MENYUSUN STRATEGI

Makalah Ini Dibuat sebagai Salah Satu Syarat Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu :

Hidayat. S, Pd, M.Pd, M.Ak

Disusun Oleh:

Muchammad Yunus:
2018224350065

Tiara Anggriani Putri: 1962201080

Ergiana Ika Putri: 1962201081

INSTITUT TEKNOLOGI DAN BISNIS AHMAD DAHLAN

JAKARTA

2021
 KATA PENGANTAR

Alhamdulilah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Illahi

Robbi yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan makalah ini. Penulisan makalah ini dimaksudkan untuk memenuhi
salah satu tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Adapun yang
menjadi judul makalah ini adalah “Menyusun Strategi ”.

Penyusun mengucapkan terimakasih kepada Bapak Hidayat, S.Pd, M.Pd,

M.Ak selaku dosen mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen yang telah
memberikan arahan dan bimbingan. Kepada kedua orang tua kami yang selalu
mendoakan kami dan mendukung kami dan juga kepada semua pihak yang telah
membantu baik langsung maupun tidak langsung dalam penulisan makalah ini.

Penyusun menyadari makalah ini masih jauh dari sempurna. Hal ini
semata-mata karena keterbatasan kemampuan penyusun sendiri. Oleh karena itu,
sangatlah kami harapkan saran dan kritik yang positif, membangun dari semua
pihak agar makalah ini menjadi lebih baik dan berdaya guna kedepannya.

Tangerang, Oktober 2021

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

JUDUL ....................................................................................................................i

KATA PENGANTAR ...........................................................................................ii

DAFTAR ISI ........................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah ............................................................................1

1.2 Tujuan Masalah .........................................................................................2

1.3 Rumusan Makalah .....................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Sifat Perencanaan Strategi .......................................................................3

2.2 Analisis Atas Usulan Program Baru ........................................................8

2.3 Analisis Program Yang Sedang Berjalan ..............................................10

2.4 Proses Perencanaan Strategi ..................................................................14

BAB III SIMPULAN DAN SARAN

3.1 Simpulan ................................................................................................17

3.2 Saran ......................................................................................................18

DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Setiap Organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dan rencana dalam

setiap kegiatan organisasinya, baik dalam produksi, rekrutmen karyawan
baru, program penjualan produk baru, maupun anggarannya. Perencanaan
(planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan
menetapkan bagaimana cara mencapainya, sedangkan rencana (plan) adalah
hasil dari perencanaan (planning) yang diproses oleh perencana (planner).
Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang
hendak dicapai sebelum melakukan proses perencanaan.

Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi,

sebab perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam
mengambil suatu keputusan dan tindakan. Perencanaan diperlukan dalam
berbagai jenis kegiatan baik itu kegiatan organisasi, perusahaan maupun
kemasyarakatan, dan perencanaan ada dalam setiap fungsi-fungsi manajemen,
karena fungis-fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan keputusan-
keputusan yang telah ditetapkan dalam perencanaan. Perencanaan merupakan
tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutama dalam
menghadapi lingkunggan eksternal yang berubah dinamis. Dalam era
globalisasi ini, perencanaan harus mengandalkan prosedur yang rasional dan
sistematis dan bukan hanya intuisi dan firasat (dugaan).

Pokok pembahasan pada makalah ini menguraikan perencanaan strategi

menyangkut kegiatan-kegiatan dalam prosesnya. Bagian pertama akan
membahas sifat perencanaan strategi, teknik analisis dan pembuatan
keputusan program baru yang diusulkan, dan teknik yang bermanfaat dalam
menganalisis program yang sedang berjalan. Bagian terahir akan menjelaskan
langkah-langkah dalam proses perencanaan strategi.

1
 2

1.2. Rumusan Masalah

1. Bagaimana sifat perencanaan strategi?

2. Bagaimana analisis atas usulan program baru?
3. Bagaimana analisis program yag sedang berjalan?
4. Bagaimana proses perencanaan strategi?

1.3. Manfaat Penulisan

1. Untuk mengetahui sifat perencanaan strategi.

2. Untuk mengetahui analisis atas usulan program baru.
3. Untuk mengetahui analisis atas program yang sedang berjalan.
4. Untuk mengetahui proses perencanaan strategi.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Sifat Perencanaan Strategi

Kebanyakan manajer menghabiskan waktunya untuk memikirkan apa yang

terjadi di masa depan. Hasil pengamatan bisa dalam bentuk pemahaman
secara informal terhadap kegiatan di masa depan yang harus dilaksanakan,
dan bisa dalam bentuk pernyataan formal. Pernyataan formal dari suatu
rencana inilah disebut dengan rencana strategi. Sedangkan proses penyiapan
dan revisi dari pernyataan ini disebut perencanaan strategi, biasa juga disebut
perencanaan jangka panjang atau pemograman.

Perencanaan strategi (pemograman) adalah proses memutuskan program-

program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka
implementasi strategi dan menafsirkan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang
akan datang. Hasil dari proses perencanaan strategi seperti telah disebutkan
sebelumnya berupa dokumen yang dinamakan strategi plan (atau yang sering
disebut juga program). Informasi tentang program mencakup beberapa tahun
yang akan datang biasanya mencakup tiga atau lima tahun. Dalam
perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau lini produk
disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama
jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu program.

Secara umum ada lima tugas manajemen strategi yang harus dilakukan
manajer yaitu :

1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana

organisasi akan dijalankan. Hal ini yang harus dijawab pertama kali
untuk menentukan arah perusahaan serta usaha apa yang akan
dijalankan. Dengan pertanyaan ini akan mendorong manajer untuk
mempertimbangkan bisnis apa yang akan dijalankan dan

3
 4

mengembangkan visi yang lebih jelas serta mententukan kemana

organisasi akan diarahkan dalam jangka waktu 5-10 tahun kedepan.
2. Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik. Maksud
pembuatan tujuan adalah menjadikan pertanyaan misi dan arah
organisasi ke target yang lebih spesifik bagai tolak ukur kemanjuan
organisasi. Biasanya aada dua bentuk prestasi yang menjadi ukuran
yakni tujuan keuangan dan tujuan strategis. Tujuan keuangan
dibutuhkan karena prestasi keuangan yang dapat diterima merupakan
hal yang penting untuk keberlangsungan perusahaan. Tujuan strategi
dibutuhkan untuk menyediakan pentunjuk untuk mempertahankan
posisi laba, return on invesment, dan aliran kas. Tujuan strategi lebih
banyak langsung berhubungan pada situasi persaingan secara umum.
3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan.
Pembuatan strategi membawa ke pertanyaan mendasar bagaimana
mencapai hasil yang ditargetkan sesuai dengan situasi perusahaan dan
prospeknya. Tujuan merupakan “akhir” dan strategi merupakan alat
untuk mencapai tujuan akhir tersebut. Sehingga strategi merupakan
alat manajemen untuk mencapai target.
4. Implentasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efesien dan
efektif. Tugas implementasi strategi terutama diarahkan pada kegiatan
administrasi yang berkaitan dengan persoalan internal. Hal-hal dasar
yang harus dilakukan dalam kegiatan administrasi adalah:
a) Menciptakan suatu organisasi yang mampu bekerja mencapai
strategi dengan baik.
b) Mengembangkan anggaran yang mengarahkan sumber daya
untuk kegiatan internal.
c) Memotivasi anggota organisasi dengan cara mendorong
mereka untuk mencapai target dengan baik, dan jika perlu
mengubah tugas dan tanggung jawabnya yang disesuaikan
dengan kemampuannya.
 5

d) Menciptakan sistem penghargaan atas pencapaian hasil yang

ditargetkan.
e) Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk
implementasi strategi.
f) Memuat prosedur dan kebijakan pendukung strategi.
g) Mengembangkan sistem informasi dan pelaporan untuk
melacak kemajuan dan monitoring prestasi atau pencapaian.
h) Menggunakan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan
untuk implementasi strategi dan menjaga bagaimana strategi
tersebut dilakukan.

5. Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam

hal misi, tujuan, strategi atau implementasi sesuai dengan keadaan riil,
perubahan kondisi, ide-ide baru dan kesempatan baru.

1. Hubungan Dengan Perumusan Strategi

Berikut ini perbedaan antara perencanaan strategi dan perumusuan
strategi:
a. Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu
strategi baru, sementara perencanaaan strategi adalah proses
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi.
b. Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan
organisasi dan strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut. Proses
perencanaan strategi membawa tujuan dan strategi ini dan mencoba
mengembangkan program untuk mengimplementasikan strategi
tersebut secara efesien dan efektif. Alasan utama memisahkan
kegiatan perumusan strategi dan perencanaan strategi adalah proses
berikutnya akan melembaga dan ini akan mengurangi aktivitas yang
kreatif.
c. Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang sistematis, dimana
adanya proses perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan
jadwal yang tersusun rapi. Sementara perumusan strategi merupakan
 6

kegiatan yang tidak sistematis, strategi yang dirumuskan diuji kembali

untuk merespon kesempatan dan ancaman. Pada banyak perusahaan,
tujuan dan strategi tidak dinyatakan secara eksplinsit atau
dikomunikasikkan secara jelas kepada manajer yang membutuhkan,
sehingga langkah pertama yang harus diambil adalah menulis diskripsi
dari tujuan dan strategi tersebut.
2. Keuntungan dan Kelemahan Perencanaan Strategi
Keuntungan perencanaan strategi adalah sebagai berikut:
a. Proses perencaan strategi merupakan kerangka kerja dalam
mengembangkan anggran tahunan.
b. Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan
strategi merupakan alat pelatihan dan pendidikan manajemen karena
memungkinkan manajer dengan proses tersebut berpikir tentang strategi
dan penerapannya.
c. Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang
perusahaan.
d. Membantu berfikir secara eksplinsit tentang tindakan jangka pendek
yang diperlukan dalam menjalankan strategi jangka panjang.
Kelemahan perencanaan strategi adalah sebagai berikut:
a. Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin,
birokrasi yang mengurangi cara berfikir strategis. Untuk menghindari
hal ini pada periode organisasi tertentu perlu mengajukan pertanyaan
“apakah kita memperoleh ide-ide segar sebagai hasil dari proses
perencanaan strategi?”.
b. Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan
mendelegasikan penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.
c. Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal.
Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan olehh organisasi mempunyai
beberapa karakteristik diantaranya adalah sebagai beerikut:
a. Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa
perencanaan strategi tersebut penting.
 7

b. Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatiuf luas dan kompleks.

c. Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi
organisasi mempunyai fleksibelitas untuk menyesuaikan diri terhadap
kondisi yang berubah tersebut.
3. Struktur dan Isi Program
Pada kebanyakan organisasi industri, program merupakan produk atau
kumpulan produk plus penelitian dan pengembangan, aktivitas administrasi
dan umum, akuisisi terencana, atau kegiatan penting lainnya yang tidak
cocok dimasukan ke lini produk yang ada. Rencana strategi meliputi suatu
periode dari lima tahun kedepan. Waktu lima tahun merupakan jangka
waktu yang tepat untuk menilai pengaruh keputusan program yang telah
dibuat saat ini. Tetapi ada juga beberapa organisasi yang menetapkan
rencana strategi tersebut berlaku selama dua puluhan tahun.
4. Hubungan Organisasi
Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen puncak dan manajer
unit usaha atau pusat pertanggungjawaban lainnya, dibantu beberapa staf.
Pada beberapa perusahaan, rencana strategi disiapkan oleh bagian
pengawasan, yang lain biasanya dengan staf perencanaan terpisah.
Walaupun seandainya ada staf perencanaan terpisah, tugas menyiapkan
pedoman dan menyesuaikan jumlah anggaran yang diajukan biasanya
dilakukan oleh bagian pengawasan. Jumlah anggaran tahunan dan sistem
akuntansinya harus konsisten satu sama lain.
Staf kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya
sekedar membantu, sehingga tidak perlu terlibat secara mendalam.
Peranannya adalah sebagai strategi katalisator agar prosesnya berjalan
dengan baik. Tetapi tidak membuat keputusan atas program yang akan
dilakukan. Gaya manajemen puncak, perencanaan strategi merupakan suatu
proses manajemen dimana untuk menjalankannya sangat tergantung kepada
gaya kepemimpinan dari seorang manajer puncak. Dalam mendesain sistem,
gaya dari manajer puncak dianalisis dengan tepat dan sistem yang dibuat
harus cocok dengan gaya manajer tersebut.
 8

2.2. Analisis Atas Usulan Program Baru

Kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk

mendapatkan dan menginplementasikan program baru, dan program yang
ada bisa berasal dari berbagai macam sumber, maka diperlukan analisis
yang mendukung untuk tercapainya ide tersebut dan perhatian yang
simpatik dari manajemen. Hal yang penting juga untuk diperhatikan
bahwa adopsi atas program baru harus dipandang tidak sebagai
keputusan tunggal saja namun merupakan keputusan berangkai yang
masing-masing bagian terlibat dalam pengujian dan pengembangan
usulan program tersebut.

1. Analisis Investasi Modal

Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru.

Teknik analisa investasi dimaksudkan untuk sebagai berikut:

a. Mendapatkan net present velue dari suatu proyek, yakni selisih

present velue estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi
yang diiginkan.

b. internal rate of return yang menunjukan hubungan antara aliran

masuk dan aliran keluar.

Penggunaan teknik inni tergantung kepada situasi dimana secara

konseptual bisa diterapkan. Sedikitnya ada empat alasan mengapa
teknik presentvalue tidak digunakan dalam analisa proposal investasi
yaitu :

a. Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value

tidak diperlukan.

b. Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak mententu yang

diyakini bukan merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak
memperoleh kesimpulan yang layak dari data yang tidak layak.
 9

Situasi ini umumnya terjadi bila hasilnya tergantung estimasi volume

penjualan dari produk baru sementara data pasar tidak lengkap.

c. Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan

laba.

d. Tidak ada alternativ yang layak untuk melaksanakan program baru

tersebut.

Beberapa pertimbangan yag bermanfaat untuk implementasi sistem

evaluasi pengeluaran adalah sebagai berikut :

a. Siapakan peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan

prosedur untuk proposal pengeluaran modal. Atauran ini secara
khusus berkaitan dengan persetujuan yang diperlukan untuk proposal
dengan pengeluaran yang besar.

b. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. Pada beberapa kasus

untuk mengetahui kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang
diajukan diadakan penyesuaian sehingga keliatan menarik.

c. Gunakan model atau teknik-teknik khusus. Sebagai tambahan untuk

dasar model penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus
seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, teori permainan, model
penerapan harga khusus, analisis ketidak pastian, dan analisis pohon
kepatuhan.

2. Organisasi untuk analisis

Dengan kemajuan teknologi saat ini telah ditemukan cara analisis

usulan program dengan menggunakan software tertentu di komputer.
Tidak ada jadwal tertentu untuk menganalisis proposal investasi.
Analisis dimulai setelah diterimanya proposal tersebut. Proposal yang
disetujui dikumpulkan selama tahun tersebut termasuk anggaran
modalnya.
 10

2.3. Analisis Program Yang Sedang Berjalan

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai

cara sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa
teknik diuraikan sebagai berikut:

1. Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis)

Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha

merupakan bentuk yang berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk
menghasilkan suatu produk. Kerangka value chain merupakan suatu
metode untuk merinci atau rangkaiaan dari bahan baku hingga produk
akhir yang digunakan oleh langganan menjadi kegiatan strategi yang
relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan sumber daya.
Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang
peningkatan laba, yaitu:
a. Kaitannya dengan pemasok
Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian
rupa sehinnga bisa menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu
sendiri.
b. Kaitannya dengan pelanggan
kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh
dimana kaitan antara perusahaan dan langgannya dibentuk agar saling
menguntungkan.
c. Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan
Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa
kegitan individu dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi
saling bergantung.
 11

2. Activity Based Costing

Dengan perkembangan komputer dan otomasi dalam suatu pabrik,
telah terjadi perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan
informasi biaya. Dulu kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya
overhead ke produk didasarkan atas jumlah atau biaya tenaga kerja
langsung. Saat ini sejumlah perusahaan mengumpulkan biaya bahan
baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari biaya manufaktur
lainnya dan mengumpulkan biaya manufaktur untuk departemen
sendiri, mesin sendiri, atau bagian yang terdiri dari sekolompok mesin
yang menjalankan operasi yang saling berhubungan pada suatu
produk. Pada pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku langsung
dikombinasikan dengan elmen biaya lainnya, yang disebut biaya
konversi.
Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead
pabrik yang mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi.
Sebagai tambahan biaya konversi untuk sistem yang lebih baru ini
adalah biaya litbang, umum dan administrasi, dan pemasaran. Jika
dibandingkan dengan sistem tradisional, dimana biaya overhead yang
dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga kerja atau pun jam
mesin, maka sistem yang baru ini menggunakan dasar alokasi yang
berganda. Dengan sistem baru ini ”activity” diartikan sebgai pusat
biaya, dan pemicu biaya (cost driver) diartikan sebagai dasar alokasi.
Sehingga sistem biaya ini disebut activity based cost system.
Dasar alokasi dari sistem ini atau cost driver- nya untuk
masing-masing pusat biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya
tersebut, yakni elemen yang menerangkan mengapa jumlah biaya
yang terjadi pada pusat biaya atau kegitan berbeda. Misalnya untuk
mendapatkannya, cost driver bisa sejumlah pesanan; untuk
transportasi intern, cost driver- nya jumlah yang dipindahkan; untuk
desain produk cost driver- nya adalah jumlah bagin tertentu dari
produk tersbut. Sehingga yang disebut “cause” disini adalah faktor-
 12

faktor yang meyebabkan biaya terjadi pada pusat biaya individual.

Sebaliknya dengan sistem tradisisonal, dimana sebab terjadinya biaya
dimasukkan pada jumlah produk secara keseluruhan.
Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan
oleh beberapa bagian. Dalam ABC masing-masing produk dibebankan
dengan bagian dari overhead berdasarkan proposi kegitan tersebut.
Biaya penyusuna jadawal produksi, misalnya dihasilkan dari sejumlah
produksi yang berjalan sesuai dengan jadwalnya. Produk yang
menghasilkan sejumlah besar produksi dalam jangka waktu yang
pendek akan membawa sedikit dibawah skema alokasi volume
pruduksinya dari biaya penyusunan jadwal produk.
3. Kegunaan Informasi ABC
Pengumpulan inforasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah
bermanfaat bagi sebuah perusahaan. ABC merupakan alat
perencanaan strategi, bukan suatu sistem akuntansi. Jika digunakan
sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, ABC akan
menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya, ABC akan
menunjukkan produk yang komplek dengan bagin terpisah
mempunyai biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dari pada
produk yang lebih sederhana, produk tersebut dengan volume yang
rendah mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari pada volume
produksi yang lebih besar; produk yang membutuhkan lebih banyak
rekayasa akan mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari biaya
produkk lain; dan produk dengan daur hidup yang lebih tinggi akan
mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari yang lain, informasi
dangan sejumlah perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan
pada kebijakan yang berkaitan dengan jalur produksi tertentu atau
semua jalur produsi, kebijakan harga produk, keputusan menjual atau
membeli, kebijakan menambah atau mengurangi produk, mengurangi
kegitan yang tidak memberi nilai tambah, dan lain-lain.
 13

4. Analisis Pusat Biaya Kebijakan

Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen
dari value chain yang memungkinkan perbaikan efisiensi dan
efektifitas. Manajer mempelajari kemungkinan ini, memutuskan apa
yang hendak dilakukan dan bagaimana cara melakukan perubahan.
Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran,
litbang, administrasi merupakan faktor-faktor yang harus dianalisis
karena bagian ini merupakan pusat biaya kebijakan. Sesuai definisi
tidak ada cara yang tepat untuk mengetahui tingkat optimum dari
suatu pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu pada proses perencanaan
strategi, dan juga dalam proses penyusunan anggaran, hal yang pokok
adalah membawa tingkat biaya yang terjadi pada pusat biaya
kebijakan saat ini di anggap sebagai titik awal, dengan melakukan
sedikit perubahan sebagai antisipasi perubahan inflasi dan perubahan
lainnya di masa mendatang. Karena manajer pusat biaya pada
dasarnya ingin memberi lebih banyak jasa, mereka bermaksud
meminta sumber daya tambahan dalam proses perencanaan strategi
dan penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya
permintaan ini akan dipenuhi.
Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi,
biasanya waktu untuk menganalisis secara mendalam tidak
mencukupi. Pendekatan alternatif yang dilakukan adalah melakukan
analisi seksama terhadap masing-masing pusat biaya kebijakan
berdasarkan suatu jadwal yang akan meliputi suatu periode lima tahun
atau lebih. Analisis ini menyediakan suatu dasar yang baru. Walaupun
ada kecenderungan biaya naik secara bertahap, tetapi hal ini masih
bisa ditolerir. Setelah akhir periode dasar yang baru lainnya ditetapkan
lagi.
Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review.
Pendekatan ini diperlukan untuk membandingkan biaya dan jika
mungkin ouput untuk mengukur operasi yang sama. Perbandingan ini
 14

akan mengidentifikasikan kegiatan yang keluar dari jalur sehingga

diperlukan pengujian yang lebih seksama. Zero-base review
membutuhkan waktu dan menjadi pengalaman traumatik bagi manajer
yang di-review kegitan operasinya. Itulah alasan kenapa review
seperti ini diperlukan empat atau lima tahun sekali, tidak secara
tahunan.
2.4. Proses Perencanaan Strategi
Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun
pembukuan. Proses tersebut meliputi pembukuan berikut:
1. Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.
Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang
telah dilakukan dan kemungkinan keputusan tersebut merubah
rencana strategis misalnya manajemen membuat keputusan dimana
perlu, tidak berkaitan dengan jadwal waktu. Secara konseptual,
implikasi dari masing-masing waktu yang melebihi jangka lima tahun
seharusnya menyatu dalam rencana strategi sesegera keputusan
tersebut dibuat. Sebaliknya rencana formal tidak melebihi sekedar alur
yang harus di ikuti oleh perusahaan. Terutama lagi, rencana tersebut
tidak mungkin menjadi dasar yang valid untuk menguji usulan
strategi dan program. Dalam praktiknya, sangat sedikit perusahaan
yang secara kontinu memperbarui rencana strategi mereka. Pembaruan
lebih banyak berkaitan dengan pekerjaan harian dari pada manajemen,
yang dianggap ini lebih bijaksana.
Langkah pertama dari peroses perencanaan strategi tahunan,
karenanya, adalah me-review dan memperbaharui rencana strategi
yang disetujui tahun lalu. Pembaruaan ini biasanya dilakukan oleh staf
perencanaan. Manajer puncak bisa saja terlibat jika ada keputusan
tentang program yang harus diputuskan olehnya.
2. Memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.
 14

Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini

termasuk asumsi dari luar berupa pertumbuhan produk domestik
bruto, perubahan iklim, tingkat inflasi, upah buruh, harga beberapa
 15

komoditi terpenting dari bahan baku, tingkat bunga, harga jual,

kondisi pasar, termasuk tindakan pesaing dan pengaruh peraturan
pemerintah pada masing-masing negara dimana perusahaan tersebut
beroperasi. Asumsi-asumsi ini dikaji ulang dan jika perlu diubah
untuk melahirkan informasi yang relevan. Rencana strategi yang
diperbaharui berisikan infilasi atas pendapatan, biaya dan cashfloow
dari fasilitas operasi yang ada perubahan dalam fasilitas tersebut.
3. Langkah pertama dari perencanaan strategi
Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit usaha dan unit
lainnya menyiapkan langkah yang harus diambil. Termasuk rencana
operasi yang berbeda dari yang sekarang, misalnya perubahan taktik
manajemen yang tentunya didukung oleh alasan-alasan tertentu.
Rencana strategi yang lengkap bisanya terdiri dari laporan
pendapatan, piutang, dan unsur-unsur neraca lainnya, informasi
jumlah penjualan dan produksi, pengeluaran biaya akusisi pabrik dan
modal lainnya, unsur cashflow yang luar biasa, keterangan. Rencana-
rencana ini sama detailnya (bisa saja kurang) untuk tahun berikutnya.
4. Analisis
Apabila rencana unit usaha diterima kantor pusat, lau disatuakn
menjadi rencana strategi secara keseluruhan, kemudian rencana
tersebut di anaisis secara mendalam. Analsis ini dilakukan baik oleh
staf perencanaan maupun bagian pemasaran, produksi, dan fungsi
lainnya pada kantor pusat.
5. Langkah kedua dari rencana strategi
Analisis dari langkah yang pertama hanya membawa ke revisi
terhadap rencana unit usaha tertentu, tetapi juga membawa perubahan
dalam hal asumsi dan pedoman yang mempengaruhi seluruh unit
usaha. Misalnya bisaya yang dikeluarkan melebihi batas toleransi,
maka harus ada permintaan uuntuk menunda pengeluaran tersebut
oleh organisasi. Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara
teknis, revisi lebih mudah dilakukan daripada perubahan total karena
 16

yang hanya diubah hanyalah jumlah tertentu saja. Beberapa

perusahaan tidak menginginkan revisi dilakukan secara formal, tetapi
melalui negoisasi informal dan hasilnya diajukan ke kantor pusat.
6. Review akhir dan persetujuan
Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer
puncak. Persetujuan akhir dilakukan oleh pimpinan puncak (chief
executife officer). Persetujuan hendaknya lebih awal dari dimulainya
proses penyusunan anggaran karena rencana strategi merupakan input
yang penting untuk tahap proses penyusunan anggaran.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan

Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-

program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka
implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang
akan datang. Perencanaan strategi juga memiliki kelemahan dan keuntungan.
Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara
sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Seperti analisa rantai
nilai (Value Chain Analysis), Activity Based Costing (analisa ABC), dan
analisa pusat biaya kebijakan. Proses perencanaan strategi biasanya dimulai
pada awal tahun pembukuan. Proses tersebut meliputi pembukuan berikut:
menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu, memutusakan
berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman, langkah pertama dari perencanaan
strategi, Analisis, langkah kedua dari rencana strategi, dan review akhir dan
persetujuan.

3.2. Saran

Kami menyadari bahwasannya penyusun dari makalah ini hanyalah

manusia yang tidak luput dari kesalahan dan kekurangan, sedangkan
kesempurnaan hanya milik Allah Swt, sehingga dalam penulisan dan
penyusunannya masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan
saran yang konstruktif akan senantiasa kami harapkan dalam upaya evaluasi
diri.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Watrianthos, Ronal.dkk. 2020. Kewirausahaan dan Strategi Bisnis, Medan:

Indonesia. Yayasan Kita Menulis.

Govindarajan, Vijay, dkk., 2005, Management Control System Buku 2, Salemba

Empat, Jakarta.
Anthony, Robert N. dkk., 2005, Management Control System Buku 2, Salemba
Empat, Jakarta.
https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2021/10/23-perencanaan-
strategis.pdf

18