ANALISIS PORTOFOLIO

Strategi Korporasi

Jika strategi bisnis diterapkan pada level produk atau unit bisnis dengan tujuan
untuk meningkatkan posisi bersaingnya, maka strategi korporasi adalah strategi
yang diterapkan pada level perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama dari
strategi ini adalah menjaga keberlangsungan hidup perusahaan secara
keseluruhan. Strategi ini dilakukan dengan mengarahkan perusahaan ke arah yang
tepat, membuat portofolio produk dan unit bisnis yang paling optimal, dan
membentuk sinergi di antara berbagai produk dan unit bisnis yang dimiliki dengan
memanfaatkan sumber daya perusahaan secara keseluruhan. Strategi direksional,
analisis portofolio dan strategi parenting adalah perwujudan strategi korporasi.

Strategi korporasi (corporate strategy) berhubungan dengan tiga masalah utama

yang dihadapi oleh perusahaan sebagai suatu keseluruhan, yaitu:

(1) Orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau

pengurangan (strategi direksional).

(2) Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit
bisnisnya (analisis portofolio).

(3) Cara manajemen mengkoordinasikan berbagai aktivitas dan mentransfer

sumber daya serta memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis
(strategi parenting).

Jadi, strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan
pilihan arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis
dan produk. Strategi ini berlaku baik bagi perusahaan kecil maupun perusahaan
besar sampai dengan MNC (multinational corporation). Pada perusahaan besar
dengan multi bisnis, strategi korporasi berkaitan dengan pengelolaan berbagai lini
produk dan unit bisnis yang memberi nilai maksimum bagi perusahaan. Strategi
korporasi juga meliputi keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya
lain ke dan dari lini produk dan unit bisnis perusahaan. Melalui serangkaian
koordinasi, perusahaan mentransfer keahlian dan kapabilitas yang dikembangkan
pada satu unit ke unit lainnya yang membutuhkan sumber daya tersebut. Dengan
cara ini, dihasilkan sinergi antara berbagai lini produk dan unit bisnis sehingga
memberikan keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan yang lebih besar
dibandingkan jika masing-masing berjalan sendiri-sendiri.

Analisis Portofolio

Telah diuraikan pada Bab 5 bahwa lini produk dan unit bisnis individual dapat
memiliki keunggulan bersaing dalam pasar dengan menggunakan strategi bersaing
(competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy). Sementara
itu, perusahaan dengan multi lini produk atau multi unit bisnis harus menentukan
bagaimana berbagai variasi produk dan unit bisnis tersebut dikelola untuk
mendorong kinerja perusahaan secara menyeluruh.

Seberapa banyak waktu dan uang yang harus dianggarkan pada produk dan unit
bisnis yang paling baik untuk memastikan bahwa keberhasilan mereka tetap
berlanjut?

Seberapa banyak waktu dan uang harus dianggarkan dalam mengembangkan

produk baru, yang banyak diantaranya belum tentiu sukses?

Salah satu alat bantu yang sangat terkenal untuk mengembangkan strategi
korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis adalah analisis portofolio
(portfolio analysis). Analisis portofolio menempatkan peran kantor pusat
perusahaan sebagai internal bankir. Dalam analisis ini, manajemen puncak
memandang lini produk dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang
diharapkan akan memberikan keuntungan. Lini produk atau unit bisnis merupakan
suatu portofolio investasi yang harus dikelola oleh manajemen puncak untuk
menjamin pengembalian atas uang yang diinvestasikan.

Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:

Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan antara
tingkat pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana perusahaan
bersaing, dengan pangsa pasar relatifnya (relative market share). Tingkat
pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar yang dihitung
berdasarkan persentase peningkatan penjualan produk dari unit bisnis tertentu.
Posisi bersaing relatif adalah pangsa pasar yang diraih suatu perusahaan dalam
industri dibagi dengan pangsa pasar pesaing terkuat. Tetapi pertanyaannya adalah:
“bagaimana kita persis mengetahui apa fase produk kita, dan bagaimana kita
mengklasifikasi apa yang kita jual?” Selain itu juga: “mana setiap produk kita
yang sesuai dengan bauran produk? haruskah kita mempromosikan salah satu
produk lebih dari produk yang lain?” Model Matriks BCG dapat membantu

Berdasarkan matriks tersebut, setiap produk dipetakan ke dalam empat kategori

yaitu:

(1) Tanda tanya (Question Marks)

Merupakan produk baru dengan potensi untuk sukses, tapi masih membutuhkan
sejumlah pengeluaran kas untuk berkembang. Jika produk tersebut menghasilkan
pangsa pasar yang cukup, dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dan
selanjutnya menjadi bintang (star). Oleh karena itu kas harus diambil dari produk
yang lebih matang untuk dikeluarkan bagi pengembangan produk question marks
ini. Contoh produk pada kategori ini adalah Chevrolet Volt milik General Motor.

(2) Bintang (Stars)

Merupakan tipikal produk pemimpin pasar pada puncak siklus hidupnya dan
sanggup menghasilkan kas yang cukup untuk menjaga pangsa pasarnya yang
tinggi serta memberikan kontribusi kepada laba perusahaan. Ketika tingkat
pertumbuhan pasarnya lambat, produk stars dapat menjadi sapi perah (cash cows).
Bisnis printer HP (Hewlett Packard) adalah contoh produk pada kategori ini.

(3) Sapi perah (cash cows)

Produk ini membutuhkan lebih banyak uang untuk menjaga pangsa pasarnya.
Pada tahap penurunan (declining) pada siklus hidupnya ini, produk diperah untuk
menghasilkan kas yang akan diinvestasikan pada produk question marks yang
baru. Biaya iklan dan R&D dikurangi agar tidak membebani. Produk video
cassette recorder (VCR) Panasonic bergerak masuk ke kategori ini ketika
penjualannya terus menurun dan produk DVD player/recorder menggantikan
fungsinya.

(4) Anjing (Dogs)

Produk ini mempunyai pangsa pasar yang rendah dan tidak mempunyai potensi
untuk menghasilkan kas karena berada pada industri yang tidak menarik. Menurut
matriks BCG, dogs harus dijual atau sejumlah kecil kas yang mereka dapat
hasilkan harus dikelola secara hati-hati. Bisnis personal computer (PC) milik IBM
yang dijual kepada Lenovo Group dari Cina adalah contoh dari produk/bisnis
pada kategori ini.

Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci
kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan
cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di
antara hal-hal lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman,
perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk
baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan
pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya).
Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk
yang sangat profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat
dihindarkan.

Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat
ini, analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak
ada perubahan strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan
yang diproyeksikan untuk membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis
penting yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk
mempertahankan portfolio yang seimbang, yang mengijinkan adanya aliran kas
yang cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk jenuh dalam industri
yang menurun guna mendukung produk-produk baru pada industri berkembang.

Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan
yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows,
dogs, nda star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk
atau unit bisnis perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki
beberapa keterbatasan :

Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana

Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan
pangsa pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.

Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.

Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam
hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya
pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.

Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan.

Langkah-Langkah membangun Matriks BCG

Pilih unit yang akan dianalisis ― Matriks BCG dapat digunakan untuk
menganalisis unit bisnis strategis, merek terpisah, produk atau perusahaan sebagai
unit itu sendiri.Unit yang akan dipilih akan berdampak pada keseluruhan analisis.
Oleh karena itu,sangat penting untuk menentukan unit yang Anda pilih untuk
dianalisis.

Tentukan pasar secara tepat ― Menentukan pasar merupakan salah satu hal
yangpaling penting dilakukan dalam analisis ini, karena salah menentukan pasar
dapatmenyebabkan penempatan posisi yang buruk. Sebagai contoh, jika kita
melakukananalisis untuk merek mobil Mercedes-Benz di pasar kendaraan
umum/penumpang,maka itu akan berakhir pada posisi dogs (berada kurang dari
20% pangsa pasar relatif),tetapi akan menjadi cash cows di pasar mobil mewah.
Penentuan ini penting agar secarajelas mendefinisikan pasar untuk lebih
memahami posisi portofolio perusahaan.

Hitunglah pangsa pasar relatif ― Pangsa pasar relatif dapat dihitung dari segi
pendapatan atau pangsa pasar. Perhitungan ini dilakukan dengan membagi pangsa
pasar (atau pendapatan) unit Anda sendiri dengan pangsa pasar (atau pendapatan)
pesaingterbesar Anda dalam industri yang sama. Sebagai contoh, jika pangsa
pasar pesaingAnda dalam industri TV adalah 25% dan pangsa pasar merek
perusahaan Anda adalah10% pada tahun yang sama, maka pangsa pasar relatif
Anda hanya senilai 0,4. Pangsapasar relatif diposisikan pada sumbu x, dengan
sudut kiri atas pada angka 1, titik tengahpada angka 0,5, dan sudut kanan atas
pada angka 0.

Cari tahu tingkat pertumbuhan pasar ― Tingkat pertumbuhan pasar/industri

dapatditemukan dalam laporan industri, yang biasanya tersedia gratis secara
online. Tingkatpertumbuhan juga dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan
pendapatan rata-rataperusahaan industri terkemuka, yang diukur dalam persentase.
Titik tengah sumbu ybiasanya ditetapkan pada tingkat pertumbuhan 10%, tetapi
ini bisa saja bervariasi (lihatcontoh analisis). Kadang, beberapa industri tumbuh
selama bertahun-tahun tetapi padatingkat rata-rata 1% atau 2% per tahun. Oleh
karena itu, ketika melakukan analisis, Anda harus mencari tahu dengan cermat
mana tingkat pertumbuhan yang dianggap signifikan (sebagai titik tengah).

Matriks GE

Perusahaan General Electric (GE) bekerja sama dengan konsultan McKinsey &
Company mengembangkan matriks yang lebih rumit yang dinamakan GE
Business Screen atau GE Matrix. Matriks ini terdiri atas sembilan sel yang
ditetapkan berdasarkan daya tarik industri jangka panjang (long-term industry
attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam persaingan (business strength
competitive position). Matriks GE melibatkan lebih banyak data pada dua variabel
utamanya. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter tingkat
pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga, yang
merupakan kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam
persaingan meliputi pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran,
yang merupakan kemungkinan kekuatan dan kelemahan.

Lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasi dengan sebuah huruf dan
diplot sebagai suatu lingkaran pada matriks. Area setiap lingkaran mewakili nilai
penjualan dalam industri. Area potongan pai pada lingkaran (berwarna lebih
gelap) menggambarkan pangsa pasar produk atau unit bisnis.

Untuk mem-plot lini produk atau unit bisnis, dilakukan empat tahap sebagai
berikut:

(1) Pilih kriteria untuk tingkat industri bagi setiap lini produk atau unit bisnis.
Nilai daya tarik industri secara menyeluruh untuk setiap lini produk atau unit
bisnis pada skala mulai dari 1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).

(2) Pilih faktor utama yang dibutuhkan untuk berhasil pada setiap lini produk atau
unit bisnis. Nilai posisi kekuatan bisnis dalam persaingan untuk setiap lini produk
atau unit bisnis pada skala mulai dari 1 (sangat lemah) sampai 5 ( sangat kuat).

(3) Plot setiap lini produk atau unit bisnis posisi saat ini pada matriks.

(4) Plot portofolio perusahaan pada masa yang akan datang dengan asumsi bahwa
strategi bisnis dan strategi korporasi saat ini tidak diubah. Apakah terdapat
kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksi dengan portofolio yang
diinginkan? Jika demikian, kesenjangan ini harus diberikan suatu stimulus dengan
sungguh-sungguh meninjau kembali misi, tujuan, strategi, dan kebijakan
perusahaan saat ini.

Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG. Metode

GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada
kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak
cara berbeda yang dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan
karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini
paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik portfolio ini
memiliki beberapa kelemahan :

Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban.

Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif menghasilkan
objektivitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah yang bervariasi
pada setiap orang.

Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk baru atau unit
bisnis baru dalam industri berkembang.

Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)

Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun

menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal
yang dihadapi. Tujuan penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh
strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail. menurut Rangkuti (2001,
p42) pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama, yaitu:

1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2,

dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah diterapkan.

3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang

dilakukan perusahaan.  Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail
mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka
dapat dijelaskan sebagai berikut Rangkuti (2001, pp42-46):

1. Strategi pertumbuhan (Growth strategy)

Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit,
atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan
harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut
dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk
melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan
demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari
large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.

- Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi

Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui

integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya
sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.

Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui

konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. 
- Konsentrasi melalui integrasi vertikal

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan

cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara
forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan
strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat
(high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

- Konsentrasi melalui integrasi horizontal

Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk

memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk serta jasa.

- Diversifikasi konsentris

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh

perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini
sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.

- Diversifikasi konglomerat

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan

dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak
begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut
memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
 KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi Rata-rata Rendah

TINGGI

1). Pertumbuhan 2). Pertumbuhan

3). Pengurangan
(Konsentrasi melalui (Konsentrasi melalui
(Putar Haluan)
integrasi vertical) integrasi horizontal)
RENDAH SEDANG

5). Pertumbuhan 6). Pengurangan

4). Stabiltas
(Konsentrasi melalui (Perusahaan
(Hati-hati)
integrasi horizontal) Tawanan atau
Daya Tarik Industri

Stabilitas Divestasi)
7). Pertumbuhan (Tak
8). ada perubahan
Pertumbuhan 9). Pengurangan
(Diversifikasi (Diversifikasi (Bangkrut atau
Konsentrik) Konglomerat) Likuidasi)

Gambar 6.3 Matriks Internal Eksternal

Sumber: Freddy Rangkuti (1999:42)

Keunggulan dan Keterbatasan Analisis Portfolio

Manajer strategi biasanya menggunakan analisis portfolio dalam perumusan

strategi perusahaan karena adanya beberapa keunggulan.
Analisis portfolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis
secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasikan sumber daya
untuknya.

Analisis portfolio merangsang penggunaan data eksternal untuk melengkapi

penilaian manajemen.

Analisis portfolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk

ekspansi dan pertumbuhan.

Walaupun demikian, beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis

portfolio karena adanya beberapa keterbatasan :

Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah.

Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-peluang

atau tidak menjadi praktis.

Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-posisi biasanya

didasarkan pada penilaian subyektif.

Penggunaan istilah seprti cash cows dan dogs dapat mengarah kepada prediksi-
prediksi yang sangat tergantung kepada individu masing-masing.

Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat uatu industri dinilai
atraktif, atau menentukan tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya.

Mengikuti resep metode portfolio dengan naif, pada kenyataannya akan

mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat.
Contoh Analisis Matriks BCG

Perusahaan XYZ memiliki lima divisi, masing-masing ditunjukkan pada tabel berikut
beserta informasi pendapatan, laba, pangsa pasar, dan tingkat pertumbuhan pasar.
Pendapatan berkisar antara 1.000 hingga 5.000. Masing-masing divisi memiliki
tingkat pertumbuhan industri yang positif.

Pangsa
Tingkat
Pasar Pangsa
Pangsa Pertumb
Pendapa Pendapa Laba Kompeti Pasar
Unit Laba Pasar uhan
tan tan (%) (%) tor Anda
Relatif Pasar
Teratas (%)
(%)
(%)
Divisi A 5.000 34,48 2.000 23,53 20 5 0,25 11
Divisi B 3.500 24,14 3.000 35,29 25 21 0,84 12
Divisi C 2.500 17,24 1.000 23,53 15 8 0,53 8
Divisi D 2.500 17,24 2.000 11,76 50 23 0,46 17
Divisi E 1.000 6,90 500 5,88 30 5 0,17 4
Total 14.500 100 8.500 100 - - - -
Kolom pendapatan menunjukkan revenue atau hasil penjualan dari setiap unit bisnis
(divisi/segmen/merek). Kolom laba menunjukkan profit atau pemasukan dari setiap
divisi. Kolom pangsa pasar menunjukkan porsi pangsa pasar dari masing-masing
divisi disertai dengan porsi yang dikuasai oleh top competitor atau market leader di
industri yang sama. Pangsa pasar relatif dihitung sebagai rasio pangsa pasar (atau
pendapatan) terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) pesaing terbesar di industri
yang sama. Tingkat pertumbuhan pasar/ industri merupakan persentase kenaikan atau
penurunan pendapatan suatu divisi pada periode yang sama.
Divisi A memiliki volume penjualan terbesar, sehingga ukuran lingkaran yang
mewakili divisi tersebut adalah yang terbesar dalam Matriks BCG. Lingkaran pada
Divisi D adalah yang terkecil karena volume penjualannya adalah yang paling rendah
dari seluruh divisi. Potongan lingkaran berwarna hijau menunjukkan persentase laba
perusahaan yang dihasilkan oleh setiap divisi. Sebagaimana ditunjukkan, Divisi C
menghasilkan persentase laba tertinggi, sedangkan Divisi E menghasilkan persentase
laba terendah. Perhatikan dalam Gambar, bahwa Divisi A ditempatkan pada posisi
“tanda tanya”, Divisi B ditempatkan pada posisi “bintang”, Divisi C ditempatkan
pada posisi “sapi perah”, Divisi D ditempatkan pada posisi “tanda tanya”, dan Divisi
E ditempatkan pada posisi “anjing”.