A.

Tipe tipe Strategi

1. Strategi Intergrasi
Adalah strategi yang menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasuk
hingga hilir, jaringan distributor serta secara horizontal kearah pesaing.

a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)

Strategi integrasi ke depan adalah strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur
distribusi, mulai dari distributor hingga
retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi,
memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali. Semakin
meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok menyebabkan semakin
meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan oleh manufaktur. E-commerce, franchise,
factory outlet adalah bentuk pengembangan strategi integrasi ke depan yang sedang tren saat
ini.

Contoh Strategi integrasi ke depan :

1. Perusahaan PT. Kimia Farma membangun jaringan apotiknya sendiri yaitu Apotik
Kimia Farma.
2. PT. Astra International menguasai saluran distribusi sampai hilirnya dengan
mempunyai outlet Shop and Drive yang memberikan pelayanan service dan menjual
suku cadang.

b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

Strategi integrasi ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun retailer
membutuhkan bahan baku dari pemasok.

Contoh integrasi ke belakang (backward integration) :

1. Kelompok Kompas Gramedia memiliki banyak anak perusahaan media termasuk

penerbitan.
2. PT. Gudang Garam International memiliki pabrik kertas rokok di Afrika selain juga
memiliki Pabrik Kertas Rokok di Kediri dengan nama PT Surya Zig Zag.
c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)

Strategi integrasi horisontal mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang paling tren
digunakan secara signifikan dalam strategi pertumbuhan.

Contoh integrasi horizontal (horizontal integration) :

1. PT Indofood Sukses Makmur yang pertama kali populer dengan merk dagang
Indomie membeli merk Supermi.
2. PT. Coca Cola Bottling Indonesia mengakuisisi air minum merk lokal Ades.

2. Strategi Intensif

Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan berbagai upaya
yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)

Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini
pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar.
Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi
lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran
promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan,
meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi
penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas. Efektifitas strategi penetrasi
pasar tergantung pada beberapa faktor, antara lain:

Pasar belum jenuh.

Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.
Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.
 Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya
pemasaran.

Contoh strategi penetrasi pasar (Market Penetration Strategy) :

1. HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dan besar-
besaran untuk produk rokok merk A- Mild Sampoerna.
2. Coca-Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa pasar
dengan melakukan upaya pemasaran yang lebih besar. Untuk mendukung strategi
tersebut, Coca-Cola berusaha menciptakan suatu tren dan membuat iklan yang unik
dan kreatif. Sebagai contoh nyatanya, Cola-Cola meluncurkan iklan Coca-Cola
Brrrrrrr. Dilihat dari iklan ini, Coca-Cola ingin menciptakan suatu image bahwa
dengan minum Coca-Cola bisa membuat konsumen menjadi lebih bersemangat.

b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi
pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru,
menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik
pelanggannya pesaing. Beberapa pedoman yang akan membuat strategi pengembangan
pasar efektif:

Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus.

Pasar belum jenuh.
Ada kelebihan kapasitas produksi.
Industri dasar menjadi global secara cepat.

Contoh pengembangan pasar (Market Development Strategy) :

1. PT. Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota
besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.
2. PT. Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik domestik
maupun mancanegara antara lain rute Jakarta-Tanjung Karang, Jakarta-Malang dan
Jakarta-Kendari serta Yogyakarta - Singapore dan Denpasar - Hong Kong.
c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki
atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti
melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Pedoman yang
harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah:

Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.

Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat.
Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.
Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.
Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.

Contoh pengembangan produk (Product Development Strategy) :

1. PT. Unilever Indonesia mengembangkan produk Pepsodent dengan beberapa varian.

2. PT. TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN menuju
hingga jasa Narrowband ISDN dan Intelligent Networks.

3. Strategi Diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan
konglomerat.

a. Diversifikasi Konsentrik

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi
konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan
memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan
MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online.
Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat
bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital.
Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh
lambat.
 Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini.
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat
kompetitif.
Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang
menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup
produk.
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut
diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena
perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini. Berikut strategi kapan
diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan
meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan.
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak
tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk
baru ke pelanggan saat ini.
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini.

c. Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat.
Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:

Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.

Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing di industri baru.
Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang
merupakan peluang investasi yang menarik.
Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.
 Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara
historis berfokus pada satu industri.

4. Strategi Defensif

a. Retrechment

Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas
dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrechment didesain untuk
memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan
strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang
saham, karyawan, media. Retrenchmentdapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk
meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis,
menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan,
dan menetapkan system kontrol pengeluaran.

Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif :

Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai
tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industry.
Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral
karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki
kinerja.
Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan
ancaman ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi
kelemahan internal sepanjang waktu.
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga
diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.

b. Divestasi
 Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat
menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang
tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai

perbaikan yang diharapkan.
Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi.
Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan.

c. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai
rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat
menjadi strategi yang sulit secara emosional.

Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:

Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak satu pun
yang berhasil.
Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual
aset-aset perusahaan.

B. Aliansi Strategi, Merger dan Konsorsium

1. Aliansi Strategi

Definisi aliansi strategis adalah suatu bentuk kerjasama antar perusahaan dimana
sumber daya, kemampuan dan core competencies digabungkan demi kepentingan bersama.
Aliansi strategis dapat dibentuk dengan berbagai cara, tergantung tujuannya. Pada zaman
sekarang ini, melalui aliansi strategis perusahaan dapat memperoleh competitive
 advantagemelalui akses kepada sumber daya, pasar, teknologi, modal dan SDM dari partner.
Perusahaan yang bekerjasama dengan pihak lain dapat memperoleh tambahan sumber daya
dan kemampuan, sehingga kedepannya dapat tumbuh dan ekspansi secara lebih cepat dan
efisien. Umumya perusahaan yang fast-growing sangat mengandalkan aliansi untuk
memperluas sumber daya teknikal dan operasional. Dengan proses tersebut, dapat
menghemat waktu dan produktivitas karena tidak perlu mengembangkan sendiri dari awal.
Sementara mereka dapat berkonsentrasi kepada inovasi dan bisnis utamanya. Umumnya
bisnis membentuk aliansi untuk alasan seperti ekspansi geografis, penghematan biaya,
pabrik, dan supply-chain synergy.
Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak
yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau
layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-
pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi.
Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya
seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan,
keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi
dengan tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan
transfer teknologi, risiko, dan pendanaan.

Penggunaan Aliansi Strategis

Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk :

Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan.

Meningkatkan akses pada teknologi baru.
Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru.
Mengurangi waktu siklus produk.
Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan.
Memperbaiki kualitas.

Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity strategic
alliance, dan global strategic alliances.
 a. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan
perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas
untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
b. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk
bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk
mengembangkan keunggulan bersaing.
c. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan
kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
d. Global strategic alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih
perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang aliansi ini dibentuk antara
korporasi (atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.

Strategi Aliansi Tingkat Bisnis

a. Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang

pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi
mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.
b. Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan
berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya
adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.
c. Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon
tindakan stratejik pesaing lain.
d. Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk
mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus
cepat.

Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan

Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.

 a. Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke
produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.
b. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua
atau lebih perusahaan.
c. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi
kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.

Strategi Aliansi Internasional

Alasan menggunakan aliansi internasional :

a. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang
hanya beroperasi secara domestik saja.
b. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal
perusahaan tersebut.
c. Kebijakan pemerintah.
d. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-
kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat.

Strategi Aliansi Jaringan Kerja

Jenis strategi jaringan kerja antara lain:

1. Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.
2. Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam industri
dimana inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.
3. Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi
koordinasi produk dan keragaman global.

3. Merger dan Akuisisi

Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu membentuk
satu perusahaan. Sedangkan akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli atau memperoleh
perusahaan yang yang lebih kecil, atau bisa juga sebaliknya. Jika merger atau akuisisi tidak
dikehendaki oleh salah satu pihak, maka ini disebut dengan pengambilalihan, take over, hostile
take over. Hostile take over dapat memancing terjadinya LBO (Leverage Buy Out), yaitu
pembelian kepemilikan perusahaan oleh manajemen perusahaan atau investor swasta lainnya
dengan mempergunakan dana yang diperoleh dari hutang.

Selain karena alasan menghindari hostile take over, LBO adalah inisiatif manajemen senior
yang memutuskan suatu divisi yang tidak cocok dengan strategi perusahaan secara keseluruhan
atau dijual untuk memperoleh dana segar atau menerima tawaran harga yang menarik. LBO
hanya terjadi pada perusahaan swasta.

Sebaliknya jika akuisisi dikehendaki oleh kedua belah pihak diistilahkan denganfriendly
merger. Contoh ketika Nike mengakuisisi Converse, ada banyak kekuatan yang memicu
penyatuan antara sesama pesaing di seluruh dunia, antara lain deregulasi, perubahan teknologi,
ketidakmampuan menaikkan profit melalui peningkatan harga, tekanan pasar saham, dan
kepentingan untuk meraih skala ekonomi.

Ada beberapa alasan atas merger dan akuisisi:

Untuk memperbaiki pemanfaatan kapasitas.

Untuk membuat lebih baik armada jual yang ada.
Untuk mengurangi staf manajerial.
Untuk mencapai skala ekonomis.
Untuk menyeimbangkan penjualan yang siklikal.
Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor.
Untuk memperoleh teknologi baru.
Untuk menurunkan kewajiban atas pajak

Sedangkan faktor yang mendorong merger dan akuisisi adalah:

Menaikkan market share.

Efisiensi
Globalisasi
Kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi yang lebih besar.
Mengurangi regulasi dan antimonopoly.
Perkembangan internet.
E-commerce
4. Konsorsium
Konsorsium adalah pembiayaan bersama suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan
oleh dua atau lebih bank atau lembaga keuangan. Konsorsium juga berarti hubungan besar yang
saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri.

Jenis-jenis konsorsium antara lain :

Gabungan beberapa pengusaha/industriawan yang mengadakan suatu usaha (proyek)

bersama.
Kumpulan pedagang dan industriawan.
Pembiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.
Gabungan berbagai organisasi (sosial, kepemudaan) untuk mengadakan aktivitas/gerakan
bersama (biasanya secara tetap), namun masing-masing tetap berdiri sendiri-sendiri.
Himpunan para pakar/sarjana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus
kepentingan bersama.