MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

“Pengantar Manajemen Strategi”

Disusun Oleh
Kelompok 6

Nama NIM
1. Iklimah Hendriyani 2015120748
2. Lasmi Nabilah 2015120675
3. Ratu Annisa Viska Satriani 2015120930
4. Reskha Meiliana 2015121948
5. Rizkiana 2015121592

Dosen Pengampu
Bpk. Muhammad Sopiyana S.Pd.I , M.Pd

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PAMULANG
TANGERANG SELATAN
2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat

dan karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik. Makalah

yang berjudul Pengantar Ekonomi Strategi ini membahas mengenai apa itu

pengertian manajemen strategi.

Dalam penulisan makalah ini kami banyak mendapat bantuan dari berbagai

pihak. Oleh karena itu, kami ingin mengucapkan terima kasih kepada semua pihak

yang telah membantu penulisan makalah ini.

Kami sadar bahwa dalam makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, Hal

itu di karenakan keterbatasan kemampuan dan pengetahuan kami. Oleh karena

itu,kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari para

pembaca. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita.

Akhir kata, kami memohon maaf apabila dalam penulisan makalah ini

terdapat banyak kesalahan.

Tangerang Selatan, 29 Mei 2018

(Penyusun)

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ....................................................................................................i

DAFTAR ISI ................................................................................................................. ii
BAB I .............................................................................................................................1
PENDAHULUAN..........................................................................................................1
1.1 Latar Belakang ....................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah ..............................................................................................2
1.3 Tujuan..................................................................................................................2
BAB II ...........................................................................................................................3
PEMBAHASAN TEORI ...............................................................................................3
2.1 Pengertian Srategi ..............................................................................................3
2.2 Pengertian Manajemen Strategi.........................................................................4
2.3 Tantangan Dan Cara Mengatasi Manajemen Strategi ......................................5
2.4 Manajemen Strategik Menyongsong Era Globalisasi .......................................7
2.5 Peranan Manajemen Stakeholder .................................................................... 13
BAB III ........................................................................................................................ 17
ANALISIS ................................................................................................................... 17
3.1 Peranan Pendekatan Manajemen Strategis dalam Meningkatkan
Kemampuan Pembelajaran Mahasiswa ................................................................. 17
3.2 Penerapan Stakeholder Relationship Management Plus (SRM+) dalam
Pengelolaan Community Development ................................................................. 189
3.3 Cara Melihat Perkembangan Manajemen Strategi dari
Bersaingannya................................................................................................. 24

3.3.1 Cara Lama Melihat Keunggulan Bersaing................................. 24

3.3.2 Cara Lama Melihat Keunggulan Bersaing……………………….…….. 25
KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................................. 299
PENUTUP ............................................................................................................... 3334

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan

suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah proses

penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk

mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan

kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis

mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis

untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen

strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan

bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif

untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan

fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini

adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis

organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali

dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan

karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi

baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam

mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka

1
mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin

banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam

perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas

diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin

kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya

ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal

ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata.

1.2 Rumusan Masalah

1. Menjelaskan manfaat belajar strategi

2. Menguraikan berbagai hal mengenai globalisasi dan tantangan manajemen

stratejik

3. Menjelaskan defiinsi manajemen stratejik

4. Mendeskripsikan peranan manajemen stakeholders

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui apa saja manfaat belajar strategi

2. Untuk menjelaskan mengenai globalisasi dan tantangan manajemen

strategi

3. Untuk menjelaskan definisi tentang manajemen srategi

4. Untuk memberitahukan peranan manajemen stakeholders

2
 BAB II

PEMBAHASAN TEORI

2.1 Pengertian Srategi

Ilmu manajemen adalah ilmu yang turut berkembang pesat sehingga Ilmu

tersebut memiliki beragam cabang dan beberapa kajian yang bersifat khusus

misalnya ialah manajemen keuangan, manajemen sumber daya manusia,

manajemen produksi, manajemen transportasi, dan muncul kajian khusus yang lain

yaitu Manajemen Strategik.

Strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang

menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan,

yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat

dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, p.9,

1989).

Pengertian umum strategi yaitu suatu proses yang menentukan adanya

perencanaan terhadap para top manajer yang sungguh berarah pada tujuan jangka

panjang perusahaan yang disertai dengan penyusunan akan upaya bagaimana agar

mencapai tujuan yang diharapkan.

Pengertian khusus strategi yaitu suatu tindakan yang bersifat terus-menerus

mengalami peningkatan dan dilakukan sesuai dengan sudut pandang tentang apa

yang diinginkan serta diharapkan oleh para konsumen untuk di masa depan.

3
 Strategi sangat penting untuk menentukan kesuksesan organisasi, sehingga

inilah yang menjadi alasan mengapa mempelajari strategi menjadi amat bermanfaat

dan menjanjikan.

2.2 Pengertian Manajemen Strategi

Fred R. David (2004:5), Manajemen Strategi adalah ilmu mengenai

perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang

memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menurut Husein Umar (1999:86),

Manajemen strategik sebagai suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan

(formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-

keputusan startegis antara fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai

tujuannya pada masa mendatang. Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech

(Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, 1998), menulis Manajemen

Strategik adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan

suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran

perusahaan. Wheelan dan Hunger (Strategic Manajemen and Business Policy

Massachuset, 1995) : Manajemen strategik adalah suatu kesatuan rangkaian

keputusan dan tindakan yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka

panjang. Tercakup di dalamnya mengenali dan menganalisa lingkungan,

memformulasi strategi, mengimplementasikan strategi dan melakukan evaluasi

berikut pengendalian.

1. Manajemen strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar

mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan

dalam bentuk rencana strategis yang dijabarkan menjadi perencanaan

4
 operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan

proyek tahunan.

2. Rencana strategis berorientasi pada jangkauan masa depan.

3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan

tujuan strategi organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam

merumuskan rencana strategi, namun dalam teknik penempatannya sebagai

keputusan manajemen puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di

dalamnya.

4. Rencana strategis dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain

berisi program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran

jangka sedang masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak.

5. Penetapan rencana strategis dan rencana operasi harus melibatkan manajemen

puncak karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh

misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan

eksistensi jangka sedang termasuk panjangnya.

6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-

proyek untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-

fungsi manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan,

penganggaran dan kontrol.

2.3 Tantangan Dan Cara Mengatasi Manajemen Strategi

Pekerjaan apa pun selain asas manfaat atau keuntungan tentua ada sejumlah

tantangan. Sejumlah tantangan tersebut apabila tidak dapat dideteksi sedini

mungkin dapat menimbulkan persoalan yang lebih besar lagi. Demikian juga

5
dengan manajemen strategis, selain ada peluang dan manfaat, ada juga tantangan.

Apa saja tantangan manajemen strategis. Sejumlah ahli dengan pendapatnya

masing-masing.

Salah satu yang menjadi rujukan adalah apa yang diungkapkan oleh Michael

E. Porter (1996) dalam Roup Purohim (2012) kompetensi dan kemampuan SDM

dalam merumuskan strategik yang tidak memadai dan terburu-buru, ada 44,367

perusahaan bangkrut dan masih banyak perusahaan AS yang bermasalah, sukses

merupakan kinerja yang sementara dan tidak permanen (contoh, IBM dinobatkan

sebagai perusahaan terbaik versi Fortune tahun 1986, pada tahun 1995 anjlok ke

urutan yang ke-281), perekonomian global sedang berubah dengan cepat dan

dinamis (orang, barang, jasa dan ide bergerak bebas melampaui batas-batas

geografis, peluang baru muncul di pasar global, pasar dan industri semakin go

international) dan sumber-sumber tradisional keunggulan bersaing tidak lagi

menjamin sukses (kunci sukses baru adalah fleksibilitas, inovasi, kecepatan dan

integrasi).

Cara mengatasi yang ditawarkan adalah meningkatkan kemampuan dan

kompetensi perusahaan (organisasi) dalam mencegah masalah; melakukan analisis

strategik yang lebih detail dan kapabel agar bisa mengambil alternatif terbaik;

melibatkannya karyawan dalam formulasi strategi yang dapat meningkatkan

motivasi dalam meraih tujuan serta menghindari berbagai penolakan terhadap

perubahan yang terjadi.

6
2.4 Manajemen Strategik Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat

dilakukan :

1. Persaingan global dengan lini yang luas - Strategi ini diarahkan untuk

122 Mengenal Manajemen Strategik bersaing di seluruh dunia dengan lini

produk industri yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan

bersaing global guna mencapai diferensiasi atau posisi biaya rendah secara

keseluruhan. Penerapan strategi ini menuntut tersedianya sumber daya yang

besar dan cakupan waktu yang panjang. (Porter,M.E.,1996)

2. Fokus global - Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri

di mana perusahaan bersaing di seluruh dunia. Segmen dipilih bila mana

rintangan terhadap persaingan dunia rendah dan posisi perusahaan pada

segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing global. Hasil dari

strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam segmennya.

(Porter,M.E., 1996)

3. Fokus nasional - Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk

menciptakan pendekatan fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang

memungkinkan perusahaan mengungguli perusahaan global. Variasi dari

strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau biaya rendah dalam

melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional, atau segmen-segmen di

dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap

persaingan dunia. (Porter,M.E.,1996)

7
4. Ceruk (celah) yang terlindung - Strategi ini mencari negara-negara di mana

pemerintah menghalangi pesaing-pesaing tingkat dunia dengan cara

mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada satu produk,

mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya. Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang

mempunyai pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat

besar pada pemerintah negara tuan rumah guna memastikan bahwa

perlindungan tersebut tetap berlaku. (Porter,M.E.,1996)

5. Analisa lingkungan eksternal - Lingkungan eksternal perusahaan seringkali

bersifat menantang dan kompleks, perusahaan harus mengembangkan

kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifkasi peluang dan ancaman

yang ada dalam lingkungan eksternal mereka. Lingkungan eksternal ada dua

bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen : demograf,

ekonomi, politik hukum, sosial budaya dan teknologi. Bagian ke dua yaitu

lingkungan industri : faktor-faktor ancaman masuknya peserta/pelaku baru,

kekuatan posisi pemasok, kekuatan posisi pembeli, ancaman produk

pengganti dan intensitas persaingan. Manajer harus mengerti posisi

perusahaan mereka, relatif terhadap pesaing, dalam hal dimensi strategi

yang penting. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997). Industri adalah kelompok

perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau merupakan

pengganti satu sama lain. Dalam hal persaingan, perusahaan ini saling

mempengaruhi. Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi

bersaing yang digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis

8
 dan profitabilitas tinggi. Di banding dengan lingkungan umum, lingkungan

industry memiliki efek yang lebih langsung terhadap daya saing strategis

dan profitabilitas. Intensitas bersaing dalam industri dan potensi laba

industry tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan.

6. Analisis Lingkungan Internal - Karena perekonomian global, sumber

keunggulan bersaing tradisional, mencakup biaya, tenaga kerja, biaya

modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif. Para manajer

dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifkasikan,

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka. Baik

lingkungan internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan

untuk mencapai daya saing strategi dan laba di atas rata-rata. Akan tetapi

dalam perekonomian global, mungkin kompetensi inti, sifat lingkungan

umum, industri dan bersaing, harus dipandang sebagai dasar utama untuk

perumusan dan penerapan strategi. Seringkali, pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan. Dengan

demikian, setiap perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan

bersaing yang dimiliki saat ini sementara secara bersamaan juga

menggunakan sumber daya, kemampuan dan kompetensinya untuk

mengembangkan keuntungan yang relevan dimasa depan. Sebagai hasil

analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah informasi

yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan

mengembangkan strategi mission. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997). Strategi

intent adalah pendayagunaan sumber daya internal, kemampuan serta

9
 kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap

sebagai tujuan yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing.

Strategi mission merupakan pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup

operasinya dalam hal produk dan pemasaran.

7. Strategi Tingkat Bisnis - Strategi tingkat bisnis (business level strategy)

menekankan tindakan yang harus diambil untuk menyediakan nilai bagi

konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing melalui pendayagunaan

kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu. Kompetensi inti

merupakan sumber daya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai

sumber keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya. Strategi

tingkat bisnis, yang merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk

tertentu. Keunggulan biaya, pembedaan, biaya rendah terfokus, pembedaan

terfokus dan biaya rendah / pembedaan terintegrasi merupakan lima strategi

yang harus dilakukan.(Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997). Strategi keunggulan

biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat diterima

konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing. Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap

konsumen sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka. Strategi

terfokus mengharuskan perusahaan melakukan spesialisasi yaitu

menyediakan pelayanan yang lebih untuk merampingkan segmen pasar

melalui pembedaan atau keunggulan biaya. Dengan strategi biaya

rendah/pembedaan terintegrasi, perusahaan bermaksud untuk menyediakan

10
 produk secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen, dengan biaya

rendah.

8. Strategi Tingkat Perusahaan - Strategi tingkat perusahaan (corporate level

strategy) adalah tindakan yang diambil untuk mendapatkan keunggulan

bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah bisnis / usaha yang

bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk. Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan : usaha apa yang harus

dipilih perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh

usahanya. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997)

9. Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi Akuisisi adalah transaksi di mana

seluruh perusahaan membeli pengendalian atau 100% kepemilikan

perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi intinya

dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya. Akuisisi merupakan strategi yang populer

selam beberapa tahun, tetapi akhir-akhir ini jumlah dan ukuran akuisisi

meningkat pesat. Perusahaan melakukan akuisisi. Di antaranya adalah

membangun kekuatan pasar, mengatasi hambatan masuk, menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan

pemasarannya, mempercepat kepemilikan perusahaan baru, mengurangi

risiko memasuki bisnis baru, mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih

mudah dan menghindari tekanan persaingan, sering dari perusahaan asing.

Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang mengakuisisi.

Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

11
 mengakuisisi dan yang diakuisisi. Restrukturisasi adalah perubahan

komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur keuangan. Restrukturisasi

menjadi tindakan strategi yang umum dan penting. Sering restrukturisasi ini

dilakukan untuk merampingkan perusahaan. Pendekatan ini mensyaratkan

pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi. Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku

formal, masalahnya tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai

hak menahan karyawan yang ingin keluar. Karena itu perusahaan mungkin

kehilangan banyak karyawan yang berprestasi. Pendekatan restrukturisasi

lain adalah downscoping, yaitu pelepasan pengecilan atau penghapusan

bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO). Dalam LBO

manajemen atau pihak eksternal membeli 100% saham perusahaan, yang

sebagian besar dibiayai dengan hutang dan menjadikannya perusahaan

pribadi. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997)

10. Strategi Internasional - Strategi internasional berhubungan dengan

penjualan produk kepada pasar diluar pasar domestik perusahaan. Strategi

internasional biasanya berusaha memanfaatkan empat peluang penting :

potensi peningkatan ukuran pasar, peluang pengembalian investai yang

besar, skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi.

(Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997 ).

11. Kepemimpinan Strategis - Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk

merumuskan dan menerapkan strategi dengan sukses. Kepemimpinan

12
 strategis mencakup kemampuan untuk mengantisipasi, memiliki visi dan

mempertahankan fleksibilitas, memberi wewenang kepada orang-orang lain

dalam menciptakan perubahan strategis. Tim manajemen puncak terdiri dari

manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan.

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan

direktur. Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan

demikian mempengaruhi daya saing strategis dan kemampuannya

memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Kepemimpinan strategis

mencakup penentuan arah strategis, pemanfaatan dan pemeliharaan

kompetensi inti, pengembangan modal manusia, pemeliharaan budaya

korporat yang efektif, penekanan praktik–praktik etis, dan pembangunan

pengendalian strategis. ( Hitt, Ireland,Hoskisson, 1997)

2.5 Peranan Manajemen Stakeholder

Stakeholder adalah orang-orang yang berkepentingan atau yang terlibat

dalam pelaksanaan program pembangunan. Stakeholder ini mempunyai 3

komponen sub system, yakni Subsistem pengambil kebijakan, pemberi pelayanan,

serta penerima dampak. Dalam dunia perencanaan, peran stakeholder amatlah

penting untuk mencapai sebuah visi misi serta tujuan yang telah disepakati

sebelumnya.

Peran pihak yang memiliki kepentingan utama atau stakeholder dalam

organisasi bisnis ataupun dalam perusahaan, adalah sebagai berikut :

1. Pemilik (owner) atau Pemegang Saham

13
 Pada awalnya suatu bisnis dimulai dari ide seseorang atau lebih tentang

suatu barang atau jasa dan mereka mengeluarkan uangnya (modal) untuk

membiayai usaha tersebut, karena mereka memiliki keyakinan bahwa kelak

dikemudian hari akan mendapatkan imbalan (keuntungan) dan mereka

mengorganisasi, mengelola dan menanggung segala resiko bisnis.

2. Karyawan (employee)

Karyawan dalah orang yang diangkat dan ditugaskan untuk menjalankan

kegiatan perusahaan. Kinerja perusahaan sangat bergantung pada kinerja

seluruh karyawan, baik secara individu maupun secara kelompok.

3. Kreditor (creditor)

Adalah lembaga keuangan atau individu yang memberikan pinjaman

kepada perusahaan. Kreditor sebagai pemberi pinjaman, umumnya

mengajukan persyaratan tertentu untuk meyakinkan bahwa uang yang

mereka pinjamkan kelak akan dapat dikembalikan tepat waktu ,sesuai

jumlah dan berikut prestasinya.

4. Pemasok (supplier)

Pemasok adalah partner kerja dari perusahaan yang siap memenuhi

ketersediaan bahan baku, oleh karena itu kinerja perusahaan juga sebagian

tergantung pada kemampuan pemasok dalam mengantarkan bahan baku

dengan tepat waktu. Misalnya pemasok kepentingan, jika barang dan jasa

yang mereka pasok relative langkah dan sulit untuk memperoleh barang/jasa

subtitusi.Kekuatan relatif organisasi terhadap pemangku kepentingan tidak

selalu lemah

14
5. Pelanggan (customer)

Dengan mengidentifikasi pelanggan, perusahaan akan lebih fokus dalam

memberikan produk dan jasa yang diinginkan dan diharapkan oleh

pelanggan mereka. Oleh karena itu perusahaan memiliki kepentingan utama

untuk mengidentifikasi individu yang menggunakan produk dan jasa

mereka (pelanggan, pesaing dan konsumen). Suatu perusahaan tidak akan

bertahan lama tanpa ada seorang customer. Customer merupakan target dari

suatu perusahaan untuk menjualkan hasil produksinya. Untuk menarik

seorangcustomer, suatu perusahaan harus menyediakan produk dan layanan

yang terbaik serta harga yang bersahabat. Misalnya, suatu oragnisasi dapat

memiliki kekuatan yang sangat baik, apalagi jika kondisi pelanggan tidak

dapat memperoleh barang/jasa subtitusi yang baik pula.

6. Pesaing

Kesuksesan perusahaan biasanya tergantung pada pengetahuan karyawan

tentang pesaing dan peranan mereka dalam bisnis. Bentuk yang paling

umum dari pesaing langsung. Pesaing langsung menyediakan produk atau

jasa yang sama dalam industri, seperti yang diproduksi oleh perusahaan kita.

Sebagai contoh Toyota dan Suzuki, Jatayu Air dan Adam Air adalah pesaing

langsung satu sama lain.

7. Pemerintah

Pemerintah misalnya, memiliki kekuasaan untuk memberikan perijinan.

Dalam masyarakat yang masih ditandai dengan adanya KKN yang masih

kuat, bukan tidak mungkin kekuasaan pemerintah dalam memberikan

15
perijinan dapat menggagalkan semua rencana yang disusun oleh

perusahaan.

16
 BAB III

ANALISIS

3.1 Peranan Pendekatan Manajemen Strategis dalam Meningkatkan

Kemampuan Pembelajaran Mahasiswa

Sistem pembelajaran terbuka dan jarak jauh memiliki sistem yang berbeda

dengan perguruan tinggi tatap muka. Dalam sistem terbuka dan jarak jauh,

mahasiswa harus memiliki motivasi dan disiplin dalam belajar, terkait dengan

singkatnya waktu dalam tutorial tatap muka, adanya faktor jarak, dan factor

pekerjaan dari mahasiswa. Keberhasilan di sistem pembelajaran terbuka dan jarak

jauh sangat dipengaruhi oleh keinginan dan motivasi mahasiswa, sementara tutor

berperan sebagai fasilitator dalam mendukung kebutuhan mahasiswa, Ini adalah

karakteristik system pembejatan terbuka dan jarak jauh. Mahasiswa diwajibkan

mengatur dirinya, meliputi waktu, memberikan prioritas, dan target. Kemampuan

mahasiswa mengatur diri adalah penting. Hal ini umumnya bisa diatasi oleh

mahasiswa dewasa, di mana sistem pembelajaran terbuka dan jarak jauh, adalah

dirancang untuk mahasiswa dewasa (Knowles, 1990: halaman 43).

Analisis SWOT atau TOWS, adalah suatu langkah efektif dalam

mengkombinasikan antara faktor internal kekuatan dan kelemahan, serta faktor

eksternal peluang dan ancaman (Ravanawar dan Charantinath, 2012).

- Strategi pertumbuhan atau maxi-maxi, adalah implikasi stratejik untuk kombinasi

antara kekuatan sebagai faktor internal dan peluang sebagai factor eksternal. Tujuan

strategi ini adalah untuk memaksimumkan kekuatan dan peluang (Heilrich, 1992).

17
Strategi pertumbuhan di sini berarti untuk memperluas peranan mahasiswa di kelas,

misalnya menjadi asisten tutor, memimpin diskusi kelompok kecil, terlibat dalam

kegiatan intra dan ekstra kurikuler untuk mengoptimalkan kapasitas mahasiswa.

- Strategi Stabilitas atau mini-maxi, adalah implikasi stratejik untuk kombinasi

antara kelemahan dan peluang. Tujuan strategi ini adalah untuk meminimumkan

kelemahan dan memaksimumkan peluang. Stabilitas di sini maksudnya adalah

untuk menjaga mahasiswa tetap belajar, meliputi fokus dalam kegiatan belajar, dan

mengurangi kegiatan di luar perkuliahan.

- Strategi bertahan atau mini-mini, adalah suata implikasi stratejik sebagai

kombinasi antara kelemahan dan ancaman. Tujuan strategi ini untuk meminimkan

kelemahan dan ancaman. Bertahan maksudnya tetap berjuang untuk mendapatkan

IPK dan tetap mendapatkan beasiswa, meliputi belajar dalam kelompok kecil,

konsultasi dengan tutor.

- Strategi Diversifikasi atau Keragaman atau maxi-mini, adalah implikasi strategik

sebagai kombinasi antara kekuatan dan ancaman. Tujuan strategi ini untuk

memaksimumkan peluang dan meminimumkan ancaman. Diversifikasi dilakukan

dengan memperluas alternatif dalam strategi pembelajaran, meliputi memberikan

lebih banyak latihan soal dalam sumber belajar terbuka, memberikan latihan soal

lebih saat pembimbingan, dan lain-lain.

3.2 Penerapan Stakeholder Relationship Management Plus (SRM+) dalam

Pengelolaan Community Development

Kerangka Dasar Teori

Pengertian Penerapan

18
 Menurut J.S Badudu dan Sutan Mohammad Zain, penerapan adalah hal,

cara atau hasil (Badudu & Zain, 1996:1487). Adapun menurut Lukman Ali,

penerapan adalah mempraktekkan, memasangkan (Ali,1995:1044)). Berdasarkan

pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa penerapan merupakan sebuah

tindakan yang dilakukan baik secara individu maupun kelompok dengan maksud

untuk mencapai tujuan yang telah dirumuskan.

Public Relations

Public relations memiliki dua pengertian, yakni: Pertama, sebagai

“method of communications” dan kedua, sebagai “state of being”.(Onong

1993:94). Public Relations di Indonesia menggunakan istilah hubungan masyarakat

(humas) sebagai terjemahan dari PR. Oleh karena itu, di berbagai

instansi dapat kita jumpai Direktorat Humas, atau Biro Humas, atau Bagian

Humas tergantung dari besar kecilnya organisasi. Pada PR ada dua aspek yang

melekat yang tidak bisa tidak ada, yaitu: Pertama, sasarannya adalah publik

internal dan publik eksternal, dan kedua, PR adalah komunikasi timbal balik dua

arah (reciprocal two way traffic communications). Dari pengertian yang

dikemukakan di atas, maka PR dapat didefinisikan sebagai fungsi manajemen yang

menilai sikap publik, mengidentifikasikan kebijaksanaan, dan tata cara organisasi

demi kepentingan publiknya, serta merencanakan suatu program komunikasi untuk

memperoleh pengertian dan dukungan publiknya. Dapat dikatakan definisi humas

adalah suatu kegiatan secara sadar yang dilakukan oleh seseorang/organisasional

secara terus menerus dengan karyawan/masyarakat yang bertujuan untuk

menciptakan rasa saling pengertian dan menciptakan citra positif.

19
External Relations

Salah satu tujuan external public relations adalah untuk mengeratkan

hubungan dengan orang- orang diluar badan/ instansi hingga terbentuklah opini

publik yang favourable terhadap badan itu. Berdasarkan hal itu, tugas penting

external public relations adalah mengusahakan tumbuhnya sikap dan gambaran

publik yang positif terhadap lembaga yang diwakilinya, membina hubungan yang

harmonis antara organisasi dengan publik eksternal, dalam hal ini tugasnya adalah

mengadakan komunikasi yang efektif, yang sifatnya informatif dan persuasif.

Tugas-tugas yang dilaksanakan dalam external public relations atas dasar untuk

memperoleh dukungan, pengertian, dan kepercayaan publik luar, untuk

menciptakan kerja sama dari public.

Community Relations

Community Relations merupakan hubungan perusahaan atau organisasi

dengan masyarakat sekitar, hubungan ini dibina karena pada suatu saat dibutuhkan

organisasi itu. Selain itu perusahaan atau organisasi perlu memperoleh rasa simpati

dan dukungan masyarakat sekitar. Jika perusahaan tidak melakukan jalinan baik

dengan masyarakat dimungkinkan suatu saat timbul permasalahan yang merugikan

perusahaan atau organisasi tersebut. Jadi aktifitas hubungan komunikasi dapat

didefinisikan sebagai suatu kegiatan yang dilaksanakan oleh fungsi hubungan

masyarakat dari suatu lembaga dalam bentuk partisipasi yang berencana, aktif dan

sinambung dengan dan didalam komunitas untuk memelihara dan membina

lingkungannya demi keuntungan lembaga dan komunitas sekitarnya. Publik humas

yang menjadi sasaran eksternal dan internal. Jalinan

20
hubungan yang baik dengan sasaran internal terbangun melalui komunikasi

internal yang harmonis, sementara jalinan yang baik dengan sasaran eksternal juga

terbangun melalui komunikasi yang harmonis pula. Salah satu publik eksternal

organisasi adalah komunitas, disamping pemerintah, pers, dan pelanggan.

Hubungan yang harmonis dengan komunitas bisa berjalan melalui aktualisasi

aktifitas hubungan komunitas.

Teori Situasional

Teori ini menyimpulkan bahwa mempertahankan situasi akan menentukan

hubungan. Grunigg dan Repper setuju bahwa merupakan langkah awal yang baik

untuk menggunakan konsep stakeholder sebagai cara menjelaskan hubungan

(relationship). Mereka berpendapat bahwa pekerja public relations akan lebih

mampu mengelola komunikasi secara efektif dengan cara mengidentifikasi publik

spesifik dalam kelompok stekeholder tersebut. Menurut dua peneliti ini, ada tiga

variabel yang berpengaruh ketika publik menerima dan memproses informasi yang

terkait sebuah isu yiatu pengenalan masalah, pengenalan kendala, dan tingkat

keterlibatan. Teori situasional juga membantu menjelaskan mengapa sekelompok

orang aktif pada isu tersebut, yang lainnya aktif dalam banyak isu,

sementara yang lagi bersikap apatis. Hubungan spesifik ditentukan oleh kelompok

ini (aktif, pasif) dan bagaimana sebuah organisasi terhubung dengan isu itu. Orang-

orang public relations dapat merencanakan strategi komunikasi mereka dengan

lebih akurat jika mereka tahu seberapa aktif stakeholder publik mereka dalam

mencari informasi.

Community Development

21
 Community Development menurut (Netting,Kettner,dan McMurty dalam

Suharto:2009) merupakan salah satu metode atau pendekatan inti yang

menunjukkan keunikan pekerjaan sosial dan membedakan profesi ini dengan

profesi kemampuan lainnya. Banyak disiplin mengklaim memiliki keahlian dalam

bekerja dengan individu, keluarga, dan kelompok. Namun, hanya sedikit profesi

yang memfokuskan pada keberfungsian klien dalam konteks organisasi,

masyarakat dan kebijakanm salah satunya adalah pekerjaan sosial. Dalam konteks

Pekerjaan Sosial Industri (Industrial/Occupational Social Work), istilah

Pengembangan Masyarakat seringkali digunakan sebagai salah satu pendekatan

atau strategi dalam tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) (Suharto:2009) Pola

pemberdayaan masyarakat bukan merupakan kegiatan yang sifatnya top-down

intervention yang tidak menjunjung tinggi aspirasi dan potensi masyarakat untuk

melakukan kegiatan swadaya, karena yang paling dibutuhkan masyarakat lapisan

bawah terutama yang tinggal di desa adalah pola pemberdayaan yang sifatnya

bottom-up intervention yang mengakui dan menghargai bahwa masyarakat lapisan

bawah memiliki potensi untuk memenuhi keutuhannya, memecahkan

permasalahnnya, serta mampu melakukan usahausaha produktif dengan prinsip

swadaya dan kebersamaan.

Teori Pemangku Kepentingan

Teori ini menekankan pentingnya untuk mempertimbangkan kepentingan,

kebutuhan,dan pengaruh dari pihak – pihak yang terkait dengan kebijakan dan

kegiatan operasi perusahaan, terutama dalam hal pengambilan keputusan

perusahaan. Suatu perusahaan melalui berbagai kebijakan dan kegiatan operasi

22
yang dilakukannya memberi dampak kepada berbagai kelompok pemangku

kepentingan, sehingga dengan demikian perusahaan mungkin menemui tuntutan-

tuntutan ini untuk memenuhi tanggung jawabnya (Bucholz (1998), Mc.Williams

dan Siegel (2001))

Metode Penelitian

Jenis penelitian yang peneliti lakukan dalam penyusunan skripsi ini adalah

jenis penelitian deskripif kualitatif. Teknik sampling yang dilakukan adalah

teknik purposive sampling. Jenis data yang diambil yaitu data primer yang

didapatkan dari wawancara dan observasi lapangan dan juga data sekunder dari

dokumen dan arsip yang berasal dari TOTAL E&P Indonesie. Teknik analisa data

yang dipakai dalam skripsi ini adalah dengan pendekatan interaktif Miles and

Huberman.

Stakeholder Relationship Management (SRM+)

SRM + adalah alat modular bahwa unit dapat digunakan untuk memahami

kekhawatiran pemangku kepentingan untuk bersama-sama menentukan jalan

perbaikan. Tujuannya adalah untuk mengembangkan proses dialog dan

membangun rencana pengembangan masyarakat yaitu:

1. Sesuai dengan lingkungan masing-masing dan ukuran unit

2. Sejalan dengan kegiatan perusahaan

3. Berbagi dengan para pemangku kepentingan utama yang bersangkutan

4. Jelas, dimengerti dan mudah untuk berkomunikasi

23
SRM+ mempunyai langkah- langkah untuk mendapatkan hasil atau result

dari hasil persepsi internal dan persepsi eksternal perusahaan hingga mendapatkan

hasil untuk rencana aksi CSR yaitu :

1. Internal Vision (Penglihatan Internal)

a. Maps and socio-economic data (Peta dan data sosial ekonomi)

b. History of relationship with stakeholders (sejarah hubungan dengan

para pemangku kepentingan)

c. Societal Diagnosis : Risks and Opportunities (Diagnosis Sosial : Resiko

dan Peluang)

d. Stakeholder Mapping (Pemetaan Pemangku Kepentingan)

2. Eksternal Vision (Pandangan Eksternal)

a. Stakeholders Consultation (Konsultasi Stakeholder)

b. Main Results (Hasil Utama)

3. Gap Analysis (Analisa Kesenjangan)

4. Action Plan (Rencana Aksi)

3.3 Cara Melihat Perkembangan Manajemen Strategi dari Bersaingannya.

3.3.1 Cara Baru Melihat Keungulan Bersaing

Melihat keunggulan bersaing dengan cara baru adalah dalam pandangan

yang dinamis. Dalam pandangan tersebut, ada beberapa ketentuan yang berlaku.

1. Setiap keunggulan akan mengalami erosi.

Hal itu berarti bahwa keungglan bersaing tidak akan tetap bertahan sebagai

suatainable competitive advantage. Cepat atau lambat, pesaing akan meniru

24
 atau bahkan mengatasi keunggulan yang sudah dimiliki terebut. Bila hal

tersebut terjadi maka keunggulan itu tidak akan berarti apa-apa lagi.

2. Membuat keunggulan bertahan lama berarti bunuh diri.

Berusaha mempertahankan keunggualn bersaing yang dimiliki, menurut

D’Qveni berarti memberi kesempatan kepada pesaing untuk emperkuat

diari dan mendapatkan keunggulan baru.

3. Tujuannya ialah meruntuhkan, bukan membuat sustainable competitive

advantage. Dalam situasi hypercompetition, tujuan utama strategi adalah

meruntuhkan status quo dan mengambil inisiatif dengan menciptkan

sederetan temporary competitive advantage. Dengan cara tersebut,

perusahaan akan selalu selangkah di depan dibandingkan dengan para

pesaingnya, bergerak dari satu keunggulan ke keunggulan yang baru.

4. Mengambil inisiatif dengan langkah kecil.

Karena siklus persaingan semakin pendek, kebutuhan untuk mendapatkan

keunggulan baru dengan cepat menjadi meningkat. Dengan demikian, tidak

mungkin lagi memikirkan strategi untuk lima atau sepuluh tahun ke depan. Hal

yang dibutuhkan adalah serentetan langkah pendek yang akan diambil berurutan.

3.3.2 Cara Lama Melihat Keunggulan Bersaing

Cara lama melihat keunggulan bersaing, menurut D’Aveni, adalah

persaingan berada dalam situasi relatif statis. Keunggulan bersaing dalam situasi

statis tersebut, diperoleh dari keberhasilan dalam empat arena kunci persaingan

sebagai berikut.

1. Harga dan Kualitas (Price and Quality)

25
 Pandangan yang paling sederhana tentang keunggulan bersaing adalah

perusahaan bersaing dengan harga atau dengan kualitas barang. Dengan harga

rendah diharapkan penjualan meningkat dan biaya tetap dapat dialokasikan pada

volume penjualan yang besar. Harga rendah tersbut hanya mungkin jika biaya

produksi juga rendah dan hal tersbut dapat dilakukan menggunakan konsep Porter

Overall Cost Leadership. Dengan harga yang tinggi diharapkan dapat diperoleh

margin yang tinggi dengan kualitas yang tinggi. Hal tersebut dapat dilakukan

dengan konsep Porter Product Differentiation. Dalam pandangan itu, keunggulan

yang dimiliki, baik berupa harga maupun kualitas, dapat bertahan lama dengan

upaya tertentu. Akan tetapi, dalam pandangan yang lebih dinamis, kunggulan yang

diperoleh, baik dengan harga maupun kualitas, tidak akan bertahan lama. Pesaing

akan muncul dengan produk yang berkualitas atau dengan harga yang lebih rendah.

2. Waktu dan Pengetahuan (Time dan Know-How)

Arena persaingan kedua adalah dengan memasuki pasar lebih dulu dari

pesaing dan dengan penguasaan teknologi. Dalam pandangan yang statis,

keunggulan itu juga dapat dipertahankan dalam jangka waktu cukup lama. Namun,

dalam pandangan yang lebih dinamis tentang keunggulan bersaing, masing-masing

pesaing akan berusaha terlebih dahulu dalam memasuki pasar dengan menguasai

teknologi untuk inovasi produk.

3. Daerah Kekuasaan (Strongholds)

Arena persaingan ketiga untuk mendapatkan keunggulan bersaing dalam

pandangan statis adalah dengan membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan

tertentu dengan menciptakan Barrier to Entry. Dengan jumlah pesaing yang sedikit,

26
masing-masing akan menikmati laba besar dan situasi itu akan bertahan selama

Barriers to Entry dapat dipertahankan. Dalam pandangan yang lebih dinamis

tentang keunggulan bersaing, Barriers to Entry pada akhirnya akan runtuh karena

pesaing yang ingin masuk akan melakukan segalah upaya untuk mengatasi

rintangan tersebut.

12. Dompet Tebal (Deep Pocket)

Arena persaingan keempat adalah menggunakan sumber daya yang lebih

besar. Dengan banyaknya sumber daya yang digunakan, perusahaan akan memiliki

kapasitas bersaing lebih besar. Akan tetapi, dalam pandangan yang lebih dinamis,

keunggulan tersebut akan hilang bila beberapa pesaing membentuk aliansi untuk

menghadapi perusahaan yang memiliki sumber daya lebih besar.

Pandangan dinamis tentang keunggulan bersaing, menurut D’Aveni

didasarkan pada tiga prinsip dasar berikut.

1. Interaksi Strategis yang Dinamis

Prinsip pertama, bahwa dalam strategi bersaing, semua aksi sebenarnya

adalah interaksi. Setiap langkah strategis yang diambil perusahaan sebenarnya

adalah counte rmove atau sebagai antisipasi terhadap langkah pesaing. Dalam setiap

interaksi yang dinamis, suatu perusahaan yang mengambil langkah untuk

mendapatkan keunggulan sementara akan segera dibalas oleh pesaing untuk

menetralisasi persaingan atau mendapatkan keunggulan baru. Perusahaan pertama

akan terpaksa mengambil tindakan balasan lagi dan situasi itu akan terus berlanjut

sehingga situasi persaingan dalam industri tersebut akan menjadi lebih ketat

27
2. Strategi adalah Relatif

Prinsip kedua yang mendasari pandangan baru tengang keunggulan

bersaing adalah bahwa tidak ada strategi yang mutlak, semuanya relatif. Posisi

persaingan suatu perusahaan serta ketahanan keunggulan yang dimilikinya selalu

dilihat dalam hubungannya dengan pesaing. Posisi perusahaan A dikatakan kuat

sebagai low cost producer, kalah semua pesaing berada pada posisi yang lebih

lemah. Artinya, biaya mereka lebih tinggi daripada perusahaan A. Begitu pula

dalam hal ketahanan keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan, hal itu dilihat dari

reaksi pesaing terhadap keunggulan tersebut.

3. Kecendrungan dalam Empat Arena Persaingan

Prinsip ketiga adalah posisi strategis suatu perusahan tidak hanya relatif

terhadap para pesaing tetapi juga dilihat dalam konteks sejarah interaksi yang

dilakukan oleh pesaing. Oleh sebab itu, pesaing harus memproyeksikan

kecendrungan jangka panjang untuk memahami ke mana arah persaingan tersebut.

Keempat arena persaingan yang diuraikan menyediakan suatu kerangka yang

berguna untuk menelusuri interaksi strategis yang dinamis antara pesaing dalam

jangka waktu yang panjang dan untuk memahami evolusi industri.

28
 KESIMPULAN DAN SARAN

Globalisasi ekonomi membawa pengaruh yang sangat pesat. Dalam

memasuki abad ke-21, ekonomi dunia sedang menghadapi realitas baru. Struktur

dunia mengalami pergeseran yang intensif sejak beberapa tahun yang lalu. Tren

tersebut mempengeruhi perkembangan manajemen strategi dengan rincian sebagai

berikut:

Pada tahun 1980-an, muncul teori keunggulan kompetitif dari Michael Porter

dan perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitiflah yang akan memenangkan

persaingan. Fokusnya adalah bagaimana perusahaan berupaya memiliki

keunggulan kompetitif dan mempertahankannya sehingga perusahaan memiliki

keunggulan kompetitif yang sustainable. Selanjutnya, Hamel dan Prahalad

memperkenalkan konsep kompetensi inti yang diartikan sebagai kemampuan

korporasi melansir secara berkesinambungan collective learning untuk

memungkinkan korporasi mengkonsolidasikan teknologi dan keterampilan

produksi pada seluruh operasi korporasi, untuk menjadi kompeten yang beragam

dalam memperkuat tiap unit bisnis dalam melakukan adaptasi secara cepat sehingga

dapat memanfaatkan perubahan peluang. Kompetensi inti tidak lain merupakan

investasi aset tangible dan intangible. Hamel dan Prahalad memunculkan strategi

baru dan peruahaan harus fit dengan masa depan, bukan masa sekarang, agar

perusahaan sedini mungkin berada di garis depan dalam keunggulan bersaing.

Instrumen utama untuk bersaing di masa depan adalah pengembangan kompetensi

inti yang menjadi dasar bagi penciptaan produk.

29
 Industri menjadi semakin mengglobal sehingga bersifat dinamis dan move

strategy pemain global menjadi semakin intensif sehingga kondisi pasar makin

ditandari hypercompetition. Tiap keunggulan kompetitif menjadi bersifat sementara

sehingga perusahaan dipaksa untuk meningkatkan kemampuan yang tidak bersifat

fit dengan eksternal tetapi mentransformasikan terus menerus seluruh aspek

manajemen internal agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.

Terakhir, Henry Mintzberg memperkenalkan konsep crafting strategy yang

menekankan pada formulasi strategi bukan hanya suatu proses yang mekanik dan

sistematis. Akan tetapi, lebih dari itu merupakan suatu proses kreatif, yaitu

keterampilan dan bakat angat membantu dalam menentukan keberhasilan

perusahaan dalam memformulasikan strategi yang tepat dan efektif

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dijelaskan pada

bab sebelumnya, maka peneliti dapat menarik kesimpulan bahwa penerapan

Stakeholder Relationship Management Plus (SRM+) dalam pengelolaan

Community Development di area operasional TOTAL E&P Indonesie adalah

sebagai berikut :

1. Socio – Economic Data Mapping : Digunakan dalam internal vision sebagai

proses pertama, yaitu mengetahui dan mengidentifikasi data sosial dan

ekonomi.

30
 2. History of Relationship with Stakeholder : digunakan dalam mengetahui

bagaimana hubungan dalam kurun waktu 10 tahun dari perusahaan terhadap

pemangku kepentingan di sekitar wilayah perusahaan.

3. Societal Diagnosis : Risks and Opportunities : Proses ketiga di dalam

internal vision yang digunakan untuk mengetahui resiko – resiko dan

peluang apa saja yang ditemukan di dalam perusahaan dalam menjalankan

operasinya di wilayah Muara Jawa.

4. Stakeholder Mapping : Proses keempat dalam internal vision ini adalah

pengidentifikasian pemangku kepentingan berdasarkan pendapat dari

partisipan dan pengklasifikasian pemangku kepentingan dari level

kepentingan pemangku kepentingan dan juga level pentingnya pendapat

dari pemangku kepentingan.

5. Stakeholder Consultation : Proses ini adalah proses yang paling penting di

dalam SRM+ yaitu konsultasi dengan stakeholder yang telah ditentukan

berdasarkan hasil pengklasifikasian stakeholder. Isi dari jawaban para

pemangku.

kepentingan akan ditulis di dalam masing – masing kuesioner yang akan dianalisa

selanjutnya.

A. Main results : adalah proses dimana kita memilah jawaban yang dianggap

menjadi prioritas dari stakeholder, dari 4 pemangku kepentingan yang diinterview

maka jawaban yang paling banyak adalah jawaban yang akan diambil.

31
B. Gap analysis atau analisa kesenjangan : proses dimana jawaban yang diambil

dari konsultasi pemangku kepentingan dengan jawaban dari pihak internal

perusahaan dibandingkan.

C. Action Plan atau rencana aksi : proses terakhir dalam SRM+ dalam

mempresentasikan rekomendasi rekomendasi yang di dapat dari analisa

kesenjangan.

Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan dari pemaparan kesimpulan di atas peneliti

mengajukan beberapa saran-saran bagi TOTAL E&P Indonesie dalam penerapan

Stakeholder Relationship Management Plus (SRM+) di kecamatan Muara Jawa

yaitu sebagai berikut :

Divisi SDS atau Sustainable Development and Societal Relations

hendaknya bisa menambah orang yang khusus dalam menangani SRM+ ini agar

bisa lebih fokus untuk menerapkan sisi komunikasi terhadap pihak internal dan juga

pihak eksternal perusahaan. Diharapkan di dalam pengambilan data dari partisipan

dari lingkungan internal dapat melibatkan lebih banyak orang dari masing – masing

divisi yang berkaitan di dalam operasional di Muara Jawa (idak hanya perwakilan

dari kepala departemen yang ada di Handil II Base atau CPA) agar bisa lebih

meyakinkan data yang akan dianalisis dan hendaknya bisa mengambil lebih banyak

pemangku kepentingan (tidak hanya 4 atau 5 orang sebagai sampel) dalam sesi

konsultasi dari berbagai kategori agar pernyataan dari mereka dapat didengarkan

lebih luas dan juga jawaban yang didapatkan untuk perusahaan menjadi lebih kuat

dan menjadi pertimbangan perusahaan dari suara pemangku kepentingan.

32
Hendaknya TOTAL E&P Indonesie juga mempunyai lebih banyak program –

program sejenis SRM+ dalam hal mendengarkan aspirasi dari komunitas dan juga

masyarakat daerah agar tujuan dari CSR perusahaan tidak salah sasaran dan bisa

berkesinambungan dan juga bermanfaat untuk masyarakat luas bukan hanya untuk

kepentingan kelompok – kelompok kecil saja, karena berdasarkan hasil penelitian

program sejenis dari perusahaan tidak ada yang seperti SRM+ hanya Musrenbang

yang diadakan oleh pemerintah, dan perusahaan TOTAL E&P ikut berpartisipasi di

dalamnya.

33
 PENUTUP

Konsep strategi sangat bervariasi. Akan tetapi, semuanya mengarah pada

bagaimana menggunakan strategi oleh perusahaan atau organisasi untuk meraih

keuntungan. Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya

globalisasi, kontrol masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak

bagi perkembangan suatu negara maupun bisnis. Kontrol masyarakat terhadap

pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah

maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan

kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu

adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun

pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi.

Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategik,

batasbatas negara diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari

perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan

demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan

antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga

perlunya adanya manajemen strategi. Menopang manajemen strategik tergantung

pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok,

distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia.

Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh

dunia, bukan hanya di pasar lokal.

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan

pemahaman mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan

34
ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai

tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi

pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang

digunakan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari

tampilan produk, produktivitas yang tinggi dan pelayanan terbaik.

Manajemen strategik adalah cara terbaik untuk mencapai banyak sasaran.

Untuk menentukan mana yang terbaik tersebut tergantung kriteria yang digunakan.

Sedangkan taktik adalah pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan sebuah

strategi. Manajemen strategik akan bekerja atau tidak bekerja tergantung dari

kriteria yang digunakan dan pilihan-pilihan tersebut adalah yang berlangsung lama,

tidak mudah diubah dan mencakup situasi yang sangat terstruktur.

35
 DAFTAR PUSTAKA

Rogate,W. (2014) Peranan Pendekatan Manajemen Stratejik,197-207

Riska, A. (2014) Perasana Stakeholder Relationship Management Plus

dalam Pengelolaan Community Development di Area Total E&P Indonesia,

333-346

Wandrial, S. (2004) Perkembangan Manajemen Strategi, 52-71

Surjani, P. (2003) Manajemen Strategi dalam Menghadapi Era Globalisasi

Taufiqurokhman, 2016. Manajemen Stratejik. Jakarta Pusat: Fakultas Ilmu

Sosial dan Ilmu Politik

Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif,

Jakarta, Erlangga, 2005

36