Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit didefinisikan
oleh American Accounting Association (AAA) sebagai proses sistematis untuk secara objektif
memperoleh dan mengevaluasi bukti mengenai pernyataan tentang tindakan dan peristiwa
ekonomi untuk memastikan tingkat korespondensi antara pernyataan ini dan kriteria yang
ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pengguna.
Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk menentukan apakah mereka
telah dipersiapkan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP) dan apakah
mereka cukup mewakili kegiatan perusahaan. Auditor independen menggunakan
seperangkat standar yang disebut standar audit yang diterima secara umum (GAAS). Kantor
akuntan publik sering kali memiliki badan konsultasi yang menyediakan layanan evaluasi
strategi.
Peralihan akuntansi dari GAAP ke IFRS di Amerika Serikat akan membebani biaya
jutaan dolar untuk bisnis dan meningkatkan sistem dan pelatihan perangkat lunak. Akuntan
publik bersertifikat di Amerika Serikat perlu mempelajari prinsip-prinsip akuntansi global, dan
sekolah bisnis harus maju dan mulai mengajar siswa standar akuntansi baru. Sebagian besar
perusahaan akunting besar dan perusahaan multinasional lebih menyukai peralihan ke IFRS,
dengan mengatakan itu akan menyederhanakan akunting, memudahkan investor untuk
membandingkan perusahaan di seluruh negara, dan membuatnya lebih mudah untuk
meningkatkan modal secara global. Tetapi banyak perusahaan kecil menentang perubahan
yang akan datang, percaya itu akan terlalu mahal.
Perpindahan ke IFRS dari GAAP mencakup seluruh operasi perusahaan, termasuk
audit, pengawasan, manajemen kas, pajak, teknologi, perangkat lunak, investasi, akuisisi,
penggabungan, impor, ekspor, perencanaan pensiun, dan kemitraan. Beralih dari GAAP ke
IFRS juga kemungkinan akan terganggu oleh perbedaan besar dalam kebiasaan bisnis,
peraturan keuangan, undang-undang perpajakan, politik, dan faktor lainnya.
Empat alasan untuk sepenuhnya terbuka dengan proses strategi dan keputusan yang
dihasilkan adalah sebagai berikut:
1. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya dapat dengan mudah
berkontribusi pada proses. Mereka sering punya ide bagus. Kerahasiaan akan melupakan
banyak ide bagus.
2. Investor, kreditor, dan pemangku kepentingan lainnya memiliki dasar yang lebih besar
untuk mendukung perusahaan ketika mereka tahu apa yang dilakukan perusahaan dan
ke mana perusahaan pergi.
3. Visibilitas mempromosikan demokrasi, sedangkan kerahasiaan mempromosikan
otokrasi. Perusahaan domestik dan sebagian besar perusahaan asing lebih menyukai
demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan komunikasi
dalam perusahaan.
Namun, empat alasan mengapa beberapa perusahaan lebih suka melakukan perencanaan
strategis secara rahasia dan sembunyikan strategi dari semua kecuali eksekutif level tertinggi
adalah sebagai berikut:
1. Penyebaran gratis strategi perusahaan dapat dengan mudah diterjemahkan menjadi
intelijen kompetitif untuk perusahaan pesaing yang dapat mengeksploitasi perusahaan
mengingat informasi itu.
2. Kerahasiaan membatasi kritik, mengecam belakangan, dan melihat ke belakang.
3. Peserta dalam proses strategi yang terlihat menjadi lebih menarik bagi perusahaan
saingan yang mungkin memikat mereka.
4. Kerahasiaan membatasi perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi
perusahaan dan merusak perusahaan.
Pendekatan Top-Down atau Bottom-Up
Pendukung pendekatan top-down berpendapat bahwa eksekutif puncak adalah satu-
satunya orang di perusahaan dengan pengalaman kolektif, kecerdasan, dan tanggung jawab
fidusia untuk membuat keputusan strategi utama. Sebaliknya, advokat dari bawah ke atas
berpendapat bahwa manajer dan karyawan tingkat bawah dan menengah yang akan
menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan strategi untuk
memastikan dukungan dan komitmen mereka. Penelitian strategi terbaru dan teks ini
menekankan pendekatan bottom-up, tetapi karya sebelumnya oleh Schendel dan Hofer
menekankan perlunya perusahaan untuk mengandalkan persepsi manajer puncak mereka
dalam perencanaan strategis. Ahli strategi harus mencapai keseimbangan kerja dari dua
pendekatan dengan cara yang dianggap terbaik untuk perusahaan mereka pada waktu
tertentu, sambil menyadari fakta bahwa penelitian saat ini mendukung pendekatan bottom-
up, setidaknya di antara perusahaan A.S.