untuk penggunaan berbagai bentuk penugasan internasional:

 Posisi mengisi.
organisasi memiliki kebutuhan dan tergantung pada jenis posisi dan tingkat yang terlibat
akan baik mempekerjakan seseorang secara lokal atau mentransfer calon yang cocok.
Beberapa penelitian menyatakan bahwa masalah ketersediaan karyawan yang memenuhi
syarat telah menurun dan bahwa biaya personil yang lebih penting ketika memutuskan
tentang tugas internasional. Namun, Brookfield global Relokasi Tren Survey memberikan
bukti pada 2010 bahwa posisi jangka pendek mengisi terus dan kurangnya keterampilan
yang tersedia adalah alasan utama untuk tugas internasional. Dalam banyak kasus tujuan
tugas yang paling penting adalah ‘mengisi kesenjangan keterampilan manajerial (22
persen)’ dan 'mengisi kesenjangan keterampilan teknis (21 persen).
 pengembangan manajemen.
Staf sering pindah ke bagian lain dari organisasi untuk tujuan pelatihan dan
pengembangan dan untuk membantu dalam pengembangan nilai-nilai perusahaan umum.
staf kantor pusat dapat ditransfer ke operasi anak perusahaan, atau anak staf mentransfer
ke operasi induk, atau untuk operasi anak perusahaan lainnya. Tugas mungkin untuk
 berbagai panjang waktu dan mungkin melibatkan pekerjaan proyek serta posisi trainee.
link dirasakan antara pengalaman internasional dan pengembangan karir dapat menjadi
motivator bagi staf untuk menyetujui seperti transfer. The Brookfield global Relokasi
Tren Survey 2010 diidentifikasi ‘membangun keahlian manajemen’ sebagai alasan ketiga
yang paling penting untuk tugas internasional.
 pengembangan organisasi.
Berikut tujuan yang lebih strategis dari operasi ikut bermain: kebutuhan untuk kontrol;
transfer pengetahuan, kompetensi, prosedur dan praktek dalam berbagai lokasi; dan untuk
mengeksploitasi peluang pasar global. Akibatnya, kemampuan organisasi memungkinkan
perusahaan untuk bersaing di pasar global mungkin dikembangkan. Kategori ini dapat
diilustrasikan dengan dua alasan lain untuk tugas internasional yang disebutkan oleh
Brookfield global Relokasi Tren Survey 2010: ‘transfer teknologi (16 persen)’, dan
‘meluncurkan usaha baru (13 persen)’

Jenis penugasan internasional

Karyawan ditransfer secara internasional untuk berbagai panjang waktu tergantung pada tujuan
transfer dan sifat tugas yang akan dilakukan. MNEs cenderung mengklasifikasikan jenis
penugasan menurut panjang atau durasi tugas:

 jangka pendek: sampai tiga bulan. Ini biasanya untuk mengatasi masalah, pengawasan
proyek, atau tindakan sementara sampai pengaturan yang lebih permanen dapat
ditemukan.
 Diperpanjang: sampai dengan satu tahun. Ini mungkin melibatkan kegiatan yang sama
seperti yang untuk tugas jangka pendek.
 Jangka panjang: bervariasi dari satu sampai lima tahun, melibatkan peran yang jelas
dalam operasi penerima (misalnya peran manajemen senior di anak perusahaan). Tugas
jangka panjang juga telah disebut sebagai tugas ekspatriat tradisional.

Sebagian besar penelitian tentang tugas internasional berfokus pada tugas jangka panjang
tradisional karena ini merupakan jumlah tertinggi tugas internasional. Pengetahuan tentang jenis
tugas alternatif seperti komuter, rotasi, kontrak dan virtual tugas (juga disebut tugas non-
standar).

 tugas Commuter (Commuter assignments)

pengaturan khusus di mana kemacetan karyawan dari dalam negeri secara mingguan atau
dua mingguan ke tempat kerja di negara lain. pekerja lintas batas atau komuter sehari-hari
tidak termasuk. Biasanya, keluarga penerima tetap di dalam negeri. Sebagai contoh,
karyawan bisa tinggal di London, tetapi bekerja di Moskow. Alasan untuk tugas ini dapat
mencakup bahwa masalah tertentu harus diselesaikan dan karyawan ditugaskan karena
pengalaman dan kualifikasi mereka dibutuhkan di dua tempat pada saat yang sama atau
bahwa negara target tidak stabil.
 tugas rotasi (Rotational assignments)
karyawan bolak-balik dari negara asal ke tempat kerja di negara lain untuk pendek,
jangka waktu yang ditetapkan diikuti dengan istirahat di dalam negeri. keluarga karyawan
biasanya tetap di dalam negeri. Susunan ini umumnya digunakan pada rig minyak dan
dengan lokasi kesulitan dalam industri pertambangan global.
 tugas kontrak (Contractual assignments)
digunakan dalam situasi di mana karyawan dengan keterampilan khusus penting untuk
sebuah proyek internasional ditugaskan untuk durasi terbatas 6 sampai 12 bulan.
Penelitian dan Pengembangan (R & D) adalah salah satu daerah yang menggunakan tim
proyek multinasional dan cocok untuk jangka pendek tugas kontrak dalam hubungannya
dengan tugas jangka panjang dan tim virtual.
 tugas Virtual (virtual assignments)
di mana karyawan tidak pindah ke lokasi tuan rumah tapi berhasil, dari rumah-base,
berbagai tanggung jawab internasional untuk menjadi bagian dari organisasi di negara
lain. Dalam hal ini, manajer sangat bergantung pada teknologi komunikasi seperti
telepon, email atau konferensi video. Kunjungan ke negara tuan rumah juga diperlukan.
Alasan utama untuk menggunakan tugas virtual mirip dengan bentuk non-standar lainnya
dari tugas internasional: kekurangan staf yang berpengalaman siap menerima posting
jangka panjang, keluarga bergerak, dan biaya penahanan.
 Kunjungan antara dua lokasi yang diperlukan untuk mendukung kerja pengaturan ini
tidak semuanya dapat diselesaikan secara virtual. Face-to-face pertemuan masih
diperlukan. Singkatnya, tugas maya cenderung digunakan untuk posisi daerah (misalnya
Marketing Manager Eropa) di mana orang tersebut terutama koordinasi sejumlah
kegiatan pemasaran nasional tetapi didasarkan pada pusat regional.
 Penugasan yang diprakarsai sendiri (Self-initiated assignments)
Sementara ekspatriasi standar biasanya diprakarsai oleh organisasi, penugasan yang
diprakarsai sendiri diprakarsai oleh individu. Banyak organisasi tidak secara sistematis
melacak dan mengelola jenis penugasan ini. Namun, sering kali para karyawan ini sangat
tertarik pada tantangan internasional, memiliki keterampilan bahasa yang memadai, pola
pikir internasional dan cukup berjiwa wirausaha. Mereka terdiri dari sumber daya penting
bagi atasan mereka dan dapat meningkatkan potensi mobilitas internasional dalam
organisasi.Oleh karena itu penting untuk mengelola mereka dengan cermat dan untuk
memahami motivasi mereka untuk tetap di MNE, terutama setelah menyelesaikan tugas
internasional yang diprakarsai sendiri.

PENGERTIAN EXPATRIAT DAN INPATRIAT

Ekspatriat adalah sebutan bagi seorang karyawan dari perusahaan pusat yang berada di
negara asal yang ditempat kan untuk bekerja di anak perusahaan (subsidiary) yang terletak di
negara asing. Ekspatriat memiliki beberapa peran dalam interaksi perusahaan pusat dengan
subsidiary atau anak perusahaan/unit lokal. Beberapa peran tersebut antara lain adalah sebagai
agen pengawasan langsung (agent of direct control), agen bahasa (language node), agen
sosialisasi (agent of socializing), boundary spanner, pembangun jaringan (network builder),
transfer competence & knowledge.

Berikut penjelasan dari masing-masing peran Ekspatriat tersebut:

1. Agent Of Direct Control

Penggunaan transfer staf dapat dianggap sebagai mekanisme kontrol birokrasi, di
mana peran utama adalah bahwa untuk memastikan kepatuhan/kesesuaian melalui
pengawasan langsung. Untuk batas tertentu, menggunakan ekspatriat untuk kontrol
mencerminkan kecenderungan etnosentris, tetapi ini bisa menjadi penting dalam
 memastikan kesesuaian / kepatuhan dari anak perusahaan, memungkinkan tujuan
strategis untuk di capai dengan operasi lokal.
2. Language Node
Marschan-Piekkariet al.56 menemukan bahwa ekspatriat yang bekerja di
Finlandia pada salah satu perusahaan lift Kone, kadang-kadang menjadi apa yang mereka
sebut dengan simpul bahasa pada repratiasi (pemulangan kembali).
3. Agent Of Socializing
Ada harapan implisit bahwa ekspatriat membantu dalam transfer nilai-nilai dan
keyakinan bersama. Harzing menamakan ekspatriat yang mentransfer nilai-nilai
perusahaan sebagai ‘bumble-bees’. Namun, seperti Fenwick et al. menunjukkan, ada
sedikit investigasi empiris dari efektivitas ekspatriat sebagai agen sosialisasi. Bahkan,
upaya untuk menanamkan nilai-nilai dan norma-norma dalam bentuk perilaku
tertentuyang diharapkan perusahaan sering memiliki hasil negatif di tingkat cabang.
4. Boundary Spanner
Boundary Spanning mengacu pada kegiatan, seperti pengumpulan informasi, yang
menjembatani konteks organisasi internal dan eksternal. Ekspatriat dianggapsebagaikunci
untuk melewati bataskarena mereka dapat mengumpulkan informasidari negara
tuanrumah, bertindak sebagai wakil dari perusahaan mereka di negara tuan rumah, dan
dapat mempengaruhipara agen.
5. Network Builder
Tugas internasional dipandang sebagai cara untuk mengembangkan modal sosial
dengan mendorong hubungan interpersonal yang dapat digunakan untuk tujuankontrol
dan komunikasi informal. Analogi Harzing menggunakan sebutan kepada ekspatriat
sebagai ‘laba-laba’ untuk menggambarkan peran ini. Bagaimana karyawan tersebut
dimanfaatkan adalah bergantung pada orang lain. Orang-orang cenderung memelihara
dan melindungi jaringan mereka, menjadi sangat selektif tentang cara mereka
menggunakan koneksi mereka, dan untuk mengevaluasi potensi kerusakan kepada
individu kunci dalam jaringan mereka jika koneksi digunakan secara tidak sepantasnya.
Semakin lama tugas yang harus dilaksanakan semakin besar jaringan yang akan dibangun
oleh orang tersebut, dan begitu pula sebaliknya.
6. Transfer Competence & Knowledge
 Tugas internasional memang membantu dalam berbagi pengetahuan dan
mentransfer kompetensi, dan mendorong adopsi praktek kerja umum yang dapat
memperkuat unsur budaya perusahaan. Dengan demikian, mereka dapat berkontribusi
untuk lebih mengembangkan modal sosial dalam staf perusahaan multinasional di
berbagai unit organisasi juga menemukan sudut pandang yang berbeda dan perspektif
yang akan membentuk perilaku mereka dan dapat memperkuat perasaan yang mereka
miliki.
Pada akhirnya: Bolino dan Feldman membuat pengamatan yang menarik bahwa
ketika ekspatriat ditugaskan untuk mengisiposisi karena kurangnya staf lokal yang tepat,
ekspatriat ini sering dipaksa untuk mengambil alih beberapa tanggung jawab dari rekan-
rekan mereka karena perbedaan tingkat pengetahuan. Akibatnya, mereka berpendapat,
bahwa ekspatriat sering menghabiskan banyak waktu pada tugas kurang menantang untuk
membantu rekan kerja lokal, dan melatih mereka. Dalam kasus tersebut, sementara
ekspatriat dapat membantu dalam transfer keterampilan, dari waktu ke waktu tingkat
kompetensi mereka sendiri dapat terkikis karena mereka tidak mengembangkan keahlian
mereka sendiri. Jadi, ketika ekspatriat kembali ke operasi perusahaan pusat, mereka
mungkin menemukan bahwa pengetahuan mereka agak ketinggalan.

Inpatriate diharapkan untuk berbagi pengetahuan kontekstual lokal mereka dengan staf
kantor pusat untuk memfasilitasi kegiatan perusahaan yang efektif di pasar-pasar lokal. Pada saat
yang sama mereka disosialisasikan tentang budaya perusahaan kantor pusat dan mempelajari
rutinitas dan perilaku yang memungkinkan mereka untuk menguasai tugas-tugas manajemen
masa depan dalam organisasi perusahaan-spesifik. Akibatnya, inpatriate tampaknya bertindak
baik sebagai pengirim dan penerima pengetahuan.

Collings dan Scullion telah mengidentifikasi pendorong utama berikut untuk merekrut
dan mentransfer manajer asing:

 Keinginan untuk meningkatkan kompetensi global dan keragaman budaya dari perspektif
strategi manajemen puncak, dengan demikian, meningkatkan kemampuan
pengorganisasian untuk berpikir global dan bertindak Global
 Keinginan untuk memberikan peluang karier bagi karyawan berpotensi besar di negara
tuan rumah, yaitu, HCNs dan TCNs
  Munculnya pasar berkembang yang sering mewakili lokasi yang sulit bagi ekspatriat
dalam hal kualitas hidup dan penyesuaian budaya.

Namun, strategi inpatriasi juga menggaris bawahi bahwa kepentingan strategis dari
kantor pusat masih dominan, menunjukkan bahwa pengetahuan tentang budaya, struktur, dan
proses tertentu tentang perusahaan pusat masih persyaratan penting untuk kemajuan karir
vertikal. Biasanya, tugas ke perusahaan pusat bertujuan melatih manajer untuk posisi manajemen
puncak setelah ia kembali ke anak perusahaan yang ada di negara asalnya. Dalam banyak
perusahaan multinasional, tugas inpatriate mungkin menjadi langkah karir pertama dan terbatas,
mencerminkan pendekatan yang agak etnosentris.

PEREKRUTAN DAN SELEKSI MANAJER INTERNASIONAL

Mempekerjakan dan menempatkan orang ke posisi di mana mereka dapat melakukan

secara efektif adalah tujuan dari sebagian besar organisasi, baik domestik maupun internasional.
Rekrutmen didefinisikan sebagai mencari dan memperoleh kandidat pekerjaan potensial dalam
jumlah dan kualitas yang memadai sehingga organisasi dapat memilih orang yang paling tepat
untuk mengisi kebutuhan pekerjaannya. Seleksi adalah proses mengumpulkan informasi untuk
tujuan mengevaluasi dan memutuskan siapa yang harus dipekerjakan dalam pekerjaan tertentu.

Penting untuk dicatat bahwa rekrutmen dan seleksi adalah proses terpisah dan kedua
proses perlu beroperasi secara efektif jika perusahaan ingin secara efektif mengelola proses
kepegawaiannya. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin memiliki sistem seleksi yang
sangat baik untuk mengevaluasi kandidat tetapi jika ada kandidat yang tidak cukup untuk
mengevaluasi, maka sistem seleksi ini kurang efektif. Kedua proses harus beroperasi secara
efektif untuk membuat keputusan kepegawaian yang optimal. Beberapa perbedaan utama antara
kepegawaian domestik dan internasional adalah yang pertama bahwa banyak perusahaan
memiliki kecenderungan mengenai siapa yang harus memegang posisi kunci di kantor pusat dan
anak perusahaan (mis. Orientasi, etnosentris, polisentris, regiosentris, dan geosentris) dan kedua,
kendala yang diberlakukan oleh pemerintah tuan rumah (mis. peraturan imigrasi berkenaan
dengan visa kerja dan persyaratan umum di sebagian besar negara untuk memberikan bukti
mengapa warga lokal tidak boleh dipekerjakan daripada mempekerjakan orang asing) yang dapat
sangat membatasi kemampuan MNE untuk mempekerjakan kandidat yang tepat.
 Selain itu, seperti yang dicatat oleh Scullion dan Collings , sebagian besar ekspatriat
direkrut secara internal daripada eksternal, sehingga tugas membujuk manajer (terutama jika
mereka terutama bekerja di lingkungan domestik) untuk merekomendasikan dan / atau setuju
untuk melepaskan karyawan terbaik mereka untuk penugasan internasional. tetap menjadi
masalah utama bagi manajer SDM internasional. Jumlah kecil rekrutmen eksternal dikonfirmasi
oleh data dari Survei Global Relocation Trends 2010. Di sini, proporsi rekrutmen eksternal untuk
posisi internasional hanya 8 persen di semua perusahaan yang berpartisipasi dalam survei 2010.

Perekrutan pegawai internal untuk penugasan orang asing lebih disukai karena ini
mengurangi risiko keputusan seleksi yang buruk. Dalam penilaian kinerja proses seleksi internal,
laporan pribadi, wawancara dengan kolega dan rencana karier internal-perusahaan dapat
digunakan sebagai sumber informasi untuk mengurangi ketidakpastian. Dalam studi mereka
terhadap 653 perusahaan Spanyol BayoMoriones dan Ortı ´nA ´ngel menunjukkan bahwa
preferensi untuk rekrutmen internal tidak hanya dimotivasi oleh minimalisasi risiko seleksi tetapi
juga oleh keinginan untuk mengamankan investasi masa kini dan masa lalu dalam modal
manusia.Dalam kasus ini dari perekrutan tenaga kerja asing di pasar tenaga kerja eksternal, risiko
seleksi seringkali dikelola dengan menggunakan konsultan khusus (dan relatif mahal). Perangkat
rekrutmen dan seleksi yang lebih tradisional seperti iklan pekerjaan tradisional dan pencarian
eksekutif juga dapat digunakan.

Kiteria seleksi

Calon kandidat dapat menolak penugasan ekspatriat, baik karena alasan individu, seperti
pertimbangan keluarga, atau karena faktor situasional, seperti ketangguhan yang dirasakan dari
suatu budaya tertentu. faktor-faktor yang terlibat dalam seleksi ekspatriat yaitu :

Kemampuan teknis . Secara alami, kemampuan karyawan untuk melakukan tugas-tugas

yang diperlukan dari pekerjaan khusus adalah faktor seleksi yang penting. Oleh karena itu
keterampilan teknis dan manajerial merupakan kriteria penting. Memang, temuan penelitian
secara konsisten menunjukkan bahwa perusahaan multinasional sangat bergantung pada
keterampilan teknis yang relevan selama proses seleksi ekspatriat.91 Karena ekspatriat sebagian
besar adalah rekrutmen internal, catatan evaluasi personel dapat diperiksa dan diperiksa dengan
atasan kandidat masa lalu dan sekarang. Dilema adalah bahwa kinerja masa lalu mungkin
memiliki sedikit atau tidak ada kaitannya dengan kemampuan seseorang untuk mencapai tugas di
lingkungan budaya asing.

Persyaratan keluarga. Keluarga adalah faktor pengaruh yang sangat penting pada
keberhasilan penugasan internasional, terutama pasangannya. Terlepas dari pentingnya pasangan
/ pasangan yang menyertainya, fokusnya adalah pada orang asing. Dari perspektif multinasional,
kinerja orang asing di lokasi tuan rumah adalah faktor penting. Namun, interaksi antara berbagai
pengalaman penyesuaian orang asing, pasangan / pasangan dan anggota keluarga kini
didokumentasikan dengan baik. Harus ditunjukkan bahwa pasangan (atau pasangan pendamping)
sering membawa beban berat. Setelah tiba di negara penugasan, tanggung jawab untuk
memasukkan keluarga ke rumah barunya jatuh pada pasangannya, yang mungkin telah
meninggalkan karier, bersama dengan teman-teman dan jaringan dukungan sosial (khususnya
kerabat).

Nagara / Persyaratan budaya. Dalam beberapa kasus, multinasional mungkin ingin

menggunakan ekspatriat dan telah memilih calon untuk tugas internasional, hanya untuk
menemukan transfer diblokir oleh pemerintah tuan rumah. Banyak negara-negara maju berubah
undang-undang mereka untuk memfasilitasi kerja terkait imigrasi yang akan membuat transfer
internasional agak lebih mudah . Misalnya Uni Piagam Sosial Eropa memungkinkan untuk
gerakan bebas dari warga negara anggota dalam Uni Eropa. Adalah penting bahwa staf HR tetap
up-to-date dengan legislatif yang relevan perubahan di negara-negara di mana MNE terlibat.
Poin terkait penting adalah bahwa umumnya izin kerja diberikan kepada ekspatriat saja.
Pasangan yang menyertainya atau pasangan mungkin tidak diizinkan untuk bekerja di negara
tuan rumah. Makin, perusahaan multinasional menemukan bahwa ketidakmampuan pasangan
untuk bekerja di negara tuan rumah mungkin menyebabkan calon yang dipilih untuk menolak
tawaran dari tugas internasional. Jika internasional tugas diterima, kurangnya ijin kerja untuk
pasangan yang menyertainya atau pasangan mungkin menyebabkan kesulitan dalam penyesuaian
dan bahkan memberikan kontribusi kegagalan jangka panjang. Untuk alasan ini, beberapa
perusahaan multinasional memberikan bantuan dalam hal ini. Selanjutnya, negara tuan rumah
mungkin menjadi faktor penting. Beberapa daerah dan negara-negara yang dianggap ‘kesulitan
posting’: daerah terpencil jauh dari kota-kota besar atau fasilitas modern; atau daerah yang
dilanda perang dengan risiko fisik yang tinggi. anggota keluarga yang menyertainya dapat
menjadi tambahan tanggung jawab bahwa multinasional tidak mau menanggung.

Persyaratan MNE.Keputusan seleksi dipengaruhi oleh situasi spesifik MNE. Sebagai contoh,
MNE dapat mempertimbangkan proporsi ekspatriat ke staf lokal ketika membuat keputusan
seleksi, terutama sebagai hasil dari filosofi kepegawaiannya. Namun, operasi di negara-negara
tertentu mungkin memerlukan penggunaan lebih banyak PCN dan TCN daripada yang biasanya
terjadi, seperti yang ditemukan oleh perusahaan multinasional yang beroperasi di beberapa
bagian Eropa Timur dan Cina. Selain itu, mode operasi yang terlibat perlu dipertimbangkan.
Memilih staf untuk bekerja di perusahaan patungan internasional dapat melibatkan input besar
dari mitra lokal, dan dapat sangat dibatasi oleh perjanjian negosiasi mengenai proses seleksi.

Bahasa.Kemampuan bahasa dapat dianggap sebagai sangat penting untuk beberapa

posisi ekspatriat, tetapi lebih rendah pada orang lain, meskipun beberapa akan berpendapat
bahwa pengetahuan tentang bahasa negara tuan rumah adalah Aspek penting dari kinerja
ekspatriat, terlepas dari tingkat posisi. Kemampuan untuk berbicara bahasa lokal merupakan
aspek yang seringkali dikaitkan dengan kemampuan lintas budaya. Namun demikian, menguasai
bahasa daerah yang paling sering tidak kualifikasi yang paling penting sehubungan dengan
bahasa.

DAFTAR PUSTAKA

Dowling. P. J., Festing, M. dan Engle, A. D. 2013. International Human Resource Management.
Edisi ke-6. Penerbit: CIPD, Inggris.