IMPLEMENTASI STRATEGI

Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat
jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey
Consulting Firm, strategi hanya merupakan salah satu dari tujuh unsur yang
ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan .baik. Kerangka keberhasilan
usaha 7-S dari McKinsey, tiga unsur pertamanya adalah strategi (strategy),
struktur (structure), dan sistem (.Systems) dianggap sebagai “perangkat keras”
keberhasilan. Empat unsur selanjutnya, yaitu gaya (style), staf (stafi), ketrampilan
(skill) dan nilai bersama (shared value) adalah “perangkat lunaknya”.

A. Struktur Organisasi

Struktur {structuré) merupakan cara berbagai kegiatan perusahaan

diorganisasikan. Struktur internal suatu organisasi memberikan kontribusi untuk
menjelaskan dan memperkirakan perilaku karyawan. Hubungan struktural dalam
pekerjaan mempunyai kandungan yang penting pada sikap dan perilaku mereka.
Dasar apakah yang dipakai untuk berargumentasi bahwa struktur mempunyai
suatu dampak, baik pada sikap maupun perilaku? Struktur organisasi dapat
mengurangi kemenduaan karyawan dan memperjelas hubungan mereka. Struktur
dapat membentuk sikap karyawan dan sekaligus memudahkan untuk memotivasi
mereka untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi.

Struktur juga memaksa karyawan untuk memperluas keterbatasan dan kendali

pekerjaan yang mereka kerjakan. Misalnva, organisasi dengan struktur formal dan
spesialisasi, taat sekali terhadap rantai perintah, delegasi dan wewenang terbatas
serta rentang kendali sempit memberikan karyawan sedikit otonomi. Kendali
dalam organisasi yang ketat cenderung mengubah perilaku karyawan menjadi
tertekan dan seragam. Sebaliknya, organisasi yang strukturnya kurang formal,
spesialisasi terbatas, rentang kendali luas, akan memberikan kebebasan yang lebih
kepada karyawan sehingga mereka mempunyai karakter perilaku yang lebih
beragam.

1. Struktur Organisasi yang Umum

Umumnya struktur organisasi terdiri dari struktur sederhana, struktur birokratis

dan struktur matriks. McShane dan Von Glinow (2003), struktur organisasi terdiri
dari struktur sederhana, struktur fungsional, struktur divisional, struktur matriks,
struktur hibrid, struktur berbasis tim dan struktur jaringan. Struktur jaringan terdiri
dari jaringan afiliasi dan struktur virtual.

Struktur sederhana merupakan struktur yang terdiri dari majikan dan beberapa
karyawan. Struktur sederhana merupakan struktur yang derajat
departementalisasinya rendah, rentang kendali yang lebar dan kurang formal.
Seluruh strategi dan keputusan operasional dibuat oleh majikan atau pemilik atau
oleh sebuah tim kecil yang terdiri dari pemilik bersama partner. Sebagian besar
bisnis yang ada di dunia ini menggunakan struktur sederhana.

Struktur fungsional mengelompokkan karyawan berdasarkan pengetahuan khusus

atau sumberdaya khusus, pemasaran, sumber-daya manusia, operasi, keuangan
serta pelatihan dan pengembangan. Hal ini memungkinkan pemanfaatan
ketrampilan teknis terbaru dan mengembangkan tingkat efisiensi tinggi. Struktur
fungsional biasanya dipakai oleh perusahaan yang mempunyai produk tunggal
atau lini produk terbatas. Untuk meraih keunggulan bersaing dalam menyediakan
produk dan jasa, perusahaan membutuhkan ketrampilan dan bidang spesialisasi
yang jelas. Keunggulan dan kelemahan struktur fungsional dapat dijelaskan
sebagai berikut:

Keunggulan:

1. Mempergunakan sumberdaya khusus secara efisien,

2. Supervisi dapat dilakukan lebih mudah,
3. Mengembangkan keahlian fungsional,
4. Mudah memobilisasi ketrampilan khusus,
5. Memelihara kendali terpusat atas keputusan strategis,
6. Berkaitan erat dengan strategi melalui kegiatan kunci sebagai unit terpisah.

Kelemahan:

1. Keputusan lambat,
2. Sulit untuk menentukan mana yang harus bertanggungjawab,
3. Sulit untuk menilai prestasi kerja,
4. Mendorong spesialisasi yang sempit,
5. Mengandung potensi yang kuat untuk terjadinya konflik antarfungsi.

Chief Executive Offieer (CFO)

Manager Manajer Manajer Manajer Manajer

Produksi R&D Pemasara Keuanga SDM
n n

Gambar 8.1 Struktur Organisasi Fungsionai

Struktur divisional merupakan struktur dalam sebuah unit yang relatif otonom
atau divisi yang diperintah oleh kantor pusat perusahaan tetapi masing-masing
divisi mempunyai spesialisasi fungsi sendiri-sendiri yang menyediakan produk
atau jasa yang berbeda dari divisi lain. Banyak perusahaan yang mengalami
kesulitan dalam mengendalikan dan mengevaluasi operasi divisi-divisi perusahaan
yang seperti ini. Oleh sebab itu perusahaan meng-adaptasi struktur divisional
dengan mengombinasikan berbagai divisi atau bagian dari divisi yang kemudian
dikelompokkan secara bersama berdasarkan berbagai elemen strategis yang
umum, yang biasanya dikaitkan dengan perbedaan produk atau pasar. Kelompok
tersebut dinamakan unit bisnis strategis (Strategie business unit). Keunggulan dan
kelemahan struktur unit bisnis strategis serupa dengan struktur divisional.
Sedangkan bentuk akhir dari organisasi divisional adalah struktur perusahaan
holding (holding Company structure) yang merupakan sebuah entitas perusahaan
yang merupakan kumpulan dari divisi dan bisnis yang seringkali tidak
berhubungan, misalnya entitas perusahaan bertindak sebagai pengawas keuangan
"holding” ketertarikan kepemilikan dalam berbagai bagian dari perusahaan, tetapi
mempunyai keterlibatan manajerial secara langsung yang kecil.

Keunggulan dan kelemahan struktur divisional dapat dijelaskan sebagai berikut:

Keunggulan:
1. Pekerjaan keseluruhan lebih mudah dikoordinasikan dan prestasi kerja
tinggi dapat dipertahankan,
2. Keputusan lebih cepat,
3. Lebih mudah untuk menilai prestasi kerja,
4. Pengembangan dan strategi dekat dengan lingkungan,
5. Memberikan landasan pelatihan bagi para manajer strategis,
6. Lebih terfokus pada produk, pasar dan tanggapan cepat terhadap
perubahan,
7. Spesialisasi fungsional masih terpelihara pada masing-masing divisi.

Kekurangan:

1. Menggunakan sumberdaya kurang efisien,

2. Supervisi lebih sulit dilakukan,
3. Mengutamakan tujuan divisi daripada tujuan keseluruhan,
4. Memicu persaingan yang tidak sehat untuk memperebutkan
sumberdaya perusahaan,
5. Ada potensi kebijakan yang tidak konsisten antardivisi,
6. Peningkatan biaya karena duplikasi fungsi,
7. Sulit untuk memelihara citra perusahaan secara keseluruhan.
 CEO
Presiden

Wakil Presiden Wakil Presiden

Pelayanan Administrasi Dukungan Oprasional

Manajer Umum Manajer Umum Manajer Umum

Devisi AUBS A Devisi B UBS B Devisi C UBS
C

Manajer Manajer Manajer

Pemasaran Pemasaran Pemasaran

Manajer Manajer Manajer

Keuangan Keuangan Keuangan

Manajer Manajer Manajer

SDM SDM SDM

Manajer Manajer Manajer

Operasi Oprasi Oprasi

Manajer Manajer Manajer

R&D R& D R&D

Struktur matriks merupakan struktur yang staf personal dan fungsionalnya

dirancang baik berdasarkan bidang fungsional maupun berdasarkan produk atau
proyek. Struktur tersebut menyediakan jalur kewenangan, pertanggungjawaban
kinerja, pengendalian dan evaluasi ganda. Biasanya struktur tersebut digunakan
perusahaan-perusahaan besar yang berusaha meningkatkan kepemimpinan
berbagai macam produk atau proyek yang bersifat strategis. Inti utama struktur
matriks adalah departementalisasi fungsional dan produk. Perusahaan yang
menggunakan struktur matriks, misalnya perusahaan perangkat lunak, otomotif,
agen periklanan, perusahaan ruang angkasa, perusahaan konstruksi, laboratoriun
riset dan pengembangan, universitas, perusahaan konsultan, rumah sakit,
perusahaan hiburan dan sebagainya. Organisasi yang termasuk dalam kelompok
ini antara lain Boeing, Caterpillar, Citicorp, DaimlerChrysler, Dow Cemical,
Disney, Matsushita, Microsoft, Prudential Insurance, SAP, Texas Instruments dan
sebagainya.

Keunggulan dan kelemahan struktur matriks dapat dijelaskan sebagai berikut:

Keuntungan:

1. Cara yang efisien menyatukan ketrampilan khusus yang tersebar di

banyak tempat,
2. Memberikan fleksibilitas penghematan biaya yang cukup besar,
3. Mengakomodasi berbagai aktivitas bisnis berorientasi proyek,
4. Menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajer strategis,
5. Memupuk kreativitas dan sumberdaya ganda yang beragam,
6. Memberikan manajemen menengah keter-bukaan yang lebih luas
terhadap isu strategis.

Kekurangan:

1. Tidak semua orang dapat menyesuaikan diri dengan baik,

2. Kepemimpinan ganda membuat karyawan bingung,
3. Moral karyawan dapat terpengaruh jelek kalau karyawan di atur ulang
setiap kali proyek selesai,
4. Menuntut koordinasi horisontal dan vertikal yang besar sekali,
 5. Dapat memicu konflik dan kehilangan pertanggungjawaban,
6. Dapat menimbulkan lintas informasi dan pelaporan yang ber lebihan.

CEO Atau Presiden

Wakil Wakil Wakil Wakil

Presiden Presiden Presiden Presiden
Produksi Produksi Produksi Produksi

Manajer Staf Staf Staf Staf

Proyek A Produkds Rekayasa Pembelian Administrasi
i

Manajer Staf Staf Staf Staf

Proyek B Produkds Rekayasa Pembelian Administrasi
i

Manajer Staf Staf Staf Staf

Proyek C Produkds Rekayasa Pembelian Administrasi
i

Manajer Staf Staf Staf Staf

Proyek D Produkds Rekayasa Pembelian Administrasi
i

Untuk memperbaiki struktur organisasi tradisional dapat dilakukan dengan

berbagai hal, yaitu mengubah kendali pusat menjadi dukungan dan koordinasi,
restrukturisasi, rekayasa proses bisnis dan downsizing. Perusahaan-perusahaan
paling dikagumi dunia yang mengubah kendali pusat menjadi dukungan dan
koordinasi, contohnya adalah General Electric. Mantan CEO General Electric,
Jack Welch mengatakan “Putar 180% peran kantor pusat dari pengecek, pencari
kesalahan, dan penguasa menjadi fasilitator, penolong dan pendukung 13 bisnis
unit General Electric.”
Restrukturisasi (restructuring) adalah merancang kembali organisasi dengan
semangat untuk memberikan penekanan yang memungkinkan sebagian besar
aktivitas penting yang berkait dengan strategi perusahaan dapat berfungsi dengan
efektivitas yang maksimum. Wal-Mart melakukan restrukturisasi organisasi
dengan merancang bagian logistik dan pembelian hingga mempunyai keunggulan
bersaing dan dapat beroperasi secara sempurna. Demikian pula Coca-Cola
memberikan penekanan pada aktivitas distribusi, periklanan dan dukungan kepada
toko penjual Coca-Cola.

Rekayasa proses bisnis (Business process reengineering) merupakan proses berpikir

secara fundamental dan merancang ulang proses bisnis secara radikal untuk
membuat perusahaan dapat men- ciptakan nilai terhadap pelanggan dengan
menghilangkan hambatan jarak antara karyawan dan pelanggan. Pada 1994
keuntungan IBM mendekati nilai negatif dan hampir jatuh ke jurang. Padahal
IBM merupakan penguasa teknologi informasi selama dua puluh tahun. Kejadian
tersebut membuat CEO IBM, Gerstner menanggapi, ’’Kita harus melakukan
rekayasa ulang untuk memperoleh keunggulan. Kita harus mengurangi biaya dan
waktu siklus, organisasi yang lebih ramping, meningkatkan tanggapan pada
pelanggan.” Ia mencoba untuk mengubah pola menjauhi pelanggan menjadi
sensitif terhadap pelanggan dan berpikir strategis. Perubahan yang dilakukan
secara dramatis tersebut juga meliputi perbaikan kembali lini produk dan
mengurangi biaya produksi secara berkesinambungan. Ia mengetahui bahwa salah
satu kekuatan IBM yang masih bertahan adalah kemampuan untuk menyediakan
solusi terintegrasi untuk pelanggan. Pada 1995, pelayanan yang dilakukan IBM
merupakan segmen yang tumbuh paling cepat, yaitu lebih dari 20% per tahun.
Visi baru IBM dari Gertner dan public relation Deep Blue yang dapat mengalahkan
Juara Dunia Catur Garry Kasparov mengangkat kembali citra IBM. Masuknya
CEO baru, Palmisano menggantikan Gerstner dan Gerstner tetap sebagai
chairman menjadikan IBM sebagai perusahaan yang paling dikagumi dunia
peringkat 11 pada 2007. Hal itu terjadi karena IBM melakukan rekayasa ulang
proses bisnisnya.
Downsizing merupakan pengurangan sejumlah karyawan, terutama di bagian
manajemen menengah perusahaan. Hal ini terjadi karena peningkatan terus
menerus dalam teknologi informasi, persaingan yang sangat ketat dan globalisasi.
General Electric mengurangi level menengah dari 400.000 menjadi 280.000
karyawan. Salah satu hasil dari downsizing adalah meningkatnya self-
management di tingkat operasional perusahaan. Hal ini terjadi karena kelompok
kerja atau tim kerja sudah tidak lagi mempunyai supervisor secara langsung.

2. Struktur Organisasi yang Baru

Organisasi yang menggunakan tim sebagai alat koordinasi pusatnya disebut

sebagai struktur tim. Harley-Davidson merupakan organisasi tim. Dalam
perusahaan besar, seperti perusahaan-perusahaan yang dikagumi dunia, struktur
tim dilengkapi dengan birokrasi. Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi yang
ada dalam pembakuan biro-krasi, karena struktur tim lebih luwes. Perusahaan-
perusahaan yang dikagumi dunia, misalnya General Electric, BMW dan Xerox
memanfaatkan tim swakelola untuk meningkatkan produktivitas operasional.
Boeing atau Hewlett Packard di dalam merancang produk baru atau
mengoordinasi proyek penting biasanya membentuk tim-tim fungsional lintas
departemen.

Sedangkan struktur organisasi inti dari organisasi tersebut melakukan outsourcing

sebagian besar fungsi bisnis, disebut sebagai struktur organisasi virtual Struktur
organisasi virtual kadangkala disebut sebagai struktur organisasi jaringan atau
struktur organisasi modular. Inti organisasi merupakan kelompok kecil eksekutif.
Pekerjaan para eksekutif tersebut adalah mengawasi secara langsung setiap
kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan dan mengoordinasi hubungan dengan
organisasi yang memproduksi, mendistribusikan dan melaksanakan fungsi-fungsi
lain yang menentukan untuk organisasi virtual ini. Kekurangan dari struktur
organisasi virtual adalah kurangnya kendali manajemen terhadap bagian-bagian
utama bisnisnya. Cisco Systems, Dell Computer, Nike dan Nortel Networks
termasuk organisasi virtual.

Perusahaan Perusahaan R
R&D &D
Independen Independen

Pra
Eksekutif

Pabrik di Wakil Penjualan

Luar Negri dengan Komisi

Gambar 8.7 Organisasi Virtual

Aliansi strategis merupakan perjanjian kerja sama antara dua atau lebih
perusahaan yang saling memanfaatkan kemampuan, sumber-daya atau
keahliannya untuk mencapai sasaran perusahaan masing-masing. Hubungan
antarperusahaan tersebut dalam cakupan hori-sontal pada tingkatan rantai nilai
yang sama. Bentuk aliansi biasanya digunakan untuk merancang kerjasama antara
suplier dan produsen, digunakan untuk mengidentifikasi hubungan kerja-sama
yang erat antara perusahaan yang saling bersaing atau yang berhubungan dalam
industri. Hubungan aliansi diharapkan akan menjadi kepentingan strategis dalam
jangka panjang bagi perusahaan yang beraliansi tersebut. Xerox dengan Fuji telah
bekerja sama memasuki 45 tahun pada 2007 dan Samsung dengan Corning
beraliansi strategis sejak 1970-an. Demikian pula aliansi strategis Sony Ericson,
yaitu aliansi strategis antara perusahaan Jepang Sony Corporation dengan
perusahaan Swedia Ericson yang dimulai pada 21 Agustus 2001. Sony
mempunyai pengalaman di bidang con-sumer electronics, sedangkan Ericson ahli
dalam produksi mobile handset. Setelah Sony Ericson pada triwulan ketiga 2003
memperkenalkan camera phones, Sony Ericson menuai profit sebesar 62 juta Euro
yang menjadikan Sony Ericson melompat menjadi peringkat 5 di dunia untuk
pasar telepon bergerak. Setelah pasar Eropa dan Amerika mengalami kejenuhan,
Sony Ericson mencoba merambah pasar Asia yang menunjukkan kebutuhan pasar
akan telepon yang sangat besar.

Di samping itu muncul organisasi yang disebut sebagai organisasi tanpa tapal
batas, yaitu organisasi yang ukurannya besar, dapat menghilangkan batas
horisontal dan vertikal untuk memecahkan hambatan eksternal antara perusahaan
dengan pelang-gan dan pemasoknya. Organisasi tersebut berusaha menghilangkan
rantai komando. General Electric, Toyota, Motorola, Coca-Cola, Xerox termasuk
kelompok organisasi tanpa batas.

Al-Farabi membagi organisasi menjadi tiga, yaitu organisasi anarki, organisasi

demokrasi dan organisasi kebajikan. Organisasi yang telah kita bahas sebelumnya
termasuk pada organisasi anarki atau organisasi demokrasi. Organisasi demokrasi
kalau bebas tanpa batas maka menjadi organisasi yang anarki, seperti perusahaan-
perusahaan multinasional dapat berubah dari demokrasi menjadi anarki.
Organisasi yang terindah adalah organisasi kebajikan, yaitu organisasi yang dalam
mencapai tujuannya menggunakan konsep keadilan, kesejahteraan, kasih sayang
dan kebijaksanaan dunia dan akhirat. Organisasi kebajikan adalah organisasi yang
berdasarkan prinsip syariah. Organisasi yang oleh Adam Smith, dalam bukunya
The Wealth of Nations, dipimpin oleh Mohammad dan penggantinya
(Kulafaurrasyidin).
 B. Sistem

Sistem merupakan kumpulan dari elemen-elemen yang saling berhubungan dan

terintegrasi menjadi satu kesatuan yang mempunyai tujuan atau sasaran. Sistem
yang menonjol saat ini adalah sistem imbal-an atas kinerja dan sistem informasi.

1. Sistem Imbalan

Sistem imbalan yang efektif melibatkan beberapa hal. Pertama, mengaitkan

imbalan secara erat dengan rencana strategis. Kedua, menggunakan insentif
variabel dan menjadikan mereka bagian penting dalam kompensasi setiap
karyawan. Ketiga, imbalan dan insentif harus berkait dengan pekerjaan seseorang
dan hasil yang dikerjakan orang tersebut. Keempat, imbalan berdasarkan prestasi
dan peran bagi keberhasilan, bukan berdasarkan posisi dalam hierarki. Kelima,
imbalan harus mempertimbangkan kepekaan terhadap perbedaan bagian bawah
dan bagian atas dalam organisasi. Keenam, imbalan harus adil, akurat dan
informatif. Ketujuh, imbalan harus sepadan dengan prestasi yang diraih.
Kedelapan, imbalan harus memotivasi dan membuat nilai lingkungan yang
menyenangkan. Kesembilan, selalu terbuka untuk memper-baiki sistem imbalan.
Kesepuluh, imbalan akan sangat baik jika dikaitkan dengan kebutuhan spiritual.

2. Sistem Informasi

Sistem vang baru berkembang pesat adalah sistem informasi. Teknologi informasi
merujuk pada seluruh bentuk teknologi yang digunakan untuk menciptakan,
menyimpan, mengubah, dan menggunakan informasi dalam segala bentuknya
(McKeown, 2001). Teknologi informasi merupakan sebuah bentuk umum yang
menggambarkan setiap teknologi yang membantu menghasilkan, memanipulasi,
menyimpan, mengomunikasikan, dan atau menyampaikan informasi (Williams,
Sawyer, 2005). Teknologi informasi merupakan kombinasi teknologi komputer
(perangkat keras dan perangkat lunak) untuk mengolah dan menyimpan informasi
dengan teknologi komunikasi untuk melakukan transmisi informasi (Martin,
Brown, DeHayes, Hoffer, Perkins, 2005). Definisi tersebut mengandung dua hal
penting, yaitu teknologi komputer dan teknologi komunikasi. Dengan adanya
teknologi informasi ini maka perusahaan kecil dan menengah dapat memasuki
pasar global. Perusahaan yang mula-mula kecil, seperti Amazon (toko buku
kecil), Yahoo, portal yang didirikan oleh dua mahasiswa, Ebay yang semula situs
lelang sederhana, saat ini menjadi perusahaan raksasa hanya dalam waktu singkat
karena teknologi informasi.

Bisnis dalam abad informasi harus bersaing dalam pasar yang penuh tantangan,
dengan perubahan yang cepat, kompleks, global, sangat kompetitif dan terfokus
pada pelanggan. Lebih jauh lagi, faktor-faktor ini bisa berubah secara cepat,
kadang-kadang secara tidak terduga (Knoke, 1996). Perusahaan-perusahaan kecil
dan menengah harus bereaksi dengan cepat untuk menghadapi kendala dan
peluang yang muncul dari lingkungan bisnis baru ini (Drucker, 1995).
Lingkungan bisnis merujuk pada kombinasi faktor sosial-budaya, politik-hukum,
ekonomi, ekologi, demografi dan teknologi yang mempengaruhi aktivitas-
aktivitas bisnis. Arah dan besarnya perubahan mempengaruhi organisasi dalam
melanjutkan percepatan yang menyebabkan meningkatnya ketidakpastian dalam
strategi dan operasi organisasi. Karena laju perubahan serta tingkat ketidakpastian
di lingkungan persaingan pada masa datang diperkirakan akan kian cepat,
organisasi akan bergerak di bawah tekanan yang semakin meningkat untuk
berproduksi lebih banyak lagi secara lebih cepat, dengan memanfaatkan sumber
daya yang sedikit. Boyet and Boyed (1997) menekankan perubahan dramatis ini
dan menggambarkannya sebagai tekanan bisnis atau dorongan bisnis. Mereka
berdua mempertahankan argumen bahwa agar bisa sukses (atau bahkan untuk
sekedar bertahan) dalam dunia yang dinamis ini maka perusahaan perlu
mengambil bukan hanya tindakan-tindakan tradisional seperti menurunkan biaya
dan menutup fasilitas-fasilitas yang tidak menguntungkan, tetapi juga aktivitas
inovatif seperti membuat produk-produknya sesuai dengan yang dibutuhkan
konsumen, membuat produk baru, atau menyediakan layanan konsumen yang
handal. Kami menyebut aktivitas tradisional dan inovatif ini, beberapa di
antaranya saling berkaitan. Sebagai contoh, tanggapan terhadap keluhan
konsumen dengan cepat. Aktivitas ini bisa dilaksanakan di dalam beberapa atau
semua proses organisasi, mulai dari pemrosesan harian daftar gaji secara rutin
hingga order entry ke aktivitas strategis seperti strategi perusahaan. Bisa juga
terjadi dalam proses yang dikenal sebagai extended supply chain, yakni di dalam
proses interaksi antara satu per-usahaan dengan supplier, pelanggan, dan partner
lain seperti pada kasus Intel dan Wal-Mart. Sebuah respons bisa merupakan suatu
reaksi terhadap tekanan yang sudah ada atau juga bisa merupakan suatu inisiatif
yang akan mempertahankan organisasi dari berbagai hal yang berpotensi menjadi
tekanan. Berbagai dorongan bisnis menimbulkan tekanan dalam organisasi.
Organisasi merespons dengan aktivitas yang didukung oleh teknologi informasi.
Untuk memahami aplikasi teknologi informasi dalam organisasi masa kini maka
akan bermanfaat kalau meninjau kembali faktor-faktor lingkungan bisnis utama
yang menciptakan tekanan-tekanan pada organisasi. Untuk membantu Anda
mema-hami pengaruh tekanan bisnis pada organisasi, kami akan meng-gunakan
sebuah kerangka manajemen klasik yang semula dikem-bangkan oleh Levitt, yang
kemudian dimodifikasi Scott-Morton (Scott-Morton dan Allen, 1994), serta
Turban (2001), dan kemu-dian kami modifikasikan lagi untuk mencerminkan
peran teknologi informasi secara umum.

Organisasi akan bereaksi terhadap lingkungan bisnis yang berubah cepat tersebut.
Aktivitas semacam ini meliputi eksploitasi peluang yang diciptakan oleh
dorongan-dorongan dari luar. Aktivitas respons utama organisasi dibagi dalam
lima kategori: sistem strategis untuk mencapai keunggulan kompetitif, upaya
perbaikan berkesinambungan, businnes process reengineering (BPR), aliansi
bisnis, dan electronic commerce (E-Commerce).
Sistem strategis atau strategie System (Callon 1996) memberikan keunggulan
strategis bagi organisasi, yang dengan demikian akan memudahkan organisasi
dalam meningkatkan pangsa pasar, bernegosiasi secara lebih baik dengan pihak
supplier, atau mencegah masuknya para pesaing ke dalam wilayah suatu
perusahaan. Ada banyak sekali sistem strategis yang didukung E-Commerce.
Contohnya, sistem pengiriman semalam yang dilakukan FedEx serta kemampuan
sistem di dalam perusahaan tersebut untuk melacak status perjalanan dari tiap-tiap
paket tunggal. Kebanyakan pesaing FedEx meniru sistem ini. Oleh karena itu
FedEx memindahkan sistem ke Internet. Pesaing-pesaingnya membuntuti dengan
cepat hingga kemudian FedEx memperkenalkan aktivitas barunya.

Banyak perusahaan yang secara terus menerus meaksanakan berbagai program

dalam usahanya memperbaiki produktivitas dan kualitasnya. Misalnya, Dell
Computers menerima ordernya secara elektronis dan segera memindahkannya
melalui perangkat lunak Enterprises Resources Planning dari SAP Corp. ke dalam
operasi perakitan just-in- time. Intel melakukan pemantauan terhadap konsumsi
produknya di 11 pelanggan terbesarnya, menggunakan ekstranet dengan mode
hampir seketika {real time), serta menentukan jadwal produksi dan pengiriman
yang sesuai. Namun program perbaikan berkesinambungan mungkin tidak akan
memadai di segala kesempatan sepanjang waktu. Tekanan-tekanan bisnis yang
kuat membutuhkan perubahan radikal yang dapat disebut sebagai business process
reengin e e ring (B P R), rekayasa ulang proses bisnis.

Business process rengineering mengacu pada suatu inovasi utama dalam struktur
organisasi serta cara dalam menjalankan bisnisnya. Dengan rekayasa ulang proses
bisnis, dimensi teknologi, manusia, dan organisasi dalam perusahaan mungkin
akan berubah (Hammer dan Chappy 1993). Lebih dari 70% perusahaan di AS
mengklaim akan melaksanakan rekayasa ulang dalam berbagai hal. Teknologi
informasi, khususnya EC, memainkan peran utama dalam BPR. Misalnya, EDI
memfasilitasi transaksi tanpa kertas secara cepat yang memungkinkan perusahaan
mengurangi beberapa departemennya hingga sebanyak 80% (Kasus Ford dalam
Hammer dan Chappy, 1993). Electronic commerce bagi perusahaan kecil dan
menengah dapat memberikan fleksibilitas dalam produksi, memungkinkan
pengiriman ke pelanggan secara lebih cepat untuk produk yang berupa perangkat
lunak dan mendukung transaksi cepat tanpa kertas antara perusahaan supplier,
perusahaan manufaktur dan perusahaan pengecer {retailer). Wilayah-wilayah
BPR yang didukung oleh teknologi informasi adalah sebagai berikut: (1)
mengurangi waktu proses bisnis (cycle time) benar-benar sangat penting dalam
meningkatkan produktivitas dan daya saing (Wetherle 1996). Demikian pula
mengurangi waktu sejak lahirnya gagasan hingga implementasinya. Waktu untuk
memasarkan sangat penting, sebab yang bisa lebih awal masuk ke pasar dengan
suatu produk, atau yang bisa memberi pelayanan kepada pelanggan secara lebih
cepat daripada yang bisa dilakukan pesaing maka ia akan menikmati keunggulan
kompetitif tersendiri. Aplikasi berdasar ekstranet dapat digunakan untuk
memperlancar berbagai langkah dalam proses pengembangan produk atau jasa,
pengujian, dan implementasi. Satu contoh cycle time reduction (pengurangan
masa siklus) dalam membawa obat-obat baru ke pasar. (2) Memberi pegawai
otoritas untuk bertindak dan membuat keputusan sendiri merupakan suatu strategi
yang digunakan oleh banyak organisasi sebagai bagian dari BPR. Pemberdayaan
(empowerment) erat kail annya dengan konsep tim yang self-directed, swa-kelola
(Mankin et.al., 1996 dan Lipnack and Stamps, 1997). Manajemen me limpahkan
kewenangan kepada tim yang bisa menyelesaikan de sentralisasi pengambilan
keputusan dan otoritas tetapi dalam waktu yang bersamaan mendukung kontrol
terpusat. Misalnya, Internet dan internet memungkinkan para pegawai yang telah
terberdaya-kan untuk mengambil keputusan mendesak. Sistem jaringan pakar bisa
memberi saran bagi anggota tim ketika tidak ada pakar manusia. Kenyataannya,
menjual pengetahuan di Internet menjadi satu aktivitas EC yang penting. (3) Para
pegawai dapat mengakses kecakapan teknis organisasional melalui internet yang
dimiliki perusahaan. Beberapa basis pengetahuan yang dibuka untuk umum
dengan tarif biaya tertentu mendatangkan pemasukan tersendiri (misalnya yang
dilakukan www.knowledgespace.com). (4) Sekarang ini perusahaan-perusahaan
menjadi semakin customer-oriented. Dengan kata lain, mereka mesti memberikan
banyak perhatian kepada pelanggan beserta kesukaannya kemudian melakukan
rekayasa ulang agar bisa memenuhi permintaan konsumen, ini bisa dilakukan
dengan mengubah proses manufakturing dari mass production menuju mass
customization (Pine and Gimore, 1997). Dalam produksi massal, perusahaan
memproduksi item-item yang sejenis secara besar-besaran, sedang dalam
kustomisasi massal, item-item diproduksi dalam jumlah besar namun
dikustomisasi hingga sesuai dengan keinginan setiap pelanggan. Electronic
commerce merupakan perantara ideal bagi mass customization. (5) Banyak
perusahaan menyadari bahwa aliansi dengan perusahaan lain, bahkan dengan
pesaing, bisa jadi menguntungkan. Misalnya, General Motors, Ford, dan Chrlyser
membuat satu ekstranet dengan supplier mereka. Ada sejumlah tipe aliansi, seperti
pembagian sumberdaya, penetapan hubungan permanen supplier-perusahaan, dan
penciptaan upaya riset bersama. Tipe yang paling menarik adalah temporary joint
venture (patungan sementara), di mana beberapa perusahaan membentuk satu
organisasi khusus untuk sebuah misi yang spesifik selama kurun waktu tertentu.
Ini merupakan satu contoh korporasi virtual (virtual Corporation) yang •bisa jadi
merupakan bentuk organisasi perusahaan yang lazim di masa yang akan datang.
Satu tipe aliansi bisnis yang lebih permanen, yang menghubungkan perusahaan
manufaktur, supplier, dan korposari finansial dikenal dengan sebutan keiretsu,
suatu istilah dalam bahasa Jepang yang berarti suatu aliansi bisnis permanen.
Demikian juga supply chain mangement dapat dimudahkan oleh ekstranet. Tipe
aliansi ini, juga yang lain, akan sangat didukung oleh teknologi informasi yang
beragam, mulai dari EDI hingga transmisi elektronis.

Electronic commerce (EC) merupakan konsep baru yang bisa digambarkan

sebagai proses jual beli barang atau jasa pada World Wide Web Internet (Shim,
Qureshi, Siegel, Siegel, 2000) atau proses jual beli atau pertukaran produk, jasa
dan informasi melalui jaringan informasi termasuk internet (Turban, Lee, King,
Chung, 2000). EC memungkinkan perusahan kecil menengah melakukan . pema-
saran dengan tujuan pasar global. Pemasaran langsung tradisional dilakukan
dengan mail order (katalog) dan telepon (tele-marking). Pada 2007, menurut
internet World Stats, pemakai internet dunia mencapai 1,2 milyar, di Indonesia
diperkiran 18 juta pemakai. Persentase terbesar adalah Amerika Utara (Amerika
Serikat dan Kanada) mencapai 68,2% dari seluruh penduduknya. Pada 1998,
Amerika Serikat diperkirakan terjadi penjualan sekitar 75 milyar dolar, sedang
dari jumlah tersebut, 2 milyar dolar merupakan pemasaran langsung melalui
komputer (B2C). Angka ini kecil namun berkembang lebih dari 1.000 % dalam
waktu kurang dari empat tahun.

Bloch et.al. (1996) merumuskan dampak electronic-commerce sebagai berikut (1)

Electronic commerce mempertinggi promosi produk dan layanan melalui kontak
langsung, kaya informasi, dan interaktif dengan pelanggan. (2) Electronic
commerce menciptakan satu saluran distribusi bagi produk yang ada, maka pujian
layak diberikan atas peluang untuk langsung menjangkau pelanggan dengan sifat
komunikasi yang langsung dan dua arah. (3) Biaya pengiriman informasi ke
palanggan melalui internet menghasilkan penghematan substansial bagi pengirim
(bila dibandingkan dengan sistem pengiriman nonelektronis atau pengiriman
melalui VAN). Penghematan paling besar terjadi ketika mengirim digitized
product (seperti musik dan Software) dibanding bila harus dikirim secara paket
fisik (4). Pengiriman produk dan layanan digital dapat dikurangi hingga hanya
dalam hitungan detik untuk sampai ke tujuan. Juga, kerja administratif yang
berkaitan dengan pengiriman secara fisik, khususnya yang melewati batas-batas
internasional dapat dikurangi secara signifikan sebab memotong cycle time
hingga lebih dari 90%. Satu contoh adalah TradNet di Singapura, yang
mengurangi waktu administratif transaksi yang berhubungan dengan pelabuhan
dari hitungan hari ke menit. (5) Layanan konsumen bisa betul-betul ditingkatkan
dengan cara memungkinkan pelanggan menemukan informasi detil secara Online
(misalnya, FedEx yang memungkinkan pelanggan mengetahui status perjalanan
kirimannya). Juga, inteligen t agents bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan e-mail
standar dalam beberapa detik. Akhirnya, layanan pakar manusia bisa diperlancar
dengan menggunakan perangkat lunak helpdesk. misalnya. (6) Dalam Web,
pendatang baru bisa membangun citra perusahaan dengan cepat. Yang dilakukan
Amazon.com selama tiga tahun bisa dicapai oleh perusa-haan tradisional selama
beberapa generasi. Citra perusahaan berarti kepercayaan (trust) yang sangat
penting artinya bagi penjualan langsung. Perusahaan tradisional seperti Intel,
IBM, Microsoft, Wal-Mart, Dell Computers, dan Cysco menggunakan aktivitas
Web mereka untuk memperkokoh identitas perusahaan dan citra mereknya.

Teknologi informasi telah membuktikan bahwa perusahaan kecil dan menengah

dapat menjadi perusahaan besar kelas dunia dalam waktu yang cukup singkat.
Perusahaan Amazon, Yahoo, Ebay sebagai contoh perusahaan yang menggunakan
teknologi informasi untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Semoga perusahaan-
perusahaan kecil dan menengah di Indonesia dapat meniru perusahaan-perusahaan
kecil dan menengah yang sukses tersebut, yaitu menjadi perusahaan kelas dunia.

C. Nilai Bersama dan Budaya Perusahaan

1. Nilai Bersama

Nilai bersama lebih memiliki makna pribadi jika anggota perusahaan memandang
nilai bersama itu sebagai pedoman bagi perilaku yang layak dalam organisasi itu
dan mematuhi nilai bersama tersebut. Aggota perusahaan akan memberikan
komitmennya kepada nilai bersama tersebut bila nilai bersama tersebut
diinternalisasi sehingga nilai bersama tersebut merupakan nilai-nilai pribadi
anggota perusahaan.

Walt-Mart mempunyai nilai bersama yang dirancang untuk membantu pihak-

pihak yang berhubungan dengan Wal-Mart agar dapat "membuat keputusan dan
mengerjakan sesuatu dengan benar. Nilai bersama yang disebut W al-Mart s
Guidmg Principles, sebagai berikut:
1. Mengikuti hukum sepanjang waktu,
2. Jujur dan adil,
 3. Tidak pernah memanipulasi, salah menyajikan, menyalahgunakan dan
menyembunyikan informasi,
4. Menghindari konflik kepentingan antara urusan pekerjaan dan pribadi,
5. Tidak pernah melakukan diskriminasi terhadap siapapun,
6. Tidak pernah bertindak tidak etis, dalam hal seseorang memerintah untuk
mengerjakan sesuatu,
7. Tidak pernah meminta sesorang untuk bertindak tidak etis,
8. Mencari bantuan jika Anda mempunyai pertanyaan tentang “Pernyataan
Etis” atau jika Anda menghadapi dilema etika,
9. Bekerjasama dengan setiap investigasi dari sebuah pelanggan etika,
10. Melaporkan pelanggaran etika atau bila dicurigai telah terjadi pelanggaran
etika.
Federal Express mempunyai nilai bersama yang terdiri dari:

Orang : Kita menghargai orang kita dan mempromosikan

keanekaragaman dalam tempat kerja dan dalam pemikiran
kita.

Pelayanan : Benar-benar kita, dengan semangat yang positif

meletakkan pelanggan kita di hati dari sesuatu yang kita
kerjakan

Inovasi : Kita menemukan dan memberi inspirasi pelayanan dan

teknologi yang memperbaiki cara kita hidup dan bekerja.

Integritas : Kita mengelola operasi kita, keuangan dan pelayanan

dengan kejujuran, efisiensi dan kehandalan.

Tanggungjawab : Kita memperjuangkan keamanan dan lingkungan yang

sehat untuk masyarakat tempat kita tinggal dan bekerja.
Loyalitas : Kita memperoleh kehormatan dan kepercayaan dari orang-
orang FedEx, pelanggan dan investor kita setiap hari dalam
setiap yang kita kerjakan

2. Budaya Organisasi

Nilai bersama yang telah diinternalisasi akan membentuk dan menjadi komponen
budaya organisasi. Hofstede (1994:180) mendefinisikan budaya organisasi
sebagai program pemikiran secara kolektif yang membedakan para anggota suatu
organisasi dari organisasi lainnya. Budaya organisasi mempunyai pengaruh kuat
terhadap perilaku karyawan. Tetapi apa yang dapat manajemen kerjakan untuk
merancang sebuah budaya yang membentuk karyawan sesuai dengan keinginan
manajemen? Ketika sebuah organisasi telah berdiri kokoh maka manajemen
mempunyai kemampuan besar untuk mempengaruhi karyawan. Tetapi pada
organisasi yang belum kokoh atau organisasi yang masih kecil, masih sedikit sub-
budaya. Setiap orang tahu bahwa pendiri memberikan sentuhan langsung dengan
visinya tentang apa organisasi itu. Tidak meng-herankan bahwa di bawah kondisi
ini manajemen mempunyai peluang untuk menciptakan sebuah budaya yang akan
memberikan fasilitas untuk mencapai prestasi terbaik meraih tujuan organisasi.
Meskipun demikian pada saat organisasi telah kokoh maka domina-si budaya juga
telah kokoh. Budaya yang telah diberikan ini mem-buat karakteristik relatif stabil
dan permanen, yang menjadikannya antipati terhadap perubahan. Butuh waktu
untuk membentuk dan membuat organisasi tersebut kokoh yang cenderung
menjadi budaya tersebut berakar kuat. Budaya yang kuat merupakan bagian dari
menolak perubahan, karena karyawan menjadi berkomitmen kepada budaya
tersebut. Maka jika suatu budaya yang diberikan telah usang, menjadi tidak sesuai
dengan suatu organisasi dan suatu yang merugikan terhadap manajemen, maka
kemungkinan kecil manajemen akan mengubahnya, khususnya dalam jangka
pendek. Perubahan budaya harus diukur dalam tahunan, bukan dalam mingguan
atau bulanan. Kondisi perubahan budaya yang disukai dapat meningkatkan
profitabilitas dan perubahan budaya dapat diimplementasikan dengan sukses pada
saat ada krisis yang besar dan keluarnya pemimpin tertinggi. Suatu organisasi
yang masih muda dan masih kecil, dominasi budayanya masih lemah, demikian
tulis Stephen Robbins dalam buku Essential of Organizational Behavior.

Pemimpin organisasi memainkan peran penting dalam mengembangkan,

memelihara dan mengubah budaya organisasi. Sam Walton telah menciptakan
budaya organisasi dari Wal-Mart yang hingga saat ini masih dipakai yang
akhirnya dijadikan Wal-Mart's Guiding Principles yang merupakan etika Wal-
Mart. Standar etika dipakai oleh pemimpin untuk membedakan yang benar dan
yang salah. Pembedaan dengan cepat tersebut sebagai hiasan indah yang terletak
di antara pemimpin dan budaya organisasi.

Nilai yang dominan dalam organisasi sering dimunculkan dalam suatu kata pada
periklanan dan komunikasi internalnya untuk meningkatkan keunggulan bersaing.
Procter & Gamble menggunakan kata "kualitas produk", General Electric
memakai kata "inovasi", Xerox menggunakan tema "hormat kepada individu dan
pelayanan kepada pelanggan", Microsoft dalam periklanannya memakai Realize
Your Potential dan McDonald’s menekankan pada QSCV (Quality, Service,
Clearness and Valué).

Organisasi global saat ini merupakan budaya organisasi yang di-bentuk oleh
berbagai macam budaya. Norma sosial menciptakan perbedaan yang melintasi
batasan negara yang mempengaruhi bagaimana orang berinteraksi, membaca
isyarat personal dan sebaliknya saling berhubungan secara sosial. Nilai dan sikap
juga mempunyai perbedaan berbagai macam dari negara satu dan negara lainnya.
Nilai struktur individual berpusat di Amerika Utara, sedangkan nilai struktur
kelompok didominasi oleh Jepang. Agama dari satu dengan yang lain juga
berbeda. "Budaya bisnis global yang dikuasai kapitalis saat ini sebagai monster
yang memangsa dirinya sendiri. Budaya bisnis masa depan harus berdasarkan
kecerdasan spiritual yang tinggi yang berkaitan dengan komunikasi, keadilan,
relasi, kepercayaan, kekuasaan, kebenaran, fleksibilitas dan pemberdayaan.” tulis
Zohar dan Marshall dalam Spiritual Capital. Budaya bisnis dari institusi berdasar
agama, misalnya syariah, harus merefleksikan nilai-nilai yang sesuai dengan
syariah, baik dalam segi perilaku mulai dari hubungan internal, bertransaksi
dengan pelanggan, kebijakan dan prosedur, praktik bisnis, pakaian, dekorasi,
maupun citra. Nilai syariah adalah keadilan, kesejahteraan, kasih sayang dan
kebijaksanaan dunia dan akhirat. Tujuannya adalah untuk menciptakan suatu
moralitas dan spiritualitas kolektif yang apabila digabungkan dengan produksi
barang dan jasa akan menopang pertumbuhan dan kemajuan jalan hidup yang
syariah.

"Sesungguhnya pada zaman sebelum kamu sekalian ada seorang laki-laki yang
telah didatangi oleh seorang malaikat untuk mencabut nyawanya. Lalu dia
ditanya, Apakah engkau tahu amal kebaikan? Dia menjawab: Aku tidak tahu. Lalu
dikatakan kepadanya: Lihatlah. Dia menjawab: Aku sama sekali tidak
mengetahui, hanya aku pernah bertransaksi jual-beli dengan banyak manusia di
dunia dan aku memudahkan transaksi tersebut. Aku bersikap baik kepada orang
kaya dan aku memudahkan orang yang dalam keadaan kesulitan. Setelah itu Allah
memasukkan dia ke dalam surga,” sabda Rasulullah (HR. Muttafaqun dalam kitab
Al-Misykat).

D. Gaya Kepemimpinan

“Pemimpin merupakan ciptaan pertama yang menentukan sukses dan gagalnya

organisasi.” kata Steven R. Covey. Dengan demikian pemimpin merupakan kunci
sukses organisasi. Kepemimpinan menelaah tentang seorang pemimpin yang
efektif dan apa yang membedakan pemimpin dan bukan pemimpin. Definisi
pemimpin sangat bervariasi dan sangat banyak. Kita mengambil definisi yang
diberikan oleh Abraham Zaleznik dan John Kotter.

Abraham Zaleznik, dari Sekolah Bisnis Harvard, berpendapat bahwa pemimpin

dan manajer sangat berbeda. Mereka berbeda dalam motif, sejarah pribadi, cara
berpikir dan bertindak. Manajer cenderung mengambil sikap impersonal, tidak
pasif terhadap tujuan, sedangkan pemimpin mengambil sikap pribadi dan aktif
terhadap tujuan. Manajer cenderung memandang kerja sebagai suatu proses yang
memungkinkan, mencakup suatu kombinasi dari orang dan gagasan yang
berinteraksi untuk menetapkan strategi dan mengambil keputusan. Pemimpin
bekerja dari posisi berisiko tinggi. Mereka sering secara temperamental ingin
mencari risiko dan bahaya, teristimewa bila peluang dan imbalan tampak tinggi.
Manajer lebih suka bekerja dengan orang. Mereka menghindari aktivitas sendirian
karena aktivitas itu membuat mereka cemas. Mereka berhubungan dengan orang-
orang menurut peran yang mereka mainkan dalam suatu urutan peristiwa atau
dalam proses pengambilan keputusan. Pemimpin yang memperhatikan gagasan,
berhubungan dengan orang-orang dengan cara yang lebih intuitif dan empatik.

John Kotter berargumen bahwa kepemimpinan berbeda dengan manajemen.

Manajamen menyangkut masalah kerumitan, menghasilkan tata tertib dan
konsistensi dengan menyusun rencana- rencana formal, merancang organisasi
secara ketat dan memantau hasilnya lewat pembandingan dengan rencana.
Kepemimpinan sebaliknya, menyangkut hal mengatasi perubahan. Pemimpin
menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi terhadap masa depan,
mampu menyinergikan orang-orang dengan mengomunikasikan dan mengilhami
mereka untuk mengatasi rintangan.

Pemimpin terbaik mempunyai kemampuan berpikir integratif, berani mengambil

risiko dan bahaya, menghargai gagasan, berkomunikasi dan hubungan dengan
orang-orang dengan lebih intuitif dan empatik, mampu mengatasi perubahan,
menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi terhadap masa depan,
mampu menyinergikan orang-orang dengan mengomunikasikan dan mengilhami
mere-ka untuk mengatasi rintangan.

1. Berpikir Integratif
Dari hasil wawancara terhadap 50 pemimpin, Roger Martin (2007) menemukan
cara berpikir pemimpin yang sukses, yaitu berpikir integratif. Berpikir integratif
menurutnya meliputi empat langkah. Pertama, pada saat menentukan masalah
yang penting maka mereka sangat menonjol. Mereka mampu berpikir di luar hal
yang kadang-kadang kurang nyata tetapi merupakan faktor yang masih berkaitan.
Sebaliknya pemimpin tradisional hanya berfokus pada gambaran yang nyata dan
masih berkaitan.

Kedua, pemimpin yang berpikir integratif, mempertimbangkan hubungan

berbagai macam dan hubungan yang non-linier antar-variabel. Sebaliknya
pemimpin tradisional hanya mempertimbangkan satu cara hubungan linier
antarvariabel.

Ketiga, pemimpin yang berpikir integratif melihat masalah secara keseluruhan dan
melihat bagaimana bagian satu dengan bagian lain berhubungan secara bersama-
sama dan bagaimana keputusan mempengaruhi satu dengan yang lain. Sedangkan
pemimpin tradisional memecahkan masalah dengan membagi ke dalam bagian-
bagian dan menyelesaikan masalah tersebut secara terpisah atau secara berurutan.
Keempat, pemimpin yang berpikir integratif mampu memecahkan ketegangan
secara kreatif dengan menggunakan ide yang berlawan¬an dan alternatif baru
sehingga membuahkan hasil yang inovatif. Sebaliknya pemimpin tradisional
membuat pilihan-pilihan dan memilih dari pilihan terbaik yang tersedia.
Michael Dell, CEO Dell Computer, berpikir integratif ketika mem-buat inventori
Dell Computer mempunyai kecepatan 5 atau 6 kali dibanding pesaingnya,
Compaq, dan memutuskan untuk menjual komputer secara online, yang akhirnya
membuat Dell Computer menjadi penjual komputer pribadi nomor satu di dunia.

2. Pemimpin Menciptakan Visi

Menurut Drucker, fondasi dari kepemimpinan yang efektif adalah memikirkan

visi dan misi organisasi, mendefinisikannya, dan me-negakkannya secara jelas
dan nyata. Pemimpin menetapkan tujuan, menentukan prioritas serta menetapkan
dan memonitor standar. Sedangkan menurut Tony Buzan dalam buku The Power
o f Spiritual Intelegence, visi didefinisikan sebagai kemampuan ber¬pikir atau
merencanakan masa depan dengan bijak dan imajinatif, menggunakan gambaran
mental tentang situasi yang dapat dan mungkin terjadi di masa mendatang. Visi
pemimpin merupakan ke¬inginan pemimpin yang bersifat ideal yang dirumuskan
secara seksama, yang menentukan arah atau keadaan masa depan. Dengan
demikian visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok suatu
perusahaan. Visi yang benar merupakan suatu gagasan yang sangat ampuh yang
dapat membuat loncatan awal ke masa depan dengan memadukan segala
sumberdaya untuk mewujudkan visi tersebut. Visi yang benar memiliki daya tarik
dan menyebabkan orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan
sema¬ngat, mampu menciptakan makna bagi kehidupan perusahaan, mampu
menciptakan standar yang dapat digunakan untuk meng ukur keberhasilan
perusahaan, dapat digunakan orang luar (pelang-gan) untuk mengukur manfaat
perusahaan baginya, menjadi jem-batan utama antara apa yang dikerjakan
perusahaan sekarang de¬ngan apa yang diinginkan perusahaan di masa depan,
merupakan prasyarat utama untuk perencanaan strategik dan merupakan lan-
dasan untuk merumuskan misi perusahaan.

John F. Welch, Jr., mantan CEO dari General Electric, menyata¬kan, “Pemimpin
bisnis yang baik menciptakan visi, mengomuni¬kasikan visi, bersemangat dengan
visinya dan berusaha untuk men¬capainya.” Pengganti Jack Welch, Jeff immelt
mempunyai visi mencoba untuk mendorong inovasi dan berusaha untuk
meng¬ambil risiko.

Bill Gates mempunyai visi “sebuah komputer di atas setiap meja kerja di setiap
rumah, menjalankan perangkat Microsoft”. Maka setelah Bill Gates menciptakan
MS-DOS, ia membuat sistem ope rasi Windows seperti halnya rumah
menggunakan jendela (win dow) yang menyebabkan Bill Gates menjadi
entrepreneur terkaya di dunia. Tidaklah benar bahwa hanya Bill Gates semata
yang berperan dalam menempatkan PC di kantor-kantor dan di rumah- rumah di
seluruh dunia, tetapi Bill Gates mempunyai visi untuk melihat apa yang mungkin
dan keinginan untuk mengubah visi tersebut menjadi kenyataan.
Thomas Watson Sr. mengganti nama perusahaan Computing Tabulating
Recording Company menjadi International Business Machine (IBM), meskipun
saat itu belum beroperasi secara inter-nasional, tetapi Thomas Watson mempunyai
visi bahwa perusaha¬an tersebut di kemudian hari akan menjadi perusahaan yang
ber¬operasi secara internasional. Ketika Watson memberi nama per¬usahaannya
International Business Machine (IBM), banyak orang ketika itu
menertawakannya. Ada yang bilang bahwa Watson terlalu membesar-besarkan
perusahaannya. Sekarang terbukti IBM merupakan perusahaan modern dan para
manajernya menjadi pemeran utama dengan setelan baju putih, dasi polos, dengan
semangat menjual yang luar biasa. Demikian pula ketika IBM mengalami
keterpurukan, muncullah pemimpin baru Lou Gerstner yang mengubah visi IBM
sebagai perusahaan komputer menjadi IBM sebagai perusahaan manajemen solusi
bisnis. Pada tahun 2007 ini IBM terpilih sebagai perusahaan komputer yang
paling menga-gumkan dunia versi majalah Fortune.

Jeff Bezos merupakan pendiri Amazon.com yang pada awalnya hanya merupakan
toko buku. Mengapa ia menamakan perusahaan¬nya dengan Amazon? Karena
“sungai Amazon merupakan sungai terbesar di dunia” kata Jeff Bezos. Bagaimana
dengan sungai Nil? Sungai Nil merupakan sungai terpanjang di dunia. Jika
dibanding¬kan dengan Sungai Amazon, volume air Sungai Nil hanya me¬rupakan
anak Sungai Amazon. Sungai Amazon memuat 20% air bersih dunia. Jeff Bezos
mempunyai visi bahwa perusahaannya kelak akan menjadi perusahaan yang
menguasai 20% pasar dunia. Amazon.com yang membuka situs E-commercenya
pada bulan Juli 1995, bermula dari toko buku kemudian meluas ke compact disk
(CD) kemudian ke lelang dan sekarang ribuan produk yang berbeda dan pedagang
yang berbeda. Pada tahun 1996 dapat menjual 15,7 juta dolar dan melonjak
menjadi 600 juta dolar pada tahun 1998. Amazon.com dilaporkan pada tanggal 1
November sampai 23 Desember 2002, konsumen yang melakukan order di
seluruh dunia 56 juta item sehingga menjadi toko Online terbaik tahun 2002 versi
majalah Yahoo.
Meskipun demikian banyak pemimpin yang tidak memiliki unsur spiritual dalam
visi hidup mereka. Tidak heran banyak pemimpin yang sepintas tampak bahagia,
makmur dan sukses duniawi yang melimpah, tetapi hidup mereka hampa tak
bermakna. The New York Times melaporkan bahwa pendapatan riil telah
meningkat lebih dari 16% selama tiga puluh tahun ini di Amerika, namun brang
Amerika yang menggambarkan diri mereka sendiri sebagai “sangat bahagia”
sesungguhnya dalam kurun waktu yang sama telah turun dari 36% menjadi 29%.
Dalai Lama mengatakan “Orang dapat lebih bahagia jika saja mereka saling
berbagi kekayaan, ber-bagi teman yang lebih banyak, nama yang lebih harum,
hal-hal positif yang diwariskan, dan juga berkurangnya penyesalan saat mereka
meninggal nanti. Mereka dapat berkata pada diri sendiri, setidaknya aku telah
menggunakan uangku untuk membantu orang lain” demikian tulis Howard C.
Cutler dalam buku The Art of Happiness at Work. Pemimpin besar yang tidak
bergelimang harta, bahkan tidur di tikar yang membekas pada tubuhnya,
bersahabat dengan kemiskinan dan orang yang lemah, tetapi hidupnya penuh
makna adalah Muhammad SAW, yang merupakan pemimpin yang mempunyai
visi menjadi rahmat seluruh alam.

3. Pemimpin Berkomunikasi dengan Empatik

Keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan sa-ngat ditentukan oleh

pemimpinnya. Lingkaran pusat kepemimpinan adalah komunikasi. Komunikasi
merupakan seni atau cara untuk menyam paikan sesuatu, agar orang lain
memahami kita. ’’Komunikasi me-rupakan ketrampilan paling penting dalam
hidup. Kita menghabis-kan sebagian besar jam bangun kita untuk
berkomunikasi,” kata Stephen R. Covey. Dalam memecahkan masalah bawahan,
kita cenderung menyerbu masuk untuk memperbaiki segala sesuatu dengan
nasihat yang baik. Tetapi seringkali kita mengalami ke-gagalan, terutama
kegagalan dalam meluangkan waktu untuk mendiagnosis masalah untuk benar-
benar mengerti secara men¬dalam masalahnya terlebih dahulu. Kita biasanya
berusaha untuk lebih dahulu dimengerti. Kebanyakan orang tidak mendengar
dengan maksud untuk mengerti tetapi mereka mendengar untuk menjawab.
Mereka bersiap untuk berbicara, menyaring segalanya melalui paradigma mereka
sendiri, membacakan autobiografi mereka ke dalam kehidupan orang lain. Untuk
berusaha mengerti lebih dahulu, kita membutuhkan perubahan paradigma yang
tidak mudah.

Kita sejak kecil telah diajarkan berbicara, menulis dan membaca. Kita tidak
diajarkan bagaimana cara-nya mendengar yang baik itu. Mendengar ada beberapa
tingkatan, mulai dari tidak berusaha mendengar, pura-pura mendengar, mendengar
hanya bagian yang kita senangi saja, mendengar dengan penuh perhatian dan
men¬dengar aktif. Mendengar aktif merupakan titik pusat komunikasi.
Mendengar aktif lebih efektif digunakan apabila lawan bicara mempunyai
masalah. Mulai dari masalah yang dialami anak-anak, remaja, orang tua sampai
masalah di perusahaan. Tujuan mende¬ngar aktif adalah membantu lawan bicara
beralih dari masalah yang tampak ke masalah yang mendasar atau masalah yang
sesung¬guhnya, mencegah Anda memberikan pemecahan masalah, mem¬bantu
lawan bicara memecahkan masalah secara mandiri dan me¬rangsang hubungan
yang lebih hangat.

Mendengar aktif adalah mendengar dengan merespons perkataan, maksud dan

perasaan lawan bicara. Dengan merespons perkataan, maksud dan perasaan lawan
bicara maka lawan bicara akan merasa senang karena perasaannya dapat diserap
sedikit demi sedikit, bisa menjadi lebih ramah dan muncul rasa'-sayang yang lebih
men¬dalam. Lawan bicara akan mulai mendengarkan Anda dan menjadi lebih
bertanggungjawab. Anda tidak harus menjadi “orang super”. Dengan mendengar
aktif, kita tidak perlu memecahkan masalah¬nya. Ia akan dapat menyelesaikannya
sendiri. Mendengar aktif merupakan titik pusat komunikasi, salah satu yang
menentukan keberhasilan seorang pemimpin. Mendengar aktif merupakan
raha¬sia sukses kepemimpinan.
 4. Pemimpin Mewujudkan Sinergi

Semut merupakan binatang yang diabadikan oleh Allah dalam Al- Qur’an dalam
Surat An-Naml (se-mut). Allah menyebut dalam surat ini agar manusia
mengambil pelajaran dari kehidupan semut. Semut adalah binatang yang hidup
berkelompok di dalam tanah, membuat liang dan ruang yang bertingkat-tingkat
sebagai rumah dan gudang tempat menyimpan makanan musim dingin. Kerapian
dan kedisiplinan yang terdapat dalam kerajaan semut sebagai bagian yang harus
dicontoh oleh manusia. Semut juga mempunyai kemampuan bekerjasama dengan
binatang lain, salah satunya adalah kutu daun.

Jenis semut dan kutu daun tertentu memiliki hubungan yang di-sebut simbiosis.
Dalam simbiosis, binatang berbeda jenis saling membantu. Kutu daun merupakan
serangga kecil yang bergerak lamban, hidup pada tumbuh-tumbuhan dan
memakan nektar. Nektar itu dihisap dari batang pohon dengan mulutnya yang
tajam dan panjang. Sewaktu dicerna, nektar berubah menjadi bahan manis yang
disebut embun madu. Bahan ini kemudian dike-luarkan oleh kutu melalui organ
yang disebut kornikula. Embun madu ini makanan kegemaran semut merah, yang
memakan sebanyak yang dapat dihasilkan oleh kutu daun itu. Dengan me-
melihara kutu daun, semut memiliki cadangan makanan yang selalu siap sedia.
Untuk melindungi cadangan embun madunya, semut sangat mem perhatikan kutu
daun miliknya. Misalnya, semut akan memindah kan kutu itu ke tempat yang
banyak nektarnya dan apabila wilayah pencarian makanan itu menjadi terlalu
padat, semut akan me-mindahkan kutu itu ke wilayah yang lebih longgar. Semut
juga menyerang setiap serangga yang mencoba memakan kutu daun itu. sekalipun
si penyerang mungkin jauh lebih besar daripada semut itu sendiri. Ilmuwan belum
memperoleh kepastian kapan atau bagaimana hubungan istimewa ini dimulai.
Akan tetapi dengan ditemukannya semut serta kutu daun yang telah menjadi fosil
secara bersama-sama, itu bukti bahwa dua jenis serangga ini telah saling
membantu sekurang-kurangnya sejak 30 juta tahun yang lampau.
Kisah semut dan kutu daun tersebut, menurut Stephen R. Covey, disebut
efektivitas, yang merupakan keseimbangan antara produksi dan kemampuan
produksi. Produksi merupakan hasil yang di inginkan, yaitu embun madu.
Sedangkan kemampuan produksi adalah kemampuan atau aset yang menghasilkan
embun madu, yaitu kutu daun. Semut berusaha untuk memelihara dan menjaga
kutu daun sebaikbaik agar kutu daun tersebut tetap menghasilkan
embun madu. Semut melakukan tindakan yang efektif.

Dalam bisnis, sering kita mencari keuntungan atau hasil jangka pendek dengan
merusak kemampuan produksi atau aset fisik, mi-salnya mobil, komputer,
telepon, fax, bahkan tubuh kita atau ling-kungan kita. Kita jarang memelihara atau
merawat mobil, kom¬puter, telepon dan fax. Setelah aset tersebut rusak maka kita
baru sadar bahwa aset tersebut merupakan aset kunci. Biaya untuk memperbaiki
aset tersebut jauh lebih mahal daripada biaya untuk memelihara aset tersebut
secara rutin. Kita telah melakukan hal yang tidak efektif.

Kita juga sering berbicara tentang pelayanan pelanggan. Kita sering mengabaikan
orang yang berurusan dengan pelanggan, yaitu karya-wan. Kita baru sadar setelah
sedikit demi sedikit pelanggan me-ninggalkan kita. Kepercayaan dan loyalitasnya
kepada kita hilang. Biasanya justru kita menyalahkan karyawan. Itulah tindakan
yang tidak efektif. Kalau kita ingin karyawan kita memperlakukan pe-langgan
dengan baik, maka kita juga harus memperlakukan karya-wan seperti pelanggan
kita. ’’Anda dapat membeli tangan sese¬orang, tetapi tidak pernah dapat membeli
hatinya. Hati adalah tempat berada antusiasme dan loyalitas. Anda dapat membeli
punggungnya, tetapi tidak dapat membeli otaknya. Itulah tempat kreativitas,
kecerdasan, akal.” kata Stephen R. Covey. Untuk ber- tidak efektif ternyata kita
harus belajar kepada semut dan kutu daun.
Hal itu harus dilakukan dengan kelembutan dan kejernihan hati, mengendalikan
amarah, kepemaafan, keadilan, kasih sayang, selalu mendoakan, selalu
bermusyawarah dengan empatik, bekerja keras dan berpasrah diri kepada Allah.
Pemimpin terbaik dunia tersebut rpenurut Michael Hart adalah Muhammad SAW.
Sesudah bangunan Ka’bah rusak, diperbaiki setinggi orang berdiri, tiba gilirannya
untuk meletakkan Hajar Aswad yang disucikan di tempatnya semula di sudut
timur, maka timbullah perselisihan di kalangan Quraisy, siapa yang seharusnya
mendapat kehormatan meletakkan batu itu di tempatnya. Demikian memuncaknya
per-selisihan itu sehingga hampir saja timbul perang saudara karena¬nya.
Keluarga Abd’d Dar dan keluarganya ‘Adi bersepakat tidak akan membiarkan
kabilah manapun campur tangan dalam kehor¬matan yang besar ini. Untuk itu
mereka mengangkat sumpah bersama. Keluarga Abd’d Dar membawa sebuah
baki berisi darah. Tangan mereka dimasukkan ke dalam baki itu guna memperkuat
sumpah mereka. Karena itu lalu diberi nama La’aqat’d-Damm, yang berarti jilatan
darah.

Abu Umayya bin’l-Mughira dari Banu Makhzum merupakan orang yang tertua di
antara mereka, dihormati dan dipatuhi. Setelah melihat keadaan serupa itu ia
berkata kepada mereka ’’Serahkanlah putusan kamu ini di tangan orang yang
pertama sekali memasuki pintu Shafa ini.” Tatkala mereka melihat Muhammad
adalah orang pertama memasuki tempat itu, mereka berseru: ”Ini al-Amin, kami
dapat menerima keputusannya.” Lalu mereka menceritakan peris¬tiwa itu
kepadanya. Iapun mendengarkan dan melihat di mata mereka betapa berkobarnya
api permusuhan itu. Ia berpikir seben¬tar lalu berkata ’’Kemarikan sehelai kain.”
Setelah kain dibawakan, dihamparkannya dan diambilnya batu itu lalu
diletakkannya de¬ngan tangannya sendiri, kemudian Muhammad berkata,
’’Hendak¬nya setiap ketua kabilah memegang ujung kain ini.” Mereka ber-sama-
sama membawa kain tersebut ke tempat batu itu akan di-letakkan. Lalu
Muhammad mengeluarkan batu batu itu dari kain dan meletakannya di tempatnya.
Dengan demikian perselisihan itu berakhir dan bencana dapat dihindarkan.
Muhammad melakukan apa yang dalam manajemen disebut berpikir menang-
menang yang dapat mewujudkan sinergi.

5. Pemimpin Mewujudkan Supertim

Bill Gates dan Paul Allen merintis Microsoft pada 1975. Perusahaan tersebut
ketika itu masih kecil tetapi mempunyai mimpi “sebuah komputer di atas setiap
meja kerja di setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft.” Microsoft
menciptakan sistem operasi MS- DOS, kemudian membuat Windows (Jendela-
jendela) yang terda¬pat di hampir setiap rumah dan kantor. Akhirnya sekarang
telah terbukti, sistem operasi Windows menguasai 80% sistem operasi dunia.
Untuk menggapai mimpi tersebut Microsoft hanya mempe¬kerjakan orang-orang
cerdas dan kemudian membentuk tim-tim kecil yang kreatif untuk mengerjakan
suatu proyek dalam waktu tertentu. Setiap individu mempunyai peran yang sesuai
dengan pengetahuan dan ketrampilannya. Setiap unit di perusahaan ini melakukan
pekerjaan dengan pola yang relatif sama, yaitu mem- .buat tim kerja yang relatif
kecil dan secara bersama-sama menye¬lesaikan tugas dengan sukses.
Setiap tim kerja di Microsoft mempunyai kebebasan untuk me-nentukan cara
terbaik menyelesaikan tugas dengan kreativitas yang mereka miliki. Meskipun
demikian tetap dibingkai oleh pedoman tertentu. Keputusan-keputusan kecil
masih menjadi kekuasaan ke¬tua tim kecil. Rancangan besar tujuan dan kegiatan
proyek selalu dipresentasikan kepada semua anggota untuk dibahas bersama-
sama. Setiap tim kerja mengajukan cara pendekatan yang akan di¬gunakan untuk
menyelesaikan proyek. Proposal kemudian didis¬kusikan dan dibahas. Proposal
yang ditolak, tim kerja harus membuat proposal baru. Keberhasilan Microsoft
bukan semata- mata karena Bill Gates dan Paul Allen, tetapi lebih ditentukan oleh
tim kerja.

6. Pemimpin Mewujudkan Keadilan

Dalam buku Muqaddimah, Ibnu Khaldun memberikan sumbangan dengan lintas
disiplin model dinamik. Keseluruhan model Ibnu Khaldun dapat diringkas dalam
nasihatnya kepada para raja seba gai berikut. Kekuatan kedaulatan (al-mulk) tidak
dapat dipertahan¬kan kecuali dengan mengimplementasikan syariah. Syariah
tidak dapat diimplementasikan kecuali oleh sebuah kedaulatan (al-mulk).
Kedaulatan tak akan memperoleh kekuatan kecuali bila didukung oleh
sumberdaya manusia (ar-rijal). Sumber daya manusia tidak dapat dipertahankan
kecuali dengan harta benda (al-mal). Harta benda tidak dapat diperoleh kecuali
dengan pembangunan (al- imarah). Pembangunan tidak dapat dicapai kecuali
dengan pem¬bangunan (al-adl). Keadilan merupakan tolok ukur (al-mizan) yang
dipakai Allah untuk mengevaluasi manusia dan kedaulatan me¬ngandung muatan
tanggung jawab untuk menegakkan keadilan.

Nasihat ini mencerminkan karakter dinamik dan lintas disiplin dari analisis Ibnu
Khaldun. Ia bersifat lintas disiplin karena meng hubungkan semua variabel politik
dan sosioekonomi yang penting, seperti syariah (S), otoritas politik atau wazi (G),
manusia atau rijal (N), harta benda atau mal (W), pembangunan atau imarah (g)
dan keadilan atau al-adl (j), dalam sebuah daur perputaran interdepen den,
masing-masing mempengaruhi yang lain dan pada gilirannya akan dipengaruhi
oleh yang lain pula. Mengingat operasi daur ini terjadi dalam sebuah reaksi
berantai dalam suatu periode yang panjang, suatu dimensi dinamisme dimasukkan
ke dalam kese luruhan analisis dan membantu menjelaskan bagaimana faktor
faktor politik, moral, sosial dan ekonomi berinteraksi terus-mene¬rus dan
mempengaruhi kemajuan dan kemunduran atau jatuh dan bangunnya suatu
peradaban. Hal ini juga bersrti bahwa jatuh bangunnya perusahaan ditentukan
oleh syariah (S), kebijakan manajemen (G), kualitas sumberdaya manusia (N),
modal perusaha-an (W), kinerja perusahaan (g) dan keadilan (j) yang diterapkan
dalam perusahaan.

Dalam buku At-Tibr al-Masbuk fi Nashihah al-Muluk, yang ditulis oleh Al-
Ghazali dikisahkan Zaid bin Aslam bertutur sebagai beri kut: Pada suatu malam
aku melihat Umar bin Khaththab berkeli ling bersama para peronda malam. Aku
menemuinya dan berkata "Bolehkah aku menemanimu?" Umar menjawab
"Tentu.” Ketika kami ke luar kota, kami melihat api, kami berkata “Mungkin di
sana ada seorang pengembara.” Kami menuju api itu. Kami melihat seorang janda
perempuan dengan tiga anaknya yang sedang mena-ngis. Perempuan itu telah
menaruh panci di atas api tersebut. Perempuan itu berkata, “Ya Allah berilah aku
keadilan dari Umar. Ambilkan hakku darinya dengan benar. Dia kekenyangan
sedang kami kelaparan.” Mendengar perkataan itu Umar menghampirinya dan
mengucapkan salam kepadanya. Ia kemudian berkata, “Boleh¬kah aku mendekat
kepadamu?” Perempuan itu berkata, “Jika eng¬kau mendekati aku untuk berbuat
baik maka dengan nama Allah aku ijinkan.” Umar mendekat dan bertanya
kepadanya mengenai keadaan dia dan anak-anaknya. Perempuan itu berkata, “Aku
dan anak-anakku datang dari tempat yang jauh. Aku merasa takut sedangkan
mereka merasa lapar. Aku dan anak-anakku sudah kelelahan dan kelaparan
sehingga mereka tidak bisa tidur.” Umar bertanya, “Lalu apa yang ada dalam
panci itu?” Perempuan itu berkata, “Aku menaruh air di dalam panci itu untuk
mengalihkan perhatian mereka sehingga mereka mengira bahwa itu adalah
makanan. Dengan demikian mereka akan bersabar.” Umar pergi menuju toko
makanan untuk membeli makanan. Dia pergi ke toko tepung dan membeli tepung
sekarung penuh. Kemudian menaruh karung itu di pundaknya dan pergi menemui
perempuan tadi dan anak-anaknya. Zaid berkata, “Wahai Amirul Mukminin,
biarlah aku memanggul karung itu.” Umar berkata, “Kalau engkau me-
manggulkan karung itu untukku, lalu siapa yang akan menanggung dosaku dan
yang akan menghalangi aku dari doa perempuan dan anak-anaknya itu?”
Akhirnya Umar memanggul sendiri karung itu sambil menangis hingga sampai
tempat perempuan tadi. Perem¬puan itu berkata, “Terima kasih, semoga Allah
membalas kebaikan¬mu dengan balasan yang lebih baik." Umar mengambil
beberapa bagian tepung dan sejumlah makanan, kemudian menaruhnya dalam
panci dan menyalakan apinya. Setiap kali apinya mati, dia meniupnya sehingga
debunya berjatuhan ke wajah dan pakaiannya. Dia lakukan itu sampai makanan
tersebut matang. Kemudian Umar menaruh makanan itu di dalam mangkuk besar
dan berkata kepada perempuan tadi, “Makanlah.” Akhirnya perempuan dan anak-
anak-nya makan makanan tersebut. Umar berkata, “Wahai perempuan, janganlah
engkau mendoakan kecelakaan bagi Umar karena sesungguhnya dia tidak
mengetahui berita tentang keadaanmu dan anak-anakmu.” Umar menghadirkan
hati dan jiwa dalam memimpin.

Dalam buku Corporate Mystic, perusahaan-perusahaan yang sukses dalam jangka

panjang, para manajernya sangat menjaga etika dan menjunjung tinggi nilai-nilai
spiritual. Mereka bukan hanya meng¬hadirkan uang, melainkan juga hati dan jiwa
mereka dalam bekerja, sesuai nasihat Ibnu khaldun tersebut. Hati dan jiwa
merupakan roh perusahaan untuk sukses.

E. Staf dan Ketrampilannya

Organisasi harus melakukan perubahan untuk dapat menyesuaikan dengan

lingkungannya yang kompetitif. Perubahan bersangkut- paut dengan perihal
membuat sesuatu dengan yang lain. Teknologi, persaingan, kejutan ekonomi,
perubahan sosial, angkatan kerja dan politik dunia merupakan kekuatan yang
merangsang perubahan. Teknologi informasi yang canggih dapat mengubah cara
bersaing sehingga dapat meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan.
Meskipun demikian CEO Unilever, Floris A. Malers mengatakan, ’’Kendala
terbesar yang dihadapi perusahaan dalam meng-hadapi globalisasi adalah
terbatasnya sumberdaya manusia, bukan ter¬batasnya modal.”

Dalam buku Why Companies Fail, Mark Ingebretsen mengatakan, “Perusahaan

harus memprediksi masa depan untuk mendeteksi trentren yang harus mereka
hadapi jika ingin terus menghasilkan laba. Perusahaan juga harus merancang cara
untuk mengadaptasi produk-produk dan layanan-layanan mereka demi
menjangkau grup-grup konsumen yang belum terdefinisikan. Yang paling pen-
ting dari semua ini, perusahaan harus menyadari kenyataan bahwa perubahan
berskala besar adalah kelaziman, sementara perubahan- perubahan yang
mengguncang dunia adalah bagian dari kelaziman baru. Karenanya mereka harus
mengarahkan strategi untuk meng¬hadapi perubahan. Serangan 11 September
dengan tragis memper¬lihatkan bagaimana keja&an mengubah segalanya,
kadang-kadang hanya dalam waktu semalam.” Pemimpin yang sukses bertindak
luwes dan luwes dalam menghadapi perubahan. Bahkan ia merasa senang akan
perubahan yang menyentuh dirinya yang paling dalam.

Kebanyakan perusahaan mati karena bawahan harus selalu meng¬ikuti

pemimpinnya yang tidak pernah berubah. Ahli sejarah, Alfred D. Chandler, Jr., di
dalam bukunya yang berjudul Strategy and Structure menyatakan bahwa
kemajuan perusahaan-perusahan Amerika adalah karena mau melakukan
perubahan, khususnya dalam sistem manajemennya. Chandler meneliti empat
perusahaan besar Amerika, yaitu General Electric, Du-Pont, Standard Oil
Company dan Exxon. Kesediaan untuk berubahxiari keempat CEO perusahaan
tersebutlah yang menjadikan perusahaan tersebut tetap dapat bertahan hingga kini.

Karyawan adalah nasi, sedangkan gaya manajemen adalah lauknya. Jack Welch,
CEO dari General Electric ketika itu mengatakan,“Kita sedang mempertaruhkan
sesuatu hal kepada orang-orang kita maka kita perlu memberdayakan mereka,
memberi mereka sumber-sum¬ber dan keluar dari kesulitan dengan menggunakan
cara mereka.” Jack Welch menginvestasikan separuh waktunya bersama kar-
yawan-karyawannya.

Dalam buku In Search of Excellence, Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman,

Jr. menyatakan bahwa faktor-faktor yang menye¬babkan perusahaan-perusahaan
itu menjadi hebat, salah satu kun- cinya adalah “perhatian terhadap karyawan”.
Tidak ada tema yang lebih menonjol di perusahaan-perusahaan hebat itu daripada
peng¬hormatan terhadap individu. Perusahaan yang hebat adalah perusahaan yang
memperlakukan sumberdaya manusianya dengan hormat dan bermartabat,
perusahaan yang memandang karyawan-nya sebagai mitra, bukan sekadar sebagai
alat.

’’Perusahaan yang baik mampu mengetahui dengan pasti di bagian mana

produktivitas dapat dihasilkan dengan baik dan tanpa batas. Produktivitas berasal
dari kelompok karyawan yang tertantang, diberdayakan, mempunyai semangat
dan dihargai. Produktivitas berasal dari setiap individu, membuat setiap orang
menjadi bagian dari tiap langkah yang diambil dan membolehkan tiap orang untuk
berpendapat, memiliki peran dalam keberhasilan suatu perusahaan. Dalam
mengerjakan hal ini, produktivitas yang kita dapat tidak sedikit demi sedikit
melainkan berlipat ganda.” kata Jack Welch, man-tan CEO General Electric. Ia
dekat dengan karyawannya se-hingga ia mengenal mereka, berbicara dengan
mereka tentang masalah-masalah perusahaan, memuji mereka jika kinerjanya
baik, tetapi memarahi mereka jika kinerjanya menurun. Ia mengenal sekitar 1000
karyawannya yang mempunyai ide bagus dan mem-punyai tanggungjawab atas
pekerjaan mereka. Pendekatan pribadi yang dilakukan Jack Welch kepada
karyawannya membuahkan kasil yang luar biasa pada peningkatan kinerja. “Jika
Anda menang, kita semua menang.” demikianlah kata Welch. Itulah sebabya
27.000 karyawan General Electric memiliki saham. Pada 2007, General Electric
terpilih sebagai ’’The Most Admired Company in The World” peringkat pertama
versi Fortune.

Sedangkan Floris A. Maljers, ketika menjabat CEO Unilever me-nyatakan,

’’Kendala terbesar yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi globalisasi
adalah terbatasnya sumberdaya manusia dan bukan sumberdaya modal.”
Kesuksesan perusahaan-perusahaan yang paling dikagumi dunia tersebut
mencerminkan keajaiban yang dicapai dengan menghor-mati sumberdaya manusia
daripada memanipulasi sumberdaya manusia dan memandang sumberdaya
manusia sebagai alat. Per-usahaan yang mampu menghormati sumberdaya
manusia merupa-kan nemsahaan vane hebat.

“Dua pemimpin korporat terbesar abad ini adalah Alfred Sloan dari General
Motors dan Jack Welch dari General Electric. Welch akan jadi lebih besar dari
keduanya, karena merencanakan paradigma baru, kontemporer, bagi korporasi
yang modelnya dipakai untuk Abad 21.” ujar Noel Tichy dari Universitas
Machigan, pengamat gaya manajerial Welch.

Meskipun demikian organisasi masa depan harus mampu meng¬ubah praktik

bisnis dari dasar kapitalisme yang serakah dan tidak mempunyai masa depan
menjadi praktik bisnis yang mampu meng-hasilkan kesejahteraan bersama,
berkeadilan, kasih sayang dan bijaksana. Individu-individu dalam organisasi harus
bertindak ber-dasarkan motivasi yang lebih tinggi daripada motivasi yang
seka¬rang, yang hanya bertumpu pada material. Motivasi yang dipandu
kecerdasan spiritual akan menjadikan organisasi itu terus ber-kelanjutan.

Perubahan kondisi bisnis, perkembangan teknologi informasi, per-geseran

demografi dengan pensiunnya karyawan lebih dini dan langkanya sumberdaya
manusia yang potensial telah menghasilkan sesuatu yang disebut badai yang
dahsyat bagi perusahaan. Survei yang dilakukan oleh Douglan A. Ready dan fay
A. Conger terhadap eksekutif sumberdaya manusia dari 40 perusahaan di seluruh
dunia pada 2005 menunjukkan bahwa perusahaan tersebut kekurangan karyawan
yang memiliki potensi tinggi untuk mengisi peran mana-jemen strategis. Masalah
tersebut terjadi pada saat perusahaan mengolah bakat atau calon potensial di
perusahaan tersebut (97% responden berkata bahwa mereka mempunyai prosedur
formal untuk mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin generasi
mendatang). Praktik tersebut kurang sesuai dengan apa yang dibutuhkan
perusahaan untuk tumbuh dan berkembang menuju p^sar yang baru.

Misalnya, untuk menghemat biaya, beberapa perusahaan memang¬kas posisi

countrv manager di negara yang relatif kecil. Padahal peran tersebut secara
komprehensif merunakan npran van«

punyai potensi yang tinggi untuk menangani masalah yang mem-punyai

jangkauan yang luas. Meskipun dapat menghemat biaya, tetapi perusahaan
kehilangan kesempatan untuk mengembangkan karyawan yang potensial. Jika
praktik perusahaan lebih menonjol terhadap dukungan sistem teknis dan
dilakukan terus-menerus, maka tanpa komitmen mendalam dari eksekutif senior,
manaje¬men bakat karyawan yang potensial akan gagal. Beberapa manajer
percaya bahwa mereka dapat menemukan karyawan berbakat dengan membayar
tinggi atau membeli eksekutif terbaik.

Beberapa perusahaan melakukan hal yang sebaliknya, menatap masa depan

dengan percaya diri karena mereka tidak hanya me¬ngelola manajer berbakat
tetapi juga membangun ’’pabrik bakat”. Dengan kata lain, mereka bergembira
telah menjalankan fungsi¬onalitas, yaitu mengolah bakat yang sesuai dengan
sasaran budaya dan strategi perusahaan serta mengolah vitalitas yang merupakan
komitmen manajemen yang direfleksikan dalam tindakan sehari- hari.

Fungsionalitas merujuk pada proses itu sendiri, yang merupakan alat dan sistem
yang memungkinkan perusahaan meletakkan orang

yang benar dengan ketrampilan yang benar dalam tempat yang benar pada waktu
yang benar. Untuk mengembangkan manajer berbakat lokal berstandar global,
HSBC merancang secara terpusat kebijakan dan praktik sumberdaya manusia
dengan mengakomo¬dasi keluwesan budaya lokal. Perusahaan secara luas
mengolah penilaian, rekrutmen, manajemen karir dan pengembangan
kepe¬mimpinan, tetapi kantor lokal dapat mengadaptasi kemampuan sumberdaya
dan budaya yang dibutuhkan lokal. Misalnya dalam penilaian, masing-masing
kantor harus memilih paling sedikit dua dari tes psikometrik, wawancara individu
dan umpan balik 360 derajat. Mereka harus menggunakan skala peringkat standar
dan memasukkan data kinerja tiga tahun terakhir.