MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMAN

Perencanaan strategi

DOSEN PENGAMPU : Dr. Jufri Darma, MSi.,Ak.,CA

DISUSUN OLEH :

CITRA YOHANA HUTABARAT (7202442009)

REFLINA ASTUTI PURBA (7203142006)

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN AKUNTANSI (A)

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2023

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat dan rahmat-
Nya kami dapat menyelesaikan tugas Makalah Sistem Pengendalian Manajemen tentang
Perencanaan Strategi. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dr. Jufri Darma,
MSi.,Ak.,CA selaku dosen pengampu mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, yang
telah membimbing penulis dalam hal menyelesaikan tugas ini.

Kami juga menyadari bahwa tugas makalah ini masih terdapat kekurangan dan sangat
jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati, kami mengharap
kritik dan saran yang membangun agar penyusunan Makalah yang mmebangun guna
kesempurnaan tugas ini.

Akhir kata kami ucapkan terima kasih, semoga makalah ini dapat bermanfaat dan bisa
menambah pengetahuan bagi pembaca, khususnya pengetahuan dalam bidang Pendidikan.

Medan, Oktober 2023

Tim Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ i

DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii

BAB I ......................................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN .................................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................................................. 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................ 1

1.3 Tujuan Penulisan .............................................................................................................. 2

BAB II ....................................................................................................................................... 3

PEMBAHASAN ....................................................................................................................... 3

2.1 Defenisi Perencanaan Strategi .......................................................................................... 3

2.2 Konsep Perencanaan Strategi ........................................................................................... 6

2.3 Program yang baru diusulkan ......................................................................................... 11

2.4 program yang sedang berjalan dan proses perencanaan

strategi…………………………………… 20

BAB III.................................................................................................................................... 33

PENUTUP............................................................................................................................... 33

3.1 Kesimpulan..................................................................................................................... 33

3.2 Saran .......................................................................................................................... 33

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 34

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perencanaan strategi merupakan suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh
manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi, dan mengevaluasi strategi dalam
rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi
organisasi. Perencanaan strategis terkait dengan proses penyusunan tujuan jangka panjang
organisasi, pengembangan, dan implementasi dari rencana tersebut dalam rangka
meningkatkan keberlanjutan dan meningkatkan layanan pada organisasi nirlaba.
Perencanaan strategis memiliki kebebasan dalam menentukan arah dan perencanaan
kebutuhan adalah kekuatan pendorong di belakang untuk menghasilkan keuntungan.
Perencanaan strategis dapat menguntungkan baik pada organisasi nirlaba maupun organisasi
yang mendatangkan profit di wilayah Indonesia yang memiliki lingkungan yang berubah secara
radikal untuk merespons dan mengantisipasi perubahan yang terjadi secara efisien dan efektif.
Perencanaan strategis merupakan salah satu empat fungsi manajemen yang penting dan
saling terkait satu sama lain. Strategi secara umum dapat diartikan sebagai tahapan persiapan
menyeluruh melalui tindakan-tindakan utama yang dirancang untuk mencapai sasaran jangka
Panjang. Proses perencanaan strategis adalah kegiatan manajemen organisasi yang digunakan
untuk menetapkan prioritas, memfokuskan energi dan sumber daya, memperkuat operasi,
memastikan bahwa karyawan dan pemangku kepentingan lainnya bekerja menuju tujuan
bersama, membuat kesepakatan tentang hasil yang diinginkan, dan menilai dan menyesuaikan
arah perusahaan dalam menanggapi lingkungan yang berubah.
Dalam perencanaan strategis, peran penting dari manajerial selaku perumus atau perancang
strategi itu sendiri yang jadi perantara untuk mencapai keberhasilan implementasi strategi.
Organisasi harus peka dalam menanggapi perubahan lingkungan mereka, sehingga dalam tahap
implementasi rencana strategi, organisasi bisa melakukannya dengan lancar. Keterlibatan
semua manajer dalam proses pengembangan strategi tersebut dapat meningkatkan kualitas
implementasi strategi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Strategi?
2. Bagaimana karakteristik Perencanaan Strategi?
3. Bagaimana Program yang baru diusulkan?

1
 4. Apa saja Program yang sedang berjalan dan proses perencanaan strategi?

1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah di atas maka tujuan dalam penulisan makalah ini sebagai
berikut:
1. Untuk mengetahui pengertian dari Perencanaan Strategi
2. Untuk mengetahui karakteristik Perencanaan Strategi
3. Untuk mengetahui program yang baru diusulkan
4. Untuk mengetahui apa saja program yang sedang berjalan dan proses perencanaan
strategi

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Perencanaan Strategi

Pakar manajemen seperti (Ansoff, dkk. 2019) berpendapat bahwa strategi adalah
seperangkat aturan pengambilan keputusan untuk pedoman perilaku organisasi dan ini
dibedakan satu sama lainnya.

Menurut (Srimulyo, koko. 2021) Strategi merupakan sebuah proses sistematis, dimana
organisasi menyetujui dan membangun komitmen pemangku kepentingan utama terhadap
prioritas yang penting bagi misinya dan responsif terhadap lingkungan organisasi, sedangkan
perencanaan strategi memandu perolehan dan alokasi sumber daya untuk mencapai prioritas
ini.

Menurut (Syahputra, dkk. 2023) perencanaan strategi adalah sebuah proses yang dilakukan
secara terus-menerus yang memungkinkan Perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan
pasar dan lingkungan bisnis. Dengan perencanaan yang kuat, Perusahaan dapat meningkatkan
efisiensi, meningkatkan focus, dan mencapai tujuan dengan lebih efektif.

Menurut (Suyono Saputra. 2021) mendefenisikan perencanaan strategi untuk menjelaskan

tujuan dan hasil serta efektifitas perencanaan. Organisasi menerapkan perencanaan strategi
untuk mencapai arah masa depan organisasinya. Lingkungan yang kompleks dan kompetitif
memberikan pengaruh terhadap jenis perencanaan yang sejalan dengan aktivitas
kepemimpinan.

Menurut (Akmal Abdullah. 2023) perencanaan strategi adalah dokumen perencanaan yang
berorientasi pada hasil yang ingin dicapai dimana strategi atau arah dijelaskan sebagai dasar
pengambilan keputusan organisasi. Perencanaan strategi menggambarkan tujuan, sasaran,
kebijakan, rencana dan kegiatan dengan mempertimbangkan perkembangan lingkungan
strategis yang merupakan proses pengambilan keputusan yang berkelanjutan.

Dari pengertian para ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategi adalah
proses pemilihan tujuan jangka panjang, penentuan strategi, kebijakan, program-program
strategi yang diperlukan, dan pengalokasian sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut.
Perencanaan strategis juga melibatkan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi untuk
mencapai tujuan jangka panjang organisasi atau perusahaan.

3
2.2 Karakteristik Perencanaan Strategi

• Hubungan dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua jenis manajemen, yaitu formulasi strategi dan
perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka
ada kemungkinan timbul kebingungan.

Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan

strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan
bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.

Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan

menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan
strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan
mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita
tersebut secara efisien dan efektif. Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk
melakukan diversifikasi ke barang-barang konsumen merupakan formulasi strategi, suatu
keputusan strategis setelah mana sejumlah masalah implementasi harus diselesaikan: apakah
akan melakukan diversifikasi melalui akuisisi atau melalui pertumbuhan organic, lini produk
mana yang akan ditekankan, apakah akan membuat sendiri atau membeli dari luar, dan jalur
pemasaran yang mana yang akan digunakan. Dokumen yang menjelaskan bagaimana
keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategis.

Dalam praktiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi strategis dengan
perencanaan strategis. Studi-studi yang dibuat selama proses perencanaan strategis mungkin
mengindikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya, formulasi
strategi biasanya memasukkan pertimbangan awal mengenai program-program yang akan
disesuaikan sebagai alat untuk mencapai cita-cita tersebut.

Namun, adalah penting untuk menjaga perbedaan konseptual antara formulasi strategi
dan perencanaan strategis. Salah satu alasannya adalah bahwa proses perencanaan
cenderung untuk menjadi terinstitusionalisasi, sehingga mengurangi aktivitas-aktivitas yang
murni kreatif. Memisahkan formulasi strategi sebagai aktivitas tersendiri, paling tidak dalam

4
pemikiran manajemen puncak, dapat meniadakan tendensi tersebut. Formulasi strategi
sebaiknya merupakan aktivitas dimana pemikiran yang kreatif dan inovatif sangat dianjurkan.

Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan,

dengan prosedur dan jadwal yang telah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis.
Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan.
Dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapan pun dari
siapapun di dalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya
dianalisissegera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima,
perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.

Di banyak perusahaan, sayangnya, cita-cita dan tujuan tidak dinyatakan dengan cukup
eksplisit atau dikomukasikan dengan cukup jelas ke para manajer yang perlu menggunakannya
sebagai kerangka untuk keputusan program mereka. Dengan demikian, dalam proses
perencanaan strategis yang formal, langkah pertama yang penting sering kali adalah menulis
penjelasan dari cita-cita dan strategi perusahaan. Ini mungkin saja merupakan tugas yang
menakutkan, karena meskipun manajemen puncak agaknya memiliki perasaan intuitif
mengenai apa yang menjadi cita-cita dan tujuan, mereka mungkin tidak mampu
memverbalkannya dengan spesifik seperti yang diperlukan untuk membuat keputusan program
yang baik. Perencana mungkin harus menginterpretasikan atau memperoleh pemikiran
manajemen sebagai langkah pertama.

• Evolusi dari Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi
adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut
tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi Beberapa perusahaan memulai sistem
perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, tetapi hampir semua usaha-usaha awal
tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan
anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari yang seharusnya, para staf dan
bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut dan para
partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk
memikirkan secara mendalam mengenai alternatif alternatif dan memilih yang terbaik di
antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil Pelajaran dari pengalaman
mereka, bahwa tujuan adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program
alternatif yang ada, dan bukan untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran waktu

5
dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi formal, dan relatif lebih
sedikit untuk pekerjaan- pekerjaan kertas, dan focus sebaiknya pada program itu sendiri dan
bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.

Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari permbuatan rencana untuk tiga
atau lima tahun ke depan Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model
formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal Jumlah rincian umumnya jauh
lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.

Contoh. Emerson Elektric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $16 miliar. mengikuti
strategi kepemimpinan biaya (cou leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terus-
menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa terputus Perusahaan menyatakan bahwa
kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. CEO perusahaan
menghabiskan hampir 60, waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para kepala dari ke-65
divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Pertemuan perencanaan
berkisar pada pertanyaan- pertanyaan tajam mengenai asumsi asumsi dan menggali pertanyaan
atas opst-opst untuk mengurangi buaya, dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci:
arus kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari
produk baru, dan margin laba.

• Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Stategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat kepada organisasi: (1)
kerangka kerja untuk mengembangkan kerangka tahunan, (2) alat pengembangan manajemen,
(3) mekanisme untuk memaksakan manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat
untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan

1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang.
Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam
itu dengan ide yng jelas mengenai ke arah mana organisasi untuk beberapa tahun ke depan
Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan
demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana
tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.

6
 2. Alat Pengembangan Manajemen

Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal,
prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut,
yang merupakan dokumen rencana.

3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang

Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan

pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan.
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting

4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat

Debat, diskusi, dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

Seperti yang akan ditunjukan, keputusan program dibuat pada satu waktu, das rencana
strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa
keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan.
Investasi baru yang direncanakan mungkin memerlukan lebih banyak dana pada tahun-tahun
tertentu dibandingkan dengan dana yang dapat diperoleh perusahaars pada tahun-tahun
tersebut, perubahan yang direncanakan dalam program langsung mungkin memerlukan
perubahan dalam ukuran dari program pendukung (misalnya, riset dan pengembangan, serta
administratif) yang tidak ikut dipertimbangkan ketika perubahan- perubahan tersebut
dipertimbangkan secara terpisah. Laba yang diantisipasi dari program- program individual
mungkin tidak menghasilkan laba yang memuaskan bagi organisasi secara keseluruhan.

Contoh. Pada tahun 1996, Texaco, produsen minyak dan gas yang besar dan rumit.
memiliki anggaran pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $ 3.6 miliar. Beberapa dari
proyeknya tahun 1996 meliputi "pengembangan proyek-proyek lepas pantai di Laut Utara.
Nigeria, Angola, Australia, dan Asia Tenggara [Perusahaan] berusaha untuk terus
meningkatkan produksi di zona netral antara Arab Saudi dan Kuwait" Dengan tingkat resiko

7
yang terkait dengan proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia,
perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih di antara
proyek-proyek.

Dengan adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di Amerika Serikat,
perencanaan strategis untuk peruhasaan-perusahaan Amerika mengambil dimensi tambahan,
yaitu perencanaan hencana Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana
meliputi dispersi geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontjensi untuk kehilangan dari
seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari
korporat.

Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal
Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi "pengisian formal" latihan
hirokrasi, tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dan birokrasi ini, organisasi
secara periodik sebaiknya mempertanyakan. “Apakah perusahaan memperoleh ide ide segar
sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?”

2.3 Menganalisis Program- Program Yang Baru di Usulkan

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi dari CEO,
dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Pots it” berasal dari bawah organisasi,
bukan merupakan inisiatif CEO. Beberapa unit merupakan sumber yang lebih mungkin dari
ide-ide baru dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alasan-alasan yang jelas. Organisasi
riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru,
organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih
baik.

Usulan-usulan untuk program pada intinya besifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan
produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Karena keberhasilan suatu perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untuk
mnemukan dan menimplementasikan program-program baru dan karena ide-ide ini dapat
berasal dari berbagai sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehingga
ide-idemuncul dan menerima perhatian manajemenn yang sepatutnya. Sistem yang sangat
terstruktur dan formal mungkin menciptakan atmosfir yang salah untuk tujuan ini. Sistem

8
tersebut sebaiknya cukup fleksibel dan reseptif sehingga ide-ide baru yang bagus tidak dibunuh
sebelum diperhatikan oleh pembuat keputusan yang sesuai.

Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari satu program baru tidak sebagai
keputusan tunggal dari ya atau tidak,tetapi lebih sebagai suatu rangkaian, keputusan, dimana
masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan
mengembangkan program yang disusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk
melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi
kosenkuensinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut
memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil. Hampir semua program-program baru
tidaklah seperti mobil Edsel, yang mengomitmitkan beberapa ratus juta dolar hanya dalam satu
keputusan tunggal. Namun, program tersebut melibatkan banyak keputusan-keputusan
selanjutnya. Perjanjian bahwa ide awal dari suatu produk perlu dikejar, pemeriksaan atas
kelayakan teknisnya dalam suau labolatorium pemeriksaaan atas masalah-masalah produksi
dan karakteristik biaya dalam pabrik percobaan, dan pengujian atas penerimaan pelanggan
dalam uji pemasaran. Sistem tersebut harus menyediakan langkah-langkah selanjutnya ini dan
evaluasi yang menyeluruh dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan
langkah berikutnya.

• Analisis Investasi Modal

Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknikk-teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari
proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah
investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam
hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini hanya
digunakan pada sekitar separuh situasi dimana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat
diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang
dalam menganalisis semua urusan.

1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi
biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun
adalah salah satu contohnya.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat

9
 mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan.
Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat bergantung pada estimasi volume
penjualan dari produk bary untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia.
Dalam situasi ini, kriteria “periode pengembalian” sering digunakan.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan
berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatlan semangat karyawan,citra
perusahaan atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.

Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam

memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sistem yang
mencoba untuk memeringkat proyek yang tidak dapat dikuantifikasi berdasarkan urutan
profitabilitas tidak akan berhasil. Banyak proyek yang tidak sesuai dengan skema peringkat
mekanis.

Disini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam

mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal:

1. Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan oengeluaran yang kecil
dapat disetujui ditingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer
unit bisnis, lalu ke CEO, dan dalam kasus usulan yang sanagt penting diajukan ke
dewan direksi.
Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum
untuk menyetujui usulan. Misalnya, usulan penghematan biaya yang kceil mungkin
memerlukan maksimal periode pengembalian selama dua atau tiga tahun. Untuk usulan
yang lebih besar, biasanya ada tingkat pengembalian minimum, yang harus digunakan
baik dalam analisis nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat pengembalian internal.
Tingkat pengembalian yang diharuskna mungkin sama untuk semua usulan, atau
mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik resiko yang berbeda. Selain itu,

10
 usulan untu tambahan modal kerja mungkin menggunakan tingkat pengembalian yang
lebih rendah dibandingkan dengan usulan untuk aktiva tetap.
2. Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bhwa proyek mereka dengan nilai sekarang
bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “mekat” bahwa
proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat
usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga
proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang
optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk
kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yag paling sulit analus proyek
adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam pengaman, analisis dapat mengandalkan
angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apapun,
meskipun semua usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi kriteria
formal untuk alasan ini, tidak semuanya benar-benar menarik.
3. Model
Selain odel pembuatananggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi,
seperti analisis resiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teroi
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim konyijen, dan analisis diagram
pohon untuk pengambilan keputusan. Beberapa diantaranya telat dilebih-lebihkan,
tetapi yang lainnya bernilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-
teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data diperlukan tersedia.
• Pengaturan untuk Analisis

Suatu tim mungkin mengevaluasai usulan yang sangat besar danoenting, dan proses
tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil,
sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul dengan staf kantor pusat. Selusin
eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting sebelum diserahkan
ke CEO. CEO mungkin mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisiis lebih lanjut beberapa
kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek tersebut.
Sebagaimana dicatat sebelumnya. Keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan serangkaian
pengembangan dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum implementasi penuh.

Pekerjaan akhir-akhir ini dalam sistem pakar (expert system) yang merupakan bidang
yang berkembang cepat, menggunakan software komputer dalam analisis dari usulan program.
Software baru tersebut memungkinkaan setiap partisipan didalam tim yang
11
mempertimbangkan suatu usulan untuk memberikan suara, dan untuk secaea eksplisit
memeringkat, masing-masing kriteria yang digunakan untuk menilai proyek tersebut.
Komputer tersebut membuat tabulasi atau hasilnya dan mengungkapkan inkosenkuensi atau
kesalahapahaman serta mempertanyakannya. Pengambilan suara selanjutnya atas kriteriadapat
mengarah pada suatu kesimpulan yang menyatakan konsesnsus dari kelompok tersebut.

Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera setelah
orang-orang bersedia, mereka dapat memulai analisis. Perencanaan mengumpulakan proyek
yang disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Ada batas
waktu dalam hal bahwa anggaran modal untuk tahun depan memiliki batas waktu (biasanya
sebelum awal dari tahun anggaran tersebut). Jika suatu usulan tidak memhuni batas waktu
tersebut, maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika
ada situasi yang tidak biasanya. Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang telah dietujui
untuk tahun anggaran tersebut, dan jika tambahan jumlah disetujui, rencana kas harus direvisi.
Mungkin ada masalah dalam mendanai tambahan jumlah tersebut.

2.4 Menganalis Program-Program yang sedang Berjalan

Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang

sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik
analisis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai
(value chain analysis) dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing).

• Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang
menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan
baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke
pelangan akhir. Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya
dalam suatu rantai keseluruhan dari aktivitas yang menciptakan nilai.

1) Hubungan dengan pemasok

Sebagaimana diindikasi dalam gambar dibawah. Hubungan dengan pelanggan
sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-
sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat
secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

12
 Contoh ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dan dimulai dalam bentuk cair
dengan mobil tanki dan dan bokan batangan yang dicetak seberat 10 PON, suatu
perusahaan coklat industrial (Yaitu :Pemasok) Menghilangkan biaya untuk mencetak dan
mengepak batangan-batangan coklat, sementara produsen coklat (Yaitu, pembeli)
menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan coklat.

KESEMPATAN PENINGKATAN LABA MELALUI HUBUNGAN PEMASOK

Pemasok dari
pemasok Pemasok Perusahaan

2) Hubungan dengan pelanggan

Sebagai di jelaskan dalam gambar dibawah. Hubungan dengan pelanggan sama
pentingnya hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang
saling menguntungkan antara perusahaan dengan pelangganya.

Contoh. Beberapa produsen wadah (yaitu, perusahaan) telah membangun

fasilitas produksi dekat dengan pabrik soda (yaitu, elanggan) dan mengantarkan
wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan. Hal ini
menghasilkan pengurangan biaya yang sangat cukup signifikan, baik bagi
produsen kontainer maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan
transportasi dari wadah kosong, yang dilakukan dalam jumlah besar dan berat.

KESEMPATAN PENINGKATAN LABA MELALUI HUBUNGAN

PELANGGAN

Perusahaan Pelanggan Pelanggan dari

pelanggan

3) Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual
dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.

13
 Contoh. Di KFC, penentuan waktu kampanye promosi ( satu aktivitas nilai) secara
signifikan memengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktifitas nilai yang lain). Aktivitas
yang berhubungan ini harus dikordinasikan untuk menrealisasikan dampak penuh dari
promosi.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses didalam rantai
nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuanya keseluruhan dari analisis
ini adalah untuk memindahkan bahan baku dari pertama-tama dari pemasok, melalui
produksi, dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu cepat, dan kualitas yang dapat
diterima.
Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi
jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Contoh. Produsen VCR Jepang mampu mengurangi harga dari 1.300$ Pada tahun
1999 menjadi 255$ pada tahun 2004 dengan cara menekankan pada dampak dari langkah
awal dari rantai (desai Produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan cara
mengurangi secara drastis jomlah komponen dalam VCR.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkatan efisiensi dari setiap
aktivitas didalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang
mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas.
Efisiensi dari bagian dalam (yaitu, bagian yang mendahului produksi) dapat
ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor, dengan menggunakan komputer untuk
menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah
yang sedikit “Just-in-time” (yang mengurangi persedian), dan dengan membuat pemasok
bertanggung jawab atas kualitas, yang dapat mengurangi atau minghilangkan biaya
inspeksi.
Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomatis,
mungkin dengan menggunakan robot (Mesin), dengan mengatur kembali mesin kedalam
”Sel-sel”, yang masing-masing melakukan serangkaian langkah-langkah produksi yang
saling berkaitan, dan dengan sistem pengendalian produksi yang lebih baik.
Efisiansi dari bagian luar (yaitu dari pintu pabrik sampai ke pelanggan) dapat
ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik (yang sekarang
adalah umum dalam perusahaan pemasok rumah sakit dan dalam jenis-jenis paritel
tertentu), dengan mengubah lokasi gudang, dengan mengubah jalur distribusi dengan
menempatkan lebih banyak atau lebih sedikit penekanan pada di pada distributor dan
penjual grosir, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang, dan dengan mengubah
14
 bauran antara truk yang dioperasikan perusahaan dan transpotasi yang disediakan oleh
agen luar.
Contoh, Procter & gambler menempatkan komputer untuk memasukkan pesanan
di toko-toko wal mart, menghilangkan kesalahan yang sering terjadi ketika pembeli wal-
mart mentransmisikan pesanan ke klerek P&G yang bertugas memasukan pesanan ke
komputer, mengurangi biaya operasi kedua perusahaan, dan mengurangi waktu antara
inisiasi pesanan dengan pengantran barang.
Inisiatif-inisiatif yang berorientasi pada efisiansi ini biasanya melibatkan timbal
balik. Misalnya, pesanan langsung dari komputer pelanggan dapat mempercepat
pengantaran dang mengurangi pekerjaan dengan kertas, tetapi mengarah pada biaya
pemenuhan peasanan yang meningkat karena kuantitas pesanan yang lebih kecil. Dengan
demikian, adalah penting bahwa semua bagian dari rantai nilai dianalisi bersamaan, jika
tidak, peningkatan di suatu rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya dimata rantai
lain.
• Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatkan komputerisasi dan otomatis dipabrik-pabrik telah mengarah pada

perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakaninformasi
biaya. Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead
ke produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga
kerja langsug. Sekarang, semakin banyak perusahaan yang mengumpulkan biaya yang terkait
dengan bahan baku (misalnya, transportasi dan penyimpanan) secara terpisah dari biaya
produksi lainya, dan mengumpulkan biaya produksi untuk individual, mesin individual, atau
“Sel” Individual, yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi
terkait atas suatu produk. Dalam pusat pusat biaya ini, biaya tenaga kerja langsungmungkin
digabung dengan biaya-biaya lainya, sehingga menjadi biaya konversi- yaitu, biaya tenaga
kerja dengan biaya overhead untuk mengonversi bahan baku dan komponen menjadi barang
jadi. Selain biaya konversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biaya R&D, biaya
umum dan adsministratif, serta biaya pemasaran ke roduk. Sistem yang lebih baru ini juga
menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem yang lebih baru ini kata aktifitas
seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering
digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi, dan sistem biaya ini bisa disebut dengan
Sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

15
 Dasar alokasi atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan
Penyebab dari terjadinya biaya – yaitu, element yang menjelaskan mengapa terjadinya jumlah
biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian
pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan, untuk transportasi internal,
jumlah komponen yang dipindahkan, untuk desain produk, jumlah dari komponen-komponen
yang berbeda dalam produk tersebut, dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (Set
Up). Catat bahwa bahwa “Penyebab” disini mengacu pada faktor yang menyebabkan
timbulnya biaya dipusat biaya individual tersebut.

Contoh. General motors menggnakan analisis ABC untuk meng formulasikan strategi
buat – atau – beli untuk suatu komponen. Dalam satu pabrik tunggal, sistem abc- memiliki
lebih dari 5000 tempat penambungan biaya aktivitas yang lebih 100 pemicu biaya yang berbeda
(yaitu, pemicu yang menelusuri penampungan biaya aktivitas ke produk).

Schrader Bellow, suatu divisi dari Scovill Inc, menggunakan analisi ABC untuk
mengevaluasi strategi pemasaran dan lini produk. Analisi ABC-nya memiliki 28 aktivitas
penampungan biaya dan 16 pemicu biaya. Sistem sebelumnya memiliki satu tempat
penampungan biaya untuk masing-masing dari kelima departemen produksinya dan
menggunakan satu biaya tenaga kerja langsung) untuk mengalokasikan tempat penampungan
biaya tersebut ke produk.

Konsep ABC tidaklah halus atau kontraintuitif. Faktanya, konsep ini sangat sesuai
dengan akal sehat. Tetapi dimasa lampau, pabrik-pabrik cenderung untuk memproduksi lebih
sedikit produk yang berbeda, biaya di dominasi oleh biaya tenaga kerja (biaya tenaga kerja
yang lebih tinggi relatif terhadap overhead), dan produk cenderung untuk lebih sedikit berbeda
dalam jumlah dukungan yang dikonsumsinya. Dengan demikian, dasar aktivitas untuk alokasi
overhead kemungkinan besar tidak menghasilkan biaya produk yang jauh beda dari dasar yang
dipicu oleh volume yang terikat dengan biaya tenaga kerja.

Saat ini, biaya tenaga kerja dibanyak perusahaan tidak hanya menjadi kurang penting
secara dramatis, tetapi juga dipandang semakin kurang sebagai biaya yang bervariasi ketika
volume bervariasi. Biaya tidak langsung sekarang merupakan bagian yang dominan dari biaya
dibanyak perusahaan. Dalam prototipe “pabrik yang fleksibel” bahan baku merupakan suatu
biaya yang bergantung terhadap Volume dan satu-satunya biaya yang berkaitan secara
langsung dengan produk individual. Pendukung ABC menyatakan bahwa penilaian yang

16
berarti dari biaya penuh saat ini harus melibatkan pembebanan overhead sesuai dengan proposi
aktivitas yang menghasilkannya dalam jangka panjang.

17
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Ada banyak sekali manfaat dari perencanaan strategis ini apabila kita mampu menyusun
dan menerapkannya dengan baik, apapu cara yang dipakai perencanaan strategis merupakan
alat perencanaan yang berorientasi ke masa depan dengan mempertimbangkan aspek-aspek
lingkungan yang strategis baik yang terjadi pada masa kini maupun pada masa mendatang.
Perencanaan strategis akan menjamin terjaganya eksistensi organisasi dengan peningkatan
produktivitas atau kualitas kerja dan hasil kerja atau kinerja sehingga akan mampu bersaing
dengan organisasi lainnya yang serupa.

3.2 Saran
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan, kedepannya penulis
akan lebih fokus dan detail dalam menjelaskan tentang makalah diatas dengan sumber-sumber
yang lebih banyak dan dapat dipertanggung jawabkan. Oleh karena itu penulis mengharapkan
kritik dan saran yang membangun demi perbaikan makalah ini.

33
 DAFTAR PUSTAKA

Permatasari Arini.2017. ANALISA KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS. Jurnal

Ilmiah Magister Ilmu Administrasi (JIMIA) No.2(hal 13-17)

Robert N. Anthony Vijay govindarajan. Management Control System. Penerbit Salemba

Empat, 2005

34