PERENCANAAN STRATEGI

Tugas Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen (SPM)

Oleh Kelompok 7:

Ni Kadek Septya Wulan Dhari 1833121181

Ketut Rara Prananingrum 1833121182

Ni Luh Putu Melly Anawati 1833121184

Ayu Oktavina Rosita 1833121185

Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Warmadewa

Tahun 2020/2021
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dan racana dalam setap
kegiatan organisasinya, baik dalam produksi, rekrutmen karyawan baru, program
penjualan produk baru, maupun anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan
proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana
cara mencapainya, sedangkan rencana (plan) adalah hasil dari perencanaan
(planning) yang di proses oleh perencana (planner). Oleh karena itu, perusahaan
harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan
prosesproses perencanaan.
Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab
perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu
keputusan dan tindakan. Perencanaan diperlukan dalam jenis kegiatan baik itu
kegiatan oranisasi, perusahaan maupun kegiatan di masyarakat, dan perencanaan
ada dalam setiap fungsi-fungsi manajemen, karena fungsi-fungsi tersebut hanya
dapat melaksanakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dalam
perencanaan.
Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen,
terutma dalam menghadapi lingkungan eksternal yangberubah dinamis. Dalam era
globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan
sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan).
Pokok pembahasan pada makalah ini menguraikan perencanaan strategi
menyangkut tentang kegiatan-kegiatan dalam prosesnya. Bagian pertama akan
membahas sifat perencanaan strategi, teknik analisis dan pembuatan keputusan
program baru yang diusulkan, dan teknik yang bermanfaat dalam menganalisis
program yang sedang berjalan. Bagian terakhir akan menjelaskan langkah-langkah
dalam proses perencaan strategi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Pengertian Perencanaan Strategi?
2. Bagaimana analisis atas usulan program baru dalam perusahaan?
 3. Bagaimana analisis program yang sedang berjalan dalam perusahaan?
4. Bagaimana perencanaan strategi di dalam perusahaan?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui pengertian perencanaan strategi.
2. Untuk mengetahui analisis atas usulan program baru dalam perusahaan.
3. Untuk mengetahui analisis program yang sedang berjalan dalam perusahaan.
4. Untuk mengetahui perencanaan strategi di dalam perusahaan.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Sifat Perencanaan Strategi

Pernyataan formal dari suatu rencana inilah disebut rencana strategi. Sedangkan
proses penyiapan dan revisi dari pernyataan ini disebut perencanaan strategi atau
perencanaan jangka panjang atau pemrograman. Perencanaan strategi adalah proses
memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam
rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan
datang. Hasil dari proses perencanaan strategi seperti telah disebutkan dimuka berupa
dokumen yang dinamakan strategic plan. Dalam perusahaan yang berorientasi laba,
setiap produk utama atau lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam
organisasi nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu
program.

Secara umum ada lima tugas manajemen strategic yang harus dilakukan oleh
seorang manajer yaitu:

1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi

akan dijalankan. Hal yang harus dijawab pertama kali untuk menentukan arah
perusahaan adalah usaha apa yang akan dijalankan.
2. Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik. Maksud pembuatan suatu
tujuan adalah menjadikan pernyataan misi dan arah organisasi ke target yang
lebih spesifik, sesuatu yang menjadi ukuran kemajuan organisasi.
3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Pembuatan
strategi membawa ke pertanyaan mendasar bagaimana mencapai hasil yang
ditargetkan sesuai dengan situasi perusahaan dan prospeknya.
4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.
Tugas implementasi strategi terutama diarahkan pada kegiatan administrasi yang
berkaitan dengan persoalan internal.
5. Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal misi,
tujuan, strategi atau implementasi sesuai dengan keadaan riil, perubahan kondisi,
ide-ide baru dan kesempatan yang baru.

Hubungan Dengan Perumusan Strategi

Berikut adalah perbedaan antara perencanaan strategi dan perumusan strategi :

 Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi

baru., sementara perencanaan strategi adalah proses memutuskan
bagaimana mengimplementasikan strategi.
 Manajemen memutuskan tujuan organisasi dan strategi utama untuk
mencapai tujuan tersebut. Alasan utama memisahkan kegiatan
perumusan strategi dan perencanaan strategi adalah proses berikutnya
akan melembaga dan ini akan mengurangi aktivitas yang kreatif.
 Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang sistematis, dimana
adanya proses perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan jadwal
yang tersusun rapi. Sedangkan perumusan strategi merupakan kegiatan
yang tidak sistematis, strategi yang dirumuskan diuji kembali untuk
merespon kesempatan dan ancaman.

Keuntungan Dan Kelemahan Perencanaan Strategi

Keuntungan perencanaan strategis adalah:

 Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam

mengembangkan anggaran tahunan.
 Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi.
 Sebagai mekanisme untuk memaksa manajer jangka panjang.
 Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang
perusahaan.
 Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang
diperlukan dalam menjalankan strategi jangka panjang.
Kelemahan dari perencanaan strategi adalah:

 Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin,

birokratis, yang mengurangi cara berpikir strategis.
 Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan
mendelegasi penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.
 Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal

Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi mempunyai

beberapa karakteristik yaitu:

 Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa

perencanaan strategi itu penting.
 Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas dan kompleks.
 Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi
organisasi mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap
kondisi yang berubah tersebut.

Struktur Dan Isi Program

Program merupakan produk atau kumpulan produk plus penelitian dan

pengembangan, aktivitas administrasi dan umum,akuisisi terencana, atau kegiatan
penting lainnya yang tidak cocok dimasukkan ke lini produk yang ada. Rencana
strategi meliputi suatu periode dari lima tahun ke depan.

Hubungan Organisasi

Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen puncak dan manajer unit

usaha atau pusat pertanggungjawaban lainnya, dibantu beberapa staf. Tujuan
utamanya adalah meningkatkan komunikasi antara kantor pusat dan eksekutif unit
usaha dengan menyediakan jadwal aktivitas yang berurutan. Staf kantor pusat yang
terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya sekedar membantu, sehingga tidak
perlu terlibat secara mendalam. Peranannya adalah sebagai kalisator agar prosesnya
berjalan dengan baik, tetapi tidak membuat keputusan atas program yang akan
dilakukan.
 Gaya Manajemen Puncak

Dalam mendesain sistem, gaya dari manajer puncak dianalisis dengan tepat dan
sistem yang dibuat harus cocok dengan gaya manajer tersebut.

2.2 Analisis Atas Usulan Program Baru

Usulan program bisa disebabkan oleh hal yang bersifat reaktif saja dimana
usulan tersebut muncul karena adanya persaingan dan ancaman untuk produk sejenis
dari pesaing. Bisa juga disebabkan hal yang bersifat proaktif karena adanya inisiatif
menggunakan kesempatan yang ada untuk membuat suatu produk baru. Karena
kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan dan
mengimplementasikan program baru, dan program yang ada bisa datang dari
berbagai macam sumber, maka diperlukan iklim yang mendukung untuk terciptanya
ide tersebut dan perhatian yang simpatik dari manajemen.

Analisis Investasi Modal

Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik
analisa investasi dimaksudkan untuk:
a. Mendapatkan Net Present value dari suatu proyek, yakni selisih present
value estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.
b. Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan
aliran keluar.

Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara konseptual bisa
diterapkan. Sedikitnya ada 4 alasan mengapa teknik present value tidak digunakan
dalam analisa proposal investasi, yaitu:
1. Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak
diperlukan.
2. Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu yang diyakini
bukan merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak memperoleh
kesimpulan yang layak dari data yang tidak layak. Situasi ini umumnya terjadi
 bila hasilnya tergantung estimasi volume penjualan dari produk baru sementara
data pasar tidak lengkap.
3. Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan laba.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program baru tersebut.
Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi
pengeluaran modal adalah:
1. Siapkan peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk
proposal pengeluaran modal. Aturan ini secara khusus berkaitan dengan
persetujuan yang diperlukan untuk proposal dengan pengeluaran yang besar.
2. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. Pada beberapa kasus untuk memenuhi
kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang diajukan diadakan penyesuaian
sehingga kelihatan menarik.
3. Gunakan model atau teknik-teknik khusus. Sebagai tambahan untuk dasar model
penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus seperti analisis risiko,
analisis sensitivitas, teori permainan, model penetapan harga khusus, analisis
ketidakpastian, dan analisa pohon keputusan.

Organisasi Untuk Analisis

Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan
program dengan dengan menggunakan program software tertentu dari computer.
Tidak ada jadwal tertentu untuk menganalisis proposal investasi. Analisis dimulai
setelah diterimanya proposal tersebut. Proposal yang disetujui dikumpulkan selama
tahun tersebut termasuk anggaran modalnya

2.3 Analisis Program Yang Sedang Berjalan

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara

sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan
sebagai berikut:
 Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis)

Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan

bentuk yang berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu
produk.

Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau

rangkaiaan dari bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan
menjadi kegiatan strategi yang relevan untuk memhami prilaku biaya dan perbedaan
sumber daya.

Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan

laba, yaitu:
Kaitannya dengan pemasok
Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa
sehinnga bisa menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.
Kaitannya dengan pelanggan
Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh dimana
kaitan antara perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling
menguntungkan.
Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan
Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan
individu dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling
bergantung.

Activity Based Costing

Dengan perkembangan komputer dan otomasi dalam suatu pabrik, telah

terjadi perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya.
Dulu kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk
didasarkan atas jumlah atau biaya tenaga kerja langsung. Saat ini sejumlah
perusahaan mengumpulkan biaya bahan baku yang berhubungan dengan cara
terpisah dari biaya manufaktur lainnya; dan mengumpulkan biaya manufaktur
untuk departemen sediri, mesin sendiri, atau bagian yang terdiri dari sekelompok
mesin yang menjalankan operasi yang saling berhubungan pada suatu produk. Pada
pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku langsung dikombinasikan dengan elmen
biaya lainnya, yang disebut biaya konversi.

Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang

mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya
konversi untuk sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan
administrasi, dan pemasaran. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional, dimana
biaya overhead yang dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga kerja atau pun
jam mesin, maka sistem yang baru ini menggunakan dasar alokasi yang berganda.
Dengan sistem baru ini ”activity” diartikan sebgai pusat biaya, dan pemicu biaya
(cost driver) diartikan sebagai dasar alokasi. Sehingga sistem biaya ini
disebut activity based cost system.

Dasar alokasi dari sistem ini atau cost driver-nya untuk masing-masing pusat
biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya tersebut, yakni elmen yang
menerangkan mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat biaya atau kegitan
berbeda. Misalnya untuk mendapatkannya, cost driver bisa sejumlah pesanan;
untuk transportasi intern, cost driver-nya jumlah yang dipindahkan; untuk desain
produk cost driver-nya adalah jumlah bagin tertentu dari produk tersbut. Sehingga
yang disebut “cause” disini adalah faktor-faktor yang meyebabkan biaya terjadi
pada pusat biaya individual. Sebaliknya dengan sistem tradisisonal, dimana sebab
terjadinya biaya dimasukkan pada jumlah produk secara keseluruhan.

Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh

beberapa bagian. Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan bbagin
dari overhead berdasarkan proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna jadawal
produksi, misalnya dihasilkan dari sejumlah produksi yang berjalan sesuai dengan
jadwalnya. Produk yang mengahasilkan sejumlah besar produksi dalam jangka
waktu yang pendek akan membawa sedikit dibawah skema alokasi volume
pruduksinya dari biaya penyusunan jadwal produk.

 Kegunaan Informasi ABC

Pengumpulan inforasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat

bagi sebuah perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu
sistem akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi,
ABC akan menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya, ABC akan
menunjukkan produk yang komplek dengan bagin terpisah mempunyai biaya desain
dan produksi yang lebih tinggi dari pada produk yang lebih sederhana; produk
tersebut dengan volume yang rendah mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi
dari pada volume produksi yang lebih besar; produk yang membutuhkan lebih
banyak rekayasa akan mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari biaya
produkk lain; dan produk dengan daur hidup yang lebih tinggi akan mempunyai
biaya per unityang lebih tinggi dari yang lain, informasi dangan sejumlah perbedaan
mendasar ini akan membawa perubahan pada kebijakan yang berkaitan dengan jalur
produksi tertentu atau semua jalur produsi, kebijakan harga produk, keputusan
menjual atau membeli, kebijakan menambah atau mengurangi produk, mengurangi
kegitan yang tidak memberi nilai tambah, dan lain-lain.

Analisis Pusat Biaya Kebijakan

Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen dari value
chain yang memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektifitas. Manajer mempelajari
kemungkinan ini, memutuskan apa yang hendak dilakukan dan bagaimana cara
melkukan perubahan.
Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang,
administrasi merupakan faktor-faktor yang harus dianalisis karena bagian ini
merupakan pusat biaya kebijakan.  Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat untuk
mengetahui tingkat optimum dari suatu pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu pada
proses perencanaan strategi, dan juga dalam proses penyusunan anggaran, hal yang
pokok adalah membawa tingkat biaya yang terjadi pada pusat biaya kebijakan saat
ini di anggap sebagai titik awal, dengan melakukan sedikit perubahan sebagai
antisipasi perubahan inflasi dan perubahan lainnya di masa mendatang.
Karena manajer pusat biaya pada dasarnya ingin memberi lebih banyak jasa,
mereka berrmaksud meminta sumber daya tambahan dalam proses perencanaan
strategi dan penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya
permintaan ini akan dipenuhi.
 Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi dan
penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini
akan dipenuhi.
Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi, biasanya
waktu untuk menganalisis secara mendalam tidak mencukupi. Pendekatan alternatif
yang dilakukan adalah melakukan analisi seksama terhadap masing-masing pusat
biaya kebijakan berdasarkan suatu jadwal yang akan meliputi suatu periode lima
tahun atau lebih. Analisis ini menyediakan suatu dasar yang baru. Walaupun ada
kecendrungan biaya naik secara bertahap, tetapi hal ini masih bisa ditolerir. Setelah
akhir periode dasar yang baru lainnya ditetapkan lagi.
Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review. Pendekatan ini
diperlukan untuk membandingkan biaya dan jika mungkin output untuk mengukur
operasi yang sama. Perbandingan ini akan mengidentifikasi kegitan yang keluar dari
jalur sehingga diperlukan pengujian yang lebih seksama.
Zero-base review membutuhkan waktu dan menjadi pengalaman traumatik
bagi manajer yang di-review kegitan operasinya. Itulah alasan kenapa review seperti
ini diperlukan empat atau lima tahun sekali, tidak secara tahunan.

2.4 Proses Perencanaan Strategi

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan.
Proses tersebut meliputi pembukuan berikut:
1)  Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.
Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah
dilakukan dan kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis
misalnya manajemen membuat keputusan dimana perlu, tidak berkaitan dengan
jadwal waktu. Secara konseptual, implikasi dari masing-masing waktu yang
melebihi jangka lima tahun seharusnya menyatu dalam rencana strategi sesegera
keputusan tersebut dibuat. Sebaliknya rencana formal tidak melebihi sekedar
alur yang harus di ikuti oleh perusahaan. Terutama lagi, rencana tersebut tidak
mungkin menjadi dasar yang valid untuk menguji usulan strategi dan program.
Dalam praktiknya, sangat sedikit perusahaan yang secara kontinu memperbarui
 rencana strategi mereka. Pembaruan lebih banyak berkaitan dengan pekerjaan
harian dari pada manajemen, yang dianggap ini lebih bijaksana.
Langkah pertama dari peroses perencanaan strategi tahunan, karenanya,
adalah me-review dan memperbaharui rencana strategi yang disetujui tahun lalu.
Pembaruaan ini biasanya dilakukan oleh staf perencanaan. Manajer puncak bisa
saja terlibat jika ada keputusan tentang program yang harus diputuskan olehnya.
2) Memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.
Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini
termasuk asumsi dari luar berupa pertumbuhan produk domestik bruto,
perubahan iklim, tingkat inflasi, upah buruh, harga beberapa komoditi terpenting
dari bahan baku, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar, termasuk tindakan
pesaing dan pengaruh peraturan pemerintah pada masing-masing negara dimana
perusahaan tersebut beroperasi.
Asumsi-asumsi ini dikaji ulang dan jika perlu diubah untuk melhirkan
informasi yang relevan. Rencana strategi yang diperbaharui berisikan inflilasi
atas pendapatan, biaya dan cashflow dari fasilitas operasi yang ada perubahan
dalam fasilitas tersebut.
3) Langkah pertama dari perencanaan strategi
Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit usaha dan unit lainnya
menyiapkan langkah yang harus diambil. Termasuk rencana operasi yang
berbeda dari yang sekarang, misalnya perubahan taktik manajemen yang
tentunya didukung oleh alasan-alasan tertentu. Rencana strategi yang lengkap
bisanya terdiri dari laporan pendapatan, piutang, dan unsur-unsur neraca lainnya,
informasi jumlah penjualan dan produksi, pengeluaran biaya akusisi pabrik dan
modal lainnya, unsur cashflow yang luar biasa, keterangan. Rencana-rencana ini
sama detailnya (bisa saja kurang) untuk tahun berikutnya.
4) Analisis
Apabila rencana unit usaha diterima kantor pusat, lau disatuakn menjadi
rencana strategi secara keseluruhan, kemudian rencana tersebut di anaisis secara
mendalam. Analsis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian
pemasaran, produksi, dan fungsi lainnya pada kantor pusat.
5) Langkah kedua dari rencana strategi
Analisis dari langkah yang pertama hanya memebawa ke revisi terhadap
rencana unit usaha tertentu, tetapi juga memebawa perubahan dalam hal asumsi
dan pedoman yang mempengaruhi seluruh unit usaha. Misalnya bisaya yang
dikeluarkan melebihi batas toleransi, maka harus ada permintaan uuntuk
menunda pengeluaran tersebut oleh organisasi. Keputusan ini membawa revisi
rencana. Secara teknis, revisi lebih mudah dilakukan daripada perubahan total
karena yang hanya diubah hanyalah jumlah tertentu saja. Bebrapa perusahaan
tidak menginginkan revisi dilakukan secara formal, tetapi melalaui negosiasi
informal dan hasilnya diajukan ke kantor pusat.
6) Review akhir dan persetujuan
Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer puncak.
Persetujuan akhir dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executife officer).
Persetujuan hendaknya lebih awal dari dimulainya proses penyusunan anggaran
karena rencana strategi merupakan input yang penting untuk tahap proses
penyusunan anggaran.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Simpulan
Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan
program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka
implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan
untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang.
Perencanaan strategi juga memiliki kelemahan dan keuntungan.
Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara
sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Seperti analisa rantai nilai
(Value Chain Analysis), Activity Based Costing (analisa ABC), dan analisa pusat
biaya kebijakan.
Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan.
Proses tersebut meliputi pembukuan berikut: menelaah dan memperbaharui
rencana strategi tahun lalu, memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan
pedoman, langkah pertama dari perencanaan strategi, Analisis, langkah kedua
dari rencana strategi, dan review akhir dan persetujuan.
 Daftar Pustaka

Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian

Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta