Nama : R Aji Faturrahman Hikmansyah

NPM : A11210032

KELAS : A Manajamene reg sore

Tugas 2 translate tugas

Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang membantu
menentukankinerja jangka panjang suatu organisasi. Ini mencakup pemindaian lingkungan
(keduanyaeksternal dan internal), perumusan strategi (perencanaan strategis atau jangka panjang),
strategipelaksanaan, dan evaluasi dan pengendalian. Awalnya disebut kebijakan bisnis, strategis
manajemen telah maju secara substansial dengan upaya terkonsentrasi para penelitidan praktisi. Saat
ini, kita mengenal sains dan seni dalam penerapannya teknik manajemen strategis.

Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan manajemen strategis telah dibahas
dikembangkan dan digunakan dengan sukses oleh organisasi bisnis terbesar di dunia sebagai serta
startup terbaru. Seiring berjalannya waktu, praktisi bisnis dan peneliti akademis telah memperluas
dan menyempurnakan konsep-konsep ini. Salah satu pendorong bisnis yang paling penting
kesuksesan adalah kemampuan seorang pemimpin dalam merancang dan mengimplementasikan
strategi bagi perusahaan. Meningkatnya risiko kesalahan, kesalahan yang merugikan, dan bahkan
kehancuran ekonomi menyebabkan para manajer profesional saat ini di semua organisasi
menerapkan manajemen strategis dengan serius untuk mencapai tujuan mereka.
menjaga perusahaan mereka tetap kompetitif dalam lingkungan yang semakin bergejolak.
Ketika para manajer berusaha untuk menghadapi perubahan dunia mereka dengan lebih baik, sebuah
perusahaan pada umumnya
berkembang melalui empat fase manajemen strategis berikut:
Fase 1—Perencanaan keuangan dasar: Manajer memulai perencanaan yang serius ketika mereka
sudah siap diminta untuk mengusulkan anggaran tahun berikutnya. Proyek diusulkan pada
berdasarkan analisis yang sangat sedikit, dengan sebagian besar informasi berasal dari dalam
perusahaan. Tenaga penjualan biasanya hanya memberikan sedikit informasi lingkungan
digunakan dalam upaya ini. Perencanaan operasional yang sederhana seperti itu hanya berpura-pura
menjadi strategis pengelolaannya, namun memerlukan waktu yang cukup lama. Aktivitas normal
perusahaan sering kali terjadi ditangguhkan selama berminggu-minggu sementara para manajer
mencoba memasukkan ide-ide ke dalam anggaran yang diusulkan. Jangka waktunya biasanya satu
tahun.
Fase 2—Perencanaan berbasis perkiraan: Ketika anggaran tahunan menjadi kurang berguna dalam
menstimulasi perencanaan jangka panjang, para manajer berupaya untuk mengusulkan rencana lima
tahun. Pada saat ini, mereka mempertimbangkan proyek yang mungkin memakan waktu lebih dari
satu tahun. Selain internal informasi, manajer mengumpulkan data lingkungan apa pun yang
tersedia—biasanya melalui iklan hoc basis—dan mengekstrapolasi tren saat ini. Fase ini juga
seringkali memakan waktu melibatkan aktivitas manajerial sebulan penuh atau lebih untuk
memastikan semua yang diusulkan anggaran cocok satu sama lain. Prosesnya menjadi sangat politis
ketika para manajer bersaing untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih besar saham dana terbatas.
Pertemuan-pertemuan yang tampaknya tak ada habisnya terjadi untuk mengevaluasi proposal dan
membenarkan asumsi. Jangka waktunya biasanya tiga sampai lima tahun.
Fase 3—Perencanaan yang berorientasi eksternal (strategis): Frustasi karena belum terlalu politis
rencana lima tahun yang tidak efektif, manajemen puncak mengambil alih proses perencanaan
dengan memulai sistem perencanaan strategis formal. Perusahaan berupaya untuk
meningkatkannya daya tanggapnya terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan berpikir dan
bertindak secara strategis. Perencanaan diambil alih oleh manajer tingkat bawah dan
dikonsentrasikan pada staf perencanaan yang bertugas mengembangkan rencana strategis bagi
perusahaan. Konsultan sering kali memberikan teknik yang canggih dan inovatif yang digunakan staf
perencanaan untuk mengumpulkan informasi dan meramalkan tren masa depan. Organisasi
memulai unit intelijen kompetitif. Manajer tingkat atas bertemu setahun sekali dia resor “retret”
yang dipimpin oleh anggota kunci staf perencanaan untuk mengevaluasi dan memperbaruirencana
strategis saat ini. Perencanaan top-down seperti ini menekankan perumusan strategi formal dan
menyerahkan permasalahan implementasi pada tingkat manajemen yang lebih rendah.
Atasmanajemen biasanya mengembangkan rencana jangka panjang dengan bantuan konsultan
tetapi masukan minimal dari tingkat yang lebih rendah.
Fase 4—Manajemen strategis: Menyadari bahwa rencana strategis terbaik pun tidak akan ada
gunanya tanpa masukan dan komitmen dari manajer tingkat bawah, manajemen puncak
membentuk kelompok perencanaan yang terdiri dari para manajer dan karyawan kunci di berbagai
tingkatan, dari berbagai departemen dan kelompok kerja. Mereka mengembangkan dan
mengintegrasikan serangkaian rencana berfokus pada menekankan keunggulan kompetitif
perusahaan yang sebenarnya. Rencana strategis pada titik ini merinci masalah implementasi,
evaluasi, dan pengendalian. Daripada dalam upaya meramalkan masa depan dengan sempurna,
rencana tersebut menekankan kemungkinan skenario dan strategi kontinjensi. Rencana strategis
lima tahun tahunan yang canggih adalah diganti dengan pemikiran strategis di semua tingkat
organisasi sepanjang tahun. Informasi strategis, yang sebelumnya hanya tersedia secara terpusat
bagi manajemen puncak, kini tersedia digunakan oleh orang-orang di seluruh organisasi. Daripada
perencanaan terpusat yang besar staf, konsultan perencanaan internal dan eksternal tersedia untuk
membantu memandu kelompok diskusi strategi. Meskipun manajemen puncak masih dapat
memulai proses perencanaan strategis, strategi yang dihasilkan dapat berasal dari mana saja dalam
organisasi.
Perencanaan biasanya bersifat interaktif antar tingkatan dan tidak lagi bersifat top-down. Orang-
orang di semua tingkatan kini terlibat. General Electric, salah satu pionir perencanaan strategis,
memimpin transisi dari perencanaan strategis hingga manajemen strategis selama tahun 1980an.2
Pada tahun 1990an, sebagian besar lainnya perusahaan di seluruh dunia juga telah mulai beralih ke
manajemen strategis.

Manfaat Manajemen Strategis

Manajemen strategis menekankan kinerja jangka panjang. Banyak perusahaan yang mampu
mengelola lonjakan kinerja tinggi dalam jangka pendek, namun hanya sedikit yang mampu
mempertahankannya dalam jangka panjang periode waktu. Sejak dirilisnya daftar perusahaan
Fortune 500 yang asli pada tahun 1955, lebih dari 1.800 perusahaan telah masuk dalam daftar. Pada
tahun 2015, terdapat 18 perusahaan baru yang bergabung list untuk pertama kalinya artinya 18
orang lainnya gugur dari list.3 Untuk menjadi sukses di dalam jangka panjang, perusahaan tidak
hanya harus mampu melaksanakan aktivitas saat ini untuk memuaskan kebutuhan pasar yang ada,
namun mereka juga harus menyesuaikan aktivitas tersebut untuk memenuhi pasar baru dan
perubahan pasar. Penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemen
strategis umumnya mengungguli organisasi yang tidak menerapkan manajemen strategis.5
Pencapaian kecocokan yang sesuai, atau “kecocokan”, antara lingkungan organisasi dan strategi,
struktur, dan prosesnya dampak positif terhadap kinerja organisasi.6
Perencanaan strategis menjadi semakin penting seiring dengan semakin tidak stabilnya lingkungan.7
Misalnya saja studi tentang dampak deregulasi terhadap industri kereta api dan angkutan truk di AS
menemukan bahwa perusahaan yang mengubah strategi dan strukturnya seiring dengan perubahan
lingkungan, mengungguli perusahaan yang tidak berubah. Sebuah survei terhadap hampir 50
perusahaan di berbagai negara dan industri menemukan tiga manfaat manajemen strategis yang
dinilai paling tinggi adalah:
■■ Visi strategis perusahaan lebih jelas.
■■ Fokus yang lebih tajam pada hal-hal yang penting secara strategis.
■■ Peningkatan pemahaman tentang lingkungan yang berubah dengan cepat.
Sebuah survei yang dilakukan oleh McKinsey & Company terhadap 800 eksekutif menemukan bahwa
formal bersifat strategis
proses perencanaan meningkatkan kepuasan keseluruhan terhadap pengembangan strategi.10
Menjadi efektif, namun manajemen strategis tidak harus selalu berupa proses formal. Bisa
Mulailah dengan beberapa pertanyaan sederhana:
■■ Dimana organisasinya sekarang? (Tidak di tempat yang kita harapkan!)
■■ Jika tidak dilakukan perubahan signifikan, di manakah posisi organisasi dalam satu tahun? Dua
bertahun-tahun? Lima tahun? Sepuluh tahun? Apakah jawabannya dapat diterima?
■■ Jika jawabannya tidak dapat diterima, tindakan spesifik apa yang harus dilakukan manajemen?
Apa saja risiko dan manfaatnya?
Survei Alat dan Tren Manajemen Bain & Company tahun 2015 terhadap 1.067 responden di seluruh
dunia, Para eksekutif mengungkapkan bahwa perencanaan strategis adalah alat nomor dua yang
digunakan dalam pengambilan keputusan pembuat tepat di belakang manajemen hubungan
pelanggan. Strategis berperingkat tinggi lainnya alat manajemen adalah pernyataan misi dan visi,
program manajemen perubahan, dan kartu skor berimbang.11 Sebuah studi oleh Joyce, Nohria, dan
Roberson terhadap 200 perusahaan di subindustri menemukan bahwa merancang dan
mempertahankan strategi yang terlibat dan fokus adalah yang pertama dari empat praktik
manajemen penting yang paling bisa membedakannya perusahaan yang sukses dan tidak sukses.12
Berdasarkan penelitian ini dan penelitian lainnya, hal ini bisa saja terjadimenyimpulkan bahwa
manajemen strategis sangat penting untuk keberhasilan organisasi jangka panjang.
Penelitian terhadap praktik perencanaan perusahaan di industri minyak menyimpulkan bahwa
Nilai sebenarnya dari perencanaan strategis modern lebih pada pemikiran strategis dan
organisasional pembelajaran yang merupakan bagian dari proses perencanaan yang berorientasi
masa depan daripada hasil tertulis apa pun
rencana strategis.13 Perusahaan kecil, khususnya, mungkin membuat rencana secara informal dan
tidak teratur. Namun demikian, penelitian terhadap usaha kecil dan menengah mengungkapkan
bahwa tingkat tersebut semakin besar intensitas perencanaan, yang diukur dengan adanya rencana
strategis formal, semakin besar tingkat kinerja keuangan terutama jika diukur dari penjualan
meningkat. Merencanakan strategi perusahaan multidivisi yang besar bisa jadi rumit dan memakan
waktu memakan. Seringkali diperlukan waktu lebih dari satu tahun bagi sebuah perusahaan besar
untuk berpindah penilaian situasi hingga kesepakatan keputusan akhir. Misalnya, rencana strategis
di industri minyak global cenderung mencakup empat hingga lima tahun. Cakrawala perencanaan
eksplorasi minyak bahkan lebih panjang lagi—hingga 15 tahun.15 Karena jumlah orang yang relatif
banyak dipengaruhi oleh keputusan strategis di perusahaan besar, sistem yang lebih formal dan
canggih diperlukan untuk memastikan bahwa perencanaan strategis menghasilkan kinerja yang
sukses. Jika tidak, manajemen puncak menjadi terisolasi dari perkembangan unit bisnis, dan manajer
tingkat bawah kehilangan pandangan terhadap misi dan tujuan perusahaan.

Globalisasi, Inovasi, dan Keberlanjutan: Tantangan untuk Manajemen Strategis

Belum lama ini, sebuah perusahaan bisnis bisa sukses dengan hanya berfokus pada pembuatan dan
penjualan barang dan jasa dalam batas negaranya. Pertimbangan internasional sangat minim.
Keuntungan yang diperoleh dari mengekspor produk ke luar negeri adalah dianggap sangat penting,
namun tidak terlalu penting bagi kesuksesan perusahaan. Selama pada tahun 1960an, sebagian
besar perusahaan Amerika mengorganisir diri mereka pada sejumlah divisi produk yang hanya
memproduksi dan menjual barang di Amerika Serikat. Semua manufaktur dan penjualan
di luar Amerika Serikat biasanya dikelola melalui satu divisi internasional. Penugasan internasional
biasanya dianggap sebagai pesan bahwa orang tersebut tidak ada lagi dapat dipromosikan dan harus
mencari pekerjaan lain.
Teori Adaptasi Organisasi
Globalisasi, inovasi, dan keberlanjutan menghadirkan tantangan nyata terhadap upaya strategis
manajemen bisnis. Bagaimana sebuah perusahaan dapat melacak semua perubahan tren teknologi,
ekonomi, politik-hukum, dan sosiokultural di seluruh dunia untuk membuat penyesuaian yang
diperlukan? Ini bukanlah tugas yang mudah. Berbagai teori telah diajukan untuk menjelaskan
bagaimana organisasi memperoleh kesesuaian lingkungan mereka dan bagaimana pendekatan ini
digunakan pada tingkat yang berbeda-beda oleh para peneliti yang mencoba memahami kinerja
perusahaan. Teori populasi ekologi menunjukkan bahwa begitu suatu organisasi berhasil didirikan
pada suatu tempat tertentu ceruk lingkungan, ia tidak mampu beradaptasi dengan perubahan
kondisi. Inersia mencegah organisasi agar tidak berubah secara signifikan. Perusahaan demikian
digantikan (dibeli atau bangkrut) oleh organisasi lain yang lebih sesuai lingkungan baru. Meskipun ini
adalah teori yang populer dalam sosiologi, penelitiannya gagal untuk mendukung argumen ekologi
populasi.27 Sebaliknya, teori institusi mengusulkan agar organisasi dapat dan memang beradaptasi
terhadap perubahan kondisi dengan meniru organisasi sukses lainnya. Banyak contoh yang dapat
ditemukan pada perusahaan yang memiliki disesuaikan dengan perubahan keadaan dengan meniru
strategi perusahaan yang dikagumi dan teknik manajemen.28 Namun teori ini tidak menjelaskan
bagaimana atau oleh siapastrategi baru yang sukses dikembangkan terlebih dahulu. Perspektif
pilihan strategis melangkah lebih jauh dengan mengusulkan hal yang tidak hanya dilakukan oleh
organisasi beradaptasi terhadap perubahan lingkungan, namun mereka juga mempunyai peluang
dan kekuatan untuk membentuk kembali lingkungan mereka. Perspektif ini didukung oleh penelitian
yang menunjukkan bahwa keputusan manajemen suatu perusahaan mempunyai dampak yang sama
besarnya terhadap perusahaan kinerja sebagai faktor industri secara keseluruhan.29 Karena
penekanannya pada manajer dalam membuat keputusan strategis yang rasional, perspektif pilihan
strategis adalah yang dominan diambil dalam manajemen strategis. Argumennya adalah bahwa
adaptasi adalah proses yang dinamis cocok dengan pandangan teori pembelajaran organisasi yang
mengatakan bahwa suatu organisasi menyesuaikan diri secara defensif terhadap perubahan
lingkungan dan menggunakan pengetahuan secara ofensif meningkatkan kesesuaian antara dirinya
dan lingkungannya. Perspektif ini memperluas perspektif pilihan strategis untuk melibatkan orang-
orang di semua tingkatan untuk terlibat di dalamnya memberikan masukan dalam keputusan
strategis. Sesuai dengan konsep teori pembelajaran organisasi, terjadi peningkatan
sejumlah perusahaan menyadari bahwa mereka harus beralih dari organisasi yang terorganisir
secara vertikal, dari tipe organisasi top-down ke organisasi yang lebih dikelola secara horizontal dan
interaktif. Mereka berusaha beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan kondisi dengan menjadi
“organisasi pembelajaran.

Menciptakan Organisasi Pembelajaran

Manajemen strategis kini telah berkembang hingga nilai utamanya adalah membantu suatu
organisasi beroperasi dengan sukses dalam lingkungan yang dinamis dan kompleks. Untuk menjadi
kompetitif dalam lingkungan yang dinamis, perusahaan menjadi kurang birokratis dan lebih fleksibel.
Dalam lingkungan yang stabil seperti yang terjadi pada tahun-tahun yang lalu, strategi bersaing
hanya melibatkan pendefinisian posisi kompetitif dan kemudian mempertahankannya.

BAB 1 Konsep Dasar Manajemen Strategis 45

Karena semakin sedikit waktu yang dibutuhkan untuk satu produk, layanan, atau teknologi untuk
menggantikan produk, layanan, atau teknologi lainnya, Perusahaan menyadari bahwa tidak ada
keunggulan kompetitif yang permanen. Banyak yang sependapat dengan Richard D’Aveni yang
mengatakan dalam bukunya Hypercompetition bahwa apapun keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan tidak terletak pada kegigihan mengikuti pengelolaan yang terpusat rencana lima
tahun tetapi dalam merangkai serangkaian tujuan strategis jangka pendek (seperti yang dilakukan
Apple melakukannya dengan memotong penjualan penawarannya sendiri dengan memperkenalkan
penawaran baru secara berkala produk).Ini berarti bahwa perusahaan harus mengembangkan
fleksibilitas strategis—kemampuan untuk beralih dari satu strategi dominan ke strategi dominan
lainnya.
Fleksibilitas strategis menuntut komitmen jangka panjang terhadap pembangunan dan memelihara
sumber daya dan kemampuan penting. Hal ini juga menuntut perusahaan menjadi organisasi
pembelajar—sebuah organisasi yang terampil dalam menciptakan, memperoleh,
dan mentransfer pengetahuan dan memodifikasi perilakunya untuk mencerminkan pengetahuan
baru dan wawasan. Pembelajaran organisasi merupakan komponen penting dari daya saing dalam
lingkungan yang dinamis. Hal ini sangat penting untuk inovasi dan produk baru development.
Siemens, sebuah perusahaan elektronik besar, menciptakan jaringan berbagi pengetahuan global,
yang disebut ShareNet, untuk menyebarkan teknologi informasi dengan cepat di seluruh
perusahaan. Berdasarkan pengalamannya dengan ShareNet, Siemens mendirikan PeopleShareNet,
sebuah sistem yang berfungsi sebagai pasar pakar virtual untuk memfasilitasi penciptaan tim lintas
budaya yang terdiri dari anggota dengan pengetahuan khusus dan kompetensi.

Organisasi pembelajar diaktifkan dalam empat aktivitas utama:

■■ Memecahkan masalah secara sistematis
■■ Bereksperimen dengan pendekatan baru
■■ Belajar dari pengalaman mereka sendiri dan sejarah masa lalu serta dari pengalaman orang lain
■■ Mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien ke seluruh organisasi.35
Sejarawan bisnis Alfred Chandler mengemukakan bahwa industri berteknologi tinggi
didefinisikan oleh “jalur pembelajaran” yang menjadi sumber kekuatan organisasi kemampuan yang
dipelajari.36 Menurut Chandler, perusahaan muncul dari seorang individu pengetahuan wirausaha,
yang kemudian berkembang menjadi organisasi pengetahuan. Ini pengetahuan organisasi terdiri dari
tiga kekuatan dasar: keterampilan teknis; pengetahuan fungsional, seperti produksi dan pemasaran;
dan keahlian manajerial. Ini Pengetahuan yang mengarah ke bidang-bidang baru di mana
perusahaan dapat berhasil dan menciptakan hambatan masuk bagi pesaing baru. Chandler percaya
bahwa suatu saat sebuah perusahaan telah dibangun dasar pembelajarannya hingga menjadi
perusahaan inti di industrinya, startup wirausaha jarang berhasil masuk. Jadi, organisasi menjadi
pengetahuan keunggulan kompetitif yang sulit dipahami dan meniru.
Strategi manajemen sangat penting bagi organisasi pembelajar untuk menghindari stagnasi
melalui pemeriksaan diri dan eksperimen terus-menerus. Orang-orang di semua tingkatan, tidak
hanya manajemen puncak, berpartisipasi dalam strategi manajemen—membantu lingkungan untuk
mencari informasi penting, menyarankan perubahan pada strategi dan program yang harus diambil
memanfaatkan perubahan lingkungan, dan bekerja sama dengan pihak lain untuk terus melakukan
perbaikan metode kerja, prosedur, dan teknik evaluasi. Sistem produksi Toyota terkenal karena
memberdayakan karyawan untuk berkembang. Jika seorang karyawan menemukan masalah saluran
tersebut, ia menarik kabelnya, yang segera memulai diagnosis dengan cepat. Garis
penyelesaian jika masalah dapat diselesaikan dalam waktu satu menit. Jika tidak, jalur produksi
Dimatikan sampai masalahnya terpecahkan. Di Toyota, mereka belajar dari kesalahan mereka
sebanyak yang mereka pelajari dari kesuksesan mereka. Perbaikan dikirim ke semua pabrik
di seluruh dunia.
Model asik Manajemen Strategis Manajemen strategis terdiri dari empat elemen dasar:
■■ Pemindaian lingkungan
■■ Perumusan strategi
■■ Implementasi strategi
■■ Evaluasi dan pengendalian.
Gambar 1–1 mengilustrasikan bagaimana keempat elemen ini berinteraksi; Gambar 1–2 memperluas
masing-masingelemen-elemen ini dan berfungsi sebagai model untuk buku ini. Model ini rasional
dan preskriptif. Ini adalah model perencanaan yang menyajikan apa yang harus dilakukan
perusahaan dalam hal proses manajemen strategis, bukan apa yang sebenarnya dilakukan oleh
perusahaan tertentu Mengerjakan. Model perencanaan rasional memperkirakan bahwa ketika
ketidakpastian lingkungan meningkat, perusahaan yang bekerja dengan tekun untuk menganalisis
dan memprediksi perubahan dengan lebih akurat
situasi di mana mereka beroperasi akan mengungguli mereka yang tidak beroperasi. Penelitian
empiris penelitian mendukung model ini.41 Istilah-istilah yang digunakan pada Gambar 1–2
dijelaskan di halaman berikut.,Pemindaian lingkungan adalah pemantauan, evaluasi, dan
penyebaran informasi dari lingkungan eksternal dan internal kepada orang-orang penting dalam
perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis—elemen eksternal dan
internal tersebut yang akan membantu dalam analisis keputusan strategis korporasi. Cara paling
sederhana untuk merepresentasikan hasil pemindaian lingkungan adalah melalui SWOT
mendekati. SWOT adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan Kekuatan, Kelemahan,
Peluang, dan Ancaman tertentu yang tampaknya merupakan faktor strategis untuk suatu tujuan
tertentu. perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (peluang dan ancaman)
yang berada di luar organisasi dan biasanya tidak berada dalam kendali atasan jangka pendek
pengelolaan. Variabel-variabel ini membentuk konteks keberadaan korporasi. Gambar 1–3
menggambarkan variabel-variabel lingkungan utama. Mereka mungkin pasukan umum dan tren
dalam lingkungan alam atau masyarakat atau faktor spesifik yang mempengaruhinya
dalam lingkungan tugas spesifik suatu organisasi—sering disebut industrinya. Itu teknik analisis yang
tersedia untuk pemeriksaan variabel lingkungan ini adalah fokus Bab 4. Lingkungan internal suatu
perusahaan terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi
itu sendiri dan berada dalam kendali jangka pendek dari pimpinan puncak. pengelolaan. Variabel-
variabel ini membentuk konteks di mana pekerjaan dilakukan. Mereka termasuk struktur, budaya,
kemampuan, dan sumber daya perusahaan. Kekuatan utama membentuk satu set kompetensi inti
yang dapat digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Meskipun
manajemen strategis pada dasarnya berkaitan dengan apa yang merupakan kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman organisasi, metode untuk menganalisis masing-masing aspek tersebut
berkembang secara signifikan dalam dua dekade terakhir. Kita tidak lagi sekadar membuat daftar
SWOT variabel dan meminta karyawan mencoba mengisi kuadran. Masing-masing dari keempatnya
kaya dengan proses dan teknik yang memungkinkan pemahaman yang kuat dan canggih
dari perusahaan. Hal ini akan dibahas secara rinci mulai dari Bab 5 teks ini Perumusan strategi adalah
proses penyelidikan, analisis, dan pengambilan keputusan memberi perusahaan kriteria untuk
mencapai keunggulan kompetitif. Itu termasuk mendefinisikan keunggulan kompetitif bisnis,
mengidentifikasi kelemahan yang ada memengaruhi kemampuan perusahaan untuk tumbuh,
menyusun misi perusahaan, menentukan tujuan yang dapat dicapai, dan menetapkan pedoman
kebijakan. Misi: Menyatakan Tujuan
Misi suatu organisasi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi tersebut. Ini mengumumkan
apa yang disediakan perusahaan kepada masyarakat—baik layanan seperti konsultasi, serangkaian
produk seperti ban mobil, atau kombinasi keduanya. seperti tablet dan Aplikasi terkaitnya.
Pernyataan misi yang disusun dengan baik akan mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang
membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain yang sejenis. Penelitian mengungkapkan
bahwa perusahaan dengan pernyataan misi berisi deskripsi eksplisit keunggulan kompetitif mereka
memiliki pertumbuhan yang jauh lebih tinggi dibandingkan perusahaan yang tidak memiliki
keunggulan kompetitif pernyataan tersebut.42 Pernyataan misi juga dapat mencakup nilai-nilai dan
filosofi perusahaan tentang cara perusahaan menjalankan bisnis dan memperlakukan karyawannya;
Namun, itu biasanya terjadi GAMBAR 1–3 Variabel Lingkungan
 Sosiokultural
 Kekuatan
 Ekonomis
 Kekuatan
 Politik–Hukum
 Kekuatan
 Kemasyarakatan
 Lingkungan
 Teknologi
  Kekuatan
 Struktur
 Budaya
 Sumber daya
 Pemerintah
 Alami
 Fisik
 Lingkungan
 Margasatwa
 Fisik
 Sumber daya
 Iklim
 Pemegang saham
 Pemasok
 Pesaing
 Asosiasi Perdagangan
 Komunitas
 Kreditor
 Pelanggan
 Karyawan/
 Serikat buruh
 Spesial
 Struktur Kelompok Kepentingan
 Pemegang saham
 Tugas
 Lingkungan
 (Industri)
 Intern
 Lingkungan

BAB 1 Konsep Dasar Manajemen Strategis 49

lebih baik disimpan sebagai dokumen terpisah. Pernyataan misi yang disusun dengan baik
menjelaskan apa itu perusahaan saat ini dan apa yang diinginkannya—visi strategis manajemen
masa depan perusahaan. Pernyataan misi mendorong rasa harapan bersama karyawan dan
mengkomunikasikan citra publik kepada kelompok pemangku kepentingan penting di
lingkungan tugas perusahaan. Beberapa orang suka menganggap visi dan misi sebagai dua hal
konsep yang berbeda: Misi menggambarkan keadaan organisasi saat ini; visi menggambarkan
organisasi ingin menjadi apa. Kami lebih suka menggabungkan ide-ide ini menjadi a
pernyataan misi tunggal. Contoh klasiknya adalah yang terukir perunggu di Newport News
Shipbuilding, tidak berubah sejak didirikan pada tahun 1886: Kita akan membangun kapal-kapal
bagus di sini—dengan untung kalau bisa—dengan rugi kalau harus—tapi selalu kapal yang bagus.
Sebuah misi dapat didefinisikan secara sempit atau luas cakupannya. Contoh yang luas
pernyataan misi yang digunakan oleh banyak perusahaan: “Melayani kepentingan terbaik pemilik
saham, pelanggan, dan karyawan.” Pernyataan misi yang didefinisikan secara luas seperti
Hal ini membuat perusahaan tidak membatasi diri pada satu bidang atau lini produk saja, namun
gagal mengidentifikasi dengan jelas apa yang dibuatnya atau produk/pasar mana yang ingin
ditekankan. Pernyataan yang luas relatif tidak berguna sedangkan pernyataan yang sempit
memberikan arahan dan nilai bagi organisasi. Tujuan: Mencantumkan Hasil yang Diharapkan
Tujuan merupakan hasil akhir dari kegiatan yang direncanakan. Mereka harus dinyatakan sebagai
kata kerja tindakan dan memberi tahu karyawan apa yang harus dicapai dan kapan, dengan metrik
yang sesuai. Itu Pencapaian tujuan perusahaan harus menghasilkan pemenuhan tujuan perusahaan
misi. Faktanya, inilah yang diberikan masyarakat kepada korporasi ketika korporasi berhasil
memenuhi misinya dengan baik. Coca-Cola telah menetapkan standar fokus, perusahaan
internasional. Dalam rencana Visi 2020, mereka telah menetapkan tujuan spesifik termasuk
mengurangi jejak karbon keseluruhan operasi bisnis mereka sebesar 15% pada tahun 2020,
dibandingkan dengan baseline tahun 2007, dan mengurangi dampak dari kemasannya dengan
memaksimalkan penggunaan sumber daya terbarukan, dapat digunakan kembali, dan didaur ulang
untuk pemulihan setara dengan 100% kemasannya. Fokus seperti ini telah menjadikan Coca-Cola a
anggota abadi Fortune 500, salah satu dari 50 Perusahaan Paling Dikagumi Fortune, salah satu
Perusahaan Barron yang Paling Dihormati di Dunia, dan Top 50 Diversity, Inc perusahaan. Selama 10
tahun terakhir, mereka telah menaikkan dividen rata-rata 9,8% per tahun dan laba per saham
perusahaan melonjak 11,3% per tahun selama ini lima tahun terakhir. Istilah tujuan sering digunakan
secara bergantian dengan istilah tujuan. Di buku ini, kami lebih suka membedakan kedua istilah
tersebut. Berbeda dengan tujuan, kami mempertimbangkan tujuan sebagai pernyataan terbuka
tentang apa yang ingin dicapai seseorang, tanpa kuantifikasi tentang apa yang ingin dicapai dan tidak
ada kriteria waktu penyelesaiannya. Misalnya saja yang sederhana Oleh karena itu, pernyataan
“peningkatan profitabilitas” merupakan sebuah tujuan, bukan sebuah tujuan, karena hal tersebut
bukanlah sebuah tujuan nyatakan berapa banyak keuntungan yang ingin diperoleh perusahaan pada
tahun berikutnya. Tujuan yang baik seharusnya berorientasi pada tindakan dan dimulai dengan kata
untuk. Contoh tujuan adalah “meningkatkan profitabilitas perusahaan pada tahun 2017 sebesar 10%
dibandingkan tahun 2016.” Beberapa bidang di mana suatu perusahaan dapat menetapkan tujuan
dan sasarannya adalah:
■■ Profitabilitas (laba bersih)
■■ Efisiensi (biaya rendah, dll.)
■■ Pertumbuhan (peningkatan total aset, penjualan, dll.)
■■ Kekayaan pemegang saham (dividen ditambah apresiasi harga saham)
■■ Pemanfaatan sumber daya (Return on Equity (ROE) atau Return on Investment (ROI))

50 BAGIAN 1 Pengantar Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisnis

■■ Reputasi (dianggap sebagai perusahaan “tertinggi”)
■■ Kontribusi kepada karyawan (keamanan kerja, upah, keberagaman)
■■ Kontribusi kepada masyarakat (pajak yang dibayarkan, partisipasi dalam kegiatan amal,
penyediaan kebutuhan produk atau layanan)
■■ Kepemimpinan pasar (pangsa pasar)
■■ Kepemimpinan teknologi (inovasi, kreativitas)
■■ Survival (menghindari kebangkrutan)
■■ Kebutuhan pribadi manajemen puncak (menggunakan perusahaan untuk tujuan pribadi,
misalnya menyediakan pekerjaan untuk kerabat)
Strategi: Mendefinisikan Keunggulan KompetitifSuatu organisasi harus memeriksa lingkungan
eksternal untuk menentukan siapa merupakan pelanggan sempurna untuk bisnis seperti yang ada
saat ini, yang paling langsung,pesaing ditujukan untuk pelanggan tersebut, apa yang dilakukan
perusahaan diperlukan untuk bersaing, dan apa yang dilakukan perusahaan itulah yang benar-benar
membedakannya dari para pesaingnya. Elemen-elemen ini dapat diungkapkan kembali menjadi
kekuatan bisnis, pemahaman kelemahannya, relatif terhadap pesaingnya, peluang apa yang paling
bijaksana, dan ancaman apamungkin mempengaruhi keunggulan kompetitif utama bisnis.
Strategi suatu bisnis membentuk pendekatan induk komprehensif yang menyatakan bagaimana
bisnis akan mencapai misi dan tujuannya. Ini memaksimalkan keunggulan kompetitif dan
meminimalkan kerugian kompetitif. Pfizer, perusahaan obat raksasa telah menerapkannya
kebutuhan akan pendekatan semacam ini. Menghadapi jatuhnya blockbuster terbesarnya dengan
cepat obat-obatan (patennya sudah habis masa berlakunya), Pfizer dihadapkan pada pertanyaan
tentang bagaimana menghasilkan penelitian dan pengembangan untuk menciptakan obat baru.
Secara historis, perusahaan mengandalkan kader ilmuwannya, tapi ini berubah dalam beberapa
tahun terakhir. Pfizer bergerak agresif untuk mengakuisisi produsen obat
di pasar biosimiliar yang sedang berkembang (biologi molekul kecil yang terbuat dari sel hidup).
Obat biosimilar tahap akhir dari Pfizer memiliki peluang yang sangat besar untuk disetujui oleh
perusahaan untuk menangkap sebagian besar pasar yang diharapkan mencapai US$20 miliar pada
tahun 2020.Ini adalah landasan baru yang penting yang mereka harapkan untuk menggantikan film-
film laris seperti Lipitor, yang mengalami penurunan penjualan dari US$12 miliar pada tahun 2012
menjadi lebih dari US$2 miliar pada tahun 2015 setelah masa patennya habis.46
Tipikal bisnis yang lebih besar menangani tiga jenis strategi: korporat, bisnis, dan fungsional.
■■ Strategi korporat menggambarkan arah keseluruhan perusahaan dalam hal pertumbuhan dan
pengelolaan berbagai bisnisnya. Strategi korporat umumnya cocok di dalamnya
tiga kategori utama stabilitas, pertumbuhan, dan penghematan.
■■ Strategi bisnis biasanya terjadi pada tingkat unit bisnis atau produk, dan menekankan pada
peningkatan posisi kompetitif produk atau layanan suatu perusahaan.
dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani oleh unit bisnis tersebut. Strategi bisnis
mungkin masuk dalam dua kategori keseluruhan: strategi kompetitif dan kooperatif. Misalnya,
Staples, jaringan toko perlengkapan kantor di AS, telah menggunakan strategi kompetitif
untuk membedakan toko ritelnya dari pesaingnya dengan menambahkan layanan ke tokonya,
seperti penyalinan, pengiriman UPS, dan mempekerjakan teknisi keliling yang dapat memperbaiki
komputer dan menginstal jaringan. British Airways telah mengikuti strategi kooperatif dengan
membentuk aliansi dengan American Airlines untuk menyediakan layanan global. Kooperatif
strategi dapat digunakan untuk memberikan keunggulan kompetitif dalam situasi di mana entitas
yang bekerja sama tidak bersaing langsung untuk mendapatkan pelanggan. Intel, produsen
mikroprosesor komputer, menggunakan aliansinya (strategi kooperatif) dengan Microsoft
untuk membedakan dirinya (strategi kompetitif) dari AMD, pesaing utamanya
Strategi fungsional adalah pendekatan yang diambil oleh suatu area fungsional untuk mencapai
tujuan perusahaan dan tujuan serta strategi unit bisnis dengan memaksimalkan produktivitas
sumber daya. Dia berkaitan dengan pengembangan dan pemeliharaan kompetensi khusus untuk
memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan atau unit bisnis. Contoh strategi fungsional
penelitian dan pengembangan (R&D) adalah pengikut teknologi (menirum produk perusahaan lain)
dan kepemimpinan teknologi (merintis suatu inovasi). Selama bertahun-tahun, Magic Chef telah
menjadi pembuat peralatan yang sukses dengan mengeluarkan sedikit uang pada penelitian dan
pengembangan tetapi dengan cepat meniru inovasi pesaing lainnya. Ini membantu perusahaan
menjaga biayanya lebih rendah dibandingkan pesaingnya dan akibatnya untuk bersaing dengan
harga yang lebih rendah. Dalam hal strategi fungsional pemasaran, Procter & Gamble (P&G) adalah
ahli “tarikan” pemasaran—proses mengeluarkan biaya besar jumlah iklan untuk menciptakan
permintaan pelanggan. Hal ini mendukung P&G strategi kompetitif untuk membedakan produknya
dari produk pesaingnya. Perusahaan bisnis menggunakan ketiga jenis strategi secara bersamaan.
Hierarki strategim adalah pengelompokan jenis strategi berdasarkan tingkat dalam organisasi.
Hierarki strategi adalah penyatuan satu strategi ke dalam strategi lainnya sehingga saling melengkapi
dan mendukung strategi yang satu lain. (Lihat Gambar 1–4.) Strategi fungsional mendukung strategi
bisnis, yang mana, dalam pada gilirannya, mendukung strategi perusahaan. Kebijakan: Menetapkan
Pedoman Kebijakan merupakan pedoman luas pengambilan keputusan yang menghubungkan
perumusan suatu strategi dengan implementasinya. Perusahaan menggunakan kebijakan untuk
memastikan bahwa karyawan di seluruh perusahaan membuat keputusan dan mengambil tindakan
yang mendukung misi perusahaan, tujuan, dan strategi. Misalnya, ketika Cisco memutuskan strategi
pertumbuhan melalui akuisisi, mereka menetapkan kebijakan untuk hanya mempertimbangkan
perusahaan yang memiliki jumlah tidak lebih dari 75 karyawan, 75% di antaranya adalah insinyur.47
Pertimbangkan kebijakan perusahaan berikut:
■■ Google: Paket layanan kesehatan Google mencakup staf medis di lokasi. Karyawan mana pun
yang merasa sakit di tempat kerja dapat membuat janji dengan dokter di Googleplex.
Hal ini mendukung strategi fungsional HRM Google untuk mendukung karyawannya.
■■ General Electric: GE harus menjadi nomor satu atau dua di mana pun ia bersaing. (Hal ini
mendukung tujuan GE untuk menjadi nomor satu dalam kapitalisasi pasar.)
■■ Starbucks: Semua karyawan Starbucks ditawari Paket Pembayaran Total yang mencakup a
Rencana tabungan 401(k), opsi saham, dan rencana pembelian saham karyawan. Ini berlaku a
mencapai tujuan mereka untuk membuat setiap karyawan merasa seperti mitra dalam bisnis.
■■ Ryanair: Ryanair mengenakan biaya untuk semua yang diinginkan atau dibutuhkan penumpang
dalam penerbangan.
Satu-satunya hal yang Anda dapatkan dengan tiket Anda adalah hak untuk mendapatkan tempat
duduk di pesawat (dan itu kursi tergantung pada seberapa cepat Anda dapat berlari melintasi
landasan menuju pesawat). Kebijakan seperti ini memberikan panduan yang jelas kepada para
manajer di seluruh organisasi. (Perumusan strategi dibahas lebih rinci di Bab 6, 7, dan 8.)
Implementasi strategi
Implementasi strategi adalah suatu proses dimana strategi dan kebijakan dilaksanakan
melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin
melibatkan perubahan dalam keseluruhan budaya, struktur, dan/atau sistem manajemen
seluruh organisasi. Namun, kecuali ketika perubahan drastis di seluruh perusahaan diperlukan,
penerapan strategi biasanya dilakukan oleh tingkat menengah dan bawah
manajer, dengan tinjauan oleh manajemen puncak. Kadang-kadang disebut sebagai perencanaan
operasional, implementasi strategi sering kali melibatkan keputusan sehari-hari dalam alokasi
sumber daya.
Program dan Taktik: Mendefinisikan Tindakan
Program atau taktik adalah pernyataan tentang aktivitas atau langkah-langkah yang diperlukan
untuk mendukung suatu strategi. Istilah-istilah tersebut dapat dipertukarkan. Dalam praktiknya,
program adalah kumpulan taktik dimana taktik adalah tindakan individu yang dilakukan oleh
organisasi sebagai salah satu unsurnya upaya untuk mencapai suatu rencana. Suatu program atau
taktik membuat suatu strategi berorientasi pada tindakan. Dia mungkin melibatkan restrukturisasi
perusahaan, mengubah budaya internal perusahaan, atau memulai upaya penelitian baru. Misalnya,
strategi Boeing untuk mendapatkan kembali industri kepemimpinan dengan 787 Dreamliner berarti
perusahaan harus meningkatkan efisiensi produksinya untuk menjaga harga tetap rendah. Untuk
memangkas biaya secara signifikan, manajemen memutuskan untuk menerapkan serangkaian taktik:
■■ Mengalihdayakan sekitar 70% produksi.
■■ Mengurangi waktu perakitan akhir menjadi tiga hari (dibandingkan dengan 20 hari untuk
pesawat 737) dengan meminta pemasok membangun bagian-bagian pesawat yang telah selesai.
■■ Gunakan material komposit baru yang ringan sebagai pengganti aluminium untuk mengurangi
waktu pemeriksaan.
■■ Mengatasi hubungan buruk dengan serikat pekerja yang disebabkan oleh perampingan dan
outsourcing.
Contoh lainnya adalah serangkaian program atau taktik yang digunakan oleh produsen mobil BMW
untuk mencapai tujuan tersebut tujuannya adalah meningkatkan efisiensi produksi sebesar 5%
setiap tahun: (a) memperpendek model baru waktu pengembangan dari 60 menjadi 30 bulan, (b)
mengurangi waktu praproduksi dari satu tahun tidak lebih dari lima bulan, dan (c) membangun
paling sedikit dua kendaraan di setiap pabrik sehingga produksi dapat berpindah antar model
tergantung permintaan. Anggaran: Program Penetapan Biaya Anggaran adalah pernyataan program
perusahaan dalam satuan dolar. Digunakan dalam perencanaan
dan pengendalian, anggaran mencantumkan rincian biaya setiap program. Banyak perusahaan
menuntut persentase pengembalian investasi tertentu, sering disebut “tingkat rintangan”, sebelum
manajemen akan menyetujui program baru. Hal ini dilakukan agar program baru tersebut
mempunyai potensi secara signifikan menambah kinerja laba perusahaan dan dengan demikian
membangun nilai pemegang saham. Anggaran tidak hanya berfungsi sebagai rencana rinci
penerapan strategi baru, tetapi juga menentukan melalui laporan keuangan proforma dampak yang
diharapkan terhadap masa depan keuanganperusahaan. Perusahaan yang benar-benar berinvestasi
di masa depan adalah Nordstrom. Perusahaan berencana untuk melakukannya menghabiskan lebih
dari US$4,3 miliar selama beberapa tahun ke depan untuk mengembangkan online mereka secara
signifikan dan keberadaan toko. Perusahaan ini memiliki target mencapai penjualan sebesar US$20
miliar pada tahun 2020 (naik dari sekitar US$13 miliar pada tahun 2015). CEO bertujuan untuk
mengintegrasikan e-commerce mereka platform dan operasional toko, baik di toko mewah maupun
di gerai raknya. Prosedur: Merinci Kegiatan
Prosedur, terkadang disebut Prosedur Operasi Standar (SOP), adalah suatu sistem
langkah atau teknik berurutan yang menjelaskan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan
tertentu dilakukan dilakukan. Mereka biasanya merinci berbagai kegiatan yang harus dilakukan
untuk mencapainya menyelesaikan program korporasi. Misalnya, ketika pengecer perbaikan rumah
Home Depot mencatat bahwa penjualannya lamban karena toko-tokonya penuh dengan lorong-
lorong yang tersumbat dan memiliki waktu pembayaran yang lama serta tenaga penjualan yang
terlalu sedikit, manajemen mengubah prosedurnya untuk mengisi kembali rak dan menentukan
harga produk. Daripada mengharuskan karyawannya untuk melakukan aktivitas ini pada saat yang
sama mereka bekerja dengan pelanggan, manajemen memindahkan aktivitas tersebut ke saat toko
tutup pada malam hari. Karyawan kemudian bisa untuk fokus pada peningkatan penjualan
pelanggan di siang hari. Baik UPS maupun FedEx memasang sistem seperti itu penekanan pada
layanan yang konsisten dan berkualitas bahwa kedua perusahaan memiliki aturan ketat untuk
karyawan perilaku, mulai dari cara berpakaian pengemudi hingga cara memegang kunci saat
mendekati pintu pelanggan. (Implementasi strategi dibahas lebih rinci di Bab 9 dan 10.)