BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi ataupun perusahaan memiliki tujuan yang harus dicapai untuk
mencapai tujuan organisasi atau perusaahn tersebut diperlukan perencankan serta
pengendallian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya tujuan tersebut
secara efektif dan efesien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Dengan tercapainya
suatu tujuan, manajemen organisasi dapat mengukur bagaimana kinerja selama proses
hingga tujuan itu dapat tercapai dan dapat menilai apakah manajemen itu sudah bekerja
dengan baik. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aspek diantaranya yaitu
perencanaan, koordinasi antar bagian dalam organisasi, komunikasi, pengambilan
keputusan, memotivasi orang-orang dalam organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi
dan setelah itu dilakukan pengendalian. Sistem pengendalian manajemen berfokus pada
bagaimana tujuan perancanngannya serta bagaimana strategi organisasi secara efektif dan
efesien dapat tercapai.
Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan startegik, perencanaan
strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang akan
dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang
akan dibutuhkan. Perbedaan dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi
merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategic berupa
rencana-rencana strategi. Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan visi,
misi, dan tujuan organisasi serta strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan
strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan strategi merupakan proses
menurunkan strategi dalam program-program.
1.2 Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah yang akan kami bahas dalam makalah ini yaitu :
1. Mengetahui sifat perencanaan strategis?
2. Bagaimana menganalisis usulan program baru?
3. Bagaimana menganalisis program yang sedang berjalan ?
4. Bagaimana proses perencanaan strategi?

1
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Sifat Perencanaan Strategi
Perencanaan strategi (pemprograman) adalah proses memutuskan program-program utama
yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategis dan menaksir
jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka pnajang beberapa
tahun yang akan datang. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang
dinamakan Strategic plan (program). Informasi tentang program meliputi beberapa tahun yang
akan datang (tiga atau lima tahun). Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk
utama atau lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam orrganisasi nirlaba, bentuk
utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu program.
5 (lima) tugas manejemen strategik secara umum yang harus dilakukan oleh seorang Manajer,
yakni ;
1. Mengembangan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemena organisasi akan
dijalankan. hal ini akan mendorong manajer untuk untuk mempertimbangkan bisnis apa yang
akan dijalankan dan mengembagkan visi yang lebih jelas kemana organisasi akan diarahkan
daam jangka waktu 5-10 tahun kedepan.
2. Menjadikan misi manjadi tujuan yang lebih spesifik. Maksudnya pembuatan suatu tujuan
adalah menjadikan pernyataan misi dan arah organisasi ke target yang lebih spesifik, suatu
yang menjadi ukuran kemanjuan organisasi. Biasanya ada dua bentuk prestasi yang mnjadi
ukuran yakni, Tujuan keuangan dan tujuan strategis. Tujuan keuangan dibutuhkan untuk
menyediakan petunjuk yang konsisten untuk mempertahankan posisi perusahaan secara
keseluruhan. Tujuan keuangan biasanya difokuskan pada laba, return on investment,dan
aliran kas sedangkan Tujuan Strategis lebih banyak langsung berhubungan pada situasi
persaingan secara umum.
3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Tujuan merupakan
“akhir” dan strategi merupakan alat untuk mencapai “akhir” tersebut, sehingga strategi
merupakan alat manajeman untuk mencapai target.
4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif. Tugas
implementasi strategi terutama diarahkan pada kegiatan administrasi yang berkaitan dengan
persoalan internal.

2
 Delapan hal mendasar yang dilakukan dalam kegiatan administrasi ini adalah :
- Menciptakan suatu organisasi yang mampu bekerja mencapai strategi dengan baik.
- Mengembangkan anggaran yang mengarahkan sumberdaya untuk kegiatan internal.
- Memotivasi anggota organisasi dengan cara mendorong mereka untuk mencapai target
dengan baik, dan jika perlu mengubah tugas dan tanggung jawabnya yang sesuai dengan
kemampuanya.
- Menciptakan system penghargaan atas pencapaian hasil yang ditargetkan.
- Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk implementasi strategi.
- Membuat prosedur dan kebijakan pendukung strategi.
- Mengembangan system informasi dan pelaporan untuk melacak kemajuan dan
monitoring prestasi.
- Menggunakan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk implementasi strategi
dan menjaga bagaimana strategi tersebut dilakukan
A. HUBUNGAN DENGAN PERUMUSAN STRATEGI
Perbedaan antara perencanaan strategi dan perumusan strategi :
a. Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi baru, sementara
perencanaan strategi adalah proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan
strategi.
b. Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan organisasi dan strategi
utama untuk mencapai tujuan tersebut. Proses perencanaan strategi membawa tujuan dan
strategi ini dan mencoba mengembangkan program untuk mengimplementasikan strategi
tersebut secara efisien dan efektif, sedangkan perencanaan strategi adalah proses
berikutnya akan melembaga dan ini akan mengurangi aktifitas yang kreatif.
c. Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang systematis, dimana adanya proses
perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan jadwal yang tersusun rapi. Sementara
perumusan strategi merupakan kegiatan yang tidak sistematis, strategi yang dirumuskan
diuji kembali untuk merespon kesempatan dan ancaman.
B. KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN PERENCANAAN STRATEGI
 Keuntungan perencanaan strategis adalah :
a. Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam mengembangkan anggaran
tahunan.

3
 b. Sebagai alat mengembangan manajeman organisasi karena perencanaan strategi
merupakan alat pelatihan dan pendidikan manajeman karena memungkinkan manajer
dengan proses tersebut berpikir tentang strategi dan penerapannya.
c. Sebagai mekanisme untuk memaksa manajer jangka panjang .
d. Membantu mengarahkan manajer sesuia denga tujuan jangka panjang perusahaan.
e. Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang diperlukan dalam
menjalankan strategi jangka panjang.
 Kelemahan dari perencanaan strategi adalah:
a. Kegiatan perencanaan strategi bias menjadi kegiatan yang bersifat rutin, birokratis, yang
mengurangi cara berpikir strategis.
b. Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan mendelegasikan
penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.
c. Perencanaan strategi menhabiskan waktu dan mahal.
Beberapa karakteristik suatu perencanaan strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi
antara lain :
1. Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa perencanaan strategi
penting.
2. Perencanaan strategi mempunyai ukuran yang relative luas dan kompleks.
3. Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi organisasi mempunyai
fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah tersebut.
C. STRUKTUR DAN ISI PROGRAM
Kebanyakan organisasi industri, program merupakan produk plus penelitian dan
pengembangan, aktifitas administrasi dan umum , akuisisi terencana, atau kegiatan penting
lainnya yang tidak cocok dimaksukkan ke lini produk yang ada. Rencana strategi meliputi
suatu periode dari lima tahun kedepan. Waktu lima tahun meupakan jangka waktu yang tepat
untuk menilai pengaruh keputusan program yang telah dibuat.
D. HUBUNGAN ORGANISASI
- Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen puncak dan manajemen unit usaha atau
pusat pertanggungjawaban lainnya, dibantu beberapa staf. Tujuan utamanya adalah
meningkatkan komunikasi antara kantor pusat dan eksekutif unit usaha dengan menyediakan
jadwal aktifitas yang berurutan.

4
 - Manajer departemen dari unit usaha biasanya tidak dilibatkan dalam proses perencanaan
strategi tersebut.
- Pada beberapa perusahaan,rencanaan strategi disiapkan oleh bagian pengawasan.
- Staf kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya sekedar membantu,
sehingga tidak perlu terlibat secara mendalam dan hanya sebagai katalisator.
Gaya manajemen puncak . Perencanaan strategi merupakan suatu proses manajemen dimana
untuk untuk menjalankannya sangat tergantung kepada gaya kepemimpinan dari seorang
manajer puncak.
2.2 Analisis atas Usulan Program Baru
Bagian penelitaian dan pengembangan dalam suatu perusahaan diharapkan bias
menghasilkan program baru untuk produk ataupun cara pemprosesan yang baru, inovasi
pemasaran, dan rekayasa produksi untuk peralatan baru dan metode pabrikasi yang baru.
Usulan program bisa disebabkan hal yang bersifat reaktif dan proaktif, usulan bersifat reaktik
muncul karena adanya persaingan dan ancaman untuk produk sejenis dari pesaing. Sedangkan
usulan bersifat proaktif muncul karena adannya inisiatif menggunakan kesempatan yang ada
Untuk membuat suatu produk baru.
A. Analisis investasi modal
Tehnik-tehnik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan
(a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus
kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau
(b) Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai
sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seorang tidak dapat mengambil
kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan.
Situasi ini adalah umum ketika hasilnya bergantung pada estimasi volume penjualan dari
produk baru untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini,
kriteria ”periode pengembalian” sering digunakan.
(c) Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan profitabilitas. Pendekatan nilai
sekarang mengasumsikan bahwa ”fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan laba, tetapi
banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan
tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.

5
 (d) Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan
investasi dalam suatu progaram baru.
Beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi
pengeluaran modal :
1. Siapkan peraturan . mengeluarkan aturan dan prosedur untuk proposal pengeluaran
modal yang secara khusus berkaitan dengan persetujuan yang diperlukan untuk
proposal dengan pengeluaran yang besar. Untuk pengeluaran kecil bisa saja disetujui
hanya oleh manajer produksi.
2. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. Dalam diperlukan kehalian untuk
menditeksi manipulasi tersebut, sehingga proposal tersebut benar-benar layak
secara ekonomis.
3. Gunakan modal atau teknik-teknik khusus. Sebagai tambahan untuk dasar modal
penyusun anggaran modal, digunakan teknik khusus seperti:
- Analisis resiko
- Analisis sensitivitas
- Teori permainan
- Model penetapan harga khusus
- Analisis ketidak pastian
Sehingga diperlukan pemahaman yang memadai terhadap modal-modal tersebut.
B. Organisasi Untuk Analisis
Suatu tim dibentuk untuk mengevaluasi proposal yang penting dan besar dimana
prosesnya bisa memakan waktu setahun lebih. Analisis dimulai setelah diterima proposal,
proposal yang disetujui dikumpulkan selama tahun tersebut termasuk anggaran modalnya.
2.3 Analisis Program yang Sedang Berjalan
Di samping mengembangkan program-program baru,banyak perusahaan memiliki cara
yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Bagian ini
menggambarkan analisis rantai nilai (value chain analysis) dan perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas (activity based costing)
a. Analisis Rantai Nilai
Dari perspektif perencanaan strategi, konsep rantai nialai menyoroti tiga bidang yang
potensial berguna:
1. Hubungan dengan pemasok

6
 2. Hubungan dengan pelangan
3. Hubungan proses didalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
1. Hubungan dengan Pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari
kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau
keduanya.
2. Hubungan dengan Pelanggan
Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan
pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara
perusahaan dengan pelanggannya.
3. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja kearah peningkatan efisiensi dari setiap aktivitas
didalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya
dan nilai dari setiap akrivitas. Efisiensi dari bagian dalam (yaitu, bagian yang mendahului
produksi) dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor; dengan menggunakan
komputer untuk menempatkan pesenan secara otomatis; dengan membatasi pengantaran
menjadi jumlah yang ”just-intime” (yang mengurangi persediaan); dan dengan membuat
pemasok bertanggung jawab atas kualitas, yang mengurangi atau menghilangkan biaya
inspeksi. Inisiatif-inisiatif yang berorientasi terhadap efesiensi ini biasanya melibatkan imbal
balik. Misalnya, pesanan langsung dari komputer pelanggan dapat mempercepat pengantaran
dan mengurangi pekerjaan dengan kertas, tetapi mengarah pada biaya pemenuhan pesanan
yang meningkat karena kualitas pesanan yang lebih kecil. Dengan demikian, adalah penting
bahwa semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan; jika tidak, peningkatan disatu mata
rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya dimata rantai lain.
C. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Dasar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan
penyebab dari terjadi biaya yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi
dipusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya
mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan; untuk transfortasi internal, jumlah komponen yang
dipindahkan; untuk desain produk, jumlah dari komponen-komponen yang dipindahkan; untuk

7
 pengendalian produksi, jumlah persiapan (setup). Catat bahwa ”penyebab” disini mengacu pada
faktor yang menyebabkan timbulnya biaya dipusat biaya individual tersebut.
D. Kegunaan Informasi ABC
ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis dapat
memberikan wawasan yang berarti. Informasi mengenai besaran dari perbedaan ini dapat
mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk
terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan
atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada
tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.
2.4 Proses Perencanaan Strategi
Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini: 1. Meninjau dan memperbaharui
rencana strategis dari tahun lalu. 2. Memutuskan asumsi dan pedoman 3. Iterasi pertama dari
rencana strategis baru 4. Analisis 5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru. 6. Meninjau dan
menyetujui.
1). Meninjau dan Memperbaharui Rencana Strategis
Proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbaharui
rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama
dari tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akutansi, dan hasil tersebut
diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara
keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal tersebut dapat diperluas
kedampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap ”tahun-tahun kedapan ” yaitu, tahuntahun
setelah tahun sekarang; jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manual.
2).Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Suatu rencana strategis yang telah di perbarui memasukkan asumsi-asumsi luas,seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto.
Pertemuan Manajemen
Banyak perusahaan menmgadakan pertemuan tahunan dari manajer korporat dan unit bisnis
(sering kali disebut ”konferensi puncak”) untuk mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman.
Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung beberapa hari dan diadakan jauh dari fasilitas
perusahaan guna meminimalkan gangguan. Selain agenda formal, pertemuan semacam itu

8
 menyediakan kesempatan bagi para manajer diseluruh bagian korporasi untuk saling mengenal
satu sama lain.
3).Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi; persediaan, piutang, dan pos-
pos kunci neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjualan dan
produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya; arus kas yang tidak biasa
lainnya; dan penjelasan serta justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci (meskipun jauh
kurang terinci dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk tahun depan dan tahun
berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya
4).Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan – yaitu, jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai tujuan korporat.
Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan; (1) temukan kesrempatan untuk
perbaikan dalam rencana unit bisnis, (2) melakukan akuisisi, atau (3) meninjau ulang tujuan
korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama. Dari angka perencanaan, staf
kantor pusat dapat mengembangakan rencana kebutuhan kas untuk pendanaan tambahan, atau
alternatifnya, kemungkinan untuk meningkatkan dividen.
5).Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Bebarapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit bisnis. Perusahaan-
perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan memasukkan hasilnya
kerencana dikantor pusat.
6).Tinjauan dari Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan
rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan
pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan
tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana
strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

9
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Perencanaan strategis merupakan proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan kesetiap program selama beberapa tahun kedepan. sementara perencanaan
strategis untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam
proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan
strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut.
Proses perencanaan strategi kemudian mengambil cita-cita tersebut secara efesien
dan efektif. Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan
rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan. Praktik menyatakan rencana tersebut
dalam dokumen atau model format adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara
universal. Beberapa teknik analitis,seperti analisis rantai nilai dan perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas,dapat membantu dalam proses perencanaan strategi.

3.2 Saran

10
 DAFTAR PUSTAKA

Govindarajan, Vijay, dkk., 2005, Management Control System Buku 2, Salemba Empat, Jakarta.
Anthony, Robert N. dkk., 2005, Management Control System Buku 2, Salemba Empat, Jakarta.
https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2014/03/08-perencanaan-strategis.pdf

Manajenen, oleh Dr. T. Hani Handoko, M.B.A., 2014, BPFE-YOGYAKARTA.

[2] Wikipedia.org,

11