2.

1 Tahapan Manajemen Strategik

2.7.1 Dasar Perencanaan Keuangan
Manajer memulai perencanaan serius ketika mereka dituntut untuk mengurus
anggaran tahun berikutnya. Program tersebut diusulkan pada dasar analisis yang sangat
sedikit, dengan kebanyakan informasi yang datang dari dalam perusahaan. Tenaga penjualan
biasanya memberikan sedikit informasi tentang lingkungan.
Perencanaan operasi yang disederhanakan hanya berpura-pura untuk pengelolaan
strategis, namun hal ini sangat menyita waktu. Kegiatan perusahaan pada umumnya sering
ditangguhkan selama berminggu-minggu, sementara manajer mencoba untuk menjejalkan
ide-ide ke dalam anggaran yang diusulkan. Jangka waktu biasanya satu tahun.

2.7.2 Perencanaan Dasar Peramalan

Sebagai anggaran tahunan menjadi kurang berguna untuk mendorong perencanaan
jangka panjang, manajer mencoba untuk mengusulkan rencana lima tahun. Pada intinya
mereka menganggap proyek yang mungkin memakan waktu lebih dari satu tahun. Selain
informasi internal, manajer mengumpulkan data biasanya lingkungan yang tersedia pada
dasar ad hoc dan meramalkan kemungkinan tren saat ini untuk lima tahun ke depan.
Tahap ini menghabiskan banyak waktu, sering melibatkan waktu satu bulan penuh
dari kegiatan manajemen untuk memastikan semua anggaran yang diusulkan cocok satu
sama lain. Proses ini akan sangat bersifat politik bagi persaingan manajer untuk
meningkatkan kekayaan pemegang saham. Pertemuan demi pertemuan berlangsung untuk
mengevaluasi proposal dan membenarkan asumsi. Jangka waktu biasanya tiga sampai lima
tahun.

2.7.3 Orientasi Perencanaan Eksternal

Frustrasi dengan rencana lima tahun yang sangat politis namun tidak efektif,
manajemen puncak mengambil kendali dari proses perencanaan dengan memulai
perencanaan strategis. Perusahaan berusaha untuk meningkatkan respon terhadap perubahan
pasar dan persaingan dengan berpikir strategis. Perencanaan diambil dari pemegang jabatan

4
 5

tingkat yang lebih rendah manajer dan terkonsentrasi di staff perencanaan yang bertugas
untuk mengembangkan rencana strategis untuk perusahaan.
Konsultan sering memberikan teknik canggih dan inovatif bagi staff perencanaan
untuk digunakan dalam mengumpulkan informasi dan tren masa depan. Manajer tingkat atas
bertemu satu kali dalam setahun di resort "Retreat" yang dipimpin oleh anggota kunci dari
staf perencanaan untuk mengevaluasi dan memperbarui rencana stratejik saat ini.
Perencanaan top-down menekankan perumusan strategi formal dan meninggalkan isu-isu
implementasi untuk manajemen tingkat bawah. Manajemen puncak biasanya
mengembangkan renacana lima tahun dengan bantuan dari konsultan tetapi mendapat sedikit
masukan dari tingkat yang lebih rendah.

2.7.4 Manajemen Strategik

Menyadari bahwa bahkan rencana stratejik yang terbaik adalah tidak berhargatanpa
masukan dan komitmen dari manajer tingkat yang lebih rendah, manajemen puncak
membentuk kelompok manajer perencanaandan karyawan kunci di berbagai tingkatan, dari
berbagai departemendan kelompok kerja. Mereka mengembangkan dan mengintegrasikan
serangkaian rencana stratejik untuk mencapaitujuan utama perusahaan. Rencana strategis
pada saat ini terperinci dalam pelaksanaannya,evaluasi, dan pengendalian masalah. Bukan
hanya mencoba untuk meramalkan masa depan secara sempurna, namun rencana ini juga
menekankan skenario kemungkinan dan strategi kontingensi.
Kecanggihan rencana stratejik lima tahun diganti dengan pemikiran stratejik pada
semua tingkatan organisasisepanjang tahun. Informasi stratejik, yang sebelumnya hanya
tersedia secara terpusat untukmanajemen puncak, kini tersedia melalui jaringan area lokal
dan intranet kepada orang-orang di seluruhorganisasi. Dan sebagian besar staf perencanaan
terpusat, menyediakan konsultan perencanaan internal dan eksternaluntuk membantu
panduan diskusi strategi kelompok. Meskipun manajemen puncakmasih dapat memulai
proses perencanaan stratejik, strategi yang dihasilkan mungkin datangdari mana saja dalam
organisasi. Perencanaan biasanya interaktif dari berbagai tingkat dantidak lagi top
down.sekarang, semua orang di semua tingkatan ikut terlibat.
 6

2.2 Dasar Model Manajemen Strategik

FIGURE 2-1 Environmental Strategy Strategy Evaluation

Basic Element Scanning Formulation Implementation and Control
of the Strateic
Management
Process

2.8.1 Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)

Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning) adalah pemantauan, evaluasi,
dan menyebarkan informasi dari lingkungan internal maupun eksternal perusahaan kepada
personel kunci (key people) atau orang-orang penting dalam sebuah perusahaan. Tujuannya
adalah untuk mengidentifikasi unsur-unsur faktor eksternal dan internal strategis yang akan
menentukan masa depan perusahaan. Cara paling mudah untuk melakukan environmental
scanning adalah melalui Analisis SWOT. SWOT adalah singkatan digunakan untuk
menggambarkan Strenghts (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang),
dan Threats (Ancaman) yang merupakan faktor strategis bagi perusahaan tertentu.
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar
organisasi dan biasanya tidak dalam kendali jangka pendek dari manajemen
puncak.Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di mana korporasi ada.Gambar 1-3
menggambarkan variabel utama dari lingkungan.Mereka mungkin sebagai kekuatan umum
dan tren dalam lingkungan alam atau sosial atau faktor-faktor khusus yang beroperasi dalam
tugas tertentu dari lingkungan organisasi yang sering disebut industri.
Lingkungan internal perusahaan terdiri dari variabel (Kekuatan dan Kelemahan)
yang berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya tidak dalam kontrol jangka pendek
manajemen puncak.Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di mana pekerjaan
dilakukan.Mereka termasuk korporasi struktur, budaya, dan sumber daya. Kunci kekuatan
membentuk satu set kompetensi inti bahwa korporasi dapat digunakan untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif.
 7

2.8.2 Formulasi Strategi (Strategy Formulation)

Formulasi strategi (Strategy Formulation) adalah pengembangan rencana jangka
panjang untuk manajemen yang efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, kekuatan dan
kelemahan perusahaan (SWOT). Ini termasuk mendefinisikan misi perusahaan, menetapkan
tujuan yang dicapai, mengembangkan strategi, dan pengaturan kebijakan.

2.8.3 Implementasi Strategi (Strategy Implementation)

Implementasi strategi (Strategy Implementation) adalah suatu proses dimana strategi
dan kebijakan yang dimasukkan ke dalam tindakan melalui pengembangan program,
anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin melibatkan perubahan dalam budaya, struktur,
dan / atau sistem manajemen keseluruhan dari seluruh organisasi. Kecuali ketika perubahan
corporatewide drastis tersebut diperlukan, namun, pelaksanaan strategi biasanya dilakukan
oleh menengah dan tingkat bawah manajer, dengan review oleh manajemen puncak.Kadang-
kadang disebut sebagai perencanaan operasional, implementasi strategi sering melibatkan
sehari-hari keputusan dalam alokasi sumber daya.

2.8.4 Evaluasi dan Pengendalian (Evaluation and Control)

Evaluasi dan kontrol (Evaluation and Control) merupakan suatu proses dimana
kegiatan perusahaan dan hasil kinerja dimonitor sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan
dengan kinerja yang diinginkan. Manajer di semua tingkatan menggunakan informasi yang
dihasilkan untuk mengambil tindakan korektif dan menyelesaikan berbagai masalah.
Meskipun evaluasi dan kontrol adalah elemen utama terakhir dari manajemen strategis, hal
ini juga dapat menentukan kelemahan dalam rencana implementasi strategis sebelumnya dan
dengan demikian merangsang proses keseluruhan untuk memulainya lagi.
Kinerja merupakan hasil akhir dari segala aktivitas. Hal ini termasuk hasil aktual dari
proses manajemen strategis. Praktek dari manajemen strategis dibenarkan dalam hal
kemampuannya untuk meningkatkan kinerja organisasi, yang biasanya diukur dengan istilah
profit dan ROI. Untuk evaluasi dan control yang efektif, manajer harus memperoleh
informasi yang jelas, cepat, dan tidak bias dari orang-orang di bawah mereka dalam hirarki
 8

perusahaan. Dengan menggunaan informasi ini, manajer membandingkan apa yang

sebenarnya terjadi dengan apa yang awalnya direncanakan pada tahap formulasi.
Sebagai contoh, ketika pangsa pasar (diikuti oleh keuntungan) menurun pada Dell
pada tahun 2007, Michael Dell, pendirinya, dikembalikan ke posisi CEO dan mengevaluasi
ulang strategi perusahaan dan pengoperasiannya.Perencanaan untuk pertumbuhan lanjutan,
ekspansi perusahaan dari lini produk komputer ke dalam jenis baru perangkat keras, seperti
penyimpanan, printer, dan televisi, tidak bekerja seperti yang direncanakan.Di beberapa
daerah, seperti televisi dan printer, kemampuan pemakaian Dell tidak menambahkan banyak
nilai. Di daerah lain, seperti jasa, pesaing berbiaya rendah telah berdiri. Michael Dell
menyimpulkan, "Saya pikir Anda akan melihat organisasi yang lebih ramping, dengan
strategi yang lebih jelas."
Evaluasi dan control dari kinerja tersebut melengkapi model manajemen strategis.
Berdasarkan hasil kinerja, manajemen mungkin perlu melakukan penyesuaian dalam
formulasi strateginya, dalam pelaksanaannya, atau keduanya.