Tantangan-Tantangan dalam Manajemen Strategis pada Abad ke-21

Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi dewasa ini
adalah:
1. Memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih sebagai seni atau ilmu
pengetahuan.
2. Merumuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dari pemangku
kepentingan.
3. Memutuskan apakah prosesnya di dalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau
bawah-ke-atas.

Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan

Buku ini konsisten dengan kebanyakan literature strategi yang menganjurkan agar
manajemen strategis dilihat lebih dari ilmu pengetahuan daripada seni. Prespektif ini menyatakan
bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai lingkungan eksternal dan internal mereka,
melakukan riset, secara cermat mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternatif, melakukan
analisis, dan kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambil. Sebaliknya,
gagasan Mitzberg tentang membentuk strategi mewujudkan model artistik, yang menyiratkan
bahwa pengambilan keputusan strategis harus terutama didasarkan pada pemikiran yang
menyeluruh, intuisi, kreatifitas, dan imajinasi. Mintzberg dan para pengikutnya menolak strategi
yang dihasilkan dari analisis objektif, dan lebih memilih imajinasi subjektif. Ilmuan Strategi
menolak strategi yang muncul dari emosi, firasat, kreatifitas, dan alasan politis. Penganjur
pandangan artistik sering kali menganggap latihan perencanaan strategis merupakan penyianyiaan waktu. Filosofi Mintzberg menekankan pada informalitas, sementara para ilmuan strategi
(dan buku ini) lebih menekankan pada formalitas Mintzberg menyebut perencanaan strategis
sebagai proses yang tiba tiba, sedangkan para ilmuan strategi menggunakan istilah proses
yang disengaja.
Jawaban terhadap persoalan ini harus diputuskan oleh para penyusun strategi itu sendiri
dan tentunya kedua pendekatan tersebut tidak saling menidakkan. Namun demikian, dalam
memutuskan pendekatan mana yang lebih efektif, pertimbangkan bahwa dunia bisnis dewasa ini
telah menjadi jauh lebih kompleks dan lebih kompetitif. Akan tetapi, gagasan tentang
memutuskan strategi bagi sebuah perusahaan tanpa riset dan analisis yang menyeluruh, setidaktidaknya dibenak penulis, tidaklah bijak. Tentu saja di perusahaan-perusahaan kecil ada ruang
yang lebih untuk informalitas daripada di berbagai perusahaan besar, namun bahkan untuk
perusahaan kecil sekalipun tersedia banyak informasi kompetitif yang ada di Internet dan
sumber-sumber lain dan harus dikumpulkan, dipadukan, dan dievaluasi sebelum memutuskan
langkah yang atasnya kelangsungan hidup perusahaan bergantung.

Isu yang Tampak atau Tersembunyi

Tentunya ada alasan untukl membuat proses strategi dan strategi itu sendiri tampak dan
terbuka, alih-alih tersembunyi dan rahasia. Juga, terdapat alasan yang bagus untuk
menyembunyikan dan merahasiakannya dari semua kecuali kalangan eksekutif puncak. Para
penyusun strategi harus memutuskan sendiri apa yang terbaik bagi perusahaan mereka.
Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang
dihasilkannya adalah:
1. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain dapat
memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka sering memiliki gagasan yang
sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan gagasan-gagasan semacam itu.
2. Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang lebih besar
untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang dilakukan dan kemana
perusahaan menuju.
3. Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan otokrasi.
Kebanyakan perusahaan lebih memilih demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya
manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan komunikasi di
dalam perusahaan.
Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk menjalankan
perencanaan strategis secara diam-diam dan merahasiakan strategi dari semua kecuali kalangan
eksekutif puncak adalah:
1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bias dengan mudah berubah menjadi
intelejensi kompetitif bagi perushaaan pesaing yang kemudian dapat mengeksploitasinya.
2. Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat kebelakang hal-hal yang sudah
terjadi (hindsight)
3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi perusahaan
pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka.
4. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi
strategi perusahaan.
Manfaat-manfaat nyata di atas menunjukkan bahwa keseimbangan yang baik harus
diupayakan diantara kedua kontradiksi tersebut. Parnell mengatakan idealnya semua orang-orang
penting baik di dalam maupun diluar perusahaan harus dilibatkan dalam perencanaan strategis,
tetapi dalam praktiknya informasi yang sensitif dan rahasia harus selalu dibuka hanya untuk para
manajer puncak. Keseimbangan ini sulit tetapi penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.

Pendekatan Atas-ke-Bawah atau Bawah-ke-Atas

Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif puncak adalah
satu-satunya kelompok di dalam perusahaan yang mengalami pengalaman kolektif, kejelian, dan
tanggung jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan strategi penting. Sebaliknya, para

penganut pendekatan bawah-ke-atas menyatakan bahwa manajer tingkat menengah dan bawah
serta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara aktif dilibatkan dalam proses
perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen mereka. Riset strategi terbaru
dan buku ini menekankan pendekatan bawah-ke-atas, tetapi karya sebelumnya oleh Schendel dan
Hofer menekankan perlunya perusahaan untuk mengadakan presepsi manajer puncaknya dalam
perencanaan strategi. Para penyusun strategi harus mengusahakan keseimbangan yang baik dari
kedua pendekatan ini dalam cara yang dipandang terbaik bagi perusahaan di suatu waktu
tertentu, terlepas dari fakta bahwa riset terbaru mendukung pendekatan bawah-ke-atas, paling
tidak di kalangan perusahaan-perusahaan AS.
Meningkatnya tingkat pendidikan dan
keberagaman angkatan kerja di semua tingkatan adalah alasan mengapa para manajer tingkat
menengah dan bawah dan bahkan kelompok nonmanajer perlu dilibatkan dalam proses
perencanaan strategis perusahaan, setidak-tidaknya sejauh mereka mau dan mampu
berkontribusi.