Ukuran organisasi (organization size) yaitu pembahasan mengenai besar kecilnya organisasi serta

apa dan bagaimana dampaknya terhadap pengelolaan organisasi.

Bentuk-bentuk dari jenis Hierarki
1. Hierarki Vertikal yaitu meminimalkan bagian-bagian organisasi kesamping secara horizontal
dan memperbanyak subbagian secara vertikal dengan kewenangan dan taggung jawab yang
terbatas sesuai yang ditentukan.

Kelebihan dari bentuk hierarki vertikal adalah Para penanggung jawab disetip bagian tidak
terlalu banyak dibebani subbagian yang banyak.

kelemahanya terletak dalam hal pengambilan keputusan yang bersifat keseluruhan.

2. Hierarki Horizontal yaitu dimana subbagian dari organisasi bersifat melebar kesamping
secara harizontal.

Kelebihan hierarki ini adalah menutupi keterbatasan atau kelemahan pada hierarki vertikal.

kelemahannya pengambilan keputusanya belum dapat dilakukan dengan cepat jika bagian yang
mengoordinasikan seluruh subbagian tidak memiliki kemampuan untuk mengkoordinasikan
subbagian yang relatif banyak.

3. Koordinasi (Coordination)

Koordinasi menorut Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995) adalah The process of integrating the
activities of separate departments in ordercto pursue organizational goals effectively yaitu
Proses mengintegrasikan seluruh aktivitas dari berbagai departemen atau bagian dalam
organisasi agarbtujuan organisasi bisa tercapai secara efektif.

Kompleksitas

Kompleksitas berhubungan dengan pertimbangan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi.
Termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam
hierarki, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis.

Elemen-elemen utama dari kompleksitas antara lain: Diferensiasi horizontal merujuk pada pada
tingkat diferensiasi antara unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang
mereka laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Diferensiasi vertikal merujuk pada
kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat demikian pula kompleksitasnya, karena jumlah
tingkatan hierarki dalam organisasi bertambah. Diferensiasi spasial merujuk pada tingkat sejauh
mana lokasi dari kantor, pabrik dan personalia sebuah organisasi tersebar secara geografis.

Formalisasi

Formalisasi berhubungan dengan sejauh mana tingkat organisasi menyandarkan dirinya kepada
peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. Formalisasi adalah suatu
ukuran tentang standarisasi. Standarisasi perilaku dipakai untuk mengendalikan
keanekaragaman. Tehnik-tehnik formalisasi antara lain: seleksi, persyaratan peran, peraturan,
prosedur, dan kebijakan, pelatihan, dan ritual. Tehnik-tehnik formalisasi ini bertujuan
mengidentifikasi para individu yang akan cocok dan membuktikan loyalitas dan komitmen mereka
terhadap organisasi.

Sentralisasi

Sentralisasi berhubungan dengan pertimbangan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan.
Dimana sentralisasi dan desentralisasi merupakan ujung dari sebuah rangkaian kesatuan
(continuum). Sentralisasi adalah unsur yang paling kompleks dalam pembentukan struktur
organisasi.

Hubungan Antara Kompleksitas, Formalisasi, dan

Sentralisasi
Kompleksitas dan sentralisasi memiliki hubungan yang berbanding terbalik antara keduanya.
Makin tinggi tingkat kompleksitas maka ada kecenderungan desentralisasi. Kompleksitas dan
sentralisasi kaitannya dalam hal praktis misalnya makin terlatih seorang karyawan maka ia akan
memperoleh porsi desentralisasi lebih. Sementara makin besar sentralisasi keputusan tentang
pekerjaan, maka makin kurang pula kemungkinannya para pegawai menjalani pelatihan
profesional.

Sentralisasi dan formalisasi tidak demikian jelas hubungannya dibandingkan dengan hubungan
sentralisasi-kompleksitas. Penelitian dini menemukan tidak adanya hubungan yang kuat antara
sentralisasi dan formalisasi. Penelitian kemudian melaporkan adanya hubungan yang negatif
antara kedua komponen tersebut; artinya organisasi mempunyai baik formalisasi maupun
desentralisasi yang tingggi. Kesimpulan akhir dari penelitian selanjutnya adalah formalisasi yang
tinggi dapat ditemukan bersama-sama dengan struktur yang disentralisasi maupun yang
didesentralisasi.

Faktor Penentu Struktur Organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain
mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi
penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:

Strategi

Pandangan awal tentang apa yang menentukkan struktur adalah tujuan serta strategi
organisasi. Strategi menjadi determinan utama dari struktur. Strategi ditetapkan sebagai sesuatu
yang mencakup tujuan jangka panjang sebuah organisasi ditambah dengan arah tindakan yang
akan memberikan cara ke arah pencapaiannya. Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang
digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi
organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya,
struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi
organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.
Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi yaitu inovasi, minimalisasi
biaya, dan imitasi dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing
dimensi.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang
menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian
biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan
pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau
pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Bebarapa ahli yang mengamati keterkaitan strategi dan struktur organisasi antara lain: Chandler:
ia telah mempelajari hampir 100 perusahaan terbesar di Amerika dan berkesimpulan bahwa
struktur mengikuti strategi. Pilihan-pilihan struktur menurut Chandler, menjadi penentu strategi
atau besaran (size) organisasi. Miles dan Snow: mereka menawarkan empat kategori tipologi
strategi-struktur yang memungkinkan dibuatnya prediksi struktural tertentu. Porter: ia mengajukan
bahwa organisasi dapat mengejar salah satu dari empat buah strategi: cost
leadership, differentiation, focus, dan stuck in the middle. Menurut Porter prediksi struktur organisasi
tertentu dapat dibuat bagi dua strategi pertama yaitu cost leadership dan differentiation. Miller: ia
memperkenalkan sebuah kerangka kerja strategi yang terdiri atas empat dimensi inovasi,
diferensiasi, pemasaran breath, dan pengendalian biaya yang mengintegrasikan karya Chandler,
Miles dan Snow, dan Porter.

Argumen yang menolak keterkaitan antara strategi dan struktur organisasi umumnya berfokus
pada tiga faktor yaitu (1) kebebasan manajerial atas perubahan strategi mungkin lebih sedikit dari
yang dikatakan (2) jika tingkat persaingan rendah, maka ketinggalan tersebut dapat
mengakibatkan interaksi antara strategi dan struktur organisasi terlihat hampir tidak berhubungan
(3) struktur dapat menentukan strategi ketimbang sebaliknya.

Keterkaitan antara industri dan struktur organisasi didasarkan oleh pemahaman bahwa industri
adalah tempat beroperasinya organisasi yang memengaruhi strategi dan karenanya berdampak
pada pembentukan struktur. Industri berbeda-beda dalam hubungannya dengan kemungkinan
pengembangannya, kendala peraturan pemerintah, hambatan untuk memasuki industri tersebut,
dan sebagainya. Kebanyakan perusahaan dalam sebuah industri tertentu mempunyai kesamaan-
kesamaan dalam karakteristik-karakteristik tersebut. Hasilnya adalah bahwa perusahaan dalam
kategori-kategori industri cenderung mempunyai struktur organisasi yang sama.
Besaran organisasi

Besaran organisasi didefinisikan sebagai jumlah keseluruhan pegawai. Terdapat banyak bukti
yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi
strukturnya. Lebih dari 80 persen penelitian yang menggunakan besaran organisasi sebagai
variabel mendefinisikannya sebagai jumlah total pegawai. Sebagai contoh, organisasi-organisasi
besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi,
departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Hal
ini konsisten dengan asumsi bahwa karena manusia serta interaksinyalah yang terstruktur, maka
jumlah mereka harus dihubungkan secara lebih dekat dengan struktur daripada dengan ukuran
besaran lain. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur
dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi
meluas.

Besaran mempunyai pengaruh cukup besar terhadap diferensiasi vertikal. Dampak besaran
terhadap diferensiasi spatial tidak jelas. Peningkatan formalisasi berhubungan erat dengan
dengan peningkatan besaran organisasi. Sementara hubungan besaran organisasi dan
sentralisasi mempunyai hubungan yang terbalik, namun penelitian memperlihatkan temuan yang
bermacam-macam. Kajian besaran diatas merujuk pada ukuran besaran organisasi menengah
dan besar. Sementara pada perusahaan kecil mereka menghadapi masalah yang berbeda dan
mempunyai prioritas yang berbeda. Selain itu ada fakta bahwa perusahaan kecil mempunyai
karakter yang berbeda dimana manajer mereka mempunyai pilihan struktural yang lebih terbatas.

Teknologi

Teknologi merujuk pada proses serta metode yang mengubah input menjadi output dalam
organisasi. Bebarapa ahli yang mengamati keterkaitan teknologi dan struktur organisasi antara
lain: Joan Woodward: ia mengajukan tiga jenis teknologi produksi; unit, mass, dan process.
Kontribusi utamanya terletak pada pengidentifikasian hubungan yang mencolok antara kelas-kelas
teknologi itu dan struktur selanjutnya dari perusaha-perusahaan tersebut, dan menunjukkan
bahwa keefektifan perusahaan-perusahaann tersebut ada kaitannya dengan kecocokan antara
teknologi dan struktur. Perrow: ia berkesimpulan bahwa semakin rutin teknologi, maka semakin
terstruktur organisasinya. Thompson: penelitiannya memperlihatkan bahwa saling ketergantungan
yang diciptakan oleh teknologi penting dalam menentukan struktur organisasi. Kontribusi mereka
menunjukkan bahwa teknologi rutin secara positif berhubungan dengan kompleksitas yang rendah
dan formalisasi yang tinggi. Teknologi rutin secara positif berhubungan dengan sentralisasi,
namun hanya jika formalisasinya rendah. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi
untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.
Lingkungan

Lingkungan didefinisikan sebagai apa saja yang berada di luar batas organisasi. Lingkungan
sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi
yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi
pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik,
dan sebagainya. Desain struktural merupakan alat penting yang dapat digunakan para manajer
untuk menghilangkan atau meminimalkan dampak ketidakpastian lingkungan. Struktur organisasi
secara internal sangat dipengaruhi oleh ketidakpastian dan perubahan lingkungan. Hipotesis
umum tentang organisasi harus berorientasi pada kebutuhan internal utamanya dan harus dapat
beradaptasi dengan baik dalam lingkungannya (Scott, 1983). Lawrence dan Lorsch (1967)
mengatakan bahwa organisasi dan lingkungan bagaikan dua gambar pada sebuah mata uang.
Makin kompleks lingkungan, maka makin didesentralisasi pula strukturnya.

Hubungan lingkungan dan struktur adalah rumit. Robbins (1994) berkesimpulan bahwa (1)
dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan, (2) lingkungan yang
dinamis mempunyai pengaruh yang lebih besar dibandingkan yang lebih statis, (3) kompleksitas
dan ketakpastian lingkungan mempunyai kaitan langsung, (4) formalisasi dan ketakpastian
lingkungan mempunyai kaitan terbalik, (5) makin kompleks lingkungan, makin besar
desentralisasi, dan (6) permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan
terjadinya sentralisasi sementara.

Birokrasi
Tiga karakteristik struktur yang telah dijelaskan (kompleksitas, formalisasi, dan
sentralisasi), tampaknya merupakan karakteristik-karakteristik pokok untuk
membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya. Tentu saja, karakteristik
struktur tidak hanya 3 itu, masih ada sejumlah karakteristik lain. Namun ketiga
karakteristik ini cukup untuk membedakan 3 tipe pokok organisasi yaitu organisasi
organik ,mekanistik dan birokratik.
Hal yang menarik disini adalah bahwa birokrasi dapat mengembangkan
kompleksitas dan formalisasi yang tinggi, sekaligus mempertahankan suatu tingkat
sentralisasi yang rendah. Secara logika, kita membayangkan bahwa organisasi yang
kompleks dan formal tentunya akan mendorong sentralisasi yang tinggi sebagai upaya
kontrol. Ternyata, disini birokrasi melakukannya dengan cara mendelegasikan
keputusan - keputusan ke level bawah, tetapi menetapkan aturan dan prosedur yang
ketat sehingga pengambilan keputusan di level bawah tidak memiliki ruang yang lebar
untuk membuat keputusan berbeda.
 Fase entrepreneural
Dimulai ketika organisasi didirikan
Ukuran organisasi masih kecil
Anggota masih sedikit
Kontrol aktivitas dengan mudah
Masalah: penggagas membutuhkan pengelola profesional untuk menangani aktivitas
yang semakin kompleks

Fase kolektivitas
Struktur dan fungsi organisasi lebih jelas
Visi misi organisasi tidak ambigu
Arah dan tujuan organisasi lebih jelas
Komunikasi dan struktur dalam organisasi bersifat informal
Kreativitas dan inovasi menjadi ciri yang dominan
Masalah: bagian-bagian tertentu dalam organisasi mulai merasa perlu wewenang yang
lebih besar untuk mengelola aktivitasnya

Fase delegasi
Organisasi mulai mendelagasikan keputusan-keputusan ke bawah
Struktur mulai di formalisasi
Masalah: desentralisasi menyebabkan pengelola organisasi kehilangan atau berkurang
kemampuannya untuk mengontrol organisasi

Fase formalisasi
Mulai menerapkan sistem perencanaan, akunting, informasi, dan pelaporan formal
Malakukan standardisasi terhadap berbagai aktivitas
Organisasi dapat dikontrol secara lebih efisien dan efektif
Masalah: kontrol birokratik yang semakin rumit dan kompleks menyebabkan over-
bureaucracy

Fase kolaborasi
Organisasi mencoba mengatasi cara kerja birokrasi yang terlalu rasional dan impersonal
Mulai mengembangkan tim
 Mengurangi aturan-aturan dan prosedur yang tidak efisien
Masalah: ketika kerja tim makin intensif, anggota organisasi tidak jarang harus
menangani tugas yang bersifat temporer, otoritas ganda yang menyebabkan kelalahan
fisik dan kejenuhan

Penurunan

1. Organisasi Atrofi. Atrofi terjadi ketika organisasi tumbuh dewasa dan menjadi tidak
efisien dan terlalu birokratis, Kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan
lingkungannya memburuk. Seringkali, atrofi berikut periode panjang kesuksesan karena
organisasi mengambil kesuksesan untuk diberikan, menjadi melekat pada praktik dan
struktur yang bekerja di masa lalu, dan gagal untuk beradaptasi dengan perubahan
lingkungan. Beberapa sinyal peringatan bagi atrofi organisasi termasuk kelebihan
administratif dan dukungan staf, prosedur administrasi rumit, kurangnya komunikasi dan
koordinasi yang efektif, dan struktur organisasi usang.
2. Kerentanan. Kerentanan mencerminkan ketidakmampuan strategis organisasi untuk
mencapai kesejahteraan dalam lingkungannya. Hal ini sering terjadi pada organisasi kecil
yang belum sepenuhnya didirikan. Mereka rentan terhadap perubahan dalam selera
konsumen atau kesehatan ekonomi masyarakat yang lebih besar. E-commerce perusahaan
kecil yang belum menjadi mapan adalah yang pertama untuk pergi keluar dari bisnis ketika
sektor teknologi mulai menurun. Beberapa organisasi yang rentan karena mereka tidak
mampu untuk menentukan strategi yang tepat agar sesuai lingkungan. Organisasi rentan
biasanya perlu mendefinisikan kembali domain lingkungan mereka untuk memasuki
industri baru atau pasar.
3. Penurunan lingkungan atau persaingan. Penurunan lingkungan mengacu berkurang
energi dan sumber daya yang tersedia untuk mendukung sebuah organisasi. Ketika
lingkungan memiliki kapasitas kurang untuk mendukung organisasi, organisasi telah baik
menurunkan operasi atau beralih ke domain lain. Manajer di Palang Merah Amerika,
misalnya berjuang dengan mengangkat dana yang cukup untuk menutupi biaya. Donasi
telah menurun selama beberapa tahun dan bencana besar baru-baru ini seperti gempa bumi
di Haiti gempa bumi dan tsunami di Jepang dan badai Irene di Amerika menyatakan, telah
tegang sumber daya organisasi. Langkah tetes di pasar saham, kehilangan pekerjaan
meluas kenaikan harga dan pesimisme umum tentang ekonomi AS telah menciptakan dana
meskipun naik lingkungan ke semua nirlaba.
 Tahap Penurunan
1. Blinded stage, Tahap pertama dari penurunan adalah perubahan internal dan eksternal
yang mengancam kelangsungan hidup jangka panjang dan mungkin memerlukan
organisasi untuk memperketat. Organisasi mungkin memiliki personel berlebih, prosedur
rumit, atau kurangnya harmonis dengan pelanggan. Pemimpin sering melewatkan sinyal
penurunan pada saat ini, di solusinya adalah untuk mengembangkan scanning dan sistem
kontrol yang efektif yang menunjukkan bila ada sesuatu yang salah. Dengan informasi
yang tepat waktu, eksekutif peringatan dapat membawa organisasi kembali ke performa
terbaik.
2. Inaction stage, Tahap kedua dari penurunan disebut kelambanan di mana penolakan terjadi
meskipun tanda-tanda memburuknya kinerja. Pemimpin mungkin mencoba membujuk
karyawan dan stakeholder lainnya yang semuanya baik-baik. Dalam beberapa kasus,
manajer menggunakan "akuntansi kreatif" untuk membuat hal-hal yang terlihat baik-baik
saja selama periode ini. Solusinya adalah bagi para pemimpin untuk mengakui penurunan
dan mengambil tindakan cepat untuk menyetel kembali organisasi dengan lingkungan.
Tindakan kepemimpinan ay termasuk mengadopsi pendekatan pemecahan masalah baru,
meningkatkan pengambilan keputusan partisipasi, dan mendorong karyawan dan ekspresi
ketidakpuasan pelanggan untuk mempelajari apa yang salah
3. Faulty action stage, Pada tahap ketiga, organisasi menghadapi masalah serius dan
indikator dari kinerja yang buruk tidak dapat diabaikan. Kegagalan untuk menyesuaikan
diri dengan spiral menurun pada titik ini dapat menyebabkan kegagalan organisasi.
Pemimpin dipaksa oleh keadaan parah untuk mempertimbangkan perubahan besar.
Tindakan mungkin melibatkan penghematan, termasuk personil perampingan. Pemimpin
harus mengurangi ketidakpastian karyawan dengan memperjelas nilai-nilai dan
memberikan informasi. Sebuah kesalahan besar pada tahap ini menurun perubahan
organisasi untuk perubahan haluan.
4. Crisis Stage, Tahap keempat, organisasi masih belum mampu menghadapi penurunan
secara efektif dan menghadapi panik. Organisasi mungkin mengalami kekacauan, upaya
untuk kembali ke dasar, perubahan tajam dan kemarahan. Cara terbaik adalah untuk
manajer untuk mencegah krisis tahap 4: di tahap ini, satu-satunya solusi adalah
reorganisasi besar. Struktur sosial organisasi mengikis dan tindakan dramatis diperlukan,
dan seperti mengganti administrator tp dan perubahan revolusioner kelembagaan dalam
struktur, strategi, dan budaya,.Tenaga kerja perampingan bisa berat.
5. Dissolution stage, Tahap ini penurunan tidak dapat diubah. Organisasi ini menderita
kehilangan pasar dan reputasi, hilangnya personil terbaik dan penipisan modal. Satu-
satunya strategi yang tersedia adalah untuk menutup organisasi secara teratur dan
mengurangi trauma pemisahan karyawan.
IDENTIFIKASI MASALAH
Perusahaan menghadapi persaingan yang sangat ketat karena pesaing sangat gencar melakukan
pengembangan produk baru dan penawaran harga yang sangat rendah sehingga diperlukan
strategi bisnis yang tepat dan tindakan yang segera untuk memenangkan persaingan ini. Disisi
lain, para manajer di masing-masing perwakilan wilayah penjualan disibukkan dengan target
keuntungan yang harus mereka capai sehingga mengabaikan prosedur dan kebijakan baru yang
harus mereka laksanakan, dimana prosedur dan kebijakan baru tersebut bertujuan lebih
meningkatkan kinerja perusahaan. Terlebih lagi, tidak tersosialisasinya posisi Direktur Harga
dan Pembelian ke Perwakilan Wilayah Penjualan sehingga keberadaan dan program kerjannya
tidak diketahui oleh mereka.
DAMPAK
Perubahan harga lokal dan pembelian tidak bisa segera diketahui oleh Kantor Pusat sehingga
informasi harga produk dari para pesaing menjadi tidak update berakibat harga produk yang
ditetapkan perusahaan lebih tinggi dari harga pesaingnya. Selain itu, informasi pembelian
partai besar tidak bisa terkontrol secara langsung mengakibatkan harga pembelian menjadi
lebih tinggi, yang berakibat harga pokok produk tinggi sehingga keuntungan yang diperoleh
lebih rendah. Bila hal tersebut tidak segera diatasi, perusahaan akan semakin terpuruk dari
persaingan.

SOLUSI KASUS
1. Mengundang seluruh Region Manager (seluruh Manajer dari Perwakilan Wilayah
Penjualan) baik dari Amerika maupun Kanada, sosialisasi Direktur Harga dan Pembelian
yang baru beserta dengan seluruh program kerjanya dan meminta komitmen mereka untuk
melaksanakan.
2. Bila dilihat dari Organization Life Cycle (Siklus Hidup Organisasi, perusahaan berada
pada Tahap Formalisasi, yang melibatkan instalasi dan penggunaan aturan, prosedur dan
sistem kontrol. Komunikasi kurang sering dilakukan dan lebih formal, yaitu karena terlalu
banyak birokrasi. Langkah solusinya yaitu :
a. Meningkatkan profesionalisme karyawan khususnya pada level regional manajer
melalui pelatihan-pelatihan baik formal maupun informal sehingga mereka menjadi
lebih sadar dan terbuka terhadap perubahan aturan dan kebijakan perusahaan, dan
menyadari sepenuhnya tingginya persaingan bisnis sehingga lebih mendayagunakan
lagi kemampuan kogniitif dan empirisnya untuk kemajuan perusahaan.
b. Kontrol birokrasi yang diimbangi dengan reward dan funishment , yaitu memotong
birokrasi-birokrasi yang dirasa kurang perlu, sehingga informasi (khususnya terkait
harga dan pembelian) bisa disampaikan dengan segera ke Kantor Pusat dan keputusan
perusahaan segera ditentukan tanpa menunggu waktu lebih lama. Selain itu, dapat
menstadarkan perilaku karyawan sehingga karyawan dapat bekerje lebih efektif dan
efisien.
c. Kontrol pasar, dengan terus memonitor pergerakan harga produk pesaing dan
pembelian perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengontrol harga penjualan dan
pengembangan produknya.
d. Kontrol klan, yaitu melakukan strategi pemasaran disesuaikan dengan nilai-nilai
budaya konsumen yang dijadikan pangsa pasarnya, karena setiap wilayah mempunyai
karakteristik (musim, adat, dll.) yang berbeda-beda, sehingga produk perusahaan dapat
terserap lebih optimal oleh konsumen. Selain itu, dari sisi intern perusahaan, ada
partisipasi dari karyawan dalam penetapan standar dan sistem kontrolnya, misalnya
melibatkan partisipasi Regional Manajer dalam penetapan aturan dan kebijakan Kantor
Pusat.