MANAJEMEN STRATEGIK DAN KEPEMIMPINAN

Prof Syarifuddin, SE., Ak., M.Soc., Sc., CA

MATERI KULIAH

“FROM PLANNING TO STRATEGIC MANAGEMENT AND BEYOND”

OLEH:

ASHARIANI (A014231005)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2023
Dari Perencanaan Hingga Manajemen Strategis Dan Seterusnya

Dalam setiap aspek teori manajemen, praktisi yang antusias merupakan sumber
kekuatan sekaligus penyebab kelemahan. Kekuatan, karena tidak ada konsep manajemen
yang dapat tumbuh dan berkembang kecuali ia mendapat dukungan dari para pendukungnya.
kelemahan, karena antusiasme sering kali menyebabkan manfaat yang diperoleh terlalu
banyak. Tindakan overselling menyebabkan kurangnya ketepatan dan definisi tentang subjek
dan melingkupinya dalam ketidakjelasan yang kabur.

Beberapa pandangan yang bertentangan mengenai manajemen strategis dapat

dijelaskan dengan mengambil perspektif sejarah. Ini akan menunjukkan bagaimana subjek
berkembang, organisasi mencoba menemukan cara yang lebih baik untuk mengembangkan
strategi untuk masa depan, dan juga bagaimana perubahan lingkungan bisnis telah
menimbulkan masalah baru dan subkonsep baru pembuatan strategi. Kesuliatn utamanya
adalah harus mulai dari mana.

Analisis kesenjangan digunakan sebagai teknik untuk membantu organisasi

menemukan strategi untuk menutup kesenjangan antara apa yang akan mereka capai tanpa
perencanaan dan apa yang mereka inginkan. Sejumlah teknik penelitian operasional (OR)
dikooptasi ke dalam arena perencanaan: faktanya ada satu aliran pemikiran yang
menggunakan pendekatan OR dalam perencanaan (lihat, misalnya, Ackoff12), sama seperti
aliran lain yang melihat seluruh dasar perencanaan bergantung pada peramalan yang akurat.
Teknik-teknik baru untuk peramalan teknologi dipromosikan, dan mendapat rangsangan lebih
lanjut dengan diterbitkannya Jantch.13 OR dan aliran pemikiran peramalan sebagai inti
perencanaan sebagian besar telah hilang, dikalahkan oleh diskontinuitas yang dimulai pada
tahun 1970an dan berlanjut hingga hari ini.

Perencanaan Strategis

Sebelum dekade berikutnya tercapai, para pemikir dan praktisi yang lebih maju
menyadari bahwa strategi harus menjadi inti dari proses tersebut. Meskipun perencanaan
operasional dan perencanaan strategis saling terkait, perencanaan strategislah yang harus
menjadi pendorongnya. Rencana dan sistem jangka pendek harus didorong oleh perspektif
jangka panjang. Oleh karena itu, penekanan yang lebih besar harus ditempatkan pada strategi,
dan istilah 'perencanaan strategis' mulai mengambil alih dari 'perencanaan perusahaan',
namun istilah 'perencanaan perusahaan' tetap digunakan sebagai suatu deskripsi, meskipun
banyak yang mungkin telah menerapkan orientasi yang lebih strategis. Perubahan ini
sebagian besar merupakan pergeseran penekanan, bukan pada pendekatan keseluruhan
terhadap proses perencanaan yang masih cenderung berfokus pada rencana formal yang
dicapai melalui proses keseluruhan perusahaan. Kaitan yang dimaksudkan dari pergeseran
penekanan ini tidak selalu tercapai, dan bahkan penelitian selanjutnya menemukan bahwa
sangat sedikit organisasi yang berhasil mengarahkan organisasi melalui strategi, dan
mengintegrasikan strategi tersebut ke dalam anggaran tahunan serta tujuan dan tindakan para
manajer di seluruh organisasi.

Manajemen Strategi

Perkembangan konsep-konsep manajemen strategi nampaknya terjadi dengan pesat

pada tahun 1980-an, sebagian berkaitan dengan arus utama pemikiran, dan sebagian lainnya,
yang akan dibahas nanti, bergerak dalam jalur yang berbeda. Salah satu perbedaan dalam
pendekatan manajemen strategis dibandingkan dengan pendahulunya adalah perpaduan yang
lebih erat antara pendekatan analitis dan perilaku. Konsultan McKinsey memberikan
kontribusi besar dengan model 7S mereka, yang menyatukan struktur, gaya, sumber daya
manusia, dan nilai-nilai bersama dengan keterampilan, sistem, dan strategi. Beberapa konsep
di balik model ini sudah ada sejak bertahun-tahun yang lalu, model 7S menempatkan budaya
ke dalam kerangkanya, dan dapat dikaitkan dengan lebih banyak pemikiran mengenai
kepemimpinan transformasional atau strategis dan manajemen perubahan.

Meskipun kepemimpinan transformasional dan manajemen perubahan merupakan

bagian dari implementasi strategi, yang mengejutkan adalah pendekatan manajemen yang
memasukkan implementasi sebagai platform utama, masih sedikit yang menulis tentang
aspek implementasi yang lebih luas. Dengan melihat ke belakang, kita dapat melihat
bagaimana apa yang awalnya disebut Ansoff sebagai 'manajemen strategis' telah membentuk
dan menyesuaikan diri terhadap perubahan tantangan yang dihadapi dunia usaha. Tidak sulit
untuk melihat bagaimana berbagai tantangan yang dihadapi organisasi yang mereka hadapi,
bias yang dimiliki oleh para pemimpin organisasi, dan beragamnya jenis aktivitas bisnis telah
mempengaruhi penafsiran atas apa yang terlibat dalam manajemen strategis. harus bervariasi
dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya. Hal ini pada gilirannya telah menyebabkan
sejumlah aliran pemikiran yang berbeda mengenai strategi bisnis dan bagaimana hal itu
ditentukan.

Divergensi dan Perbedaan

Yang pertama adalah pendekatan rasional-komprehensif, atau pendekatan akar, yang

didasarkan pada analisis rasional untuk menemukan strategi yang tepat. Yang kedua adalah
perbandingan terbatas berturut-turut atau metode cabang'. . . terus mengembangkan situasi
saat ini, selangkah demi selangkah dan sedikit demi sedikit'. Argumennya adalah bahwa
beberapa strategi terlalu rumit untuk dipikirkan terlebih dahulu dalam pendekatan big bang,
dan satu-satunya cara untuk maju dalam kasus ini adalah dengan melangkah maju secara
bertahap, terus-menerus menilai kembali di mana strategi tersebut berada.

Kompetensi inti adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang memungkinkan

perusahaan memberikan manfaat tertentu kepada pelanggan. Hal ini bertumpu pada anggapan
bahwa: 'Kompetensi inti adalah pintu gerbang menuju peluang masa depan. Kepemimpinan
dalam kompetensi inti mewakili potensi yang dilepaskan ketika cara-cara baru yang
imajinatif untuk mengeksploitasi kompetensi inti tersebut dibayangkan.

Pendekatan terhadap kompetensi inti ini tampaknya menarik imajinasi pada tahun
1990-an seperti halnya konsep Porter pada tahun 1980-an, dan konsep tersebut akan
dibahas secara panjang lebar di Bab 9. Hamel dan Prahalad10 mengkritik konsep Porter
karena memberikan peta masa lalu, bukan mengenai pembentukan industri masa depan
(meskipun, seperti disebutkan sebelumnya, hanya pengguna yang membatasi sejauh mana
konsep Porter diterapkan secara dinamis).

Inovasi tidak selalu memberikan keuntungan yang berkelanjutan, karena banyak

inovasi yang mudah ditiru. Kay percaya bahwa perusahaan-perusahaan yang sukses dalam
inovasi sering kali mampu mencapai kesuksesan karena kekuatan yang telah mereka
kembangkan dalam arsitekturnya, yang memungkinkan mereka menghasilkan aliran inovasi
yang berkelanjutan, atau bergerak lebih cepat dibandingkan perusahaan lain dalam
membawa inovasi ke pasar.

Pendekatan Kontingensi Untuk Manajemen Strategis

 Konsep perencanaan paling awal didasarkan pada asumsi bahwa prinsip dan konsep
tersebut tepat untuk semua bisnis, meskipun mungkin diperlukan sedikit adaptasi agar sesuai
dengan gaya dan keadaan organisasi tertentu. Oleh karena itu, tidak diharapkan bahwa setiap
sistem perencanaan akan diterapkan dengan cara yang persis sama, namun konsepnya akan
dapat dikenali, dan setiap perbedaan akan terjadi pada detailnya, bukan pada gagasan
utamanya. Kenyataannya hal ini tidak pernah benar, sebagian karena kesesuaian konsep
universal dengan keadaan tertentu tidak pernah begitu tepat, sebagian karena kecenderungan
baru terhadap konsep lama terus dipromosikan, dan sebagian lagi karena banyak perusahaan
lalai memasukkan banyak hal penting dalam konsep tersebut.

Gagasan tentang cara yang 'benar' dalam melakukan sesuatu masih ada dalam
banyak literatur hingga saat ini, meskipun mungkin ada lebih banyak pemahaman tentang
alasan mengapa perubahan harus dilakukan agar sesuai dengan keadaan perusahaan, dan
dalam banyak kasus, banyak teori modern ide-ide dimaksudkan untuk menonjolkan
perbedaan antar organisasi. pengetahuan organisasi dan merespons secara fleksibel
terhadap perubahan keadaan. Jadi arsitektur strategis ada hubungannya dengan organisasi
pembelajar. Namun demikian, pesan mendasar dari banyak pihak berwenang yang disajikan
dalam bab ini adalah 'inilah satu-satunya cara menyeluruh untuk mengembangkan strategi,
dan semua pihak salah setidaknya dalam sebagian dari apa yang mereka rekomendasikan'.

Ansoff mulai meneliti apakah proses dimana strategi diidentifikasi dan ditentukan
tidak bergantung pada keadaan di mana organisasi beroperasi. Tentu saja ada banyak
variabel yang akan mempengaruhi kualitas strategi, salah satunya adalah kompetensi dan
penilaian orang-orang yang membuatnya. Ansoff berfokus pada sesuatu yang berbeda, yaitu
keadaan eksternal di mana organisasi beroperasi. Hasilnya adalah definisi lima tingkat
turbulensi, yang masing-masing dikaitkan dengan cara manajemen strategis yang optimal.
Ada validitas terhadap proposisi ini, bahwa, misalnya, sebuah organisasi yang berada pada
tingkat turbulensi tingkat 1 memerlukan pengendalian lebih dari sekedar perubahan
strategis, dan sistem penganggaran lama yang diperluas pada tahun 1960an mungkin
merupakan cara terbaik untuk menghentikan orang-orang dari pengembangan. strategi baru
yang tidak diperlukan.

Pada tingkat 3 terdapat ketidakpastian dan perubahan, namun cukup banyak hal
yang dapat diperkirakan dengan akurasi yang masuk akal: oleh karena itu proses
perencanaan strategis yang merupakan landasan dari sebagian besar teori saat ini adalah
tepat. Pada tingkat 5, bisnis berada dalam keadaan turbulensi besar-besaran, sistem
perencanaan terlalu rumit untuk diatasi, dan pendekatan terhadap strategi harus
menggabungkan cara-cara untuk menemukan dan menggunakan sinyal-sinyal lemah tentang
perubahan, respons cepat, fleksibilitas, dan keadaan manajemen puncak yang siap
menghadapi perubahan. kesadaran yang konstan. Organisasi Tingkat 5 harus berupaya
menciptakan lingkungan di mana mereka beroperasi: bagi organisasi Tingkat 1,
mempertahankan status quo adalah hal yang lebih penting.

Kesimpulan Ansoff dijelaskan dalam Ansoff dan McDonnell (1990)2 (edisi pertama
buku ini terbit pada tahun 1984), dan dalam bentuk yang lebih singkat dalam Ansoff (1991).
Konsep ini mengkodifikasikan kemampuan manajemen umum, budaya/iklim, dan
kompetensi organisasi yang sesuai untuk setiap tingkat turbulensi.

Hingga baru-baru ini, konsep Ansoff yang baru belum didukung atau diterapkan
secara luas seperti yang diharapkan, sebagian saya curiga karena konsep tersebut
memposisikan banyak teori lain sebagai teori yang 'benar' hanya untuk satu tingkat
turbulensi: Ansoff dan Kesimpulan Ansoff dijelaskan dalam Ansoff dan McDonnell (1990)2
(edisi pertama buku ini terbit pada tahun 1984), dan dalam bentuk yang lebih singkat dalam
Ansoff (1991)53. Perusahaan mungkin bergerak maju dan mundur sepanjang spektrum.
Perusahaan komputer Apple berada di level 5 ketika pertama kali dibentuk, karena pasar PC
belum banyak berkembang dan teknologinya masih baru. Ketika perusahaan ini menjadi
sukses, diperlukan pendekatan manajemen puncak yang berbeda, dan mungkin beroperasi
pada tingkat 3 untuk sementara waktu. Perkembangan industri terkini dan perubahan
kekuasaan dalam industri telah membawa industri ini ke tingkat turbulensi yang lebih tinggi
lagi. 20 54 Machine Translated by Google D'Aveni meneliti serangkaian kondisi tertentu.
Coyne dan Subramaniam58 mendiskusikan konsep yang muncul dari forum internal yang
dibentuk oleh konsultan McKinsey.

Seperti konsep Ansoff, konsep ini menyarankan pendekatan berbeda terhadap

pemikiran strategis yang bergantung pada tingkat ketidakpastian tentang masa depan.
Mereka membedakan empat tingkatan. Pada tingkat 1, dimungkinkan untuk
mengembangkan prediksi masa depan yang dapat digunakan melalui analisis: pada tingkat
2, analisis memungkinkan pembuatan skenario yang berbeda, meskipun ada ketidakpastian
mengenai skenario mana yang akan terjadi. Pada level 3 terdapat kondisi ketidakpastian
yang berkelanjutan, dimana hasilnya cenderung berada pada suatu kontinum dan bukan
pada beberapa skenario yang terpisah. Level 4 adalah kondisi yang sangat ambigu. Pembaca
yang ingin membandingkan level ini dengan level Ansoff perlu merujuk ke Bab 3 di mana
konsep Ansoff dibahas lebih mendalam. Pendekatan McKinsey yang baru menghubungkan
tingkat ketidakpastian dengan model industri baru yang dikembangkan berdasarkan
pendekatan Porter. Hal ini mempunyai tiga dimensi: struktur/perilaku industri, dasar
persaingan, dan kekuatan eksternal yang mempengaruhi industri. Mereka percaya bahwa
model baru ini memberikan wawasan yang lebih tepat mengenai apa yang penting dalam
pembuatan strategi, dan bahwa proses pembuatan strategi harus berubah seiring dengan
tingkat ketidakpastian. Referensi Sullivan menyertakan diagram yang melakukan hal ini
untuk banyak otoritas yang dibahas dalam bab ini, dan beberapa lainnya yang belum saya
sebutkan. Mereka berdebat: berlaku secara universal pada semua tingkat ketidakpastian.
Namun, pihak lain mulai memikirkan kemungkinan-kemungkinan.

Pendekatan strategis yang berbeda bagi perusahaan yang beroperasi dalam kondisi
hiperkompetisi, yaitu kondisi dengan tingkat ketidakpastian, turbulensi, keragaman pesaing,
dan permusuhan yang semakin tinggi. Persaingan hampir selalu merupakan rangkaian
diskontinuitas, dengan sedikit periode stabil, dan akibatnya keunggulan kompetitif terkikis
dengan cepat. Perusahaan pesaing melakukan banyak langkah strategis yang besar, cepat, dan
tidak terduga. Oleh karena itu, hiperkompetisi dapat dipandang hanya sebagai versi kompetisi
tradisional yang lebih cepat.

Secara tradisional, manajemen strategis tidak lebih dari sekedar mempertahankan

arah. Namun saat ini, hal tersebut berarti secara aktif mengelola cara pengembangan strategi,
bulan demi bulan, tahun demi tahun. Hal ini mungkin memerlukan penyusunan peta jalan
kontingen yang mana pencapaian pencapaian tertentu akan memperjelas strategi yang tepat:
hal ini juga dapat berarti menyadari bahwa strategi harus berkembang seiring dengan
perubahan kondisi industry.