Kepemimpinan partisipatif

Sifat Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif melibatkan penggunaan berbagai prosedur keputusan yang
memungkinkan orang lain untuk mempengaruhi keputusan pemimpin. Istilah lain yang biasa
digunakan untuk merujuk pada aspek kepemimpinan partisipatif termasuk konsultasi,
pengambilan keputusan bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi, pemberdayaan, dan
manajemen yang demokratis. Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil banyak bentuk dan
mencakup beberapa prosedur keputusan spesifik. Meskipun terutama perilaku yang berorientasi
hubungan, kepemimpinan partisipatif juga memiliki implikasi untuk mencapai tujuan tugas dan
menerapkan perubahan

Varietas Partisipasi
Berbagai prosedur keputusan yang berbeda dapat digunakan oleh manajer, dan mereka
melibatkan jumlah pengaruh yang berbeda atas keputusan oleh bawahan atau anggota kelompok.
Para ahli telah mengusulkan beberapa taksonomi prosedur keputusan yang berbeda, dan tidak
ada kesepakatan tentang jumlah prosedur keputusan yang optimal atau cara terbaik untuk
mendefinisikannya. Namun, sebagian besar sarjana kepemimpinan akan mengakui empat
prosedur keputusan berikut sebagai berbeda dan bermakna:
a) Keputusan otokratis : Manajer membuat keputusan sendiri tanpa meminta pendapat atau saran
orang lain, dan orang-orang ini tidak memiliki pengaruh langsung terhadap keputusan; tidak ada
partisipasi.
b) Konsultasi : Manajer meminta pendapat dan ide orang lain dan kemudian membuat keputusan
sendiri setelah secara serius mempertimbangkan saran dan kekhawatiran mereka.
c) Keputusan Bersama : Manajer bertemu dengan orang lain untuk membahas masalah
keputusan dan membuat keputusan bersama; manajer tidak memiliki pengaruh lebih
besar terhadap keputusan akhir daripada peserta lainnya.
d) Delegasi : Manajer memberi individu atau kelompok wewenang dan tanggung jawab
untuk membuat keputusan; manajer biasanya menentukan batas-batas di mana pilihan
akhir harus jatuh, dan persetujuan sebelumnya mungkin diperlukan atau mungkin tidak
diperlukan sebelum keputusan dapat diimplementasikan.

Potensi Manfaat
Kepemimpinan Partisipatif kepemimpinan artisipatif menawarkan berbagai potensi
manfaat, tetapi apakah manfaat yang dicapai tergantung pada siapa peserta, seberapa besar
pengaruh yang mereka miliki, dan aspek lain dari situasi keputusan (lihat Gambar 1-3). Empat
manfaat potensial termasuk kualitas keputusan yang lebih tinggi, penerimaan keputusan yang
lebih tinggi oleh peserta, lebih banyak kepuasan dengan proses keputusan, dan banyak lagi
 Proses Penjelasan : Manfaat Potensial :
Prosedur Pengambilan
Memahami masalah
Keputusan: Kualitas keputusan tinggi
Identifikasi
Penerimaan keputusan
Konsultasi keputusan penyelesaian masalah
tinggi Kepuasan tinggi Lebih
otokratis. Delegasi Integratif dengan solusi
banyak pengembangan
keputusan bersama Keadilan prosedural
keterampilan

Variabel Situasional :

Pentingnya keputusan.
Distribusi pengetahuan.
Kesesuaian tujuan. Tekanan
waktu. Sifat + nilai anggota

GAMBAR 1-3 : Model Kausal Kepemimpinan Partisipatif

Variabel situasional yang meningkatkan atau membatasi efek partisipasi dibahas kemudian
dalam bab ini sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk menjelaskan mengapa bentuk
kepemimpinan ini tidak efektif dalam semua situasi.
a) Kualitas Keputusan : Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan kemungkinan
akan meningkatkan kualitas keputusan ketika para peserta memiliki informasi dan
pengetahuan yang kurang dari pemimpin dan bersedia bekerja sama dalam menemukan
solusi yang baik untuk masalah keputusan.
b) Penerimaan Keputusan : Orang yang memiliki pengaruh besar dalam membuat
keputusan cenderung mengidentifikasikannya dan menganggapnya sebagai keputusan
mereka.
c) Kepuasan dengan Proses Keputusan : Penelitian tentang keadilan prosedural
menemukan bahwa kesempatan untuk mengekspresikan pendapat dan preferensi sebelum
keputusan dibuat (disebut "suara") dapat memiliki efek menguntungkan terlepas dari
jumlah pengaruh aktual peserta memiliki lebih dari keputusan akhir (disebut "pilihan").
d) Pengembangan Keterampilan Peserta : Pengalaman membantu membuat keputusan
yang rumit dapat menghasilkan pengembangan lebih banyak keterampilan dan
kepercayaan diri oleh peserta.
Model Keputusan Normatif.
 Pentingnya menggunakan prosedur keputusan yang sesuai untuk situasi tersebut telah
diakui selama beberapa waktu. Berdasarkan pendekatan sebelumnya, Vroom dan Yetton (1973)
mengusulkan model untuk mengidentifikasi situasi yang menentukan apakah jenis prosedur
keputusan tertentu akan efektif. Teori kontingensi ini disebut model keputusan normatif.

Penerimaan Keputusan dan Kualitas : Penerimaan EC adalah tingkat komitmen untuk

mengimplementasikan keputusan secara efektif.
Variabel Situasional : Efektivitas prosedur keputusan tergantung pada beberapa aspek situasi
keputusan, termasuk kepentingan dan kompleksitas keputusan, distribusi informasi yang relevan,
sikap bawahan mengenai keputusan tersebut, dan ketergantungan pemimpin pada bawahan untuk
mengimplementasikan keputusan tersebut. Hubungan sebab akibat antara variabel ditunjukkan
pada Gambar 1-4

Prosedur Kualitas
pengambilan keputusan dan kinerja unit / tim
keputusan penerimaan

Variabel
situasional

GAMBAR 1-4
  Hubungan Kausal dalam Model Keputusan Normatif

Doman untuk Kepemimpinan Partisipatif

Berdasark Pean penelitian partisipasi dan model keputusan normatif, beberapa pedoman
tentatif diusulkan untuk menggunakan kepemimpinan partisipatif. Pedoman untuk mendiagnosis
situasi disajikan pertama kali, diikuti oleh beberapa pedoman untuk mendorong partisipasi.
Mendiagnosis Situasi Keputusan
urutan berikut ini adalah cara yang relatif mudah untuk menentukan apakah prosedur
partisipatif layak dan sesuai untuk situasi keputusan tertentu :
 Mengevaluasi seberapa penting keputusan itu.
 Identifikasi orang-orang dengan pengetahuan atau keahlian yang relevan.
 Mengevaluasi kemungkinan kerja sama oleh para peserta.
 Mengevaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi.
 Mengevaluasi kesempatan penerimaan tanpa partisipasi.
Mendorong Partisipasi
 Konsultasi tidak akan efektif kecuali orang terlibat secara aktif dalam menghasilkan ide,
membuat saran, menyatakan preferensi mereka, dan mengungkapkan keprihatinan mereka.
Beberapa pedoman untuk mendorong partisipasi lebih banyak termasuk yang berikut ini :
 Dorong orang untuk mengungkapkan kekhawatiran mereka.
 Jelaskan proposal sebagai tentatif.
 catat ide dan saran.
 Cari cara untuk membangun ide dan saran.
 Bersikaplah bijak dalam mengungkapkan kekhawatiran tentang saran.
 Dengarkan perbedaan pandangan tanpa bersikap defensif.
 Cobalah untuk memanfaatkan saran dan mengatasi masalah
 Tunjukkan penghargaan untuk saran..

DELEGASI DAN PEDOMAN

Seperti disebutkan sebelumnya, delegasi melibatkan penugasan tanggung jawab baru
kepada bawahan dan wewenang tambahan untuk melaksanakannya. Walaupun pendelegasian
biasanya dianggap sebagai beragam kepemimpinan partisipatif, ia berbeda dalam beberapa hal
penting dari bentuk-bentuk kepemimpinan partisipatif lainnya seperti konsultasi dan
pengambilan keputusan bersama.
Varietas Delegasi
Istilah delegasi biasanya digunakan untuk menggambarkan berbagai bentuk dan tingkat
pembagian kekuasaan yang berbeda dengan bawahan individu.
Potensi Manfaat dari Delegasi
Delegasi menawarkan sejumlah potensi keuntungan jika dilakukan dengan cara yang
tepat oleh manajer. Salah satu keunggulan potensial adalah peningkatan kualitas keputusan.
Delegasi kemungkinan akan meningkatkan kualitas keputusan jika bawahan memiliki lebih
banyak keahlian dalam bagaimana melakukan tugas daripada manajer. Delegasi juga cenderung
meningkatkan kualitas keputusan ketika pekerjaan bawahan membutuhkan tanggapan cepat
terhadap situasi yang berubah dan jalur komunikasi tidak memungkinkan manajer untuk
memantau situasi dengan cermat dan membuat penyesuaian cepat.
Penelitian tentang Konsekuensi Delegasi
Penelitian empiris lebih sedikit tersedia pada delegasi pemimpin daripada pada konsultasi
pemimpin dengan individu atau kelompok. Studi tentang jumlah delegasi yang digunakan oleh
pengawas menemukan bahwa itu berkorelasi dengan kinerja bawahan Namun, arah kausalitas
sulit ditentukan dalam penelitian survei. Tidak jelas apakah delegasi meningkatkan kinerja, jika
peningkatan kinerja menghasilkan lebih banyak delegasi, atau jika kedua efek tersebut terjadi
secara bersamaan.
Pedoman untuk Mendelegasikan
Bagian ini menyediakan beberapa panduan tentatif untuk penggunaan delegasi yang
efektif oleh para manajer. Meskipun penelitian tentang delegasi masih sangat terbatas, ada
banyak persetujuan dalam literatur praktisi tentang kapan dan bagaimana menggunakan delegasi
secara efektif. Pedoman untuk mendelegasikan disajikan di sini terlebih dahulu, diikuti dengan
panduan tentang bagaimana mendelegasikan.

Apa yang akan didelegasikan

Pemilihan tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada tujuan delegasi. Beberapa
pedoman tentang apa yang akan didelegasikan adalah sebagai berikut (lihat Tabel 2-2)
- Mendelegasikan tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan.
- Delegasikan tugas yang mendesak tetapi tidak prioritas tinggi
- Delegasikan tugas yang relevan dengan karier bawahan.
- Delegasikan tugas dengan kesulitan yang sesuai
- Delegasikan tugas yang menyenangkan dan tidak menyenangkan.
- Delegasikan tugas yang tidak terpusat pada peran manajer.

2.5 Bagaimana Mendelegasikan

Keberhasilan delegasi bergantung pada bagaimana pelaksanaannya dan pada apa yang
didelegasikan. Pedoman berikut dirancang untuk meminimalkan masalah dan menghindari
perangkap umum yang terkait dengan penugasan tugas dan pendelegasian wewenang. Empat
pedoman pertama adalah untuk pertemuan awal yang diadakan untuk mendelegasikan tanggung
jawab kepada bawahan, dan lima pedoman terakhir menggambarkan langkah-langkah yang harus
diambil manajer setelahnya untuk memastikan bahwa delegasi akan berhasil.
 Tentukan tanggung jawab dengan jelas.
 Berikan otoritas yang memadai dan tentukan batas-batas kebijaksanaan.
 Tentukan persyaratan pelaporan.
 Pastikan penerimaan tanggung jawab bawahan.
   beri tahu orang lain yang perlu tahu.
 Pantau kemajuan dengan cara yang tepat.
 Atur bawahan untuk menerima informasi yang diperlukan
 Berikan dukungan dan bantuan, tetapi hindari delegasi terbalik
 karena kesalahan pengalaman belajar.

PEMBERDAYAAN DAN PROGRAM

Teori dan penelitian yang diulas sebelumnya dalam bab ini membahas pembagian
kekuasaan dan partisipasi dari perspektif perilaku pemimpin dan prosedur pengambilan
keputusan. Penekanannya adalah pada apa yang dilakukan untuk memungkinkan lebih banyak
pengaruh terhadap keputusan terkait pekerjaan dan untuk menciptakan kondisi yang mendorong
inisiatif dan penentuan nasib sendiri. Wawasan tambahan dapat diperoleh dengan memeriksa
persepsi, kebutuhan, dan nilai pengikut.
3.1 Sifat Pemberdayaan Psikologis
 Istilah pemberdayaan psikologis menggambarkan bagaimana motivasi intrinsik dan self-
efficacy orang dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan, karakteristik pekerjaan, struktur
organisasi, dan kebutuhan serta nilai-nilai mereka sendiri. Teori-teori tentang pemberdayaan
psikologis berupaya menjelaskan kapan dan mengapa upaya-upaya untuk memberdayakan orang
cenderung berhasil.
Bagaimana Pemimpin Dapat Meningkatkan Pemberdayaan
Teori dan penelitian tentang pemberdayaan psikologis membuktikan bahwa
kepemimpinan dan pendelegasian partisipatif bukanlah satu-satunya tipe perilaku kepemimpinan
yang dapat membuat orang merasa diberdayakan. Jenis lain dari perilaku kepemimpinan dapat
secara langsung mempengaruhi pemberdayaan psikologis, dan perilaku ini juga dapat
meningkatkan efek kepemimpinan dan pendelegasian partisipatif.

3.2 Program Pemberdayaan

Upaya untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan sering melibatkan program
organisasi daripada hanya tindakan pemimpin individu dengan bawahan langsung.
Pemilihan dan Penilaian Pemimpin
Terlepas dari bagaimana seorang pemimpin dipilih, pengaruh anggota lebih besar ketika
mereka berpartisipasi secara aktif dalam menilai kinerja pemimpin, terutama jika mereka mampu
menghilangkan seorang pemimpin dengan kinerja yang tidak memuaskan.
Prosedur Pengambilan Keputusan yang Demokratis
Pemberdayaan juga meningkat ketika prosedur formal untuk membuat keputusan penting
memberi anggota pengaruh signifikan terhadap keputusan ini. Di beberapa organisasi, piagam
menetapkan bahwa pertemuan atau referendum harus diadakan untuk memungkinkan anggota
untuk memutuskan hal-hal penting dengan suara mayoritas.
Tanggung Jawab Kepemimpinan Bersama.
Pemberdayaan juga meningkat ketika tanggung jawab kepemimpinan dibagi oleh anggota
organisasi atau tim kecil daripada diinvestasikan dalam satu pemimpin tunggal. Salah satu
contoh adalah meningkatnya penggunaan tim yang dikelola sendiri dalam organisasi bisnis (lihat
Bab h. 0 0). Bentuk paling umum dari kepemimpinan bersama terjadi ketika semua keputusan
penting dibuat secara kolektif, dan tanggung jawab kepemimpinan untuk operasi sehari-hari
didistribusikan di antara anggota dan sering diputar. Bentuk pemberdayaan ini paling mungkin
ditemukan di usaha kecil yang dimiliki karyawan, koperasi, dan organisasi sukarela.
3.3 Berbagi Informasi
Sulit bagi karyawan untuk mempengaruhi keputusan atau menilai efektivitas eksekutif
puncak kecuali mereka memiliki akses ke informasi yang akurat tentang kinerja bisnis, rencana,
tujuan, dan strategi, dan banyak perusahaan enggan membagikan informasi ini dengan karyawan
(Lawler, Mohrman, & Ledford, 1998). Program buku terbuka adalah salah satu cara untuk
memberdayakan karyawan melalui komunikasi dan pembelajaran. Seperti namanya, manajemen
puncak "membuka buku" kepada karyawan untuk memberi mereka pemahaman yang jelas
tentang informasi keuangan, seperti pendapatan, laba, dan biaya. Agar berhasil, jenis program ini
juga harus memberikan pelatihan yang akan memungkinkan karyawan untuk memahami
informasi dan menggunakannya untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

3.4 Konsekuensi Program Pemberdayaan

Potensi manfaat dari pemberdayaan telah diidentifikasi oleh paraManfaatnya termasuk :
(1) komitmen tugas yang lebih kuat,
(2) inisiatif yang lebih besar dalam melaksanakan tanggung jawab peran,
(3) ketekunan yang lebih besar dalam menghadapi hambatan dan kemunduran sementara,
(4) lebih banyak inovasi dan pembelajaran, dan optimisme yang lebih kuat tentang kesuksesan
akhirnya pekerjaan,
(5) kepuasan kerja yang lebih tinggi,
(6) komitmen organisasi yang lebih kuat, dan
(7) turnover yang lebih sedikit.