DESAIN ORGANISASI Desain organisasi pada umumnya mengikuti perencanaan karena organisasi harus menerapkan rencana strategis.

Proses perencanaan itu sendiri, karena mencakup suatu analisis atas lingkungan eksternal maupun kekuatan dan kelemahan perusahaan, sering kali mengungkapkan suatu kebutuhan unutk mengubah organisasi. Perubahan dalam strategi mungkin mengharuskan adanya perubahan dalam organisasi, tetapi hal yang sebaliknya juga berlaku.

Keprihatinan terhadap Desain Organisasi Dua dari keprihatinan yang dihadapi oleh manajemen dalam mendesain struktur organisasi adalah (1) menemukan cara yang paling efektif untuk melakukan departementalisasi guna memanfaatkan efisiensi yang diperoleh dari spesialisasi tenaga kerja dan (2) mengoordinasikan aktivitas-aktivitas dari departemen-departemen tersebut guna memampukan perusahaan mencapai tujuannya secara keseluruhan. Kedua keprihatinan ini berlawanan satu sama lain; yaitu, keuntungan dari peningkatan spesialisasi tenaga kerja dapat pada suatu waktu ditiadakan oleh peningkatan biaya koordinasi. Hal ini merupakan suatu pencarian akan keseimbangan yang optimum antara keduanya yang sering kali mengarah pada suatu reorganisasi terhadap struktur perusahaan.

Evaluasi dari Perusahaan Global Perusahaan seringkali memasuki pasar asing pertama-tama dengan mengekspor dan kemudian, ketika penjualan meningkat, dengan mendirikan perusahaan penjualan luar negeri dan pada akhirnya mendirikan fasilitas manufaktur. Ketika aktivitas luar negeri perusahaan tersebut berubah, organisasinya seringkali berubah. Perusahaan itu mungkin pertama kali tidak memiliki seorang pun yang bertanggung jawab atas bisnis internasional; departemen perusahaan itu mungkin telah cukup memadai untuk memenuhi pesanan ekspor. Kemudian, departemen ekspor mungkin dibentuk, kemungkinan di departemen pemasarab, dan ketika perusahaan itu mulai melakukan investasi di berbagai lokasi di luar negeri, perusahaan itu dapat membentuk divisi internasional (international division) untuk mengurusi seluruh aktivitas luar negerinya. Ketika operasi luar negerinya semakin penting dan semakin luas lingkupnya, kebanyakan manajemen, dengan beberapa pengecualian, merasakan kebutuhan untuk menghilangkan divisi internasional dan mendirikan organisasi tingkat dunia berdasarkan produk, kawasan, atau fungsi. Semakin sering, kelas pelanggan juga menjadi dimensi tingkat tinggi. Beberapa perusahaan jasa dan

institusi keuangan juga diorganisasikan dengan cara ini. Pada tingkat sekunder, tersier, dan tingkatan yang lebih rendah lagi, empat dimensi ini plus (1) proses (2) anak perusahaan nasional, dan (3) internasional atau domestik menyediakan dasar untuk subdivisi. Manajemen yang berubah ke jenis organisasi ini merasa mereka akan (1) menjadi lebih mampu untuk mengembangkan strategi kompetitif untuk mengahdapi persaingan global, (2) memperoleh biaya produksi yang lebih rendah dengan mempromosikan standardisasi produk dan rasionalisasi manufaktur di seluruh dunia, dan (3) meningkatkan transfer teknologi dan alokasi dari sumber daya perusahaan.

Bentuk Perusahaan Global Produk Divisi produk domestik telah diberikan tanggung jawab atas operasi lini dan staf secara global. Dalam bentuk global ini, divisi produk bertanggung jawab atas operasi di tingkat dunia seperti pemasaran dan produksi produk yang berada dalam kendalinya. Setiap divisi umumnya memiliki para pakar wilayah, sehingga meskipun bentuk organisasi ini menghindari duplikasi atas pakar produk yang umum terjadi dalam perusahaan dengan divisi internasional, hal ini menciptakan duplikasi atas pakar area. Kadang kala, untuk menghindari menempatkan spesialis wilayah di setiap divisi produk, manajemen memiliki sekelompok spesialis manajerial di divisi internasional yang memberikan saran kepada divisi produk tetapi tidak memiliki wewenang atas divisi tersebut.

Bentuk Perusahaan Global Wilayah Geografis Perusahaan-perusahaan yang wilayah regionalnya merupakan basis utama bagi divisi meletakan tanggung jawab atas seluruh aktivitas kepada para manajer area yang melapor langsung ke CEO. Jenis organisasi ini menyederhanakan tugas mengarahkan operasi tingkat dunia, karena setiap negara di dunia jelas berada di bawah kendali seseorang yang berhubungan langsung dengan kantor pusat. Jenis organisasi ini digunakan baik oleh perusahaan multinasional (multidomestik) maupun oleh perusahaan global. Perusahaan global yang menggunakannya menganggap divisi di mana kantor pusat berlokasi adalah divisi lain untuk tujuan alokasi sumber daya dan sumber dari personel manajemen.

Organisasi regional tersebut dampaknya populer di antara perusahaan-perusahaan yang menghasilkan produk dengan kandungan teknologi yang agak rendah, atau paling tidak stabil, yang memerlukan kemampuan manufaktur yang kuat. Bentuk ini juga disukai oleh perusahaanperusahaan dengan produk yang beragam, yang masing-masing memiliki persyaratan produk, lingkungan kompetitif, dan risiko politik yang berbeda. Produsen dari produk konsumen menggunakan jenis organisasi ini. Kerugian dari organisasi yang dibagi berdasarkan wilayah geografis adalah bahwa setiap wilayah harus memiliki spesialis produk dan fungsionalnya sendiri sehingga meskipun duplikasi atas spesialis area yang ditemukan di divisi produk dihilangkan, duplikasi atas spesialis produk dan fungsional diperlukan. Koordinasi produk lintas wilayah juga menimbulkan masalah yang pelik, sebagaimana halnya dengan perencanaan produk secara global. Untuk menghilangkan masalah ini, manajemen seringkali menempatkan manajer spesialis produk dalam jajaran staf kantor pusat. Meskipun manajer-manajer ini tidak memiliki wewenang lini, mereka memberikan input bagi pengambilan keputusan perusahaan mengenai produk.

Bentuk Perusahaan Global Fungsi Beberapa perusahaan diorganisasikan berdasakan fungsi di tingkat puncak. Perusahaanperusahaan tersebut jelas yakin bahwa keahlian fungsional tingkat dunia adalah lebih signifikan bagi perusahaan dibandingkan dengan pengetahuan produk atau area. Dalam jenis organisasi ini, mereka yang melapor ke CEO mungkin adalah eksekutif senior yang bertanggung jawab atas setiap bidang fungsional (pemasaran, produksi, keuangan, dan seterusnya). Hal yang umum dimiliki oleh para pengguna bentuk fungsional adalah bauran produk yang sempit dan sangat terintegrasi.

Bentuk Hibrida Dalam organisasi hibrida (hybrid organization), bauran dari bentuk-bentuk organisasi digunakan pada tingkat puncak dan bisa ada atau tidak ada di tingkatan yang lebih rendah. Kombinasi semacam itu seringkali merupakan hasil dari perusahaan yang diorganisasikan secara regional yang telah memproduksi lini produk baru dan berbeda sehingga manajemen yakin bahwa hal itu paling baik ditangani oleh divisi produk tingkat dunia. Perusahaan yang diakuisisi dengan produk dan jaringan pemasaran yang berbeda mungkin digabungkan sebagai suatu divisi produk meskipun bagian lainnya dari perusahaan itu diorganisasikan berdasarkan basis regional.

Kemudian, setelah manajemen perusahaan menjadi akrab dengan opersi tersebut, divisi itu dapat diregionalisasi. Suatu struktur campuran juga dapat diakibatkan dari penjualan perusahaan ke kelas pelanggan yang besar dan homogen. Divisi khusus untuk menangani penjualan ke produsen peralatan militer atau original sering kali dibentuk pada tingkatan yang sama dengan divisi regional atau produk.

Organisasi Matriks Organisasi matriks (matrix organization) telah berevolusi dari usaha manajemen untuk membaurkan keahlian dalam hal produk, wilayah, dan fungsional sementara masih

mempertahankan garis wewenang yang jelas. Bentuk organisasi ini disebut matriks karena suatu organisasi dengan dua dimensi, seperti area dan produk, baik manajer area maupun manajer produk akan berada pada tingkatan yang sama dan tanggung jawabnya saling tumpang-tindih. Persoalan dengan Matriks. Meskipun pada suatu waktu tampak bahwa bentuk organisasi matriks akan memungkinkan perusahaan untuk memperoleh keunggulan dari bentuk produk, wilayah, dan fungsional, kerugian dari bentuk matriks telah membuat kebanyakan perusahaan tingkat dunia tidak menerapkannya. Salah satu masalah dengan matriks adalah bahwa dua atau tiga manajer (jika matriks itu adalah matriks tiga dimensi) harus menyetujui suatu keputusan. Hal ini dapat mengarah pada kompromi yang kurang optimal, respons yang tertunda, dan politik kekuasaan dimana lebih banyak perhatian yang diberikan pada proses dibandingkan pada masalah. Ketika manajer tidak mencapai kesepakatan, masalah tersebut dieskalasi ke tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi dan menghabiskan waktu manajemen puncak yang seharusnya digunakan untuk melaksanakan tugasnya. Karena kesulitan-kesulitan ini, banyak perusahaan tetap mempertahankan organisasi awalnya berdasarkan divisi produk, fungsi, wilayah, atau internasional dan membangun ke dalam struktur tersebut pertanggungjawaban untuk dimensi organisasional lainnya. Hal ini disebut oleh beberapa orang sebagai lapisan matriks (matrix overlay). Lapisan matriks. Lapisan matriks berusaha untuk membahas masalah dari struktur matriks dengan mengharuskan adanya pertanggungjawaban dari seluruh fungsi dalam organisasi sementara menghindari stres manajemen yang berlebihan dari struktur matriks murni.

Unit Bisnis Strategi Unit bisnis strategi (strategic business unit-SBU), yang berasal dari General Electric, adalah bentuk organisasi dimana divisi produk didefinisikan seolah-olah divisi tersebut adalah bisnsi yang independen dan terpisah. Suatu SBU didefinisikan sebagai entitas bisnis yang berdiri sendiri dengan pasar yang didefinisikan dengan jelas, pesaing yang spesifik, kemampuan untuk melaksanakan misi bisnisnya, dan ukuran yang sesuai untuk pengendalian oleh seorang manajer. Kebanyakan SBU didasarkan pada lini produk, dan jika suatu produk harus dimodifikasi untuk menyesuaikan dengan pasar yang berbeda, SBU tingkat dunia dapat dibagi menjadi beberapa SBU produk/pasar yang melayani berbagai pasar dan kelompok negara. Perubahan dalam Bentuk Organisasi Lingkungan bisnis yang berubah dengan pesat akibat meningkatnya persainagan global, preferensi pelanggan untuk produk yang dibuat khusus dibandingkan dengan produk yang diproduksi secara massal, serta perubahan teknologi yang lebih cepat menekan perusahaan untuk mempercepat pencariannya akan bentuk organisasi yang dapat memungkinkan perusahaan untuk bertindak lebih cepat, mengurangi biaya, dan meningkatkan mutu dari penawaran produk. Perusahaan tidak hanya membaurkan bentuk yang lebih lama dan lebih mapan, tetapi juga berubah ke bentuk-bentuk yang berbeda, banyak diantaranya merupakan versi yang telah dimodifikasi dari bentuk yang telah mapan dengan naman baru. Apa yang baru adalah penerimaan oleh banyak perusahaan atas kebutuhan untuk melakukan reorganisasi secara berkala. Dalam reorganisasi ini, yang disebut dengan rekayasa ulang (reengineering) oleh banyak orang, terdapat pengurangan yang signifikan dalam tingkatan manajemen menengah, restrukturisasi proses kerja untuk mengurangi fragmentasi proses lintas departemen fungsional, pemberdayaan karyawan, dan penggunaan komputer untuk komunikasi instan dan pengiriman informasi dengan cepat. Para CEO berjuang untuk membuat organisasinya ramping, rata, cepat untuk merespons, dan inovatif.

Tren Organisasi Sekarang Perusahaan Virtual Perusahaan virtual [maya] (virtual corporation), juga disebut sebagai perusahaan jaringan adalah suatu organisasi yang mengoordinasikan aktivitas ekonomi untuk memberikan nilai bagi pelanggan menggunakan sumber daya di luar batasan-batasan tradisional dari organisasi. Dengan

kata lain, organisasi itu sampai pada titik tertentu mengandalkan pihak ketiga untuk melakukan bisnisnya. Penggunaan sumber-sumber di luar perusahaan (outsourching) pernah dilakukan untuk memperkecil struktur organisasi dan mengurangi biaya, tetapi sekarang perusahaan-perusahaan melakukannya untuk memperoleh keahlian tertentu yang tidak dimiliki namun dibutuhkan guna melayani pasar baru atau mengadopsi teknologi baru. Evolusi dari infrastruktur teknologi telah memungkinkan perubahan dalam ankatan kerja dan metode kerja. Semua faktor-faktor ini telah memberikan kontribusi bagi meningkatnya perusahaan virtual. Jaringan global di internet telah membuat penggunaan sumber-sumber lain di seluruh dunia menjadi mungkin bagi perusahaan dengan segala ukuran. Konsep perusahaan virtual mempunyai beberapa manfaat potensial. Khususnya, konsep tersebut memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar dibandingkan dengan fleksibilitas yang dikaitkan dengan struktur perusahaan pada umumnya, dan daripada membangun kompetensi dari nol dan mengeluarkan biaya awal yang tinggi sehingga dapat membatasi keputusan mengenai produksi masa depan, perusahaan virtual membentuk suatu jaringan yang terdiri atas hubunganhubungan dinamis yang memungkinkan perusahaan tersebut untuk mengambil keuntungan dari kompetensi organisasi lain dan merespons dengan cepat terhadap perubahan situasi. Tetapi, bentuk organisai seperti ini dapat memiliki kerugian, termasuk potensi untuk mengurangi kendali manajemen atas aktivitas perusahaan (rentan terhadap tindakan oportunis dari para mitra perusahaan, yang meliputi peningkatan biaya, peminjaman yang tidak diharapkan atas pengetahuan teknis dan pengetahuan lainnya, dan potensi pemutusan hubungan pada saat yang tidak tepat). Dari sudut pandang karyawan, bentuk organisasi ini dapat menggantikan jaminan pekerjaan jangka panjang dan janji akan gaji yang selalu meningkat dengan ketidakamanan pasarsebuah pasar global. Perusahaan horizontal (horizontal corporation), telah diadopsi oleh beberapa perusahaan global besar yang berorientasi pada teknologi dalam industri-industri yang sangat kompetitif seperti elektronik dan komputer. Perusahaan- perusahaan telah memilih bentuk organisasi ini untuk menyediakan fleksibilitas guna merespons dengan cepat terhadap kemajuan teknologi dan menjadi inovator produk. Dibanyak perisahaan tim dibentuk dari departemen-departemen yang berbeda untuk menyelesaikan suatu masalah atau menciptakan suatu produk. Organisasi ini telah disebut sebagai antiorganisasi karena para perancangnya berusaha untuk menghilangkan hambatan-hambatan yang diakibatkan oleh struktur organisasi konvensional. Dalam suatu perusahaan horizontal, karyawan di seluruh dunia menciptakan, membangun, dan

memasarkan produk perusahaan melalui sistem saling keterkaitan yang ditanamkan dengan hatihati. Para pendukung organisasi horizontal mengklaim bahwa hubungan lateral mendorong inovasi dan pengembangan produk baru. Mereka juga menyatakan bahwa organisasi tersebut meletakan tanggung jawab yang lebih besar atas pengambilan keputusan di pundak manajer menengah, yang tidak diharuskan untuk menjelaskan setiap rincian dan kejadian kepada manajer yang lebih tinggi. Gagasannya adalah untuk mensubstitusi kerja sama dan koordinasi, yang merupakan kepentingan setiap orang, untuk pengendalian dan supervisi yang ketat.

Kelangsungan Hidup Perusahaan Memasuki Abad Ke-21 Manajer akan lebih memanfaatkan struktur jaringan dinamis yang menjabarkan fungsifungsi utama dari suatu perusahaan ke dalam perusahaan-perusahaan kecil yang dikoordinasi oleh organisasi kantor pusat berukuran kecil. Fungsi-fungsi bisnis seperti pemasaran dan akuntansi mungkin disediakan oleh organisasi terpisah yang dihubungkan dengan komputer ke kantor pusat. Untuk mencapai tingkat integrasi vertikal yang optimal, suatu perusahaan harus fokus pada bisnis intinya. Segala sesuatu yang tidak penting bagi bisnis dapat dilaksanakan dengan lebih murah dan lebih cepat oleh pemasok dari luar.