Chapter 5

Participate Leadership, Delegation & Empowerment

MATA KULIAH KEPEMIMPINAN

Dosen Pengampu : Dr. Asri Laksmi Riani, MM

Disusun Oleh : Kelompok 5

S411308006 Ayu Nurwidyaningsih
S411308020 Ida Purnama Dewi
S411308026 Murtiningsih

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2014

Kepemimpinan

Kelompok 5

CHAPTER 5
KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF, DELEGASI DAN
PEMBERIAN KEWENANGAN

Membuat keputusan adalah salah satu fungsi yang paling penting yang
dilakukan oleh para pemimpin. Banyak aktifitas para manajer dan administrator
yang berupa perbuatan dan pelaksanaan keputusan, termasuk merencanakan
pekerjaan, memecahkan masalah-masalah teknis, memilih para bawahan,
menentukan kenaikan upah membuat penugasan kerja, dan sebagainya.
Kepemimpinan partisipatif melibatkan usaha-usaha manajer untuk mendorong
dan memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan keputusan yang
penting.
Kepemimpinan

partisipatif,

pendelegasian,

dan

pemberdayaan

merupakan subyek yang menjebatani pendekatan kekuasaan dan pendekatan

perilaku dalam kepemimpinan. Penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif
dan pendelegasian menekankan perspektif pemimpin mengenai pembagian
kekuasaan. Pengertian mengenai pemberdayaan adalah tambahan yang lebih
terbatas dan baru bagi literatur kepemimpnan dan penelitian, ini menekankan pada
perspektif para pengikut.

HAKIKAT KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam
prosedur keputusan yang memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap
keputusan pemimpin tersebut. Istilah lainnya yang biasa digunakan untuk
menyebut aspek kepemimpinan partisipatif mencakup konsultasi, pengambilan
keputusan bersama pembagian kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang
demokratis yang kepemimpinan partisipatif dapat dianggap sebagai suatu jenis

Page 1

Kepemimpinan

Kelompok 5

perilaku yang berbeda walaupun dapat digunakan bersama dengan perilaku tugas
dan hubungan yang khusus (Likert, 1967; Yulk, 1971).

Macam - Macam Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk. Berbagai
bentuk

prosedur

pengamnbilan

keputusan

dapat

digunakanan

dengan

mengikutsertakan orang lain dalam pengambilan keputusan. Sejumlah ahli teori

kepemimpinan telah mengajukan berbagai macam taksnomi mengenai prosedur
pengambilan keputusan, dan hingga kini tidak ada kesepakatan mengenai jumlah
prosedur pengambilan keputusan yang optimal atau cara terbaik untuk
mengidentifikasinya (Heller & Yulk, 1969, Strauss, 1977; Tennenbaum &
Schmidt, 1958, Vroom & Yetton, 1973). Namun demikian, kebanyakan ahli teori
tersebut ingin mengakui empat buah prosedur pengambilan keputusan berikut :
1. Keputusan yang otokratis, manajer membuat kepututsan sendiri tanpa
menanyakan pendapat atau saran dari orang lain, dan orang-orang tersebut
tidak mempunyai pengaruh langsung terhadap kepututsan itu, tidak ada
partisipasi.
2. Konsultasi. Manajer menanyakan pendapat

dan gagasan, kemudian

mengambil kepututsannya sendiri setelah mempertimbangkan saran dan

perhatian mereka secara serius.
3. Keputusan

bersama.

Manejer

bertemu

dengan

orang

lain

untuk

mendiskusikan masalah kepututsan tersebut, dan mengambil keputusan

bersama, manajer tidak mempunyai pengaruh lagi terhadap keputusan
terakhir seperti juga partisipan lainnya.
4. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab membuat keputusan
kepada seseorang atau kelompok manajer biasanya menyebutkan batas
dimana pilihan akhir harus berada, dan persetujuan awal mungkin atau
mungkin tidak perlu diminta sebelum keputusan itu dapat diimplementasikan.

Para peneliti juga membedakan para tiga macam konsultasi :

Page 2

Kepemimpinan

Kelompok 5

1. Pemimpin tersebut mengajukan keputusan yang dibuat tanpa konsultasi

terlebih dahulu, namun bersedia untuk memodifikasikannya jika menghadapi
keberatan atau keprihatinan.
2. Pemimpin tersebut memberikan usulan sementara dan secara aktif mendorong
orang untuk memberikan saran perbaikan.
3. Pemimpin tersebut mengajukan masalah dan melihat orang lain untuk
berpartsipasi dalam melakukan diagnosis dan menyusun pemecahannya,
tetapi kemudian membuat keputusannya sendiri.
Vroom dan Yetton, 1973). Membedakan antara berkonsultasi dan para
individu dan berkonsultasi dengan kelompok.

Gambar 4.1 kontinum ( jajaran ) dari prosedur pengambilan keputusan

Keputusan Otokratis

konsultasi

Tanpa pengaruh Orang lain

keputusan bersama

pendelegasian

pengaruh besar dari orang lain

KONSEKUENSI DARI PARTISIPASI

Bagian dari bab ini menguji potensi manfaat dari partisipasi dan proses
penjelasan mengenai pengaruh dari partisipasi (lihat gambar 4-2). Variabel
situasional yang memperkuat atau membatasi pengaruh partisipasi dibahas nanti
dalam bab ini sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk menjelaskan
mengapa bentuk kepemimpinan ini tidak efektif dalalm semua situasional.

Page 3

Kepemimpinan

Kelompok 5

Gambar 4-2 model sebab akibat dari kepemimpinan partisipatif

PROSEDUR KEPUTUSAN

PROSEDUR KEPUTUSAN

Keputusan otoktaris

Konsultasi

Keputusan bersama

Memahami

POTENSI MANFAAT

berkualitas tinggi

masalah

Pemecahan

Keputusan dengan
penerimaan tinggi

masalah- integratif

pendelegasian

Keputusan

Identifikasi

Keputusan tinggi

dengan solusi

Pengembangan

Keadilan

keterampilan yang

prosedural

baik

VARIABEL SITUASIONAL

Pentingnya keputusan

distribusi pengetahuan

kesesuaian sasaran

tekanan waktu

ciri + nilai anggota

Potensi Manfaat dari Partisipasi

Kepemimpinan partisipatif menawarkan beragam potensi manfaat tetapi
apakah manfaat itu nyata bergantung pada siapakah partisipannya, beberapa
banyak pengaruh yang mereka miliki, dan aspek lain dari situasi keputusan.
1. Kualitas keputusan. Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan akan
lebih mungkin untuk meningkatkan kualitas daripada keputusan saat para
partisipan memiliki informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki pemimpin
dan bersedia bekerja sama dalam menemukan solusi yang baik atas masalah

Page 4

Kepemimpinan

Kelompok 5

keputusan. Bekerja sama dengan berbagai pengetahuan akan bergantung pada

batas dimana para partisipan mempercayai pemimpin yang memandang
prosesnya sebagai sah dan menguntungkan. jika para anggota memiliki
persepsi berbeda akan masalah itu atau prioritas berbeda akan berbagai hasil,
sangatlah sulit untuk menemukan keputusan yang bekualitas tinggi.
Kelompok mungkin gagal mencapai kesepakatan atau gagal mengatasi
kompromi yang buruk. Akhirnya aspek lain dari situasi keputusan seperti
tekanan waktu, jumlah partisipan, dan lebijakan formasl dapat membuat
bentuk partisipasi menjadi tidak praktis.
2. Penerima keputusan. Orang yang memiliki pengaruh yang cukup besar
dalam membuat keputusan cenderung untuk mengenali dan memandang
sebagai keputusan mereka. Rasa kepemilikan ini meningkatkan motivasi
mereka untuk menerapkan dengan berhasil. Partisipasi juga memberikan
pengalaman yang lebih baik atas sifat masalah keputusan dan alasan mengapa
alternatif tertentu diterimah dan lainnya ditolak. Partisipan mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana mereka terpengaruh oleh
sebuah keputusan, yang akan mungkin mengurangi ketakutan dan kecemasan
yang tidak beralasan tentangnya. Jika ada kemungkinan konsekuensi
merugikan,

partisipan

mengizinkan

orang

mendapatkan

kesempatan

memperlihatkan kekhawatiran mereka dan membantu menemukan solusi

yang memecahkan kekhawatiran ini. Akhirnya, jika keputusan dilakukan
melalui proses partisipatif yang dianggap sah oleh sebagian besar anggota,
maka kelompok itu akan mungkin menerapkan tekanan sosial pada anggota
yang segan untuk melakukan bagian mereka dalam penerapan keputusan.
3. Kepuasan terhadap proses keputusan. penelitian mengenai keadilan
prosedural

misalnya ( Earley dan Lind, 1987; Lind dan Tyler, 1988)

menemukan bahwa kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan

sebelum keputusan dibuat ( yang disebut suara) dapat memiliki pengaruh
yang menguntungkan tanpa melihat jumlah pengaruh aktual yang dimiliki
partisipan atas keputusan akhir ( yang disebut pilihan). Orang akan lebih
mungkin memandang bahwa mereka diperlukan dengan bermartabat dan

Page 5

Kepemimpinan

Kelompok 5

rasa hormat saat mereka memilki kesempatan untuk memperlihatkan

pendapat dan pilihan tentang keputusan yang akan mempengaruhi mereka.
4. Pengembangan keterampilan pertisipan. pengalaman membantu membuat
keputusan rumit dapat menghasilkan pengembangan keterampilan dan
kepercayaan diri yang lebih bersar oleh partisipan. Apakah potensi mamfaat
itu dicapai tergantung pada beberapa banyak keterlibatan yang sebenarnya
dimiliki partisipan dalam proses melakukan diaknosis penyebab masalah.
Pembuatan solusi yang mungkin, mengevaluasi solusi untuk mengidentifikasi
yang terbaik dan merencankan bagaimana menerapkannya.

Tujuan Bagi Partisipan yang Berbeda

Potensi mamfaat dari partisipasi tidaklah identik bagi semua jenis
partisipan. Tujuan pemimpin untuk mengunakan partisipasi bisa berbeda
tergantung pada apakah partisipan tersebut merupakan bawahan, rekan sejawat,
atasan, atau orang luar.
Konsultasi kearah bawah dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas
keputusan dengan mengambil pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari
para bawahan. Tujuan lainnya adalah meninhgkatkan penerimaan bawahan atas
keputusan dengan memberikan rasa kepemilikan bagi mereka. Tujuan ketiga
adalah mengembangkan keterampilan pembuatan keputusan dari para bawahan
dan memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis permasalahan
keputusan dan mengevaluasi solusi. Tujuan keempat adalah ,memudahkan
penyelesaian konflik dan membentuk tim.
Konsultasi lateral dengan orang yang berasal dari sub unit berbeda dapat
digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan jika rekan sejawat memilki
pengetahuan relevan tentang penyebab masalah dan solusi yang mungkin. Jika
kerja sama para manager lainnya diperlukan untuk menerapkan keputusan,
konsultasi merupakan cara untuk meningkatkan pemahaman dan komitmen
mereka. Konsultasi lateral memudahkan koordinasi dan kerja sama diantara para
manager dari sub unit organisatoris berbeda yang memiliki tugas yang saling

Page 6

Kepemimpinan

Kelompok 5

bergantung. Namun, konsultasi harus terbatas pada keputusan dimana keputusan

itu tepat, waktu tidak terbuang dalam pertemuan yang tidak perlu.

PENELITIAN

ATAS

PENGARUH

DARI

KEPEMIMPINAN

PARTISIPATIF
Sejak studi-studi awal pelopor oleh Lewin,Lippit,dan White (1939) dan
Coach dan Frech (1948), para ilmuan bidang sosial telah berminat mempelajari
konsekuensi dari kepemimpinan partisipatif. Setelah prilaku yang berorientasi
pada tugas dan yang mendukung, jumlah penelitian yang terbesar atas prilaku
adalah

mengenai

kepemimpinan

partisipatif.

Penelitian

tersebut

telah

menggunakan berbagai macam metode, termasuk eksperimen di laboratorium,

experimen lapangan, studi lapangan yang saling berhubungan, serta studi kasus
kwalitatif yang menyangkut wawancara dengan para pemimpin yang efektif dan
para bawahan mereka. Kebanyakan studi tersebut melibatkan partisipasi para
bawahan, serta kriteria efektivitas pemimpin biasanya adalah kepuasan dan
kinerja bawahan.

Pengaruh Dari Partisipasi

Hasil penelitian kuantitatif (misalnya, studi koesioner, eksperimen
lapangan, eksperimen laboratorium ), mengenai dampak partisipasi diringkaskan
dalam berbagai tinjauan literatur serta meta-analisis ( Cotton, Froggat, Vollrath,
Lengnick-Hall &Jennings, 1988, Leana, Locke & Schweiger, 1990, Miller &
Monge 1986; Sagie & Koslowsky, 2000; Spector, 1986; Wagner & Godling,
1987). Berbagai peninjau tersebut tidak sepakat dalam kesimpulan mereka, yang
sebagian disebabkan pilihan studi mereka untuk memasukan analisis dan cara
mereka menginterprestasikan hasilnya. Ketidak sesuaian lainnya oleh perbedaaan
metodologi yang digunakan untuk penelitian itu sendiri.
Studi-studi yang menggunakan data kuesioner dari responden yang sama
biasanya menemukan dampak yang positif bagi partisipasi, sedangkan eksperimen
serta studi lainnya dengan ukuran variabel yang independen lebih lemah dan
kurang konsisten. Eksperimen dan studi quasi-eksperimental dilapangan

Page 7

Kepemimpinan

Kelompok 5

memperlihatkan hasil yang positif dalam sebagian besar kasus, sedangkan

sebagian besar eksperimen laboratorium tidak mendukung efektifitas dari
partisipasi dalam pembuatan keputusan. Dalam eksperimen mengenai penetapan
sasaran, pengaruh dari partisipasi sebagian tergantung pada faktor lainnya seperti
kesulitan sasaran dan kepemimpinan yang mendukung. Sasaran yang diberikan
akan sama efeknya dengan sasaran partisipatif jika kesulitan sasaran
dipertahankan konstan dan para pemimpin yang memberikan sasaran itu
mendukung dan persuasif ( Latham, Erez &Locke, 1988) secara keseluruhan,
bukti dari studi kuantitatif tidaklah cukup kuat dan konsisten untuk menarik
kesimpulan yang kuat, tetapi hasilnya menyatakan bahwa partisipasi dapat
menjadi efektif dalam beberapa situasi.

Keterbatasan Penelitian Partisipasi

Hasil yang kurang memuaskan dan kosisten dalam penelitian tentang
kepemimpinan partisipatif mungkin merupakan hasil dari permasalahan
metodologis kebanyakan penelitian. Permasalahan utama dijelaskan secara
singkat
1. Ukuran Partisipasi. Terdapat kelemahan metodologis dalam kebanyakan
penelitian yang digunakan untuk mengevaluasi kepemimpinan partisipatif.
Studi studi kuesioner-korelasional mengenai kepemimipinan partisipatif
dibatasi oleh masalah pengukuran dan kesulitan menentukan arah hubungan
sebab-akibat.dalam kebanyakan studi korelasional, para bawahan diminta
untuk membuatkan peringkat seberapa besarnya keterlibatan yang mereka
miliki dalam keputusan, atau untuk memberikan peringkat kepada pemimpin
atas penggunaan umum prosedur keputusan partisipatif. Tidak ada usaha yang
dilakukan untuk mengidentifikasikan campuran khusus dari prosedur
keputusan yang digunakan atau untuk menentukan apakah prosedur ini tepat
bagi jenis keputusan yang dibuat. Kenyataannya adalah bahwa studi tersebut
hanya

menguji

hipotesis

umum

yang

partisipasi,makin banyak berarti makin baik.

Page 8

menyatakan

bahwa

pada

Kepemimpinan

Kelompok 5

2. Pengaruh Luar Biasa. Eksperimen lapangan juga memiliki keterbatasan.

Banyak dari eksperimen tersebut yang melibatkan program partisipasi yang
diajukan Oleh organisasi tersebut bukannya oleh prilaku partisipatif manajer.
Dalam beberapa studi, partisipasi telah dikomunikasikan

dengan jenis

intervensi lainnya (Misalnya, lebih banyak perilaku mendukung dari

pemimpin tersebut, pelatihan yang lebih baik bagi para bawahan, penggunaan
yang lebih baik atas prosedur untuk perencanaan dan pemecahan masalah).
Dalam beberapa studi, kelompok pengendali yang tidak berpartisipasi
mengetahui adanya kelompok yang berpartisipasi tersebut, yang dapat
mengakibatkan rasa dendam karena tidak memperoleh pelayanan khusus,
dengan demikian mengurangi kepuasan dan membuat seolah kelompok
berpartisipasi itu kelihatan lebih baik. Ahirnya, kebanyakan eksperimen
laboratorium dan lapangan hanya membandingkan dua buah prosedur
pengambilan keputusan, dan definisi tentang partisipasi yang tinggi dan
rendah berfariasi dari satu studi ke studi lain sehingga menyulitkan untuk
membandingkan hasil di antara studi tersebut. Misalnya pada beberapa studi,
partisipasi merupakan keputusan bersama, sedangkan yang lain merupakan
konsultasi.
3. Kriteria hasil. Ukuran konsekuensi partisipasi dalam sebagian besar studi
adalah kepuasan dan kinerja keseluruan dari para bawahan, bukan kepuasan
dari cara penenganan keputusan atau penerapan komitmen tertentu atas
keputusan itu secara efektif.
4. Variabel situasi. Kurangnya hasil yang konsisten tentang efektivitas
kepemimpinan partisipasi juga dapat mencerminkan fakta bahwa berbagai
macam bentuk partisipasi adalah efektif pada situasi tertentu tapi tidak pada
situasi lainnya (Vroom dan jago, 1988).

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN NORMATIF

Pentingnya penggunaan prosedur pengambilan keputusan yang sesuai
dengan situasi telah diketahui sejak lama. Tannenbaum dan Schmidt (1958)
mencatat bahwa pilihan pemimpin mengenai prosedur pengambilan keputusan

Page 9

Kepemimpinan

Kelompok 5

mencerminkan kekuatan pemimpin tersebut, kekuatan para bawahan, dan

kekuatan situasi tertentu.

Model Vroom dan Yetton

Prosedur keputusan yang di gunakan oleh pemimpin mempengaruhi
kualitas keputusan dan penerimaan keputusan oleh orang-orang yang yang
diharapkan untuk menerapkan keputusan itu. Kedua fariabel ini sama-sama
menentukan seberapa efektifnya keputusan itu setelah diimplementasikan, yang
dimiliki dampak jelas pada kinerja unit atau tim itu.
1. Prosedur keputusan. Vroom dan Yetton mengidentifikasi lima prosedur
keputusan untuk keputusan yang melibatkan beberapa bawahan, termasuk dua
jenis keputusan otokratis (AI dan AII), dua jenis konsultasi (CI dan CII), dan
satu jenis pengambilan keputusan bersama oleh pemimpin dan bawahan
sebagai suatu kelompok (GII). Masing-masing prosedur keputusan tersebut
didefinisikan sebagai berikut (Vroom & Yetton, 1973, hal 13.):
AI. Anda memecahkan masalah atau membuat keputusan sendiri, dengan
menggunakan informasi tersedia pada saat itu.
AII. Anda memperoleh informasi yang diperlukan dari bawahan Anda,
kemudian memutuskan solusi untuk masalah sendiri. Anda mungkin
atau mungkin tidak memberitahu bawahan Anda apa masalahnya dalam
mendapatkan informasi dari mereka. Peran yang dimainkan oleh
bawahan

Anda dalam

membuat

keputusan

telah

jelas

yakni

menyediakan informasi yang diperlukan untuk Anda, daripada

menghasilkan atau mengevaluasi solusi alternatif.
CI. Anda berbagi masalah dengan bawahan yang relevan secara individual,
mendapatkan ide dan saran mereka, tanpa membawa mereka bersamasama sebagai sebuah kelompok. Kemudian Anda membuat keputusan,
yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh bawahan
Anda.
CII. Anda berbagi masalah dengan bawahan Anda sebagai sebuah
kelompok, mendapatkan ide-ide kolektif mereka dan saran. Kemudian

Page 10

Kepemimpinan

Kelompok 5

Anda membuat keputusan, yang mungkin atau mungkin tidak

mencerminkan pengaruh bawahan Anda.
GII. Anda berbagi masalah dengan bawahan Anda sebagai sebuah
kelompok. Bersama-sama Anda menghasilkan dan mengevaluasi
alternatif dan berusaha untuk mencapai kesepakatan (konsensus) pada
sebuah solusi. Peran Anda jauh seperti itu dari ketua. Anda tidak
mencoba untuk mempengaruhi kelompok untuk mengadopsi solusi
pilihan

Anda,

dan

Anda

bersedia

untuk

menerima

dan

mengimplementasikan solusi yang memiliki dukungan dari seluruh

kelompok.

2. Variabel situasional. Efektivitas prosedur keputusan tergantung pada

beberapa aspek situasi keputusan: (1) jumlah informasi yang relevan yang
dimiliki oleh pemimpin dan bawahan, (2) kemungkinan bahwa bawahan akan
menerima keputusan yang otokratis, (3) kemungkinan bahwa bawahan akan
bekerja sama jika diizinkan untuk berpartisipasi, (4) jumlah ketidaksepakatan
di antara bawahan sehubungan dengan alternatif yang mereka sukai, dan (5)
sejauh mana masalah keputusan tidak terstruktur dan membutuhkan
pemecahan masalah secara kreatif. Model ini juga memperhitungkan (1)
apakah keputusan penting atau sepele, dan (2) apakah keputusan akan
diterima oleh bawahan bahkan jika mereka tidak terlibat dalam membuatnya.
Hubungan kausal antara variabel-variabel yang ditunjukkan pada Gambar 43.
Gambar 4.3 Hubungan sebab Akibat pada Model Pengambilan Normatif
Prosedur
Keputusan

Penerimaan dan
Kualitas Keputusan

Variabel
Situasional

Page 11

Kinerja Unit / Tim

Kepemimpinan

Kelompok 5

3. Penerimaan Keputusan. Penerimaan keputusan mencerminkan derajat

komitmen untuk menerapkan keputusan yang efektif. Penerimaan keputusan
adalah penting jika keputusan dapat diimplementasikan oleh bawahan atau
memiliki dampak bagi motivasi kerja mereka. Dalam beberapa kasus, para
bawahan sangatlah termotifasi untuk menerapkan keputusan yang dibuat oleh
pemimpin karena jelas menguntungkan bagi mereka atau karena pemimpin
menggunakan taktik pengaruh untuk mendapatkan komitmen mereka
terhadap keputusan tersebut. Namun, terdapat banyak alasan dimana para
bawahan tidak akan menerima keputusan otokratis. Sebagai contoh, para
bawahan mungkin mara karena tidak diajak berkonsultasi, mereka mungkin
tidak memahami alasan keputusan tersebut, dan mereka mungkin melihat
kerugian kepentingan mereka.
4. Kualitas Keputusan. kualitas keputusan mengacu pada aspek objektif dari
keputusan yang mempengaruhi

kinerja kelompok selain pengaruh yang

dimediasi oleh penerimaan keputusan. Kualitas keputusan menjadi tinggi jika

dipilih alternatif terbaik. Contohnya, yang dipilih adalah prosedur kerja yang
efisien bukan alternatif yang kurang efisien, atau ditetapkan sasaran kinerja
yang menantang bukannya sasaran yang mudah. Kualitas keputusan adalah
penting jika terdapat banyak keragaman diantara alternatif dan keputusan
tersebut memiliki konsekuensi yang penting bagi kinerja kelompok.
Pengaruh partisipasi pada kualitas keputusan bergantung pada
distribusi informasi relevan dan keahlian pemecahan

masalah antara

pemimpin dan bawahan. Model ini mengasumsikan bahwa partisipasi akan

menghasilkan keputusan yang lebih baik jika bawahan memiliki informasi
yang relevan dan bersedia untuk bekerja sama dengan pemimpin dalam
membuat keputusan yang baik. Namun pada ahirnya kerja sama bergantunag
pada sejauh mana bawahan memiliki sasaran tugas yang sama dengan
pemimpin dan memiliki keputusan saling mempercayai dengan si pemimpin.
5. Peraturan Keputusan model ini memberikan serangkaian peraturan untuk
mengidentifikasi prosedur peraturan yang tidak tepat dalam situasi tertentu
karena mutu dan penerimaan keputusan akan terancam bahaya karena

Page 12

Kepemimpinan

Kelompok 5

menggunakan prosedur tersebut. Peraturan didasarkan pada asumsi yang telah

didiskusikan sebelum tentang konsekuensi dari prosedur keputusan yang
berbeda pada kondisi yang berbeda

Model Revisi
Vroom dan Jago (1988) meninjau kembali hasil-hasil penelitian
mengenai model tersebut dan menawarkan versi perbaikannya model yang
direvisi

tersebut di rancang untuk mengoreksi bebarapa kelamahan versi

sebelumnya. Model Vroom dan Yetton menghilangkan bebarapa prosedur dari

kumpulan yang memungkikan, namun tidak memberikan indekasi tentang
prosedur mana yang terbaik dari prosedur yang masih tersisah itu. Model VroomJago memasukan ciri ciri yang memungkinkan manajer menentukan prioritas
relative dari berbagai kriteria dan mengurangi kumpulan yang memungkinkan
hingga kesatu prosedur saja dengan menggunakan kriteria tersebut.

Tabel 4. Aturan Pengambilan Keputusan dalam Model Pengambilan Keputusan

Vroom - Yetton
1.

Ketika keputusan tersebut penting dan bawahan memiliki informasi yang

relevan yang dibutuhkan oleh pemimpin, keputusan yang otokratis (AI, AII)
tidak tepat karena sebuah keputusan penting akan dibuat tanpa semua
informasi yang relevan dan tersedia.

2.

Ketika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak berbagi perhatiannya

dengan pemimpin untuk tujuan tugas, keputusan kelompok (GII) tidak tepat
karena prosedur ini akan memberikan terlalu banyak pengaruh atas keputusan
penting untuk orang yang tidak kooperatif atau bahkan bermusuhan.

3.

Ketika kualitas keputusan penting, masalah keputusan tidak terstruktur, dan

pemimpin tidak memiliki informasi dan keahlian yang diperlukan untuk
membuat keputusan yang baik, maka keputusan harus dibuat oleh interaksi
antara orang-orang yang memiliki informasi yang relevan (CII, GII).

Page 13

Kepemimpinan

4.

Kelompok 5

Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan bawahan tidak mungkin

untuk menerima keputusan yang otokratis, maka keputusan yang otokratis
(AI, AII) tidak tepat karena keputusan tidak dapat diimplementasikan secara
efektif.

5.

Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan bawahan cenderung tidak

setuju di antara mereka sendiri tentang solusi terbaik untuk masalah penting,
prosedur otokratis (AI, AII) dan konsultasi khusus (CI) yang tidak tepat
karena mereka tidak memberikan kesempatan untuk menyelesaikan
perbedaan melalui diskusi dan negosiasi di antara bawahan dan antara
bawahan dan pemimpin.

6.

Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi penerimaan adalah penting dan
tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis, maka satu-satunya
prosedur yang tepat adalah keputusan kelompok (GII), karena penerimaan
dimaksimalkan tanpa risiko kualitas.

7.

Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan tidak mungkin hasil dari
keputusan yang otokratis, dan bawahan berbagi tujuan tugas pemimpin,
bawahan harus diberikan kemitraan yang setara dalam proses pengambilan
keputusan (GII), karena penerimaan dimaksimalkan tanpa risiko kualitas.

Model Vroom dan Yetton gagal memasukkan beberapa aspek dari situasi
tersebut seperti hambatan waktu yang besar jumlah informasi dari bawahan dan
penyebaran geografis para bawahan. Ciri-ciri tersebut dimasukkan kedalam model
Vroom dan Jago. Model ini hanya menggunakan dua kriteria hasil penerimaan
keputusan dan kualitas keputusan dalam peraturan pengambilan keputusan. Model
baru tersebut menambah perhatian terhadap pengembangan para bawahan dan
perhatian terhadap waktu pengambilan keputusan dalam kriteria ekplisif untuk
menentukan prosedur pengambilan keputusan. Model baru tersebut menambah
perhatian terhadap pengembangan para bawahan dan perhatian terhadap waktu
pengambilan keputusan sebagai kriteria eksplisit

Page 14

Kepemimpinan

Kelompok 5

Penilitian Mengenai Model

Sejumlah studi telah dilakukan untuk menguji model Vroom-Yetton
sejak pertama kali muncul (Crouch & Yetton 1998; Jago,1988; Field, 1992; Field
& House, 1990; Field, Read, & Louviere, 1990; Heilman, Hornstein, Cage &
Hercchlag, 1984; Jago & Vroom 1980; Margerison & Glube, 1979; Paul & Ebadi,
1989; Tjosvold, Wedley & Field 1986; Vroom & Jago 1978). Kebanyakan studi
menguji model tersebut dengan membandingkan dampak keputusan yang dibuat
sesuai dengan model yang disarankan keputusan dimana dibuat dalam cara yang
tidak konsisten dengan modelnya. Prosedur yang paling umum adalah dangan
meminta para menajer untuk melukiskan contoh keputusan yang berhasil dan
yang tidak berhasil menurut penglaman mereka sendiri. Peristiwa tersebut
dianalisis untuk menentukan situasi apakah yang merka wakili, dan prosedur
pengambilan keputusan apa yang digunakan. Hasilnya dianalisis untuk
menentukan hingga batas manakah prosedur keputusan itu konsisten dengan
model yang dihasilkan dalam keputusaan yang lebih berhasil Eksperimen
Laboratorium juga telah digunakan untuk menguji modelnya. Dalam dua
Eksperimen terhadap kelompok mahasiswa, para peneliti memanipulasi
konsukuensinya bagi kelompok itu (Field, 1982; Liddel et al, 1986, disebutkan
dalam Vroom & Jago, 1988).
Pada umumnya, hasil yang ditemukan dalam penilitian empiris telah
mendukung model tersebut. Vroom dan Jago (1988) telah menghitung tingkat
tengah (Mean Rate) keberhasilan itu dalam lima buah studi, dan mereka
menemukan bahwa untuk keputusan yang dibuat sesuai dengan model tersebut,
tingkat keberhasilan tinnkat tengah adalah 62 persen, dibandingkan dengan 37
persen bagi keputusan yang di buat dengan menggunakan pengaturan
pengambilan keputusan yang berada diluar kumpulan yang memungkinkan itu.
Empat studi menguji peraturan pengambilan keputusan tersebut secara terpisah
menemukan bahwa beberapa peraturan pengambilan keputusan didukung oleh
hasil penilitian yang lebih baik daripada yang lainnya ( Vroom & Jago, 1988) jadi
hasil sementara membirikan harapan, namun jelas masih lebih banyak penilitian
yang dibutuhkan untuk menguji model tersebut dan masing-masing peraturan

Page 15

Kepemimpinan

Kelompok 5

pangambilan keputusannya. Versi yang di revisi dari model tersebut masih terlalu
baru untuk dapat diuji secara luas namun, Vroom & Jago (1988) melaporkan
beberapa temuan yang positif.

Kelemahan Konseptual
Kritikan atas model itu telah mengidentifikasikan beberapa kelemahan
konseptual. Proses keputusan diperlakukan sebagai sebuah episodetunggal yang
bijaksana yang terjadi pada satu titik waktu, tetapi keputusan yang paling penting
tidak dilakukan dengan cara ini. Seperti yang kita lihat dalam Bab 2, keputusan
penting biasanya mencaangkup banyak pertemuan dengan beragam orang berbeda
pada waktu berbeda, dan siklus berulang terjadi saat keputusan dikembalikan
untuk revisi yang diperlukan untuk persetujuan oleh orang yang berkuasa yang
tidak langsung terlibat dalam proses awal. Pemimpin itu mungkin harus
menggunakan rangkaian prosedur kepusan yang berbeda dengan orang yang
berbeda pada waktu berbeda sebelum masalah itu diselesaikan.

PEDOMAN BAGI KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Bangunan pada penelitian partisipasi dan model Vroom-Yetton, beberapa
pedoman tentatif yang diusulkan untuk menggunakan kepemimpinan partisipatif.
Pedoman untuk mendiagnosis situasi disajikan pertama kali kemudian diikuti oleh
beberapa panduan untuk mendorong partisipasi. Perhatikan Tabel dibawah ini :

Tabel 4.3 Pedoman untuk Kepemimpinan Partisipatif

Cara Mendiagnosis Situasi Keputusan

Mengevaluasi betapa pentingnya keputusan ini.
Mengidentifikasi orang dengan pengetahuan atau keahlian yang relevan.
Evaluasi kemungkinan kerjasama dengan peserta.
Mengevaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi.
Mengevaluasi apakah layak untuk mengadakan pertemuan.

Page 16

Kepemimpinan

Kelompok 5

Bagaimana Mendorong Partisipasi

Mendorong orang untuk Expresss keprihatinan mereka.
Menjelaskan proposal sebagai tentatif.
ide Rekam dan saran.
Carilah cara untuk membangun ide-ide dan saran.
Jadilah bijaksana dalam mengungkapkan kekhawatiran tentang saran.
Dengarkan dissenting pandangan tanpa defensif.
Cobalah untuk memanfaatkan saran dan menangani masalah.
Tampilkan penghargaan untuk saran

Mendiagnosis Situasi Keputusan

Rangkaian berikut merupakan sebuah cara yang relatif mudah untuk
menentukan apakah sebuah prosedur partisipatif itu layak/memungkinkan, dan
tepat bagi sebuah situasi keputusan khusus.
1. Evaluasi sebagaimana pentingnya keputusan tersebut.
Kualitas keputusan kemungkinan akan penitng bila keputusan
keputusan tersebut mempunyai konsekuensi penting bagi unit kerja dari
manajer tersebut atau bagi keseluruhan organisasi, dan beberapa dari
alternatif tersebut adalah jauh lebih baik dari pada yang lainnya. Kualitas
keputusan juga lebih penting bila posisi manajer tersebut juga mempunyai
ketebukaan yang tinggi (misanya, kesalhan dapat mudah terlihat dan akan
berdampak buruk bagi manjer tersebut).
2. Identifikasi orang yang memiliki pengetahuan atau keahlian yang relevan
Prosedur pengambilan keputusan partisipatif adalah cocok bagi
seseorang manajer tidak mempunyai informasi yang relevan yang dimiliki
orang lain seperti para bawahan, atau pihak luar. Situasi ini kemungkinan
akan ada jika masalah keputusan tersebut rumit dan cara yang terbaik untuk
memecahkan masalah tersebut tidak jelas, apakah dari data atau pengalaman
manajer itu sebelumnya mengenai masalah yang sama. Sebuah keputusan
akan lebih rumit bila keputusan ini menyangkut banyak kemungkinan

Page 17

Kepemimpinan

Kelompok 5

alternatif, hasil dari masing-masing sulit diprediksi, dan alternatif tersebut

menyangkut tukar-menukar diantara beberapa kriteria yang penting. Untuk
keputusan yang rumit menjadi penting untuk mengidentifikasikan orang yang
mempunyai pengetahuan dan keahlian yang relevan, dan jaringan kerja dari
kontak-kontak yang baik untuk mengidentifikasikan orang yang demikian
menjadi amat berharga.
3. Evaluasi kemungkinan kerja sama oleh para partisipan
Partisipasi tentu tidak akan berhasil kecuali jika para calon partisipan
bekerja sama dalam menemukan pemecahan yang baik terhadap masalah
pengambilan keputusan tersebut. Kerja sama akan lebih dimungkinkan saat
keputusan itu dirasakan penting bagi para pengikut dan mereka memandang
bahwa mereka akan benar-benar memiliki pengaruh aspek keputusan
akhirnya. Jika ornag merasa bahwa seorang mungkin untuk mengingatkan
konsultasi untuk mamanipulasi mereka, maka tidaklah mungkin untuk
mengingatkan keputusan atau penerimaan keputusan.
Kerja sama tidak terjadi bila para partisipan yang potensial memiliki
sasaran tugas yang tidak sesuai dengan yang dimiliki oleh manajer tersebut.
Bila seseorang melakukan konsultasi dengan beberapa orang secara
individual untuk menentukan apakah perlu dan masuk akal untuk
mengadakan
pertemuan

pertemuan
dengan

menggunakannya

kelompok.

sekelompok

sebagai

Tidaklah
orang

peluang untuk

bijaksana

yang

mengadakan

bermuduhan

membuat

keputusan

yang
yang

berlawanan dengan kepentingan menajer itu. Bila orang memiliki informasi

yang relevan mempunyai sasaran yang berbeda daripada menajer tersebut,
konsultasi mungkin akan berguna untuk mendiagnosis penyebab sebuah
masalah dan mengisentifikasikan alternatif yang memberikan harapan, namun
pilihan terkhir terhadap suatu alternatif harus tetap ada pada manajer tersebut.
Alasan lain mengenai kurangnya kerja sama, bahwa para partispan
yang potensial secara sederhana tidak ingin terlibat dalam pembuatan
keputusan yang mereka pandang sebagai tanggung jawab manajer tersebut.
Kesempatan untuk berpatisipasi mungkin ditolak para pengikut yang telah

Page 18

Kepemimpinan

Kelompok 5

memiliki kelebihan pekerjaan, khususnya saat keputusan tidak mempengaruhi

mereka secara penting. Seperti banyaknya orang yang menolak untuk
memberikan suara dalam sebuah pemilihan setempat, tidak semua orang akan
antusias

mengenai

kesempatan

untuk

partisipasi

dalam

keputusan

organisatoris.
4. Evaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi.
Prosedur yang memakan banyak waktu tidak akan diperlukan bila
manajer tersebut mempunyai pengetahuan untuk membuat sebuah keputusan
yang baik dan kemungkinan ai akan diterima oleh para bawahan atau orang
lain yang harus melaksanakannya atau yang akan di pengaruh olehnya.
Keputusan otokratis akan lebih besar kemungkinannya akan diterima jika
manajer memiliki posisi dan kekuasaan pribadi yang cukup besar atas para
anggota kelompok.
5. Evaluasi apakah lebih layajk untuk mengadakan sebuah pertemuan.
Berkonsultasi secara terpisah dengan orang atau mengadakan
pertemuan kelompok biasanya membutuhkan lebih banyak waktu daripada
membuat keputusan otokratis dan memberitahukan orang lain untuk
melaksanakannya. Mengadakan pertemuan lebih sulit bilamana jumlah orang
yang harus ikut serta snagat besar dan mereka terpencar luas. Dalam banyak
sutuasi krisis, tidak terdapat cukup waktu, baik untuk konsulatasi ekstensif
dengan individual maupun dengan sebuah pertemuan kelompok yang
berkangsung lama untuk memutuskan bagaiman harus bereaksi terhadap
krisis tersebut. Dalam situasi demikian seorang pemimpin yang tegas
kemungkinan akan lebih efektif daripada yang partisipatif. Meski demikian,
bahkan dalam situasi krisis, seorang pemimpin harus tetap responsif terhadap
saran-saran yang dibuat oleh para bawahan yang berpengalaman. Dibawah
tekanan sebuah krisis, seorang manajer kemungkinan tidak mampu melihat
semua masalah yang memerluakan perhatian atau memikirkan semua
tindakan yang perlu diambil.

Page 19

Kepemimpinan

Kelompok 5

Mendorong Partisipasi
Konsultasi tidak akan efektif kecuali orang secara aktif terkait dalam
menciptakan gagasan, membuat saran, memberitahukan pilihan mereka, dan
mengekspresikan kprihatian mereka. Beberapa pedoman untuk mendorong lebih
banyak pertisipasi termasuk yang berikut ini:
1. Mendorong orang untuk mengungkapkan kehawatiran mereka.
Sebelum membuat perubahan yang akan mempengaruhi orang dalam
cara yang siknifikan, adalah berguna dan patut untuk dipertimbangkan bila
melakukan konsultasi dengan mereka. Pedoman ini berlaku kepada rekan
sejawat, dan pihak luas dan juga bawahan. Suatu bentuk kkonsultasi yang
sering kali cocok adalah dengan mengadakan pertemuan khusus dengan
orang-orang yang akan terpengaruh oleh sebuah perubahan untuk mengenali
keprihatian mereka dan menanggapinya.
2. Jelaskan bahwa usulan itu sementara
Lebih banyak partisipasi akan dimungkinkan bila anda menyatakan
bahwa suatu usulan masi bersifat sementara dan mendorong orang untuk
memperbaikinya daripada meminta orang untuk bereaksi terhadap rencana
rumit yang kelihatannya lengkap. Dalam hal yang terkhir, orang akan segan
mengutarakan keprihatian yang akan tampak sebagai kritik terhadap rencana
tersebut.
3. Catatlah ide-ide dan saran-saran.
Bila seseorang mengutarakan saran, maka menerima ide tersebut
akan mebantu memperlihatkan bahwa hal itu tidak akan diabaikan. Salah satu
pendekatan adalah dengan membuat daftar ide-ide pada papan tulis kecil
sewaktu hal itu diutarakan. Dalam sebuah pertemuan yang informal, bila
tidak ada papan tulis kecil, buatlah beberapa catatan tertulis untuk
menghindari terlupanya ide dan saran dari seseorang.
4. Carilah cara untuk membangun ide dan cara.
Banyak orang dengan cepat memfokuskan diri pada kelemahan
sebuah gagasan atau saran yang dibuat seseorang tampa memberikan cukup
pertimbangan terhadap kekeuatannya. Akan sangat membantu untuk

Page 20

Kepemimpinan

Kelompok 5

membuat usaha-usaha yang dipikirkan masak-masak untuk mendapatkan

aspek positif dari saran dan masukan sebelu mengatakan aspek-aspek yang
negatif. Sering kali sebuah ide awal tidak lengkap, tetapi dapat berubah
menjadi ide yang jauh lebih baik dengan upaya yang lebih. Jadi, daripada
secara otomatis menolak saran yang jelas memiliki kelemahan, adalah
berguna untuk mendiskusikan begaimana kelemahan tersebut dapat di
tanggulangi dan untuk mempertimbangkan ide baik lainnya yang dibangun
atas dasar semula.
5. Berbicarah secara taktis dalam mengungkapkan perhatian mengenai sebuah
saran.
Jika saran mengenai saran tertentu, nyatakanlah secara taktik
tindakan yang mengancam harga diri orang yang membuat saran untuk
menghindara orang yang mengancam harga diri orang yang membaut saran
tersebuat sehinggan mengecilkan hati orang tersebut untuk memberi saransaran dimasa mendatang.
6. Dengarkan pandangan yang menolak tanpa defensif.
Gunakanlah pernyataan kembali mengenai keprihatian seseorang
dengan perkataan anda sendiri untuk memferifikasikan bahwa anda
memahaminya dan untuk memperlihatkan bahwa anda memberikan
perhatian. Hindarilah penggunaan tuduhan balik atau alasan yang dicari-cari,
sebaiknya berusahalah untuk mempertimbangkan secara objektif apakah
usulan anda perlu dimodifikasikan untuk dapat menanggulangi kebertan
tersebut.
7. Berusahalah untuk menggunakan dan menghadapi keprihatian.
Sangatlah penting berusaha serius menggunakan saran dan
menghadapi keprihatian yang diungkapkan oleh orang yang anda ajak
berkonsultasi. Keuntungan potensial dari partisipasi tidak akan terjadi jika
orang merasakan bahwa sebuah permintaan akakan saran hanya dilakukan
untuk memanipulasi mereka.

Page 21

Kepemimpinan

Kelompok 5

8. Perlihatkan penghargaan terhadap saran-saran.

Sangatlah penting untuk mengungkapkan terima kasih kepada orang
dan memperlihatkan penghargaan untuk saran-saran yang membantu.
Jelaskan bagaimana sebuah gagasan atau saran telah digunakan dalam
keputusan akhir atau dalam rencana. Jelaskan bagaimana usulan atau rencana
tersebut telah dimodifikasikan untuk memasukkan saran dari seseorang atau
tanggapan terhadap keprihatiannya. Bila sebuah saran tidak digunakan,
ungkapkanlah terima kasih kepada kontributornya dan jelaskan mengapa
tidak mungkin menggunakan sarannya tersebut.

PENDELEGASIAN
Pendelegasian menyangkut penugasan tanggung jawab yang baru kepada
para bawahan serta kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun
pendelegasian terkadang diangganp sebagai suatu bentuk kepemimpinan
partisipatif, terdap cukup banyak alasan untuk memperlakunnya sebagai sebuah
kategori perilaku manajerial tersendiri. Pendelagasian dalam beberpa hal secara
kuallitatif berbeda dari bentuk lain kepemimpinan parisipatif. Seseorang manajer
mungkin berkonsultasi dengan bawahan, rekan sejawat, atau atasan, namun dalam
banyak hal, pendelegasian hanya cocok dengan bawahan. Pendelegasian juga
mempunyai determinan situasional yang agak berbeda dibanding dengan
konsultasi.

Jenis Pendelegasian
Dalam bentuknya yang paling umum, pendelegaisan menyangkut
pemberian tugas atau tanggung jawab yang baru dan berbeda, kepada seorang
bawahan. Misalnya, seseorang yang bertanggung jawab untuk memproduksi
sesuatu juga diberikan tanggung jawab untuk memeriksa hasil tersebut dan
melakukan perbaikan terhadap kesalahan apapun yang ditemukannya. Bila
diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang diperlukuan untuk
menyelesaikan tugas tersebut biasanya di didelegasikan juga. Misalnya, seseorang
dari bagian produksi yang diberi tanggung jawab baru untuk membeli bahan baku

Page 22

Kepemimpinan

Kelompok 5

diberikan wewenang (sampai batas tertentu) untuk mendatangani kontrak dengan

para pemasok.
Tingkat pendelegasian yang paling rendah adalah bila seseorang harus
menanyakan kepada atasannya tentang apa yang harus dilakukannya bila terjadi
masalah atau hal yang luar biasa. Tingkat pendelegasianyang lebih besar terjadi
bila seseorang bawahan diijinkan untuk menentukan apa yang harus dilakukan,
namun harus mendapatkan persetujuan terlebih dahulu sebelum melaksanakn
keputusan tersebut. Pendegelasian yang paling besar terjadi bila bawahan tesebut
diijinkan untuk membuat keputusan dan melaksnakannya tampa mendapatkan
persetujuan terlebih dahulu. Misalnya, seseorang penjual yang tidak diijinkan
untuk membuat penyesuaian bagi barang yang rusak dan pengirimamn yang
terlambat tampa meminta ijin terlebih dahulu dibertahukan bahwa mulai sekarang
ia disetujui untuk memecahkan masalah demikian tampa memperoleh ijin terlebih
dahulu.

Potensi Keuntungan Delegasi

Ada banyak alasan yang berbeda untuk mendelegasikan (Leana, 1986;
Newman & Warren, 1977; Preston & Zimmerer, 1978; Yukl & Fu, 1999).
Delegasi menawarkan sejumlah keuntungan potensial jika dilakukan dengan cara
yang tepat manajer. Salah satu keuntungan potensial delegasi, seperti bentukbentuk partisipasi dan pembagian kekuasaan, adalah peningkatan kualitas
keputusan. Delegasi memungkinkan untuk meningkatkan kualitas keputusan jika
bawahan memiliki keahlian lebih dalam bagaimana melakukan tugas dari
manajer. Kualitas keputusan akan meningkatkan juga jika pekerjaan bawahan
membutuhkan respon cepat untuk situasi berubah dan jalur komunikasi tidak
memungkinkan manajer untuk memantau situasi erat dan membuat penyesuaian
cepat. Seorang bawahan yang lebih dekat dengan masalah daripada manajer dan
memiliki informasi yang lebih relevan dapat membuat keputusan lebih cepat dan
lebih baik tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah. Hasilnya mungkin
layanan pelanggan yang lebih baik dan mengurangi biaya administrasi. Namun,
delegasi tidak mungkin untuk meningkatkan kualitas keputusan jika bawahan

Page 23

Kepemimpinan

Kelompok 5

tidak memiliki keterampilan untuk membuat keputusan yang baik, gagal untuk
memahami apa yang diharapkan, atau memiliki tujuan yang tidak sesuai dengan
orang-orang dari manajer.
Keuntungan lain potensi delegasi adalah komitmen bawahan yang lebih
besar untuk melaksanakan keputusan secara efektif. Hasil komitmen dari
identifikasi dengan keputusan dan keinginan untuk membuatnya berhasil. Namun,
komitmen tidak mungkin untuk meningkat jika delegasi dilihat bawahan sebagai
taktik manipulatif oleh manajer, menganggap tugas yang mustahil untuk
dilakukan, atau percaya tanggung jawab baru didelegasikan adalah peningkatan
adil dalam beban kerja.
Delegasi dari tanggung jawab dan wewenang tambahan dapat membuat
bawahan pekerjaan yang lebih menarik, menantang, dan bermakna. Pengayaan
pekerjaan kadang-kadang diperlukan untuk menarik dan mempertahankan
karyawan yang kompeten, terutama ketika organisasi memiliki kesempatan yang
terbatas untuk maju ke posisi yang lebih tinggi. Memberikan manajer junior lebih
banyak tanggung jawab dan wewenang, dengan peningkatan yang sepadan dalam
gaji, mengurangi kemungkinan bahwa mereka akan menjauh ke perusahaan lain
pada saat persaingan yang ketat untuk bakat manajerial. Namun, delegasi hanya
akan meningkatkan kepuasan dari bawahan yang menginginkan lebih banyak
tanggung jawab, memiliki keterampilan yang diperlukan untuk menangani
tanggung jawab baru, dan dapat mengalami beberapa keberhasilan dalam
menyelesaikan tugas yang menantang. Delegasi akan menurunkan kepuasan kerja
jika bawahan terus-menerus frustrasi karena kurangnya kewenangan yang cukup
dan sumber daya untuk melaksanakan tanggung jawab baru, atau kurangnya
kemampuan untuk melakukan pekerjaan.
Delegasi merupakan bentuk penting dari manajemen waktu bagi manajer
yang dipenuhi dengan tanggung jawab. Dengan mendelegasikan tugas dan fungsi
yang kurang penting kepada bawahan, manajer membebaskan waktu tambahan
untuk tanggung jawab yang lebih penting. Bahkan ketika seorang manajer bisa
melakukan tugas-tugas yang didelegasikan lebih baik dari bawahan, itu adalah
lebih efisien waktu manajer untuk berkonsentrasi pada fungsi-fungsi yang akan

Page 24

Kepemimpinan

Kelompok 5

memiliki pengaruh terbesar terhadap kinerja unit organisasi manajer. Tanpa

delegasi, manajer tidak mungkin untuk memiliki cukup waktu luang untuk
melakukan beberapa tugas penting yang membutuhkan blok yang lebih besar dari
waktu dan tidak segera mendesak.
Delegasi dapat menjadi metode yang efektif pengembangan manajemen.
Organisasi perlu mengembangkan bakat manajerial untuk mengisi posisi kosong
di tingkat yang lebih tinggi dari otoritas. Delegasi adalah cara untuk memfasilitasi
pengembangan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan tanggung
jawab utama dalam posisi yang lebih tinggi. Ketika delegasi digunakan untuk
tujuan pembangunan, bagaimanapun, biasanya diperlukan untuk manajer untuk
melakukan lebih monitoring dan pembinaan. Dengan demikian, bila digunakan
untuk tujuan ini, delegasi tidak mungkin untuk mengurangi beban kerja seorang
manajer banyak.

Alasan Kurangnya Delegasi

Dengan semua ini potensi keuntungan dari delegasi, akan terlihat seolaholah itu harus terjadi kapanpun. Namun, untuk beberapa alasan beberapa manajer
gagal untuk mendelegasikan sebanyak seperti seharusnya (Leana, 1986; Newman
& Warren, 1977; Preston & Zimmerer, 1978; Yukl & Fu, 1999).
Beberapa

aspek

kepribadian

yang

terkait

dengan

kegagalan

untuk

mendelegasikan, termasuk kebutuhan yang kuat untuk kekuasaan, rasa tidak

aman, kebutuhan tinggi untuk berprestasi, dan kesulitan dalam membentuk
hubungan. Beberapa manajer menikmati pelaksanaan kekuasaan atas bawahan dan
perasaan yang bertanggung jawab. Delegasi akan membutuhkan pembagian
kekuasaan dengan bawahan dan mengurangi ketergantungan mereka.
Delegasi tidak pernah mutlak, karena manajer terus bertanggung jawab
untuk kegiatan kerja bawahan. Untuk menghindari risiko kesalahan, seorang
manajer yang tidak aman dapat mendelegasikan tugas sensitif hanya untuk
beberapa bawahan terpercaya, atau tidak sama sekali. Selain itu, memungkinkan
bawahan untuk menunjukkan kompetensi dalam berkinerja tanggung jawab
manajerial dapat membuat pesaing untuk pekerjaan manajer. Manajer dengan

Page 25

Kepemimpinan

kebutuhan

tinggi

Kelompok 5

untuk

berprestasi

biasanya

lebih

memilih

untuk

mempertahankan penting, tugas yang menantang daripada mendelegasikan kepada

bawahan (Miller & Toulouse, 1986). Manajer yang bangga dalam memecahkan
masalah penting mungkin enggan untuk melepaskan kegiatan itu atau mengakui
orang lain bisa melakukannya secara efektif. Keengganan delegasi mungkin tidak
didukung oleh bias dalam persepsi kinerja sendiri. Salah satu percobaan
menemukan bahwa manajer dinilai kualitas kinerja yang lebih tinggi ketika
mereka terlibat langsung dalam mengawasi tugas, meskipun kualitas yang
sebenarnya adalah sama seperti untuk tugas yang didelegasikan (Pfeffer, Cialdini,
Hanna, & Knopoff, 1998).
Kegagalan untuk delegasi juga terkait dengan karakteristik bawahan,
seperti keahlian tugas dan tujuan bersama. Manajer enggan untuk mendelegasikan
tanggung jawab yang signifikan kepada bawahan yang tidak memiliki keahlian
yang diperlukan (Ashour & Inggris, 1972; Leana, 1986; Yukl & Fu, 1999).
Bahkan jika bawahan memiliki keahlian, delegasi tanggung jawab yang signifikan
tidak mungkin jika seseorang tampaknya tidak peduli tentang tujuan tugas
(McGregor, 1960). Persepsi ini mungkin tidak akurat awalnya, tetapi
ketidakpercayaan oleh manajer akhirnya dapat membuat ramalan yang memenuhi
(Argyris, 1964). Kadang-kadang ketidakpercayaan bawahan lebih banyak
ditentukan oleh masalah kepribadian dalam manajer dibandingkan dengan
karakteristik sebenarnya dari bawahan (Johnston, 2000).
Pembaca tidak harus mengasumsikan bahwa hanya aman, manajer yang
haus kekuasaan enggan untuk mendelegasikan. Bahkan manajer yang menjadi
sukses memberdayakan orang sering mengatakan itu secara pribadi sulit.
Pertimbangkan Ben Cohen, salah satu pendiri dari Ben dan Jerry (Ice Cream),
yang sangat meyakini pemberdayaan. Ketika menggambarkan bagaimana
sulitnya, ia menjelaskan bagaimana hal itu tidak wajar untuk bertanya karyawan
ketika ia sudah tahu jawabannya, mendengarkan dengan sabar ketika mereka
mengatakan sesuatu yang tidak benar, atau meminta mereka untuk ide-ide ketika
ia ingin mengekspresikan ide-ide sendiri (O'Toole, 1995).

Page 26

Kepemimpinan

Kelompok 5

Potensi delegasi juga tergantung pada sifat dari pekerjaan dan jumlah
kewenangan yang dimiliki oleh pemimpin. Kurangnya otoritas pemimpin untuk
membuat keputusan atau mengubah cara kerja yang dilakukan membatasi potensi
delegasi. kendala lain adalah ketika bawahan memiliki pekerjaan yang sangat
saling tergantung. Bahkan jika orang telah berbagi tujuan, mereka mungkin tidak
setuju tentang prioritas dan cara terbaik untuk mencapai tujuan. Dalam situasi ini
memberdayakan individu untuk bertindak atas kenaikan mereka sendiri bahaya
mereka akan bekerja di lintas tujuan. Untuk mencapai koordinasi dan menghindari
konflik destruktif, maka akan diperlukan untuk mencurahkan lebih banyak waktu
untuk pertemuan untuk merencanakan kegiatan bersama dan memecahkan
masalah operasional. Dalam situasi semacam ini lebih layak digunakan konsultasi
atau untuk mendelegasikan wewenang untuk tugas untuk tim daripada individu
bawahan.

Penelitian atas Konsekuensi Delegasi

Jauh lebih sedikit penelitian empiris mengenai pendelegasian pemimipin
dibandingkan dengan

konsultasi pemimipindengan individual atau sebuah

kelompok. Studi mengenai jumlah pendelegasian yang digunakan oleh para

penyedia menemukan bahwa hal ini terkaitdengan kinerja bawahan (misalnya
Bauer & Green, 1996; Leana 1989; Schriesheim, Neider & Scandura,1998).
Miller dan Toulousse (1986) menemukan bahwa jumlah pendelegasian oleh para
eksekutif puncak dalam 97 bisnis kecil memang terkait dengan keuntungan dan
pertumbuhan penjualan mereka. Penelitian deskriptif mengenai menejemen yang
efektif juga cenderung mendukung efektifitas pendelegasian (Bradford & Cohen,
1982). Meski demikian, arah dari hubungan sebab akibat sulit untuk ditentukan
dalam penelitian yang ada. Tidak jelas apakah pendelegasian meningkatkan
kinerja,meningkatkan hasil kinerja dalam pendelegasian yang lebih besar,atau
kedua pengaruh itu terjadi secara simultan. Yang lebih membujur,penelitian
eksperimental untuk menyelidiki arah dari hubungan sebab akibat dan proses
mediasi (misalnya, saling mempercayai, sasaran yang sama, kepercayaan diri
pemimipin, keinginan bawahan akan tanggung jawab yang lebih baik.

Page 27

Kepemimpinan

Kelompok 5

PEDOMAN UNTUK PENDELEGASIAN

Bagian

ini

memberikan

pedoman

tentative

untuk

penggunaan

pendelegasian secara efektif oleh para menejer. Walaupun penelitian mengenai

pendelegasian masi amat terbatas,terdapat cukup banyak kesempatan dalam
literature para praktisi tentang kapan dan bagaimana menggunakan pendelegasian
secara efektif pedoman tentang apa yang menyenangkann harus didelegasikan
disajikan lebih dulu.

TABEL 4-6 Pedoman Untuk Pendelegasian

Apa yang didelegasikan:

Tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan

Tugas yang mendesak tetapi bukan yang merupakan prioritas tinggi

Tugas yang relevan bagi karier seoarng bawahan

Tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai

Tugas yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan

Tugas yang tidak sentral bagi peran menejer

Bagaimana Mendelegasikan:

Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas

Berikan otoritas yang cukkup dan perinci batas kebijaksaannya

Perinci persyaratan laporan

Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan

Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya

Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai

Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhhkan

Berilah dukungan dan bantuan,namun hindari pendelegasian yang

terbaik

Buatlah agar kesalahan itu menjadi suatu proses belajar.

Page 28

Kepemimpinan

Kelompok 5

Apa yang Didelegasikan.

Pemilihan tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada
tujuan pendelegasian tersebut.Beberapa pedoman tentang tugas apa yang harus
didelegasikan sebagai berikut :
1. Delegasikan tugas-tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh
bawahan. Beberapa tanggung jawab dapat dilakukan dengan lebih baik oleh
seorang

bawahan

dari

pada

oleh

seorang

manajer,karena

bawahan

tersebutmempunyai keahlian lebih baik.

2. Delegasikan tugas yang mendesak namun bukan yang merupakan prioritas
tinggi. Bila tujuannya adalah untuk mengurangi beban kerja yang berkelebihan
tugas-tugas terbaik untuk pendelegasian adalahyang mendesak namun tidak
mempunyai

prioritas

tinggi

tugas

tersebut

harus

dilakukan

dengan

cepat,dantidak ada cukup waktu untuk melakukan semuanya.

3. Delegasikan tugas yang relevan bagi karier seorang bawahan. Bila tujuan
pendelegasian

adalah

untuk

mengembangkan

keterampilan

para

bawahan,tanggunng jawabnya harus yang relevan dengan sasaran karier

bawahan tersebut.
4. Delegasikan tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai. Tugas yang
didelegasikan harus menantang bagi seorang bawahan tetapi tidak terlalu sulit
sehingga tidak ada harapan dapat berhasil dilakukan.
5. Delegasikan tugas yang menyenagkan maupun tidak menyenangkan.
Berdasarkan orang menejer memegang semua tugas yang menyenagkan untuk
dirinya sendiri dan mendeleegasikan tugas-tugas yang membosankan dan
menjemukkan bawahan tersebut dan kemungkinan akan mengurangi bukannya
meningkatkan kepuasan kerja bawahan itu.
6. Delegasikan tugas yang tidak sentral bagi peran menejer. Tugas yang secara
simbolis adalah penting dan sentral bagi peran seorang manajer jangan
didelegasikan.Tanggung jawab tersebut termasuk hal-hal seperti menetapkan
sasaran dan prioritas untuk kuliit kerja tersebut,mengalokasikan sumber
keputusan

daya

diantara

para

bawahan,mengevaluasi

kinerja

pada

bawahan,membuat keputusan personalia yang mengangkut kenaikan gaji dan

Page 29

Kepemimpinan

Kelompok 5

promosi para bawahan,mengatur tnggapan kelompok terhadap sebuah

krisis,serta berbagai kegiatan sebagai pemimipin seremonial di mana kehadiran
manajer itu di harapkan (Mintzberg,1973).

Bagaimana Mendelegasikan
Keberhasilah pendelegasia tergantung pada bagaimana pendelegasian itu
di lakukan maupunpada apa yang didelegasikan.Pedoman ini di bawa ditunjuukan
untuk membatasi masalah dan untuk menghindari kesulitan umum yang ada
berhubungan demgan pemberian tugas dan pendelegasian otoritas.Empat
pedoman pertama adalah untuk pertemuan mendelegasikan tanggung jaewab
kepada seorang bawahan.
1. Spesifikasi tanggung jawab secara jelas
Pada saat mendelegasikan,penting untuk memastikan bahwa
bawahan tersebut mengerti tanggung jawabnya yang baru.Jelaskan hasil
yang diharapkan dari sebuah tugas yang didelegasikan atau dari suatu
penugasan,jernikan sasaran dan prioritas, dan beritahukan kepadanya
mengenai tenggang waktu yang harus dipenuhi.
2. Berikan otoritas yang cukup danperinci batas kebijaksaanya.
Kecuali bila tersedia sumber daya yang cukup,bawahan tersebut
kemungkinan tidak akan berhasil dalam menjalankan tugas yang
dideligasikan bila memberi tanggung jawab yangbaru,tentukanlah jumlah
kekuasaan yang sesuatu yang di butuhkan oleh bawahan tersebut agar
dapat melaksanakannya.
3. Perinci persyaratan pelaporan
Penting bagi bawahan untuk memahami jenis-jenis informasi
yang harus dilaporkan,berapa sering laporan tersebut diharapkan,dan
dengan cara bagaimana kemajuan akan di pantau (misalnya,laporan
tertulis,pertemuan

tinjauan

mengenai

kemajuan,presentasi

pertemuan departemen, evaluasi kinerja yang formal).

Page 30

dalam

Kepemimpinan

Kelompok 5

4. Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan

Agar pendelegasian itu berhasil,maka bawahan harus menerima
penugasan

yang

baru

tersebut

dan

mengikatkan

diri

untuk

melaksanakannya.
5. Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya.
Orang yang terpengaruh oleh pendelegasian dan orang yang kerja
sama dan bantuannya di perlukan oleh bawahan untuk melakukan tugas
yang didelegasikan harus di

beritahukan tentang tanggung jawab dan

otoritas baru bawahan itu.

6. Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai.
Pada tugas-tugas yang didelegasikan, seperti juga dengan semua
tugas, adalah tugas penting untuk memantau kemajuan dan memberikan
umpan balik kepada bawahan sulit untuk mencapai keseimbangan yang
opptimal antara control dan pendelegasian, dan pertemuan yang meninjau
kemajuan memungkinkan seseorang manajer untuk memantau kemajuan
seorang bawahan tanpa harus mengawasi dengan ketat setiap hari.
Bawahan tersebut diberikan kebebasan cukup besar untuk menangani
masalah-masalah tanpa campur tangan, namun juuga bebas untuk meminta
saran dan bantuan bila dibutuhkan. Jika kekuasaan didelegasikan, seorang
manajer dan bawahan harus menentukan jenis ukururan kinerja dan
indikator kemajuan yang akan dikumpulkan.
7. Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan
Biasanya amat baik jika semua informasi yang rinci tentang
kinerja bawahan diberikan secara langsung kepada bawahan itu, seta
mengirimkan informasi singkat yang tidak terperinci kepada manajer
dalam interval yang tidak terlalu sering. Namun demikian, dalam hal
pendelegasian yang berkembang bdengan seorang bawahan yang tidak
berpengalaman, informasi yang tepeenci dapat dikumpulkan lebih sering
memeriksa kemajuan bawahan tersebut dengan ketat. Sebagai tambahan
terhadap informasi mengenai kerja, bawahan akan membutuhkan berbagai
jenis infoermasi yang teknis dan umum untuk melaksanakan tugas-tugas

Page 31

Kepemimpinan

Kelompok 5

yang didelegasikan secara efektif. Berilah selalu informasi kepada

bawahan tersebuta tentang perubahan yang mempengaruhi rencana dan
jadwal mereka. Jika mungkin, manajer harus mengatur agar informasi
teknis

dikirimkan

langsung

kepada

bawahan

dan

membantunya

membangun sumber dayanya sendiri mengenai informasi yang penting.

8. Berilah dukungan dan bantuan, namun hindari pendelegasian terbalik.
Seorang manajer harus memberikan dukungan psikologis kepada
seorang bawahan yang berkecil hati atau merasa frustasi, dan mendorong
seorang tersebut untuk terus maju. Untuk tugas baru yang didelegasikan,
mungkin perlu memberikan lebih banyak nasehat dan pelatihan mengenai
prosedur untuk melakukaan aspek tertentu pekerjaan tersebut. Namun
demikian, penting untuk menghindari pendelegasian terbalik, dimana
pengendalian terhadap sebuah pekerjaan yang sebelumnya didelegasikan
itu ditugaskan kembali. Jika seorang bawahan meminta pertolongan dalam
menghadapi masalah, ia harus diminta untuk mengusulkan pemecahan.
Manajer tersebut dapat membantunya untuk menilai apakah pemecahan
tersebut masuk akal dan sesuai.
9. Buatlah agar kesalahan itu menjadi proses belajar
Penting untuk mengetahui bahwa kesalahan merupakan sesuatu
yang tidak dapat dihindari bagi tugas didelegasikan. Kesalahan dan
kegagalan harus ditangani secara serius namun tanggapannya jangan
merupakan suatu kiritik dan menunjukan siapa yang salah. Sebaliknya
episode tersebut harus menjadi suatu pelajaran bagi kedua belah pihak
pada waktu mereka mendiskusikan alasan bagi kesalahan tersebut dan
tunjukanlah cara-cara untuk menghindari kesalahan yang sama dimasa
mendatang jika sudah jelas bahwa bawahan tersebut tidak mengetahui cara
melakukan beberapa aspek penting dari pekerjaan tersebut maka manajer
itu harus memberikan instruksi dan pelatihan tambahan.

Page 32

Kepemimpinan

Kelompok 5

PERSEPSI PEMBERDAYAAN
Teori dan penelitian yang telah ditinjau sebelumnya dalam bab ini
mengembil pandangan mengenai pembagian kekuasaan dan partisipasi yang
berpusat pada pemimpin. Penekanannya adalah pada apa yang telah dilakukan
untuk memberikan lebih banyak pengetahuan kepada orang atas keputusan yang
terhubung dengan pekerjaan dan untuk menciptakan kondisi yang memupuk
inisiatif dan determinasi diri. Tindakan-tindakan pada pemimpin merupakan
determinan penting dari pemberian kewenangan, tetapi mereka tidak menjelaskan
kapan dan mengapa orang akan merasa diberikan kewenangan. Bukannya
berfokus pada perilaku pemimpin atau proses pembuatan keputusan yang formal,
sebuah perspektif alternatif sesuai dengan persepsi para pengikut dan atas situasi
kerja yang berhubungan dengan keputusan dan nilai-nilai.

Sifat Dan Pemberdayaan Psikologis

Istilah pemberian pemberdayaan menjelaskan bagaimana motivasi
instruksi dan kemajuan diri (life-efficacy) dan orang terpengaruh oleh perilaku
kepemimpinan, karakteristik pekerjaan, stuktur organisasi, dan kebutuhan serta
nilai-nilai mereka sendiri. Salah satu alasan penting untuk mempertimbangankan
proses-proses psikologis adalah bahwa praktik-pratik partisipatif dan program
keterlibatan karyawan tidak selalu mengurus partisipasi tidak memiliki kekuasaan
atau membiarkan orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga
(Conger & Kanungo, 1998). Sebagai contoh, mengisi orang untuk menentukan
sebagaimana melakukan tugas sepele dan merendahkan diri adalah mungkin
meningkatkan pertasan mereka akan nilai diri dan kepuasan diri. Mendelegasikan
tanggung jawab untuk tugas yang lebih penting tidak akan memberikan
kewenangan bila orang kekurangan ketrampilan dan pengetahuan yang
dibutuhkan agar berhasil melaksanakan tugas itu dan merasa kwatir tentang
kegagalan kesempatan untuk memilih seorang pemimpin mungkin hanya
mengurangi sedikit perasaan tidak memiliki kekuasaaan jika pilihannya adalah
antara kedua kandidat yang sama-sama tidak memuaskan. Teori mengenai
pemberian kewenangan psikologis berusaha untuk menjelaskan kapan dan

Page 33

Kepemimpinan

Kelompok 5

mengapa usaha untuk memberikan kewenangan kepada orang yang akan mungkin
berhasil.
Teori tentang mendefenisikan elemen pemberian kewenangan psikologis
telah diusulkan oleh berbagai sarjana (misalnya Bowwen & Lawler, 1992: Conger
& Kanungo, 1988: Canter, 1983: Thomas & Velthouse, 1990), tetapi meski
demikian hanya mendapatkan sedikit penelitian mengenai pertanyaan ini yang
didelegasikan oleh Spreitzer (1995) menentukan dukungan bagi usulusan bahwa
pemberdaayan psikologis meliputi empat elemen yang mendefenisikan.
1. Makna. Kandungan dan konsekuensi dari pekerjaan konsisten dengan nilainilai idealisme.
2. Determinasi diri. Orang itu memiliki kemampuan untuk menentukan
bagaimana dan kapan pekerjaan itu diselesaikan.
3. Kemajuan diri (self-efficacy). Orang itu memiliki kepercayaan diri yang
tinggi mengenai mampu melakukan pekerjaan itu secara efektif.
4. Dampak. Orang itu yakin bahwa sangat mungkin untuk memiliki dampak
penting pada pekerjaan dan lingkungannya kerja.
Penekanan pada empat elemen ini menghubungkan psikologis dengan
teori dan penelitian sebelumnya mengenai motivasi kerja (misalnya Bandura,
1986: Sharair,1991) rancanagan pekerjaan (misalnya Frade & Ferris, 1987)
Hatkman & Oldham, 1980, kepemimpinan partisipatif ( misalnya, Sagie &
Koswlki,2000: From & Jago, 1978), dan program-program organisator
keterlibatan (karyawan, misalnya, Coton, 1993: Lawer, 1986).
Pemberdayaan psikologis barangkali memiliki jenis konsekuensi yang
sama dengan motivasi instruksi dan kemajuan diri (self-efficacy). Sejumlah
potensi manfaat telah didefenisikan (P.Block, 1987; Howard, 1998, K.W Thomas
& Felthouse, 1990) konsekuensi yang menguntungkan meliputi: (1) komitmen
tugas yang lebih kuat, (2) inisiatif yang lebih besar dalam menjalankan tanggung
jawab peran, (3) ketekunan yang lebih besar dihadapan rintangan dan
kemundururan sementara, (4) lebih inovasi dan pembelajaran, (5) optimisme yang
lebih kuat tentang keberhasilan akhir dari pekerjaan itu, (6) kepuasan kerja yang
lebih tinggi, (7) komitmen organisator yang lebih kuat dan (8) berkurangnya

Page 34

Kepemimpinan

Kelompok 5

pergantian karyawan. Beberapa potensi biaya dan resiko juga telah didefenisikan
(misalnya Balofi & Doherty, 1989; Bowend & Lower, 1992; Eccles, 1993).
Contohnya meliputi : (1) biaya yang lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan, (2)
biaya tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil, (3) kualitas
pelayanan yang tidak konsisten, (4) pemberian yang mahal dan keputusan yang
buruk oleh beberapa karyawan, (5) perasaan pelanggaran akan ketidakadilan
perlakuan yang tidak sama, (6) perlawanan oleh para manajer mengarah yang
meras terancam, dan (7) konflik yang berasal dari harapan karyawan diluar apa
yang di pakai dipenuhi oleh manajemen puncak. Namun hanya ada beberapa studi
yang memuji kosenkuensi dari pemberdayaan psikologis (misalnya Howrd &
Wellins, 1994; Kobre, Boss, Sejam dan Sanjem & Goodman,1999; Koncanzak,
Stelly & Trusty, 2000, Spreizer, 1995; spreizer, & Nason, 1997). Terlalu dini
untuk dapat mencapai kesimpulan yang kuat tetapi kombinasi bukti dari studistudi ini dan jalur penelitian terkait kenyataan bahwa potensi manfaat lebih
mungkin terjadi saat kondisinya lebih menguntungkan bagi pemberian
kewenangan.

Program Pemberdayaan
Upaya untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan sering melibatkan
program organisasi bukan hanya tindakan seorang pemimpin individu dengan
bawahan langsung. Berbagai program pemberdayaan yang berbeda telah
digunakan, termasuk tim swakelola, struktur demokrasi dan proses, dan
kepemilikan karyawan perusahaan (Heller, 2000; Lawler, Mohrman, & Benson,
2001; Yukl & Becker, 2007; Yukl & Lepsinger, 2004). Beberapa program
pemberdayaan ini untuk organisasi dijelaskan secara singkat.
Pemimpin Seleksi dan Penilaian. Pemberdayaan lebih mungkin ketika
anggota memilih pemimpin mereka untuk istilah yang terbatas, yang merupakan
praktik yang umum dalam organisasi sukarela, asosiasi profesi, dan unit politik
yang demokratis (misalnya, dewan kota, dewan sekolah, legislatif negara bagian).
Sebagian besar organisasi bisnis swasta memiliki pemimpin yang ditunjuk bukan
dipilih, tetapi beberapa perusahaan menggunakan bentuk hybrid seleksi. Para

Page 35

Kepemimpinan

Kelompok 5

pemimpin yang dipilih oleh dewan perwakilan yang dipilih oleh anggota (cf, de
Jong & van Witteloostuijn, 2004). Terlepas dari bagaimana seorang pemimpin
yang dipilih, pengaruh anggota lebih besar ketika mereka berpartisipasi secara
aktif dalam menilai kinerja pemimpin, terutama jika mereka mampu menghapus
pemimpin dengan kinerja yang tidak memuaskan.
Prosedur Keputusan Demokratis. Pemberdayaan juga meningkat
ketika prosedur formal untuk membuat keputusan penting memberikan anggota
pengaruh signifikan atas keputusan ini. Dalam beberapa organisasi piagam
menetapkan

bahwa

pertemuan

atau

referendum

harus

diadakan

untuk

memungkinkan anggota untuk memutuskan hal-hal penting dengan suara

mayoritas. Dalam organisasi besar di mana partisipasi langsung tidak layak,
alternatif bentuk pemberdayaan yang kadang-kadang digunakan adalah telah
memilih wakil-wakil dari masing-masing subunit besar pada dewan pemerintahan,
atau untuk memungkinkan anggota pada tingkat yang lebih rendah untuk memilih
satu atau lebih wakil untuk melayani di dewan direksi. Dalam banyak organisasi
sektor publik anggota juga memiliki hak untuk menghadiri pertemuan terbuka
dewan atau dewan untuk mengekspresikan pendapat tentang isu-isu penting
sebelum keputusan dibuat. Pemilihan pemimpin dan penggunaan pembuatan
kebijakan dewan atau papan dengan anggota terpilih yang umum di organisasi
sektor publik dan asosiasi profesional, tetapi mereka jarang dalam organisasi
bisnis sektor swasta di Amerika Serikat
Berbagi Tanggung Jawab Kepemimpinan. Pemberdayaan juga
meningkat ketika tanggung jawab kepemimpinan dibagi oleh anggota organisasi
kecil atau tim daripada diinvestasikan dalam seorang pemimpin. Salah satu contoh
adalah meningkatnya penggunaan tim swakelola dalam organisasi bisnis. Bentuk
yang paling ekstrim kepemimpinan bersama terjadi ketika semua keputusan
penting dibuat secara kolektif, dan tanggung jawab kepemimpinan untuk operasi
sehari-hari didistribusikan di antara anggota dan diputar sering. Bentuk
pemberdayaan yang paling mungkin ditemukan dalam usaha kecil milik
karyawan, koperasi, dan organisasi sukarela.

Page 36

Kepemimpinan

Kelompok 5

Konsekuensi Pemberdayaan
Manfaat potensial dari pemberdayaan telah diidentifikasi oleh para
sarjana (misalnya, Block, 1987; Howard, 1998; Thomas & Velthouse, 1990).
Manfaat termasuk (1) kuat komitmen tugas, (2) inisiatif yang lebih besar dalam
melaksanakan tanggung jawab peran, (3) ketekunan yang lebih besar dalam
menghadapi rintangan dan kemunduran sementara, (4) lebih inovasi dan
pembelajaran, dan optimisme yang lebih kuat tentang keberhasilan akhirnya
pekerjaan, (5) kepuasan kerja yang lebih tinggi, (6) komitmen organisasi kuat, dan
(7) kurang omset. Beberapa potensi biaya dan risiko juga telah diidentifikasi
(misalnya, Baloff & Doherty, 1989; Bowen & Lawler, 1992; Eccles, 1993).
Contohnya termasuk biaya (1) lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan, (2) biaya
tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil, (3) kualitas
pelayanan yang tidak konsisten, (4) hadiah mahal dan keputusan yang buruk oleh
beberapa karyawan, (5) perasaan pelanggan ketidakadilan tentang perlakuan tidak
adil, (6) oposisi oleh manajer menengah yang merasa terancam, dan (7) konflik
dari meningkatkan harapan karyawan melampaui apa manajemen puncak bersedia
mengakui. Sebagai namun hanya beberapa studi telah meneliti konsekuensi dari
pemberdayaan psikologis (misalnya, Howard & Wellins, 1994; Koberg, Boss,
Senjem, & Goodman, 1999; Konczak, Stelly, & Trusty, 2000; Spreitzer, 1995;
Spreitzer, Kizilos, & Nason, 1997). Salah satu contoh dari penelitian ini adalah
survei dari 406 perusahaan manufaktur di Inggris (Waterson, Clegg, Bolden,
Lada, Warr & Wall, 1999): 22 persen dari perusahaan yang dilaporkan sedikit
atau tidak ada peningkatan kinerja secara keseluruhan, 32 persen mengaku
keuntungan moderat , dan 46 persen melaporkan keuntungan kinerja substansial.
Secara umum, hasil penelitian tentang efek dari program pemberdayaan telah
dicampur dan meyakinkan.
Masih terlalu dini untuk mencapai kesimpulan tegas tentang konsekuensi
dari program pemberdayaan, namun bukti gabungan dari studi ini dan garis terkait
penelitian menunjukkan bahwa potensi keuntungan tidak mungkin terjadi kecuali
kondisi memungkinkan. Kondisi yang dapat memperkuat atau melemahkan
perasaan pemberdayaan telah diusulkan oleh sejumlah penulis (misalnya, Argyris,

Page 37

Kepemimpinan

Kelompok 5

1998; Forrester, 2000; Gratton, 2004; Randolph, 1995; Spreitzer, 1996), dan
mereka termasuk karakteristik organisasi, anggota, dan kebudayaan nasional.

TABEL 4-8 Pedoman Pemberdayaan

Memperjelas tujuan dan menjelaskan bagaimana pekerjaan mendukung

mereka.

Libatkan orang dalam membuat keputusan yang mempengaruhi mereka.

tanggung jawab dan wewenang untuk Delegasi kegiatan penting.

Memperhitungkan perbedaan individu rekening motivasi dan keterampilan.

Menyediakan akses ke informasi yang relevan.

Menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan tanggung

jawab baru.

Sistem Manajemen perubahan yang konsisten dengan pemberdayaan.

Hapus kendala birokrasi dan kontrol yang tidak perlu.

Ekspresikan keyakinan dan kepercayaan pada orang.

Memberikan pembinaan dan saran jika diminta.

Mendorong dan inisiatif dukungan dan pemecahan masalah.

Kenali kontribusi dan prestasi penting.

Pastikan bahwa imbalan yang sepadan dengan tanggung jawab baru.

Pastikan akuntabilitas penggunaan etis kekuasaan.

Bagaimana para Pemimpin Dapat Meningkatkan Pemberdayaan

Teori

dan

penelitian

mengenai

pemberdayaan

psikologis

telah

membuktikan bahwa kepemimpinan partisipatif dan mendelegasikan bukan satusatunya perilaku kepemimpinan yang dapat membuat orang merasa diberikan
wewenang. Bebrapa jenis perilaku kepemimpinan dapat secara langsung
mempengaruhi pemberdayaan psikologis, dan perilaku ini juga dapat memperkuat
pengaruh dari kepemimpinan partisipatif pendelegasian (Forrester, 2000; Howard,
1998; Konczak et al, 2000). Tabel 4-8 memberikan pedoman mengenai
pemberdayaan bawahan. Perilaku tersebut dijelaskan dengan lebih terperinci
dalam bagian lain dari buku ini.

Page 38