Kualitas keputusan manajerial merupakan penentu penting dari efektivitas manajer.

1
Agar organisasi dapat berfungsi secara efektif, para manajernya perlu membuat keputusan yang
bijaksana dan berdasarkan informasi.

Jenis-jenis Keputusan
Sementara manajer di berbagai organisasi dapat dipisahkan oleh pendidikan, posisi,
tingkat pengalaman, usia, dan gaya hidup, cepat atau lambat mereka semua harus membuat
keputusan.. Ahli dalam pengambilan keputusan telah mengembangkan beberapa cara
mengklasifikasikan keputusan. Serupa untuk sebagian besar, sistem ini berbeda terutama dalam
terminologi. Kami akan menggunakan sistem yang diadopsi secara luas yang disarankan oleh
Herbert Simon. Ini membedakan antara dua jenis keputusan: diprogram dan tidak diprogram.

1. Keputusan terprogram. Jika situasi tertentu sering terjadi, prosedur rutin biasanya dapat
dilakukan untuk menyelesaikannya. Dengan demikian, keputusan diprogram sejauh masalah
berulang dan rutin dan prosedur yang pasti telah dikembangkan untuk menanganinya.
2. Keputusan yang tidak terprogram. Keputusan tidak diprogram ketika mereka baru dan tidak
terstruktur. Tidak ada prosedur yang ada untuk menangani masalah, baik karena belum
muncul dengan cara yang persis sama sebelum atau karena itu kompleks atau sangat penting.
Masalah-masalah seperti itu patut mendapat perlakuan khusus.

Kedua klasifikasi ini, meskipun luas, membuat perbedaan penting. Di satu sisi,
manajer organisasi menghadapi sejumlah besar keputusan terprogram dalam operasi sehari-hari
mereka. Keputusan semacam itu harus diperlakukan tanpa mengeluarkan sumber daya organisasi
yang tidak perlu. Di sisi lain, keputusan yang tidak terprogram harus diidentifikasi dengan tepat
karena keputusan tersebut membentuk dasar untuk mengalokasikan miliaran dolar sumber daya
dalam perekonomian kita setiap tahun. Tabel 16.1 memecah berbagai jenis keputusan, dengan
contoh masing-masing jenis dalam organisasi yang berbeda. Ini menunjukkan bahwa keputusan
yang diprogram dan tidak terprogram berlaku untuk masalah yang sangat berbeda dan
memerlukan prosedur yang berbeda.
Proses Pengambilan Keputusan
Keputusan harus dianggap sebagai sarana daripada tujuan. Mereka adalah mekanisme
organisasi di mana upaya dilakukan untuk mencapai keadaan yang diinginkan. Mereka, pada
dasarnya, merupakan respons organisasi terhadap suatu masalah. Setiap keputusan adalah hasil
dari proses dinamis yang dipengaruhi oleh banyak kekuatan. Meskipun proses ini digambarkan
dalam Gambar 16.1, ini bukan prosedur tetap. Ini adalah proses berurutan daripada serangkaian
langkah. 11 Ini memungkinkan kita untuk memeriksa setiap elemen dalam perkembangan
normal yang mengarah pada keputusan. Gambar 16.1 berlaku lebih untuk keputusan yang tidak
diprogram daripada keputusan yang diprogram. Masalah yang jarang terjadi, dengan banyak
ketidakpastian dan risiko di sekitar hasil, mengharuskan manajer menggunakan seluruh proses.

Menetapkan Tujuan dan Sasaran Tertentu dan Mengukur Hasil.

Organisasi perlu tujuan dan sasaran di setiap bidang di mana kinerja memengaruhi
efektivitas. Perusahaan seperti Marriott dan IKEA secara rutin menetapkan sasaran untuk divisi
dan unit bisnis mereka. Sasaran dan sasaran yang ditetapkan dengan memadai akan menentukan
hasil mana yang harus dicapai dan tindakan mana yang menunjukkan apakah hasil tersebut telah
dicapai. Sebagai bagian dari proses penetapan tujuan dan tujuan, manajemen puncak harus
mengkomunikasikan toleransi mereka untuk eksperimen dan kegagalan pada bagian bawahan. 12
Dengan tidak adanya komunikasi seperti itu, manajer tingkat menengah dan bawah akan
berusaha untuk mengambil risiko nol, sebuah situasi yang melibatkan menghindari potensi
kegagalan (dan keberhasilan yang sesuai), sehingga memastikan organisasi hasil yang biasa-
biasa saja.
Mengidentifikasi Masalah

Kondisi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan adalah masalah. Yaitu, jika
masalah tidak ada, tidak perlu ada keputusan. Pengambil keputusan adalah pemecah masalah,
yang ditugasi untuk memilih dari alternatif yang tersedia atau menciptakan alternatif yang
berbeda dengan cara yang berarti dari alternatif yang sudah ada sebelumnya.

Identifikasi masalah yang sebenarnya dapat dihambat oleh faktor-faktor tertentu:

1. Masalah persepsi. Persepsi pribadi kita dapat melindungi atau melindungi kita dari fakta-
fakta yang tidak menyenangkan. Informasi negatif dapat secara selektif dirasakan untuk
mengubah makna sebenarnya; mungkin juga benar-benar diabaikan. Sebagai contoh,
seorang dekan perguruan tinggi mungkin gagal mengidentifikasi peningkatan ukuran
kelas sebagai masalah sementara pada saat yang sama peka terhadap masalah yang
dihadapi oleh presiden universitas dalam mengumpulkan dana untuk sekolah.
2. Menentukan masalah dalam hal solusi. Ini benar-benar bentuk melompat ke kesimpulan.
Sebagai contoh, seorang manajer penjualan dapat berkata, "Penurunan laba disebabkan
oleh kualitas produk kami yang buruk," yang menyarankan solusi khusus: peningkatan
kualitas produk di departemen produksi. Tentu saja, solusi lain dimungkinkan. Mungkin
tenaga penjualan tidak cukup dipilih atau dilatih. Mungkin pesaing memiliki produk yang
lebih murah. Apapun, seseorang harus berusaha mengidentifikasi penyebab sebenarnya
dari masalah melalui analisis yang cermat.
3. Mengidentifikasi gejala sebagai masalah. "Masalah kami adalah penurunan pesanan
sebesar 32 persen." Meskipun memang benar bahwa pesanan telah menurun, penurunan
tersebut hanya merupakan gejala dari masalah yang sebenarnya. Manajer harus
mengidentifikasi penyebab penurunan untuk menemukan masalah yang sebenarnya.

Mengembangkan Alternatif.

Sebelum keputusan dibuat, alternatif yang layak (solusi potensial untuk masalah) harus
dikembangkan, dan konsekuensi yang mungkin dari setiap alternatif harus dipertimbangkan.
Misalnya, seorang manajer penjualan dapat mengidentifikasi tenaga penjualan yang kurang
terlatih sebagai penyebab penjualan menurun. Manajer penjualan kemudian akan
mengidentifikasi alternatif yang mungkin untuk memecahkan masalah, seperti (1) program
pelatihan penjualan yang dilakukan di kantor pusat oleh manajemen, (2) mengalihkan lebih
banyak kompensasi tenaga penjual dari gaji pokok ke komisi, dan (3) lebih intens pelatihan di
tempat kerja.

Mengevaluasi Alternatif

Saat alternatif telah dikembangkan, mereka harus dievaluasi dan dibandingkan. Dalam setiap
situasi keputusan, tujuan dalam membuat keputusan adalah memilih alternatif yang akan
menghasilkan hasil yang paling menguntungkan dan hasil yang paling tidak menguntungkan.
Sekali lagi ini menunjukkan perlunya tujuan dan sasaran. Ketika memilih di antara alternatif,
pembuat keputusan harus dipandu oleh tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Alternatif-hasil hubungan didasarkan pada tiga kondisi yang mungkin:

1. Kepastian. Pengambil keputusan memiliki pengetahuan lengkap tentang probabilitas hasil dari
setiap alternatif.

2. Ketidakpastian. Pengambil keputusan sama sekali tidak memiliki pengetahuan tentang

probabilitas hasil dari setiap alternatif.

3. Risiko. Pengambil keputusan memiliki beberapa estimasi probabilitas dari hasil dari setiap
alternatif.

Memilih Alternatif

Tujuan dalam memilih alternatif adalah untuk memecahkan masalah untuk mencapai tujuan yang
telah ditentukan. Poin ini penting. Ini berarti bahwa suatu keputusan bukanlah tujuan itu sendiri
tetapi hanya sarana untuk mencapai tujuan. Sementara pembuat keputusan memilih alternatif
yang diharapkan menghasilkan pencapaian tujuan, pemilihan alternatif itu tidak boleh dilihat
sebagai tindakan yang terisolasi. Jika ya, faktor-faktor yang menyebabkan dan memimpin dari
keputusan cenderung dikecualikan. Secara khusus, langkah-langkah yang mengikuti keputusan
harus mencakup implementasi, kontrol, dan evaluasi.
 CONTOH KASUS:
Di awal berdirinya, Nike tidak memiliki sumber dana untuk membeli sebuah pabrik atau
mempekerjakan banyak karyawan. Modal yang dimiliki oleh Knight sangat kecil dan ia tidak
bisa membeli sepatu dari Asia. Sebenarnya Nike termasuk hollow corporation karena tidak
memiliki pabrik manufacture sendiri, Nike hanya perantara antara supplier dengan retailer.

Nike fokus pada menemukan inovasi sepatu terbaru. Kombinasi dari pekerja yang murah
dan perkembangan pasar yang baik memungkinkan perusahaan untuk bersaing dalam research
and development. Di awal 80-an, Nike menjadi produsen sepatu atletik nomor 1 di dunia. Untuk
memastikan bahwa supplier Nike memiliki kualitas yang tinggi, Knight menuntut mereka untuk
mempunyai hubungan dengan perusahaan lainnya. Jika supplier percaya dan bekerja sama
dengan Nike, Knight memastikan bahwa mereka akan puas dengan dirinya sendiri. Kemudian
jika salah satu supplier menjadi sangat mahal, Nike bisa mengganti supplier dengan tetap
menjaga kualitas yang ditetapkan.

Ditahun 1983, orang kepercayaan Knight melakukan kesalahan dalam pengelolaan Nike.
Si pelaksana ini melihat celah untuk ekspansi ke pasar sepatu biasa. Data statistic mereka
menunjukkan hampir 90 % pembeli sepatu Nike tidak menggunakan sepatu tersebut untuk
atletik. Mereka percaya bahwa sepatu casual akan diterima lebih baik oleh konsumen.
Sayangnya, hal tersebut salah. Pendatang baru, Reebok, berkembang karena sepatu aerobic dan
mengambil posisi Nike sebagai produsen sepatu atletik nomor satu, berdampak pada Nike untuk
memberhentikan 350 karyawannya. Melihat perusahaannya mengalami kekacauan, Knight
kembali ke posisinya. Knight memutuskan untuk mendapatkan kembali posisi produsen sepatu
nomor satu melalui kecepatan penjualannya. Seperti biasanya, Nike memiliki anggaran iklan
yang sangat kecil, kebanyakan dari promosinya dilakukan oleh para pengecernya. Knight
sekarang mengubah pendekatannya dengan kampanye “Just Do It” lewat televisi nasional dan
majalah. Di bawah image baru Knight, superstar seperti Michael Jordan dan Bo Jackson
memberi merek sepatunya sendiri, kampanye “Air Jordan” dan “Bo Knows” menunjukkan pada
konsumen bahwa atlet terbaik di dunia memakai Nike.
 Bagaimanapun suksesnya Nike, mereka akan selalu menghadapi kompetisi. Reebok
adalah industri nomor dua yang selalu menunggu kesempatan untuk menjadi nomor satu lagi.
Jaringan supply di Asia sekarang digunakan oleh pesaing Nike, tidak lama setelah perusahaan
mendapat keuntungan produksi. Jika Nike melanjutkan perkembangannya, Phil Knight dan
staffnya harus melanjutkan untuk mengembangkan inovasi sepatu terbaru yang sesuai dengan
image atletik.

PERMASALAHAN
Nike adalah produsen sepatu nomor satu di dunia. Dengan permodalan yang sedikit, Nike
tidak mampu untuk membuat iklan untuk produknya. Nike kemudian hanya menggunakan image
dari atlet terkenal untuk menarik minat konsumen. Selain itu untuk menekan biaya yang besar,
Nike membeli sepatu dari supplier Asia. Para pekerja Asia yang terkenal murah bisa menekan
harga yang ditawarkan supplier sehingga Nike bisa membeli dengan harga yang lebih murah.

Nike sangat memegang kendali karena mempunyai hak untuk memutuskan kerjasama
bila harga dari supplier terlalu mahal, hal ini bisa berdampak buruk bagi pekerja karena mereka
tidak bisa menuntut kehidupan yang lebih baik dengan peningkatan tunjangan pekerja otomatis
akan menambah biaya produksi yang mengakibatkan harga yang lebih mahal.Seperti yang terjadi
di China, Vietnam, Indonesia dan Meksiko. Nike dikritik karena berusaha menutupi kondisi
kerja yang buruk serta eksploitasi buruh. Nike juga adalah perusahaan besar yang tidak memiliki
pabrik. Karena mereka lebih senang untuk outsourcing kebutuhan-kebutuhan mereka terutama
kepada sektor informal, ataupun perusahaan lainnya, sehingga mengefisienkan dan
meminimalisir ongkos produksi.

Knight tidak mampu mendelegasikan tugas dengan baik, sehingga di tahun 1983 Nike
mengalami kemunduran karena tidak tepatnya perencanaan dari pelaksana yang dipercaya oleh
Knight waktu itu. Waktu itu pengelola yang dipercaya Knight mengubah image Nike dari sepatu
atletik menjadi sepatu kasual. Padahal saingannya Reebok lebih dahulu mengembangkan sepatu
untuk aerobik, sehingga konsumen lebih percaya pada Reebok. Nike membutuhkan perencanaan
baru untuk mengembalikan posisi Nike sebagai produsen sepatu nomor satu dengan penjualan
yang secepatnya.
 Disini kita bisa simpulkan bahwa Knight buruk dalam mengambil keputusan. Ia tidak
mempertimbangkan resiko yang ia akan hadapi seperti ia menganggarkan sedikit untuk
periklanan yang menyebabkan tergesernya Nike oleh Reebok. Gaya pengambilan keputusan
Nike adalah Gaya Sensing ia lebih menyukai rutinitas terbukti saat Nike telah berhasil digeser
oleh Reebok yang merupakan merk sepatu dengan pabrik serta iklan dimana –mana, Knight tetap
mempertahankan penggunaan outsourcing karena menghemat biaya serta iklan yang ditayangkan
di tv pun kurang.