STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN

TENTANG MANAJEMEN STRATEGIS

Makalah
MANAJEMEN STRATEGIS

Dosen Pengampu:
Wawan Sadtyo Nugroho, SE.,M.Si., Ak., C.A

Disusun Oleh:

SITI NUR JANAH NPM 16.0102.0065

WIDURI WIJAYANTI NPM 16.0102.0201
HERNANDA RESTU NPM 16.0102.0017

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI AKUNTANSI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2019

1
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai, yang dapat dibedakan sebagai tujuan
jangka panjang, jangka menengah dan tujuan jangka pendek. Tujuan jangka panjang
adalah sasaran jangka panjang yang ditentukan sebagai hasil akhir spesifik yang ingin
dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi. Jangka panjang berarti lebih dari
satu tahun.
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani “strategos”, yang berasal dari kata
“stratos” yang berarti militer yang artinya pemimpin. Strategi dalam konteks awal
diartikan sebagai generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam
membuat rencana untuk menaklukan musuh dan memenangkan perang. Pada tahun
1950-an memperlihatkan masa perdamaian dan mulai muncul perusahaan-perusahaan
baru.
Pada awalnya konsep strategi didefinisikan sebagai berbagai cara untuk mencapai
tujuan. Konsep generik ini terutama sesuai dengan perkembangan awal penggunaan
konsep strategi yang digunakan dalam dunia militer. Sementara Alfred Chandler
berpendapat tentang strategi yang dikutip oleh Ismail Solihin, yang artinya bahwa
strategi adalah penentuan tujuan jangka panjang suatu perusahaan dan penerapan
program tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
tujuan-tujuan ini. Jadi, kata strategi digunakan untuk memenangkan sebuah
pertarungan.
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Istilah
strategy generic dikemukakan oleh Porter. Pengertiannya adalah suatu pendekatan
strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam
praktek, setelah perusahaan mengetahui strategy genericnya, untuk implementasinya
akan ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional.
Strategi umum (generic strategy) merupakan gagasan inti mengenai bagaimana
suatu perusahaan dapat paling baik bersaing di pasar. Banyak perencana yakin bahwa
strategi jangka panjang sebaiknya diturunkan dari usaha perusahaan untuk mencari
keunggulan kompetitif.

I.2. Rumusan Masalah :

Rumusan masalah dalam makalah ini yaitu :

2
 1. Apa manfaat dari menetapkan tujuan jangka panjang dan Balanced Scorecard ?
2. Bagaimana membandingkan dan membedakan tujuan keuangan dengan tujuan
strategis ?
3. Apa saja 16 jenis strategi bisnis ?
4. Apa saja lima strategi generik Porter ?
5. Apa saja sarana-sarana untuk mencapai strategi dan bagaimana caranya ?

I.3 Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan dalam makalah ini adalah untuk mengetahui :
1. Manfaat dari menetapkan tujuan jangka panjang dan Balanced Scorecard.
2. Perbandingan dan perbedaan tujuan keuangan dengan tujuan strategis.
3. 16 jenis strategi bisnis.
4. Lima strategi generik Porter.
5. Sarana-sarana untuk mencapai strategi.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

I.1. Tujuan Jangka Panjang

Tujuan-tujuan jangka panjang (long-term objective) merepresentasikan hasil-

hasil yang diharapkan dari pelaksanaan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi
merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya
berkisar antara dua sampai lima tahun.

I.1.1. Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti
pertumbuhan asset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan
hakikat disertifikasi, tingkat dan hakiat integrasi vertikal, laba persaham dan tanggung
jawab sosial. Tujuan harus kuantitatif, dapat diukir, realistis, dapat dimengerti,
menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antar unit organisasional.
Tiap-tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan harus kuantitatif, dapat
diukir, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan
kongruen antar unit organisasional. Tiap-tiap tujuan juga harus terkait dengan garis
waktu. Tujual semacam itu mengarahkan kemungkinan sinergi, membantu dalam
evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimakan konflik,
merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan
pekerjaan.
Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat
penting bagi keberhasilan karena banyak alasan :
1. Tujuan membantu para pemangku kepentingan memahami peran mereka dalam
masa depan organisasi.
2. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten
oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.
3. Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta
pencapaian.
4. Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu, kelompok,
departemen, divisi, dan seluruh organisasi di evaluasi.

4
 5. Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai
aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.
6. Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.

I.1.2. Tujuan Keuangan Dan Tujuan Strategis

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih
besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, pengembalian
atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba persaham yang lebih tinggi, harga saham
yang meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya. Sementara tujuan strategis
mencakup hal-hal seperti pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat
dibandingkan pesaing, biaya yang dibandingkan pesaing, memperoleh sertifikasi ISO
14001, menjadi pemimpin teknologi, secara konsisten menghasilkan produk yang
baru atau lebih baik mendahului pesaing.

I.1.3. Memimpin Tanpa Tujuan

Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya
tidak memimpin tanpa tujuan.
1. Memimpin berdasarkan ekstrapolasi yaitu berpegang teguh pada pendirian jika
tidak rusak, tidak perlu diperbaiki.
2. Memimpin berdasarkan krisis yaitu didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran
yang sebenarnya seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya
untuk menyelesaikan persoalan
3. Memimpin berdasarkan subjectivitas, dibangun diatas gagasan bahwa tidak ada
rencana umum mengenai arah mana yang harus dituju dan apa yang harus
dilakukan.
4. Memimpin berdasarkan harapan, didasarkan pada fakta bahwa masa depan
dipenuhi oleh berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba dan tidak
berhasil, kita masih bisa berharap bahwa usulan kedua akan berhasil.

I.1.4. Balanced Scorecard

Dinamakan balanced scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan
perusahaan untuk “menyeimbangkan” ukuran-ukuran finansial yang sering kali secara
eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran
non finansial seperti kualitas produk dan pelayanan konsumen. Sebuah balanced

5
 scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan strategis dan tujuan
keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan
perusahaan. Tujuan umum balanced scorecard adalah menyeimbangkan tujuan
pemegang saham dengan tujuan konsumen dan operasional.
2I.2. Jenis-Jenis Strategi

Strategi-strategi alternative yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang

dikategorikan menjadi 11 tindakan :
1. Strategi-Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan
Berkaitan dengan usaha memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen dewasa ini yang
menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs web
untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen.
Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah
pewaralabaan. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui
pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebarkan di kalangan
banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif :
1. Ketika organisasi distributor saat ini menjadi sangat mahal
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif
3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industry yang tengah tumbuh
dan diharapkan akan terus berkembang pesat
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM
5. Ketika keuntungan dari produsen yang stabil sangat tinggi
6. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba.

b. Integrasi ke Belakang
adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi
ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal
2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak
3. Ketika industry bersaing di sebuah industry yang berkembang pesat
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM

6
 5. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting
6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
7. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh SD yang
dibutuhkannya secara cepat.

c. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kiendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Lima
pedoman tentang integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
1. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu
wilayah
2. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar
3. Ketika sebuah organisasi bersaing di sebuah industry yang sedang
berkembang
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM
5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial.

2. Strategi-Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yuang mengusahakan peningkatan pangsa
pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya
pemasaran yang lebih besar. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar
dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu
2. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan
3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan
industry meningkat
4. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro
secara historis tinggi
5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

b. Pengembangan Pasar
Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-
wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan
pasar dapat menjadi sebuah strategi yag sangat efektif :

7
 1. Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
tidak mahal dan berkualitas baik
2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya
3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul
4. Ketika organisasi mempunyai modal dan SDM yang dibutuhkan untuk
mengelola perluasan operasi
5. Ketika organisasi memiliki kapaitas produksi yang berlebihan
6. Ketika industry dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global
dalam cakupannya.

c. Pengembangan Produk
Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan
dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat
ini. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk
2. Ketika organisasi berkompetisi di industry yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat
3. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga bagus
4. Ketika organisasi bersaing dalam industry dengan tingkat pertumbuhan
tinggi
5. Ketika organisasi memiliki kapasitas penelitian dan pengembangan yang
sangat kuat
3. Strategi Diversifikasi

a. Diversifikasi Terkait
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah
strategi sangat efektif
1. Ketika organisasi berkompetisi disebuah industry tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
2. Ketika penambahan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan saat ini.

3. Ketika produk baru namun terrkait dapat ditawarkan dengan harga yang
bersaing.

8
 4. Ketika produk terrbaru memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat
mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini.

5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan
dari segi siklus hidup produk.

6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi Tak Terkait

Pedoman tentang kapan diserikasi terrkait dapat menjadi strategi efektif

antara lain :
1. Ketika saluran distrubusi organisasi dapat digunakan untuk memasarkan
produk-produk yang baru pada konsumen yang ada.
2. Ketika produk baru memiliki pola penjuan kontrasiklis bila dibandingkan
dengan produk organisai saat ini.
3. Ketika organisasi berrsaing di sebuah industry yang sangan kompeatitif
dan/atau tidak mengalami perrtumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh
margin laba dan pengembalian industry yang rendah.
4. Ketika produk baru memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersain dengan baik di industry baru.
5. Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan.
6. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi.
7. Ketika ada strategi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan yang
mengakuisisi.
8. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
9. Ketika aksi antritrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
4. Strategi Defensif

a. Penciutan
Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan
ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan
laba yang menurun, disebut juga pembalikan atau strategi reorganisasional.

9
 Penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu
organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber
daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan,
dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk
mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis
yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi
proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian
beban.
Dalam beberapa kasus, kepailitan/kebangkrutan (bankruptcy) dapat
menjadi jenis strategi penciutan yang efektif. Dengan menyatakan diri
pailit/bangkrut, perusahaan terhindar dari kewajiban utang yang besar dan bisa
mengelak dari kontrak dengan serikat buruh.
Ada lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif, yaitu:
1. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun
gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu
ke waktu.
2. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri
tertentu.
3. Ketika industri ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham
untuk memperbaiki kinerja organisasi.
4. Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu.
5. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga
reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.

b. Divestasi
Menjual satui divisi tau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering
dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis yang
lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan
untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan
aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi

10
 yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak
terlalu terdiversifikasi.
Ada enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif, yaitu;
1. Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi
penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
2. Ketika suatu divisi membuthkan lebih banyak
sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh
perusahaan.
3. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap
kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.
4. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan
diri dengan bagian organisasi yang lain.
5. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam
waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
6. Ketika tindakan atritrust pemerintah mengancam
sebuah organisasi.

c. Likuidasi
Yaitu menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-pisah untuk
kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan
konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.
Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita
kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Ada tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif, yaitu :
1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan
divestasi, namun tak satupun berhasil.
2. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual aset organisasi.
Sedangkan tingkatan-tingkatan strategi di perusahaan besar, biasanya
terdapat empat tingkatan strategi :
1. Perusahaan
2. Divisional
3. Fungsional
4. Operasional

11
I.
II.
II.1.
II.2.

II.3. Lima Strategi Generic Michael Porter

1. Tipe 1 : Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah, yang menawarkan produk

atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
2. Tipe 2 : Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik yang tersedia di pasar, dengan
tujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah
mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa.
3. Tipe 3 : Diferensiasi, pembedaan/diferensiasi adalah sebuah strategi yang
bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan
diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
4. Tipe 4 : Fokus – Biaya Rendah, yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil konsumen pada harga terendahyang tersedia di pasar.
5. Tipe 5 : Fokus – Nilai Terbaik, yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
a. Strategi kepemimpinan biaya (type 1 dan 2)
Alasan utama menjalankan strategi integrasi ke depan, strategi ke
belakang, dan strategi horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat
kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik. Akan tetapi, kepemimpinan
biaya umumnya harus dijalankan dalam hubungannya dengan diferensiasi.
Sejumlah elemen biaya mempengaruhi daya tarik relatif dari strategi generik,
termasuk pencapaian skala ekonomi atau skala disekonomi, efek kurva
pembelajaran dan pengalaman, pencapaian persentase utilisasi kapasitas, serta
hubungan dengan pemasok dan distributor. Elemen biaya lain yang perlu
dipertimbangkan dalam memilih strategi alternatif adalah potensi berbagi
biaya dan pengetahuan di dalam organisasi, biaya litbang yang terkaitdengan
pengembangan produk baru atau modifikasi produk yang ada, biaya tenaga
kerja, tarif pajak, biaya energi, dan biaya pengapalan.
Gagasan pokok strategi kepemimpinan biaya adalah menjual dengan harga
yang lebih rendah dari pesaing dan dengan demikian menguasai pangsa pasar
dan penjualan, yang sepenuhnya mendepak pesaing keluar dari pasar.

12
 Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah (tipe 1)
atau nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara-
cara yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing.
Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah
perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya
lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal
tersebut, yakni :
1. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada
pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak
biaya aktivitas mata rantai.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi
atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.
Strategi kepemimpinan biaya type 1 atau type 2 akan sangat efektif dalam
kondisi-kondisi sebagai berikut :
1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat.
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia
dari semua penjual.

3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang

memiliki nilai bagi pembeli.

4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang

sama.

5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah

membeli dari satu penjual ke penjual yang lain.

6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan
untuk meminta penurunan harga.

7. Ketika pendatang industry baru menggunakan harga pengenalan yang

rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.

b. Strategi Diferensiasi (type 3)

Strategi yang berbeda menawarkan tingkat doferensiasi yang juga

berbeda. Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebih

13
 besar, kompatibilitas yang lebih luas, biaya yang lebih rendah, layanan yang
lebih baik, pemeliharaan yang lebih mudah kenyamanan yang lebih terjamin,
atau fitur yang lebih banyak. Pengembangan produk adalah sebuah contoh dari
strategi yang menawarkan keunggulan diferensiasi.
Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik
kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi
harga yang lebih tinggi; bahwa pesaing bisa jadi dengan cepat mencari cara
untuk meniru fitur-fitur diferensiasi. Landasan diferensiasi yang paling efektif
adalah yang sulit atau mahal untuk diduplikasi oleh para pesaing.
Strategi diferensiasi type 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi
sebagai berikut :
1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan
banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.
2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.

3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan

diferensiasi serupa.

4. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di

seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat.

c. Strategi fokus (type 4 dan 5)

Strategi fokus yang berhasil pada segmen industri yang ukurannya
memadai, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi
keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi-strategi seperti penetrasi pasar
dan pengembangan pasar menawarkan keunggulan fokus yang substansial.
Perusahaan menengah dan besar dapat secara efektif menjalankan strategi
berbasis fokus hanya dalam hubungannya dengan strategi diferensiasi atau
kepemimpinan biaya.
Strategi fokus yang paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi
atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk
menspesialisasi diri di segmen target yang sama. Risiko menjalankan strategi
fokus antara lain kemungkinan bahwa banyak pesaing akan menyadari strategi
fokus yang berhasil dan menirunya atau bahwa preferensi konsumen berubah
ke arah atribut-atribut produk yang diingnkan oleh pasar secara keseluruhan.

14
 Strategi fokus tipe 4 atau type 5 bisa sangat menarik dalam kondisi-
kondisi sebagai berikut:
1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh
2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi
keberhasilan mereka

3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk

memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap
memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka

4. Ketika industry memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan
dengan demikian, memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk
yang relative menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya.

5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target

yang sama

I.
II.
II.1.
II.2.
II.3.

II.4. Sarana-Sarana Untuk Mencapai Strategi

1. Usaha Patungan atau Kemitraan

Usaha patungan (joint venture) adalah strategi popular yang dijalankan

manakala 2 atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau
perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. Jenis hubungan
kerja sama (cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian
dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi,
kesepakatan lintas manufaktur dan konsorsium penawaran bersama. Walaupun
usaha patungan dan kemitraan lebih disukai dari pada merger sebagai sarana
untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Kabar baiknya
adalah bahwa resiko usaha patungan dan kemitraan tidak sebesar merger bagi
perusahaan, tetapi kabar buruknya adalah bahwa banyak aliansi yang gagal.

15
 Alasan utama mengapa perusahaan-pervsahaan menggunakan kemitraan
sebagai sarana untuk mencapai strategi adalah globalisasi. Teknologi juga
menjadi alasan di balik kebutuhan untuk membentuk aliansi strategis, dengan
internet menjadi penghubung antarmitra yang tersebar luas. Internet membuka
jalan dan melegitimasi kebutuhan akan aliansi untuk menjadi sarana utama bagi
pertumbuhan perusahaan.
Usaha patungan antara perusahaan-perusahaan yang dulunya rival lazim
dipakai untuk menjalankan strategi mulai dari penciutan sampai pengembangan
pasar. Walaupun usahapatungan dan kemitraan lebih disukai daripada merger
sebagai sarana untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil.
Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah:
1. Para manajer yang seharusnya bekerjasama setiap hari dalam menjalankan
usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
2. Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang
bermitra tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal
layanan yang memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu cara lain.

3. Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua
mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.

4. Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra
yang lain.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif.
1. Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk svatu usaha patungan
dengan organisasi milik pemerintah;
2. Ketika sebuah organisasi domestic membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi asing.
3. Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih pervsahaan saling melengkapi
dengan baik.
4. Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi
membutuhkan sumber daya dan mengandvng resiko yang luar biasa
2. Merger/ Akuisisi

16
 Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama
bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah
organisasi yang besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih
kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua
belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (take over) atau
pengambilalihan secara paksa atau sepihak (Hostile Takeover). Sebaliknya jika
diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat
(friendly merger). Namun demikian, adapula banyak daya penggerak yang kuat
yang membuat perusahaan-perusahaan yang dulunya rival berat untuk melakukan
merger sesungguhnya.

3. Akuisisi Ekuitas Swasta

Proliverasi (perkembangbiakan) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas
swasta telah mendorong para pemimpin serikat pekerja diseluruh dunia melobi
pemerintah untuk menetapkan larangan atas aktivitas ini, karena kesepakatan
semacam ini menekan daya tawar para anggotanya dan juga mendorong
perbedaan pendapat yang melebar antara eksekutif perusahaan dan pekerja,
terlepas dari pertumbuhan laba dan produktivitas.
Pengambilalihan dengan utang (leveraged buy out atau LBO) terjadi
manakala saham sebuah perusahaan dibeli (karena itu dinamakan buy out atau
beli kendali) oleh manajemen perusahaan dan investor swasta lain dengan
menggunakan dana pinjaman karena itu dinamakan leveraged utang. LBO
digunakan adalah keputusan manajemen senior bahwa divisi tertentu tidak sejalan
dengan strategi keseluruhan perusahaan atau harus dijual untuk mengumpulkan
kas atau adanya tawaran dengan harga yang menarik.

4. Keuntungan-keuntungan pelaku utama

Keuntungan-keuntungan para pelaku pertama mengacu pada manfaat yang

mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau
mengembangkan suatu produ8k atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing
melakukannya. Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu :

1. Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli

17
 2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru,
komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya

3. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal

4. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak

dimungkinkan.

5. Namun demikian terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelaku pertama,
seperti munculanya berbagai persoalan dan biaya yang tak terduga dan tak
terantisipasi karena menjadi perusahaan pertama yang menjalankan bisnis
dipasar yang baru.

5. Pengalihkontrakan

Alih kontrak proses bisnis ( Bussiness process outsourcing-BPO) adalah

bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan
untuk mengambil alih operasi-operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia,
system informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan
pemasaran dari perusahaan lain. Banyak perusahaan memilih untuk
mengalihkontrakkan berbagai operasi fungsional mereka karena beberapa alasan :
a. Lebih murah
b. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya

c. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.

d. Keuntungan-keuntungan lain dari system pengalihn kontrakan perusahaan

meliputi bahwa strategi perusahaan tersebut meliputi :
1. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok
terbaik didunia yang berfokus pada tugas khusus
2. Memberi perusahyaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara
tak terduga berubah
3. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai
internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggullan kompetitif
4. BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang serupa dengan kemitraan
dan usaha patungan.
I.

18
II.
II.1.
II.2.
II.3.
II.4.

II.5. Manajemen Strategis Di Organisasi Nirlaba dan Organisasi Pemerintah

Banyak organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah memiliki kinerja yang lebih
baik dibandingkan perusahaan dan koorporasi swasta dalam hal inovasi, motivasi,
produktivitas, dan manajemen startegis. Dibandingkan dengan perusahaan
berorientasi laba,organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah mungkin sepenuhnya
bergantung pada pendanaan dari luar.terutama untuk organisasi semacam
ini,manajemen startegis menyediakan sarana yang tepat untuk mengembangkan serta
menjustifikasi permintaan bantuan financial yang dibutuhkan.
1. Lembaga pendidikan
2. Organisasi kesehatan

3. Badan dan departemen pemerintah

I.
II.
II.1.
II.2.
II.3.
II.4.
II.5.

II.6. Manajemen Strategis Di Perusahaan – Perusahaan Kecil

Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil,sejak

perencanaannya semua organisasi mempunyai strategi meskipun mungkin hanya
terkait dengan operasi dari hari ke hari.Bahkan bila dijalankan secara informal atau
sendirian oleh pemilik atau pengusahanya,proses manajemen startegis dapat secara
signifikan membantu pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil.Kurangnya
pengetahuan tentang manajemen strategis merupakan hambatan yang serius bagi
pemilik bisnis kecil selain itu kurangnya modal yang memadai untuk mengeksploitasi
peluang eksternal yang muncul maupun kerangka rujukan kognitif praktis adalah
persoalan lain dalam penerapan konsep manajemen startegis di usaha

19
 kecil.Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan
besar,tetapi perusahaan-perusahaan kecil yang menjalankan manajemen startegis
memiliki kinerja yang lebih baik daripada yang tidak melakukannya.

II.7. Pembahasan Artikel

Dalam artikel ini penulis (Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle dan Donna J.
Wood mengusukan teori identifikasi stakeholder dan Saliance sebagai tanggapan
terhadap banaknya pihak yang bersaing. Mitchell, et. Al dalam artikel berpendapat
bahwa smua definisi tentang stakeholder mengabaikan “urgensi”, sejauh mana klaim
pemangku kepentingn meminta perhatian. Mereka menusulkan teori informatif baru
tentang identifikasi pemangku kepentingan. Memperkenalkan persepsi manajer untuk
mengembangkan teori arti penting pemangku kepentingan. Mereka mndefinisikan
‘arti-penting’ sebagai ‘tingkat di mana para manajer memberikan prioritas pada klaim
pemangku kepentingan yang bersaing’. Semakin banyak atribut kekuasaan, legitimasi,
dan urgensi pemangku kepentingan dianggap memiliki arti penting yang lebih tinggi.
Dengan kata lain proritas terbesar akan diberikan kepada para pemangku kepentingan
yang memiliki kekuatan, legitimasi dan ugensi.
Identikasi pemangku kepentingan berdasarkan 3 variabel :
1. Power (kekuatan untuk memengaruhi perusahaan).
2. Legitimacy (keabsahan hubungan para pemangku kepentingan dengan
perusahaan).
3. Urgency (urgesi pemangku kepentingan mengklaim perusahaan).
Untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan maka perlu mengevaluasi
hubungan pemangku kepentingan-manajer secara sistematis, baik aktual maupun
potensial, dalam hal ketidakhadiran relatif atau kehadiran semua atau beberapa
atribut: kekuasaan, legitimasi, dan / atau urgensi.
Menurut tiga (3) variable tersebut maka keadaan di lapangan memberikan
peluang bagi teori identifikasi pemangku kepentingan untuk memajukan suatu
perusahaan dengan menunjukkan bagaimana kekuatan dan legitimasi berinteraksi
dan, ketika dikombinasikan dengan urgensi, sehingga diharapkan akan menciptakan
berbagai jenis pemangku kepentingan dengan pola perilaku yang berbeda. Jika
pemangku kepentingan yang sangat kuat, sah dan mendesak maka akan membutuhkan
perhatian utama manajer.

20
 Dapat menetapkan kelompok stakeholder yang layak dan memerlukan perhatian
manajer. Teori keagenan, ketergantungan sumber daya, dan biaya transaksi sangat
membantu dalam menjelaskan mengapa kekuasaan memainkan peran penting dan
perhatian yang diberikan manajer kepada para pemangku kepentingan. Manajer
adalah satu-satunya kelompok pemangku kepentingan yang masuk ke dalam
hubungan kontrak dengan semua pemegang saham lainnya. Manajer juga merupakan
satu-satunya kelompok pemangku kepentingan dengan kontrol langsung atas alat
pembuat keputusan perusahaan., (Hill & Jones, 1992: 134).

21
 BAB III
PENUTUP

III.1. Kesimpulan

1. Tujuan jangka panjang adalah sasaran jangka panjang yang ditentukan sebagai
hasil akhir spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi.
Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun.
2. Tujuan jangka panjang juga merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan
strategi tertentu. Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan
untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan
strategis harus konsisten.
3. Tujuan jangka panjang (long-term objectives) merepresentasikan hasil yang
diharapkan dalam mengikuti strategi tertentu. Strategi merepresentasikan
tindakan yang diambil untuk memenuhi tujuan jangka panjang.
4. Sifat tujuan jangka panjang sebaiknya kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat
dimengerti, menantang, hierarki, dapat diraih, dan selaras antar-unit organisasi.
5. Tujuan secara umum dinyatakan dalam istilah, seperti pertumbuhan aset,
pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat
diversifikasi, derajat dan sifat integrasi vertikal, laba per lembar saham, dan
pertanggungjawaban sosial.
6. Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Istilah
strategy generic dikemukakan oleh Porter. Pengertiannya adalah suatu pendekatan
strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis.
Dalam praktek, setelah perusahaan mengetahui strategy genericnya, untuk
implementasinya akan ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang
lebih operasional.
III.2. Saran
Penulis sadar dalam pembuatan makalah ini tentu dapat kekurangan maupun
kekhilafan baik secara sengaja maupun tanpa sengaja. Oleh sebab itu saran dan kritik
dari pembaca sangat membantu penyempurnaan makalah ini kemudian hari. Semoga
makalah ini akan menamabah ilmu pengetahuan bagi para pembaca dan terima kasih
segala perhatian.

DAFTAR PUSTAKA

22
David, Fred R,2011. Strategic Management, Buku 1. Edisi 12 Jakarta
Mudrajad Kuncoro. 2010. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif.
Erlangga : Jakarta.

23