Manajemen

Rabu, 22 April 2015

IMPLEMENTASI STATEGI

IMPLEMENTASI STATEGI

Proses manajemen strategis tidak begitu saja berakhir saat perusahaan memutuskan strategi
apa yang ingin di ambil. Manajer dan karyawan suatu perusahaan harus mengerti bisnis
tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan dan melalui keterlibatan dalam formulasi
strategi menjadi komitmen membantu organisasi mencapai kesuksesan. Implementasi strategi
mempengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia mempengaruhi semua area fungsional dan
divisional dari suatu bisnis.

Hakikat Implementasi Strategi

Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal- hal berikut ini:
Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan; implementasi
strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan;
Perumusan strategi berfokus pada efektivitas; Implementasi strategi berfokus pada efisiensi;
Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual; Implementasi strategi terutama adalah
proses operasional; Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik;
Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan; Perumusan
strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu; Implementasi strategi
membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

Perspektif Manajemen

Implementasi strategis adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat
menjalankan sebuah perencanaan strategis. Untuk memulai proses implementasi, manajemen
strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan berikut :

1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun ?

2. Apa yang harus dilakukan ?

3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai hal yang diperlukan ?

Jika pihak manajemen tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan

memuaskan, maka sulit bagi strategi yang telah disusun dengan sempurna untuk mendapat
hasil yang diinginkan. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai macam cara untuk membantu
proses implementasi suatu perusahaan yang tercakup dalam isu-isu manajemen.

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat
membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada,
restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan pada
karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelaraskan manajer dengan
strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi
atau operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan, jika perlu,
melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Perubahan manajemen menjadi lebih ekstensif
saat strategi baru yang akan diimplementasikan mengarahkan perusahaan ke arah yang baru.

Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang fokus pada semua tingkat hierarki dengan
mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bisa melakukan
benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing yang terbaik sehingga persaingan
menjadi bersifat personal. Sehingga dapat menghasilkan sinergi yang baik untuk perusahaan
untuk keberhasilan proses implementasi itu sendiri.

Tujuan Tahunan

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh
manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat
esensial bagi implementasi strategi karena mereka menunjukkan dasar pengalokasian sumber
daya; merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer; merupakan instrumen
utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang; dan membuat
prioritas divisional dan depertemental dalam organisasi.

Tujuan dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan (action-
allowed). Setelah semua program tujuan yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk membuat
anggaran untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Proses mendesain dan menyusun
anggaran program, divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk
mengembangkan prosedur standar operasi (standard operating procedurs/ SOP), yang berisi
rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam menjalankan perusahaan untuk mencapai
tujuan.

Tujuan utama tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan
aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalam
perusahaan sebagai alat justifikasi didepan pemilik kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan
merupakan standar kinerja. Tujuan tahunan merupakan sumber penting dari motivasi dan
identifikasi karyawan. Tujuan tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas
kinerja mereka. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dicapai
dalam waktu satu tahun atau kurang. Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang spesifik,
biasanya kuantitatif, yang ditetapkan oleh manajer operasional untuk dipacai dalam waktu
dekat. Tujuan jangka pendek membantu dalam implementasi strategi dalam tiga cara:

1. Tujuan jangka pendek mengoperasionalkan tujuan jangka panjang

2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek membantu

mengangkat masalah dalam suatu organisasi yang memerlukan koordinasi untuk menghindari
konsekuensi disfungsional.

3. Tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi dengan mengidentifikasikan hasil-

hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional, yang dapat digunakan bahan
evaluasi.

Kebijakan

Kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir, dan praktik
administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah
ditetapkan.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya (resources allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang
memungkin eksekusi terhadap strategi. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe
sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, sumber daya
keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia,, dan sumber daya teknologi. Alokasi
sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang sukses karena program,
personel, kontrol, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan.

Mengelola Konflik

Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih
dalam suatu isu atau beberapa isu. Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik
dapat diklarifikasikan dalam tiga kategori: penghindaran, penyatuan, dan konfrontasi.

Penghindaran (avoidance) merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik

dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan indivisu-individu (kelompok)
yang berkonflik.

Penyatuan (defusion) termasuk menyingkirkan perbedaan antar pihak-pihak yang berkonflik

dan disaat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi
sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan, mengalihkan pada aturan
mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi, dan mendesain ulang posisi saat ini.

Konfrontasi (confrontation) bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antar pihak
yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain, atau
melakukan pertemuan di mana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka
dan bekerja dengan perbedaan yang ada.

Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis

Taktik fungsional (functional tactics) adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang harus
dilakukan di setiap area fungsional pemasaran, keuangan, produksi/ operasi, penelitian dan
pengembangan, serta manajemen sumber daya manusia untuk menghasilkan produk dan jasa
dari bisnis tersebut.

Menyesuaikan Struktur dengan Strategi

Perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan struktur
organisasi. Alfred Chandler, menyimpulkan bahwa perubahan struktural terjadi karena
inefesiensi yang ditimbulkan struktur lama menimbulkan kerugian terlalu lama. Chandler,
membuat suatu skema urutan proses berikut ini:

1. Diciptakan sebuah strategi baru

2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul

3. Penurunan kinerja ekonomi

4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan

5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya

Ketika strategi berubah, cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat
perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif. Perusahaan melakukan diversifikasi atau
integrasi vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional, kinerja
keuangan mereka meningkat. Akan tetapi, perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil
yang sepadan dengan perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit
memiliki saingan. Jika memiliki posisi monopoli, perusahaan bebas menentukan tarif atau
ditentukan oleh pemerintah, perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat memenuhi
inefesiensi dalam administrasi intervalnya dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi bila
melakukan reorganisasi.

Struktur Fungsional

Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur ini
paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif lainnya. Tim manajer yang memiliki
spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan wiraswastawan. Perusahaan
menbutuhkan sebuah perubahan substainal dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan,
strategi perusahaan cenderung melakukan proteksi melalui dominasi industri, yaitu melakukan
integrasi vertikal dan horisontal.
Struktur fungsional (functional structrure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan
fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/ akuntansi, litbang, dan sistem
informasi manajemen. Kekuatan dan kelemahan tahap ini adalah konsentrasi dan spesialisanya
hanya dalam satu industri.

Struktur Divisional

Struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi (decentralized structure)

disusun berdasarkan area geografis, produk/ jasa, konsumen, atau berdasakan proses.
Keterbatasan dari stuktur ini adalah struktur ini membutuhkan spesialis fungsional yang harus
dibayar, dan terdapat duplikasi layanan staf, fasilitas dan personel.

Struktur divisional berdasarkan area geografis sesuai bagi organisasi yang strateginya harus
disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografi yang
berbeda. Tipe ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang
berlokasi di area yang luas.

Struktur divisional berdasarkan produk/ jasa paling efektif menerapkan strategi ketika produk
atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus, tipe ini banyak digunakan ketika
organisasi menawarkan sedikit produk/ jasa atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda
secara substansial.

Struktur divisional berdasarkan konsumen digunakan ketika beberapa konsumen utama

memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk
konsumen tersebut, struktur ini memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif
syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen.

Struktur divisional berdasarkan proses serupa dengan struktur fungsional, karena aktivitas
dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan, tipe ini dapat menjadi efektif dalam
pencapaian tujuan ketika proses produksi yang berbeda mewakili kekuatan persaingan dalam
suatu industri. Kekuatan utama perusahaan pada struktur ini adalah pemilikan sumber daya
yang tidak terbatas. Kelemahan utamanya terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar
dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel.

Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang
melapor secara langsung kepada CEO (Chief Executivee Officer). Oleh karena itu, SBU harus
memiliki :

1) Misi khusus
2) Kemampuan mengidentifikasi para pesaing

3) Fokus pada pasar eksternal

4) Pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.

Terdapat dua kelemahan dari struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan lapisan
manajemen, yang mengakibatkan pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk grup
tersebut menjadi kurang jelas. Namun demikian, keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan
dari SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas.

Struktur Matriks

Struktur matriks (matriks structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada
karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun horizontal
(sehingga disebut matriks). Struktur ini digunakan ketika organisasi menyimpulkan bahwa baik
untuk fungsional maupun divisional, yang bahkan dikombinasikan dengan mekanisme
keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan menurut situasi yang mereka hadapi.
Struktur ini mengkombinasikan stabilitas pada struktur fungsional dengan fleksibilitas produk
dengan lingkungan eksternal bersifat kompleks dan dapat berubah-ubah. Struktur matriks
digunakan secara luas dalam banyak industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset, dan
pertahanan.

Struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan alokasi sumber
daya. Struktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini:

Dibutuhkan proses saling menyuburkan ide-ide lintas proyek atau unit produk

Sumber daya yang tersedia langka

Munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian pengambilan

keputusan.

Stanley Davis dan Paul Lawrence, mengidentifikasi tiga fase yang berbeda dalam
perkembangan struktur matriks, yang dapat diraikan sebagai berikut :

Kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara (temporary cros-functional

task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan. Manajer bertanggung jawab
terhadap mata rantai horisontal kunci.

Pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semipermanen. Jika kelompok khusus lintas
fungsi menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang manajer produk merek.

Struktur otoritas ganda (dual-authorities structure), yaitu ketika struktur produk dan fungsional
telah menjadi bentuk yang permanen. Seluruh karyawan terhubung baik kepada atasan
fungsional vertikal maupun kepada manajer produk horisontal.

Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak
saluran komunikasi karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan penghentian
proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.

Struktur Jaringan

Struktur jaringan disebut non-struktur karena eliminasi maya-nya (virtual elimination) terhadap
fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur jaringan bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak
stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Organisasi jaringan merupakan serangkaian
perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan komputer dalam satu informasi
yang mendesain, memproduksi dan memasarkan produk atau jasa.

Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan kemampuan

beradaptasi dalam mengatasi perubahan teknologi yang sangat cepat dan pergeseran pola
persaingan dan perdagangan internasional. Struktur ini juga memungkinkan perusahaan untuk
berkonsentrasi pada keunggulan uniknya sementara memperoleh efisiensi dari perusahaan
lainnya yang juga sedang mengkonsentrasikan usaha mereka pada bidang keahliannya.
Ketersediaan berbagai mitra yang potensial merupakan sumber potensial munculnya kesulitan.
Perusahaan terlalu ahli (overspecialize) pada suatu posisi dalam rantai nilai (value chain)
perusahaan tersebut dapat memicu timbulnya risiko menjadi sebuah perusahaan yang lemah.

Restrukturisasi dan Reengineering

Restrukturisasi atau disebut pengurangan (downsizing), rightsizing, atau penghilangan lapisan

(delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah
divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.

Reenginering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses,
meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan
meningkatkan biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Reenginering ditandai dengan
banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik),
sementara restrukturisasi ditandai dengan keputusan strategis (jangka panjang, mempengaruhi
semua fungsi bisnis). Pendekatan baru yang ditemukan oleh Michaela Hammer, ini melibatkan:

1. Pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini dijalankan

2. Reorganisasi struktural-memecah hierarki ke dalam tim kerja yang lintas fungsi

3. Sistem pengukuran dan informasi yang baru

4. Sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan

Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Kelemahannya adalah banyak
orang pada masa ini tidak berambisi untuk menjadi manajer dan banyaknya manajer masa ini
mencoba keluar dari jalur manajemen.

Alasan utama suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang adalah banyak perusahaan
yang secara historis diorganisasikan secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis, hal ini
mengakibatkan pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan karyawan dari pada
pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas produk, atau kinerja organisasi
secara keseluruhan. Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung untuk lebih
birokratis seiring berjalannya waktu.

Manfaat dari reengineering adalah memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara
lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang
dipasarkan oleh perusahaan. Namun demikian, reengineering dapat menurunkan kekhawatiran
manajer yang jika tidak diatasi akan menyebabkan trauma perusahaan.

Mengelola penolakan terhadap perubahan

Orang sering kali menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang
sedang terjadi atau mengapa perubahan perlu dilakukan. Karyawan membutuhkan informasi
yang akurat. Implementasi strategi yang berhasil tergantung pada kemampuan manajer untuk
menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan, perubahan harus dilihat sebagai peluang dari
pada suatu ancaman oleh manajer dan karyawan. Kebanyakan orang yang memegang peranan
penting dalam menentukan sukses tidaknya implementasi strategi, justru hanya sedikit
dilibatkan dalam mengembangkan strategi perusahaan. Penolakan dan keengganan untuk
berpartisipasi akan makin terlihat apabila tidak dikomunikasikan dengan jelas dan transparan
kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi
manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan dan kembali ke
cara lama. Itulah sebabnya, untuk menghindari kejadian tersebut, sangat penting untuk
melibatkan manajer tingkat menengah dalam proses implementasi.

Oleh karena itu, dibutuhkan strategi yang dapat mengelola penolakan terhadap perubahan. Tiga
strategi yang biasa di pakai adalah : Strategi memaksakan perubahan (force change strategy),
adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan, strategi ini
memiliki kelebihan berupa kecepatan namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan
yang kuat; Stretegi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi
untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan, kekurangan dari strategi edukasi ini
adalah implementasinya yang lambat dan sulit, namun strategi ini bisa mendorong komitmen
yang lebih tinggi dan penolakan yang lemah dari pada strategi pemaksaan; dan strategi yang
menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change
strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan member keuntungan
personal bagi mereka.

Sinergi

Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi di
antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada, yang menjelaskan mengapa banyak
perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi.
Menurut Igor Ausoff, menyatakan ada empat jenis sinergi yang dapat mempengaruhi
keberhasilan implementasi strategi, yaitu :

1. Sinergi Pemasaran, tercipta melalu kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga atau
gedung penyimpanan.

2. Strategi Operasional, tercipta melalui penggunaan tenaga kerja dan fasilitas bersama atau
melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah yang besar berarti pembagian
biaya overhead yang harus ditanggung.

3. Sinergi Investasi, tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi dalam pabrik,
pembelian persediaan bahan baku bersama, penggunaan bersama peralatan dan mesin
pengolahan.

4. Sinergi Manajemen, manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga
penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan jika pihak
manajemen mampu menemukan bahwa masalah yang sekarang ini dihadapi mempunyai
kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah berhasil dipecahkan oleh unit usaha yang
baru diakuisisi.

Daftar Pustaka

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit Andi,
Yogyakarta.

Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Hakikat Penerapan Strategi

Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin penerapan strategi yang juga berhasil.
Walaupun terkait erat, secara mendasar penerapan strategi berbeda dari perumusan strategi.
Perumusan dan penerapan strategi berbeda dalam hal-hal berikut :
Perumusan strategi memosisikan kekuatan sebelum tindakan Penerapan strategi mengelola
kekuatan selama tindakan Perumusan strategi berfokus pada keefektifan Penerapan strategi
berfokus pada keefisienan Perumusan strategi terutama merupakan proses intelektual
Penerapan strategi terutama merupakan proses operasional Perumusan strategi membutuhkan
keterampilan intuitif dan analitis yang bagus Penerapan strategi membutuhkan keterampilan
motivasi dan kepemimpinan yang khusus Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antar
beberapa individu Penerapan strategi membutuhkan koordinasi antar banyak individu Di semua
organisasi, kecuali yang paling kecil, transisi dari perumusan ke penerapan strategi
membutuhkan peralihan tanggung jawab dari para penyusun strategi kepada para manajer
divisional dan fungsional.

Persoalan-persoalan penerapan bisa muncul karena peralihan tanggung jawab ini, terutama
bila keputusan perumusan strategi diterima secara tiba-tiba oleh manajer tingkat menengah dan
bawah.

Oleh karena itu, sangat penting bahwa para manajer divisional dan fungsional dilibatkan sejauh
mungkin di dalam aktivitas perumusan strategi. Hal yang juga sama pentingnya adalah para
penyusun strategi harus sebisa mungkin dilibatkan di dalam aktivitas penerapan strategi.

Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi meliputi :

Penetapan tujuan tahunan Pembuatan kebijakan Alokasi sumber daya Perubahan struktur
organisasi yang ada Restrukturisasi dan rekayasa ulang Perbaikan program penghargaan dan
insentif Minimalisasi penolakan terhadap perubahan Pengenalan manajer pada strategi
Pengembangan budaya yang mendukung strategi Adaptasi proses produksi/operasi
Pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif Perubahan manajemen dipastikan
lebih ekstensif ketika strategi yang diterapkan membawa perusahaan kearah yang sama sekali
baru.
Tujuan TahunanPenetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang
secara langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi.

Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi karena :

Merupakan landasan untuk alokasi sumber daya Merupakan mekanisme utama untuk
mengevaluasi manajer Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah
pencapaian tujuan jangka panjang Menetapkan prioritas organisasional, divisional dan
departemental Waktu dan tenaga yang besar perlu diluangkan untuk memastikan bahwa tujuan
tahunan direncanakan dengan baik, sejalan dengan tujuan jangka panjang, danmendukung
strategi yang hendak diterapkan.
KebijakanPerubahan dalam arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis.

Dalam kenyataan sehari-hari, kebijakan dibutuhkan untuk membuat suatu strategi berjalan.

Kebijakan memfasilitasi pemecahan masalah yang berulang kali muncul dan memandu
penerapan strategi. Apa pun cakupan dan bentuknya, kebijakan berfungsi sebagai mekanisme
untuk menerapkan strategi dan mencapai tujuan.

Sebisa mungkin, kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan. Kebijakan

merepresentasikan sarana untuk menjalankan keputusan strategis.
Alokasi Sumber DayaAlokasi sumber daya merupakan aktivitas (kegiatan) utama manajemen
yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Manajemen strategis memampukan sumber daya
dialokasikan berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan.

Tidak ada yang lebih menghambat manajemen strategis dan keberhasilan organisasi melebihi
sumber daya yang dialokasikan secara tidak konsisten dengan prioritas yang ditetapkan dalam
tujuan tahunan.
Semua organisasi mempunyai setidaknya empat jenis sumber daya yang dapat digunakan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan :

sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi.

Mengelola Konflik Interdependensi tujuan dan kompetisi untuk sumber daya yang terbatas
seringkali mengakibatkan konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah
pihak atau lebih mengenai satu atau beberapa isu atau masalah.

Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan

menjadi tiga kategori :

penghindaran, defusi, dan

Mencocokkan Struktur dengan Strategi Ada dua alasan utama perubahan dalam strategi sering
kali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur yaitu :
Struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan Struktur mendikte
bagaimana sumber daya akan dialokasikan Perubahan dalam strategi menyebabkan
perubahan dalam struktur organisasi.

Struktur seharusnya dirancang untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis sebuah perusahaan

dan karenanya mengikuti strategi tersebut.

Kita mencermati isu ini dengan cara berfokus pada tujuh jenis struktur organisasi dasar :

fungsional, divisional, unit bisnis strategis (Strategic business unit-SBU) dan Restrukturisasi dan
Rekayasa Ulang Restrukturisasi menyangkut pengurangan ukuran perusahaan dalam hal
jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, serta jumlah tingkat hierarkis dalam struktur organisasi
perusahaan.

Pengurangan dalam hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas.
Restrukturisasi berkaitan terutama dengan kepentingan pemegang saham (shareholder) dan
bukannya kepentingan karyawan.

Rekayasa ulang lebih berfokus pada kepentingan karyawan dan konsumen daripada
kepentingan pemegang saham.

Rekayasa ulang menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan proses
demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas layanan, dan kecepatan. Rekayasa ulang
biasanya tidak memengaruhi struktur atau bagan organisasi, dan juga tidak mengimplikasikan
hilangnya pekerjaan atau pemecatan karyawan.
Menghubungkan Kinerja dan Gaji dengan Strategi Kebanyakan perusahaan saat ini
menggunakan bentuk kompensasi atas dasar kinerja untuk para manajer dan karyawan.
Sekitar 80 persen dari seluruh perusahaan dewasa ini menawarkan bentuk-bentuk program
bonus tertentu, yang menyediakan fleksibilitas bagi perusahaan untuk menghemat biaya
selama masa-masa sulit dan berbagi laba selama masa-masa baik. Banyak perusahaan juga
menggolongkan karyawan atas dasar kinerja alih-alih fungsi pekerjaan mereka sebab
perusahaan ingin menarik dan mempertahankan karyawan terbaik.
Mengelola Resistensi terhadap Perubahan Resistensi terhadap perubahan bisa dianggap
sebagai ancaman terbesar bagi penerapan strategi yang berhasil.

Resistensi terhadap perubahan bisa muncul di tahap atau di tingkat manapun dari proses
penerapan strategi.

Meskipun ada beragam pendekatan untuk menerapkan perubahan, tiga strategi yang lazim
digunakan adalah:

strategi perubahan paksa, strategi perubahan edukatif, dan strategi perubahan rasional atau
demi kepentingan sendiri. Mengelola Lingkungan HidupPerusahaan perlu merumuskan dan
menerapkan strategi dari perspektif lingkungan hidup.

Strategi-strategi lingkungan bisa mencakup pengembangan atau akuisisi bisnis ramah

lingkungan, divestasi atau beralih dari bisnis yang merusak lingkungan, upaya untuk menjadi
produsen berbiaya rendah melalui minimalisasi limbah dan konservasi energi, serta
pelaksanaan strategi diferensiasi melalui fitur produk yang hijau.
Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi Para penyusun strategi harus berusaha keras
untuk melestarikan, menekankan, dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya (culture)
yang ada yang mendukung strategi baru yang diusulkan.

Banyak riset mengindikasikan bahwa strategi baru sering kali digerakkan oleh pasar dan didikte
oleh berbagai kekuatan kompetitif.

Oleh karena alasan ini, mengubah budaya sebuah perusahaan agar sesuai dengan strategi
baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi agar sesuai dengan budaya yang ada.
Beragam teknik tersedia untuk mengubah budaya suatu perusahaan, diantaranya rekrutmen,
pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi rancangan organisasi, model peran, dan penegasan
positif.

Masalah-masalah Produksi/Operasi Ketika Menerapkan Strategi Kapabilitas, keterbatasan, dan

kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan membantu atau menghambat pencapaian
tujuan.

Proses produksi biasanya merupakan lebih dari 70 persen total aset sebuah perusahaan.

Bagian terbesar dari proses penerapan strategi terjadi di bagian produksi. Keputusan-
keputusan yang terkait dengan produksi dapat memiliki dampak yang dramatis terhadap
keberhasilan atau kegagalan upaya-upaya penerapan strategis.

Masalah-masalah Sumber Daya Manusia Ketika Menerapkan Strategi Sistem manajemen

strategis yang dirancang dengan baik bisa gagal jika tidak ada perhatian yang memadai pada
dimensi sumber daya manusia.

Masalah-masalah sumber daya manusia yang muncul ketika bisnis menerapkan strategi
biasanya dapat dilacak pada salah satu dari tiga penyebab berikut :
Gangguan struktur sosial dan politik Kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan
tugas-tugas penerapan, dan Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktivitas
penerapan KesimpulanPerumusan strategi yang berhasil sama sekali tidak menjamin
penerapan strategi yang juga berhasil.

Walaupun senantiasa saling tergantung, perumusan strategi dan penerapan strategi secara
karakterisitik berbeda. Secara singkat, penerapan strategi berarti perubahan. Secara luas
berarti pekerjaan yang sesungguhnya dimulai setelah strategi dirumuskan.

Penerapan strategi yang berhasil membutuhkan dukungan, sekaligus disiplin dan kerja keras,
dari manajer dan karyawan yang memiliki motivasi tinggi. Merumuskan strategi yang tepat
tidaklah cukup, sebab manajer dan karyawan harus termotivasi untuk menerapkan strategi
tersebut.

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Manajemen Telekomunikasi di 09.45

Berbagi

Manajemen Energi

To Promote Good Quality Energy at The Lowest Possible Cost

Jumat, 12 April 2013

08. PENERAPAN Strategi: Isu-isu Pemasaran, Keuangan/Akuntansi, Litbang, dan SIM

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim VI
Arif Zakaria Kapa (ME), Adi Kurnia (MT), Elok S. Amitayani (ME), Yoga Mahendro (ME)

(artikel sejenis baca disini)

Kurang dari 10% strategi yang dirumuskan berhasil diterapkan. Strategi hanya berpeluang
berhasil (berpeluang, bukan pasti) diterapkan di sebuah perusahaan dengan kualifikasi sebagai
berikut:
produk yang dihasilkan bermutu baik pemasaran produk baik mampu menggalang modal kerja
dengan baik sistem manajemen informasi (SIM) nya baik Keempat hal di atas (produk,
pemasaran, teknik mobilisasi, dan SIM) mutlak dimiliki oleh perusahaan, agar dapat
menerapkan strategi secara efektif.

Bab ini akan membahas isu-isu seputar pemasaran, keuangan/akuntasi, litbang, dan SIM yang
penting bagi penerapan strategi secara efektif.
1. Isu-isu Pemasaran Dua variabel penting dalam pemasaran adalah segmentasi pasar dan
pemosisian produk.

Segmentasi pasar bertujuan untuk menjangkau kelompok konsumen tertentu. Segmentasi

pasar penting karena:
dibutuhkan bagi pengembangan pasar & produk, penetrasi dan diversifikasi perusahaan dapat
beroperasi dengan sumber daya terbatas memaksimalkan laba per unit dan penjualan per
segmen Contoh segmentasi pasar:

memasukkan selera wilayah pada produk perusahaan seperti daging burger yang lebih pedas
di jaringan restoran burger beroperasi di negara-negara Asia Tenggara, Mc Donald mengadopsi
menu bubur ayam kaki lima sebagai salah satu menu sarapan populer di Indonesia.

Di era digital ini, internet telah mempermudah segmentasi pasar karena orang-orang dengan
tipe dan minat tertentu berkumpul atau rutin mengunjungi situs yang sama, sehingga kebutuhan
mereka lebih mudah dikenali oleh para produsen.

Setelah segmentasi pasar, langkah berikutnya adalah pemosisian produk, yaitu mencari tahu
apa yang diinginkan dan diharapkan konsumen. Kuncinya adalah mencari tahu sudut pandang
konsumen, bukan produsen. Apa yang dianggap konsumen sebagai produk/layanan yang baik,
rasa yang enak, dan lain-lain.

2. Isu-isu Keuangan/Akuntansi Beberapa hal yang penting dalam bagian ini adalah:

penggalangan modal, perhitungan laporan keuangan, pembuatan anggaran, dan evaluasi nilai
atau kelaikan bisnis.Berikut adalah contoh-contoh keputusan yang membutuhkan kebijakan
keuangan/akuntansi:
menggalang dana dengan utang jangka pendek atau jangka panjang, atau dengan saham
preferen atau saham biasa, menyewa atau membeli aset tetap, menentukan rasio deviden yang
memadai menggunakan pendekatan akuntansi LIFO*, FIFO**, atau nilai pasar memperpanjang
waktu piutang atau tidak menentukan discount rate atas arus kas menentukan jumlah kas yang
harus dipertahankan * last-in first out

** first-in first-out
Penggalangan Modal Penggalangan modal menjadi penting karena penerapan strategi yang
berhasil seringkali membutuhkan tambahan modal. Sumber-sumber modal bagi perusahaan
adalah:
hutang ekuitas laba bersih penjualan aset penjualan saham Perusahaan harus jeli dalam
menentukan rasio hutang dan ekuitas dalam struktur modalnya agar penerapan strategi
berjalan baik.

Teknik yang umum digunakan adalah :

Analisis Laba per Saham (EPS earning per share) Laba Sebelum Bunga dan Pajak (EBIT -
Earnings before interest and share) Proyeksi Laporan Keuangan Proyeksi analisis laporan
keuangan adalah teknik strategi implementasi sentral yang memungkinkan organisasi untuk
mengevaluasi hasil dari tindakan perusahaan.

Jenis analisis ini dapat digunakan untuk meramalkan dampak pelaksanaan keputusan
perusahaan.

Sebuah proyeksi laporan laba rugi dan neraca memungkinkan organisasi untuk menghitung
rasio proyeksi keuangan dalam berbagai skenario strategi implementasi. Jika dibandingkan
dengan tahun sebelumnya dan dengan rata-rata industri, rasio keuangan dapat memberikan
gambaran kelayakan berbagai implementasi strategi.

Proyeksi Laporan keuangan merupakan bentuk dari perencanaan keuangan. Proyeksi akan
memudahkan perusahaan melihat apa yang terjadi beberapa tahun yang akan datang. Jenis
dimensi proyeksi:

Waktu:
Jangka pendek, satu tahun atau kurang Jangka panjang, dua tahun atau lebihSatuan proyeksi:

Proyeksi untuk tiap unit atau bagian organisasi Proyeksi untuk setiap spesifik poyek Proyeksi
total perusahaan atau total proyekProyeksi laporan keuangan biasanya dibuat dalam beberapa
skenario. Skenario juga disebut sebagai analisis sensitivitas. Skenario yang biasanya
digunakan dalam penyusunan proyeksi :

Kondisi buruk / worst caseKondisi normal/ normal caseKondisi terbaik / best caseUntuk masing-
masing kondisi tersebut dibuat kriteria keadaan yang dapat diamati dan terukur. Dalam
melakukan proyeksi berdasarkan data masa lalu harus diingat, bahwa di masa datang kondisi
yang akan terjadi belum tentu sama dengan kondisi yang ada di masa lalu

Proses Penyusunan Proyeksi:

Interaksi

Proyeksi dibuat dengan mengkombinasikan antara proposal investasi dan pilihan pendanaan
yang digunakan.

Pilihan alternatif / Options

Proyeksi dibuat dengan memberikan kesempatan perusahaan untuk menentukan beberapa

alternatif pilihan berdasarkan skenario yang telah ditentukan.

Kelayakan / Feasibility
Proyeksi harus dibuat dengan pertimbangan akal sehat dan sesuai dengan kondisi dan
kemampuan perusahaan.

Hindarkan kejutan / Avoiding Surprises

Nobody plans to fail, but many fail to plan.

Sumber Data Proyeksi:

1. Laporan keuangan:
Neraca, Laporan laba rugi, Arus kas, Catatan atas laporan keuangan

2. Kondisi konsumen dan pasar secara umum, kondisi budaya/tradisi asumsi

3. Kondisi makroekonomi asumsi
4. Regulasi
5. Target jangka pendek dan jangka panjang perusahaan secara spesifik

Langkah - langkah menyusun Proforma Balance Sheet:

Tentukan korelasi item-item dalam neraca terhadap penjualan -> hitung dalam prosentase.
Kalikan prosentase tersebut dengan proyeksi penjualan untuk mendapatkan nilai item-item
dalam neraca pada tahun proyeksi. Jika tidak terdapat korelasi antara item dalam neraca
dengan penjualan maka nilai dalam neraca tahun sebelumnya dianggap sama dengan tahun
proyeksi. Hitung proyeksi retained earnings dengan rumus:
Projected retained earnings = Present retained earnings + Projected net income Cash
dividends Tambahan asset untuk mendukung proyeksi penjualan yang ditetapkan.
Utang dan modal ditentukan dengan melihat perbedaan antara total asset dan pendanaan yang
telah tersedia. Jika perubahan modal telah ditetapkan maka perusahaan dapat menghitung
tambahan dana dari kreditur. Hitung EFN (External Fund NeededAnggaran Keuangan
(Financial Budget)Adalah dokumen yang merinci bagaimana dan akan diperoleh dan
dihabiskan untuk kurun waktu tertentu.

Anggaran tahunan adalah yang paling lazim walaupun kurun waktu anggaran bisa dari satu hari
sampai 10 tahun.

Anggaran keuangan jangan dilihat sebagai alat untuk membatasi pengeluaran, tetapi sebagai
metode untuk memanfaatkan sumber daya sebuah organisasi yang paling produktif dan
menguntungkan. Ketika sebuah organisasi mengalami kesulitan keuangan, anggaran sangat
penting dalam implementasi strategi.

Jenis anggaran meliputi:

anggaran tunai, operasi, penjualan, laba, pabrik, modal, belanja, divisional, variable,fleksibel
dan anggaran tetap. Yang paling lazim adalah anggaran tunai atau kas.

Beberapa jenis umum dari anggaran:

anggaran kas, anggaran operasional, anggaran penjualan, anggaran laba, anggaran pabrik,
anggaran modal, anggaran biaya, anggaran divisi, anggaran variabel, anggaran fleksibel, dan
anggaran tetap. Anggaran keuangan memiliki beberapa keterbatasan.
Program anggaran dapat terlalu rinci, rumit dan terlalu mahal. Overbudgeting atau
underbudgeting anggaran dapat menyebabkan masalah. Anggaran keuangan dapat menjadi
pengganti tujuan. Anggaran adalah alat, bukan tujuan itu sendiri. Anggaran dapat
menyembunyikan inefisiensi jika hanya didasarkan pada preseden bukan pada evaluasi berkala
keadaan dan standar. Anggaran kadang-kadang digunakan sebagai instrumen tirani yang dapat
mengakibatkan frustrasi, dendam, dan turnover tinggi.

Untuk meminimalkan pengaruh yang terakhir, manajer harus meningkatkan partisipasi bawahan
dalam mempersiapkan anggaran.

Mengevaluasi Nilai Bisnis Metode penghitungan nilai bisnis dapat dikelompokkan menjadi 3
pendekatan utama:

apa yang dimilki perusahaan, seberapa yang dihasilkan sebuah perusahaan, dan apa yang
dilemparkan sebuah perusahaan ke pasar.
Pendekatan pertama adalah penentuan kekayaan bersih atau equitas pemegang sahamnya.
Kekayaan bersih menunjukkan nilai total saham biasa, tambahan modal disetor dan saldo laba.
Setelah menghitung kekayaan bersih, tambahakan atau kurangi dengan nilai good will,
kelebihan atau kekurangan aset dan aset tak berwujud. Aset tak berwujud mencakup hak cipta,
paten dan merek. Good will muncul hanya jika sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan
lain dan membayar lebih banyak daripada nilai buku.

Pendekatan kedua nilai sebuah perusahaan tumbuh dari keyakinan bahwa bahwa nilai bisnis
seharusnya didasarkan pada keuntungan yang mungkin diperoleh pemiliknya melalui laba
bersih. Aturan konservatif adalah dengan mengalikan keuntungan tahunan lima kali.

Pendekatan ketiga membiarkan pasar menentukan nilai suatu bisnis, melibatkan tiga metode: a.
dasarkan perusahaan atas harga jual perusahan serupa, b. metode rasio harga laba dan c.
metode saham beredar.
Memutuskan apakah akan Go PublicGo public berarti menjual prosentase tertentu dari
perusahaan anda kepada pihak lain untuk memperoleh modal di pasar saham.

Konsekuensinya mengurangi kendali pemilik atas perusahaan. Go public tidak disarankan untuk
perusahaan dengan penjualan dibawah $10 juta sebab biaya awal terlalu tinggi dibandingkan
dengan arus kas yang akan diperoleh perusahaan.
3. Isu-isu Penelitian dan Pengembangan (Litbang). Terdapat setidaknya tiga pendekatan
penelitian dan pengembangan besar untuk penerapan strategi:
Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan produk teknologi baru, strategi ini glamour dan
menarik, tetapi juga berbahaya. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil,
dengan demikian meminimalkan resiko dan biaya awal. Menjadi produsen berbiaya rendah
dengan memproduksi misal produk-produk serupa namun lebih murah dari produk yang belum
lama diperkenalkan. 4. Isu-isu Sistem Informasi Manajemen (SIM)Perusahaan yang
mengumpulkan, mengasimilasi dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal secara efektif
memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan lain.

Sistem Informasi Manajeman yang efektif menjadi prasyarat pada suatu prasyarat di masa
mendatang. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya,
sebagai contoh, pesanan online dari Sales ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu
pemesanan bahan baku dan mengurangi biaya persediaan.

Dibanyak perusahaan teknologi informasi telah membuat masalah tempat kerja tak lagi penting
dan memungkin karyawan bekerja dari rumah, kapanpun.

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Manajemen Energi di 4/12/2013 02:38:00 PM

Life is An Adventure

Rahel Hutasoit - Vini Vidi Vici

Beranda rahel laman

Minggu, 20 Maret 2011

IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-ISU PEMASARAN, KEUANGAN/AKUNTANSI, LITBANG,

DAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN (SIM)

Sifat Alami dari Implementasi Strategi

Faktanya, untuk setiap strategi yang telah direncanakan, implementasi yang baik atas strategi
tersebut hanya menghasilkan keberhasilan sekitar 10 persen atau kurang. Hal ini dikarenakan
kegagalan dalam melakukan segmentasi pasar yang baik, terlalu memperhatikan kebijakan
akuisisi baru, dan tertinggal jauh dari dari para pesaing dalam litbang. Implementasi strategi
berpengaruh secara langsung terhadap kehidupan manajer pabrik, manajer-manajer divisi,
manajer departemen-departemen, manajer panjualan, manajer produk, manajer proyek,
manajer personalia, manajer staf, supervisor, dan seluruh karyawan.

A. Isu-Isu Pemasaran

Ada beberapa contoh dari keputusan pemasaran yang mungkin membutuhkan kebijakan :

1. Menggunakan dealer atau kombinasi saluran yang eksklusif dalam distribusi.

2. Menggunakan iklan TV yang banyak, sedikit, atau tidak menggunakan sama sekali.

3. Membatasi (tidak membatasi) kontribusi atas bisnis yang telah dilakukan dari satu konsumen.

4. Menjadi pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi pengikut.

5. Menawarkan garansi yang lengkap atau terbatas.

6. Memberikan penghargaan pada tenaga penjual berdasarkan gaji langsung, atau kombinasi
gaji/komisi.

7. Melakukan iklan secara online atau tidak.

Isu pemasaran yang meningkatkan kepedulian pada konsumen di saat ini merupakan
kelanjutan dari apa yang dilakukan perusahaan untuk mengikuti pergerakan seseorang di
internet, bahkan mampu mengidentifikasi seseorang berdasarkan nama dan alamat e-mail.

Dua variable yang yang penting dan sentral bagi implementasi strategis: segmentasi pasar dan
positioning produk. Segmantasi pasar dan positioning produk menjadi kontribusi pemasaran
paling penting pada manajemen strategis.

1. Segmentasi Pasar

Segmentasi pasar (market segmentation) secara lusa digunakan untuk menerapkan strategi.
Segmentasi pasar adalah variable yang penting dalam implementasi strategi karena setidaknya
tiga alas an utama. Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembanagn produk,
penetrasi pasar, dan diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan melalui adanya pasar
dan produk baru. Untuk menerapakn strategi- strategi ini dengan sukses, dibutuhkan
pendekatan segmentasi pasar yang baru atau yang telah diperbaiki. Kedua, degmentasi pasar
memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan sumber daya yang terbatas karena
produksi missal, distribusi massal dan iklan missal tidak diperlukan. Segmentasi pasar
memungkinkan perusahaan kecil untuk bersaing lebih baik dengan perusahaan besar dengan
memaksimalkan laba per unit dan penjualan per segmen. Terakhir, keputusan segmentasi pasar
secara langsung mempengaruhi variable bauran pemasaran; produk, distribusi, promosi, dan
harga, seperti yang bisa dilihat pada Tabel 8.1.

Tabel 8.1

Variabel Komponen Bauran Pemasaran

PRODUK

DITRIBUSI

PROMOSI

HARGA

Kualitas

Fitur dan pilihan

Gaya

Nama merek

Kemasan
Lini produk

Garansi

Tingkat pelayanan

Layanan lain

Saluran distribusi

Cakupan distribusi

Lokasi outlet

Wilayah penjualan

Lokasi dan tingkat persediaan

Alat transportasi

Iklan

Penjualan langsung (personal selling)

Promosi penjualan

publisitas

Tingkat harga

Diskon dan potongan penjualan

Termin pembayaran

2. Positioning Produk

Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga perusahaan dapat membidik kelompok

konsumen tertntu, langkah selanjutnya adalah menemukan ekspektasi dan keinginan
konsumen. Positioning merupakan pengembangan skema representasi yang mencerminkan
produk atau jasa anda dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi yang penting bagi
kesuksesan dalam industry.

Langkah- langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk :

1. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry.

2. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan kriteria yang spesifik

disetiap sumbunya.

3. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadrat.
4. Identifikasi area-area dalam peta positioning dimana produk dan jasa perusahaan harus
paling kompetitif dipasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche).

5. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan
secara tepat.

Beberapa aturan dalam menggunakan positioning produk sebagai alat implementasi strategi
adalah berikut:

1. Lihatlah pada area yang belum terisi atau relung yang masih kosong (vacan niche). Peluang
terbaik bias jadi adalah segmen yang belum terlayani.

2. Jangan menetapakn segmen secara tumpang-tindih. Keuntungan apapun dari perpotongan

tersebut (misalnya, target pasar yang lebih besar) akan terhapus oleh kegagalan memuaskan
satu segmen. Dalam pengertian teori keputusan, maksudnya disini adalah untuk menghindari
suboptimasi akibat mencoba melayani lebih darisatu fungsi objektif.

3. Jangan melayani dua segen dengan satu strategi yang sama. Biasanya, suatu strategi yang
berhasil untuksatu segmen tidak bias begitu saja diterapkan pada segmen lain.

4. Jangan memosisikan diri ditengah-tengah peta. Tengah biasanya menunjukkan strategi yang
digunakan tidak dijalankan dengan jelas untuk membedakan karakteristik yang ada. Aturan ini
bervariasi mengikuti jumlah pesaing. Sebagai contoh, ketika ahnya ada dua pesaing, seperti
dalam pemilihan presiden amerika serikat, tengah menjadi posisi strategis yang diharap-
harapkan.

Strategi positioning produk yang efektif memenuhi dua kriteria: (1) secara unik membedakan
perusahaan dalam persaingan tersebut, dan (2) membawa konsumen untuk mengharapkan
pelayanan yang sedikit berbeda dari yang akan atau bias diberikan konsumen. Perusahaan
seharusnya tidak membuat ekspektasi yang melebihi ekspektasi yang bisa atau akan diberikan.

B. Isu-Isu Keuangan/Akuntansi

1. Mendapatkan Modal Untuk Implementasi Strategis

Implementasi strategi yang sukses terkadang memerlukan tambahan modal. disamping laba
bersih dari operasi dan penjualan asset, dua sumber dasar perolehan modal bagi suatu
organisasi adalah pinjaman dan setoran modal. Menentukan kombinasi yang tepat antara
pinjaman dengan modal disetor dalam struktur modal perusahaan adalah vital bagi kesuksesan
implementasi strategi.

Analisis Laba per Saham/Laba Sebelum Bunga dan Pajak (Earnings per share/earnings before
interest and taxes-EPS/EBIT analysis0 adalah tehnik yang paling banyak digunakan dalam
menentukan apakah pinjaman, saham, atau kombinasi keduanya merupakan alternative terbaik
untuk memperoleh modal bagi implementasi strategis. Tehnik ini meliputi pemeriksaan dampak
yang ditimbulkan pendanaan dari pinjaman dengan saham terhadap laba per saham dibawah
berbagai asumsi begitu juga dengan EBIT.

Analisis EPS/EBIT adalah alat yang berharga untuk membuat keputusan mengenai
pembiayaan modal yang yang diperlukan untuk implementasi strategi, namun beberapa
perhatian perlu diberikan saat menggunakan tehnik ini. Pertama, laba mungkin akan lebih tinggi
pada alternative saham atau utang ketika tingkat EPS lebih rendah. Contohnya, hanya dilihat
pada nilai laba setelah pajak (earnings after taxes-EAT) di table 8-3, anda dapat melihat saham
biasa merupakan pilihan terbaik, apapun kondisi ekonomi yang terjadi. Jika misi brown
company termasuk memaksimalkan laba, bertentangan dengan memaksimalkan keuntungan
pemegang saham atau beberapa criteria lain, maka saham menjadi pilihan pembiayaan yang
lebih baik dibanding untung.

2. Proyeksi Laporan Keuangan

Analisis proyeksi laporan keuangan (projected financial statement analysis) adalah teknik utama
dalam implementasi strategi karena memungkinkan organisasi untuk memriksa hasil yang
diharapkan dari berbagai tindakan dan pendekatan.

Terdapat enam tahap dalam membuat suatu analisis proyeksi keuangan:

a. Siapkan proyeksi keuangan sebelum neraca. Awalilah dengan memperkirakan

penjualan seakurat mungkin.

b. Gunakan metode persentase penjualan (percentage-of sales) untuk memproyeksiakn

harga pokok penjualan(cost of good sold-CGS) dan akun-akunpengeluaran di laporan

keuangan.

c. Hitunglah proyeksi laba bersih (net income-NI)

d. Kurangi laba bersih dengan dividen (dividend-DIV) yang akan dibayar untuk tahun depan.
Sisa laba ini diebut laba ditahan (retained earnings-RE). setiap tahun perusahaan
menambahkan laba ditahan (dari laporan laba rugi) ke laba ditahan tahun sebelumnya di
neraca. Oleh karena itu, jumlah laba ditahan dalam neraca adalah jumlah kumulatif, bukan
jumlah sebenarnya yang tersedia untuk implementasi strategi! Dalam mebuat laporan proyeksi
keunagan, jumlah laba ditahan pada neraca biasanya cukup besar. Namun demikian,
jumlahnya juga bisa saja rendah atau bahkan negative jika perusahaan mengalami kerugian.
Satu-satunya cara bagi laba ditahan agar bisa turun dari satu tahun ketahun lainya dalam
neraca adalah:

1) Jika perusahaan mengalami kerugian pada tahun tersebut atau,

2) Jika perusahaan memiliki labah bersih positif pada tahun tersebut namun harus

membayar dividen lebih besar dari jumlah lab yang diperoleh.

e. Proyeksikan pos-pos dineraca, dimulai dari lab ditahan dan kemudian memperkirakan modal
pemegang saham, utang jangka panjang, utang jangka pendek, total utang, total aktifa, aktifa
tetap, dan aktifa lancar.

f. Tulislah catatan proyeksi pada laporan. Kapanpun terjadi perubahan dari tahun ke tahun yang
diproyeksikan, beri catatan yang perlu diberikan.

3. Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan atau financial bugget adalah dokumen yang memperlihatkan secara detail
bagaimana dan bisa diperoleh dan dibelanjakan untuk suatu priode tertentu, biasanya anggaran
yang dipakai adalah anggaran tahunan. Ada bbebrapa bentuk anggaran yang dipakai seperti:
anggaran kas,anggaran oprasi, anggaran penjualan, anggaran lab,anggaran pabrik, anggaran
modal, anggaran pengeluaran,anggaran divisi, anggaran variable, anggaran fleksibel, dan
anggaran tetap. Anggaran keuangan memiliki keterbatasan. Pertama, program yang telah
dianggarakan, dapat menjadi begitu detail dimana mereka menjadi terlalu kaku dan terlalu
mahal. Kedua, anggaran keuangan bisa menjadi subtitusi bagi tujuan. Ketiga, anggaran dapat
menyembunyikan inefisensi jika didasarkan pada prosedur daripada evaluasi priodik dari suatu
kondistertentu. Terakhir, anggaran terkadang digunakan sebagai instrument bagi tirani akibat
rasa frustasi, ketidaksukaan, ketidakadilan, dan tinggkat keluar masuk karyawan yang tinggi.

4. Mengevaluasi Nilai Dari Suatu Bisnis

Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis (worth of a business) adalah hal yang penting bagi
implementasi strategi karena strategi yang integrative, intensif, dan diverifikasi biasanya
diterapkan dengan mengambil alih lain. Diverifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil alih
perusahaan lain. Strategi lainnya, seperti pengunduran diri, atau divest, mungkin bisa
mengakibatkan terjualnyasatu divisi dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Untuk
menentukan nilai bisnisdapat dikelompokkan kedalam 3 pendekatan utama: apa yang dimiliki
perusahaan, atau apa yang diberikan perusahaan ke pasar. Pendekatan pertama adalah
menentukan nilai bersih atau modal pemegang saham. Pendekatan kedua adalah dengan
mengukur nilai suatu perusahaan muncul dari keyakinan bahwa nilai dari bisnis apapun harus
didasarkan pada manfaat masa depan yang bisa diperoleh pemiliknya berupa laba bersih. Dan
pendekatan ketiga adalah membiarkan pasar menentukan nilai bisnis berdasarkan nilai harga
jual, metode rasio harga terhadap laba, dan metode saham yang beredar.

5. Menentukan Apakah Perlu Go Public

Menjadi perusahaan publik, bebrarti menjual sebagian kepemilikan perusahaan ke oranglain

dengan tujuan untuk memperoleh tambhana modal, konsekuensinya, hal tersebut mengurangi
kendali pemilik atau perusahaan. Menjadi perusahaan publik tidak disarankan bagi perusahaan
yang penjualannya kurang dari $10 juta karena biaya awal untuk melakukannya sangat tinggi.

C. Isu-Isu Penelitian Dan Pengembangan (Litbang)

Personel penelitian dan pengembangan pada umumnya akan dihargai karena bisa
mengembangkan produk baru dan meningkatkan produk lama sehingga implementasi strategi
jadi efektif. Adapun kebijakan litbang dapat meningkatkan usaha implementasi strategi dalam
hal :

1. Menekankan peningkatan produk atau proses.

2. Menekankan pada riset dasar atau terapan.

3. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam litbang.

4. Mengembangkan tipe proses robotic atau manual.

5. Mengalokasikan jumlah uang yang tinggi, rata-rata, atau rendah untuk litbang.
6. Menjalankan litbang sendiri atau mengontrakkan ke luar.

7. Menggunakan peneliti dari universitas atau peneliti swasta.

Ada 3 pendekatan yang dilakukan dalam litbang, yaitu:

1. Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan suatu produk dengan teknologi baru.

2. Menjadi peniru yang inovatif dari sebuah produk yang sukses, sehingga meminimalkan risiko,
dan biaya awal.

3. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan cara memproduksi produk yang serupa secara
missal namun lebih murah dari produk yang baru-baru ini ditawarkan perusahaan lain.

D. Isu-Isu Sistem Informasi Manajemen (SIM)

Sistem informasi yang baik memungkinkan prusahaan mengurangi biaya. Contohnya

pemesanan online dari tenaga penjual ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu
pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan.

Rahel Hutasoit di 06.07

Berbagi