PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN BIDANG KESEHATAN

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Metode Perencanaan Dan Penganggaran
Bidang Kesehatan
PJ Mata Kuliah : Dr. Ede Surya Darmawan, S.KM, MDM.

Disusun Oleh :
Mahasiswa Mata Kuliah Perencanaan dan Penganggaran Bidang Kesehatan
Tahun Akademik 2018/2019

S1 EKSTENSI KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS INDONESIA
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan hidayah-
Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah komprehensif Mata Kuliah Metode
Perencanaan dan Penganggaran Kesehatan. Dalam pembuatan tugas makalah ini, kami
menyadari bahwa semua ini tidak terlepas dari bantuan dan bimbingan serta arahan dari
dosen mata kuliah Metode Perencanaan dan Penganggaran Kesehatan. Oleh karena itu
penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
- Bapak Dr. Ede Surya Darmawan S.K.M., M.D.M. sebagai dosen pengajar mata
kuliah Metode Perencanaan dan Penganggaran Kesehatan.
- Ibu Amila Megraini S.E., MBA. sebagai dosen pengajar mata kuliah Metode
Perencanaan dan Penganggaran Kesehatan.
Kami menyadari bahwa dalam penyusunan tugas makalah ini masih jauh dari kata
sempurna, maka dari itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya
membangun dan memperbaiki demi kesempurnaan makalah ini dikemudian hari. Kami juga
berharap semoga tugas makalah ini dapat bermanfaat bagi mahasiswa/i Fakultas Kesehatan
Masyarakat pada masa kini dan yang akan datang.

Depok, Mei 2019

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................... i

DAFTAR ISI.............................................................................................................................ii
BAB I ......................................................................................................................................... 1
PERENCANAAN BIDANG KESEHATAN.......................................................................... 1
1.1 PENGENALAN TEKNIK PERENCANAAN ........................................................... 1
1) Pengertian Perencanaan ...................................................................................................... 1
2) Hirarki (Tingkatan) Rencana .............................................................................................. 1
3) Rencana Strategis, Taktis dan Operasional ........................................................................ 1
4) Tipe-tipe Perencanaan ........................................................................................................ 2
5) Keuntungan dari Perencanaan ............................................................................................ 2
6) Langkah-langkah Pokok dalam Bidang perencanaan ......................................................... 2
7) Pertanyaan Dasar (5W+1H) dalam Bidang Perencanaan Menurut George R. Terry ......... 2
8) Pihak yang Melaksanakan Tindakan Perencanaan ............................................................. 3
9) Pola-pola Perencanaan :...................................................................................................... 3
10) Beberapa Konsep dalam Bidang Perencanaan: ............................................................... 3
11) Jenis-Jenis Rencana (Pokok Rencana Manajemen) ........................................................ 3
12) Jenis-Jenis Perencanaan dan Kinerja .............................................................................. 4
1.2 RUANG LINGKUP PERENCANAAN .......................................................................... 5
1.3 PROSES PERENCANAAN ............................................................................................ 9
1.4 MEMBUAT PRIORITAS MASALAH DENGAN TEKNIK KEPUTUSAN
KELOMPOK ....................................................................................................................... 13
1.5 IDENTIFIKASI DAN ANALISIS PENYEBAB MASALAH...................................... 16
1.6 PENYUSUSNAN INDIKATOR KINERJA ................................................................. 20
1.7 PENGEMBANGAN PROGRAM INTERVENSI......................................................... 24
1.8 PROPOSAL, PLAN OF ACTION (POA) DAN JADWAL KEGIATAN .................... 29
1.9 MENYUSUN JADWAL KERJA .................................................................................. 34
BAB II ..................................................................................................................................... 40
PENGANGGARAN BIDANG KESEHATAN .................................................................... 40
2.1 Dasar-Dasar Penganggaran ....................................................................................... 40
2.1.1 Definisi Anggaran dan Penganggaran ....................................................................... 40
2.1.2 Fungsi dan Manfaat Anggaran dan Penganggaran .................................................... 42
2.1.3 Macam-macam Anggaran ......................................................................................... 42
2.1.4 Mekanisme Penyusunan Anggaran ........................................................................... 44

ii
 2.1.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran ..................................... 44
2.1.6 Kelebihan dan Kekurangan Penganggaran ............................................................... 45
2.1.7 Prinsip Penganggaran ................................................................................................ 46
2.2 Penganggaran Sektor Publik ..................................................................................... 47
2.3 Anggaran Belanja Pemerintah ................................................................................... 60
2.3.2 Struktur APBN .......................................................................................................... 61
2.3.3 Pembiayaan APBN .................................................................................................... 61
2.3.4 Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) ................................................. 62
2.3.5 Penganggaran Berbasis Kinerja ................................................................................ 63
2.3.6 Strategi Menyusun Anggaran .................................................................................... 68
2.3.7 Pengertian Analisis Standar Belanja ......................................................................... 69
2.3.8 Pendekatan peyusunan penganggaran APBN ........................................................... 72
2.3.9 Pendekatan Penyusunan Anggaran ........................................................................... 73
2.4 Anggaran Belanja Rumah Sakit ................................................................................ 85
BAB III................................................................................................................................ 96
PENUTUP ........................................................................................................................... 96

DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I

PERENCANAAN BIDANG KESEHATAN

1.1 PENGENALAN TEKNIK PERENCANAAN

1) Pengertian Perencanaan

Perencanaan atau yang sudah akrab dengan istilah planning adalah satu dari fungsi
manajemen yang sangat penting. Bahkan kegiatan perencanaan ini selalu melekat pada
kegiatan hidup kita sehari-hari, baik disadari maupun tidak. Sebuah rencana akan sangat
mempengaruhi sukses dan tidaknya suatu pekerjaan. Karena itu pekerjaan yang baik adalah
yang direncanakan dan sebaiknya kita melakukan pekerjaan sesuai dengan yang telah
direncanakan. Planning juga diartikan sebagai kegiatan menentukan tujuan – tujuan
organisasi, mengembangkan strategi secara keseluruhan dan mengembangkan pengaturan
yang komprehensif untuk mengintegrasi dan mengkoordinasi kerja dalam organisasi.

2) Hirarki (Tingkatan) Rencana

Perencanaan dapat dipandang sebagai suatu hirarki, dengan perencanaan pada puncak hirarki
mempengaruhi semua perencanaan yang mengikutinya (Marquis, 1998). Hirarki perencanaan
berdasarkan piramida diatas dilihat dari empat tingkatan yaitu; visi dan misi, rencana
strategis, rencana taktis dan rencana operasional. Hal ini berhubungan dengan tanggung
jawab manajerial yang ditetapkan pada masing-masing tingkatan, karena
pengimplementasian dari suatu perencanaan program hanya dapat dijalankan apabila ada alur
logika dari suatu tingkatan ke tingkatan yang berikutnya.

3) Rencana Strategis, Taktis dan Operasional

 Rencana Strategis adalah langkah nyata yang diambil organisasi untuk mencapai tujuan
strategisnya.

1
 2

 Rencana Taktis adalah rencana yang dibuat untuk membantu pelaksanaan rencana
strategis dan mencapai bagian khusus daari stategi perusahaan.
 Rencana Operasional adalah rencana yang dibuat oleh organisasi di tingkat bawah yang
menjelaskan langkah-langkah yang diambil dalam mencapai tujuan operasional dan
mendukung kegiatan perencanaan teknis.

4) Tipe-tipe Perencanaan
1. Jangka Pendek yaitu kurang dari 1 tahun, contohnya jadwal penggunaan sumber daya
2. Jangka Menengah yaitu dari 1-5 tahun, contohnya perencanaan laba (usaha untuk
memperbaiki laba untuk produk tertentu dalam periode 1 tahun atau lebih)
3. Jangka Panjang yaitu lebih dari 5 tahun, contohnya perencanaan produk (dari perkiraan
penjualan masa yang akan datang yang diinginkan sehingga dapat menetapkan program
dalam berbagai bidang)

5) Keuntungan dari Perencanaan

 Aktivitas-aktivitas akan teratur yang ditujukan ke arah pencapaian sasaran
 Menunjukkan perlu diadakannya perubahan pada masa yang akan datang
 Menjawab pertanyaan: “Apakah yang akan terjadi apabila...?”
 Memberikan sebuah dasar atau landasan untuk melakukan pengawasan
 Mendorong orang memberikan prestasi (sebaik mungkin)
 Memaksakan orang untuk memandang perusahaan secara menyeluruh
 Memperbesar dan mengimbangkan pemanfaatan fasilitas-fasilitas

6) Langkah-langkah Pokok dalam Bidang perencanaan

1. Jelaskan problem yang bersangkutan
2. Usahakan untuk mencapai keterangan-keterangan tentang aktivitas-aktivitas yang akan
dilaksanakan
3. Analisa dan klasifikasi keterangan-keterangan yang diperoleh
4. Tetapkan premis-premis perencanaan dan penghalang-penghalang terhadapnya
5. Tentukan rencana-rencana alternatif
6. Pilih rencana yang diusulkan
7. Tetapkan urutan-urutan penetapan waktu secara terperinci bagi rencana yang diusulkan
tersebut
8. Laksanakan pengecekan tentang kemajuan rencana yang diusulkan

7) Pertanyaan Dasar (5W+1H) dalam Bidang Perencanaan Menurut George R.

Terry
What : “Tindakan apa yang harus dilaksanakan?”
Why : “Mengapa hal tersebut harus dilaksanakan?”
Where : “Dimana hal tersebut akan dilaksanakan?”
 3

When : “Kapan hal tersebut akan dilaksanakan?”

Who : “Siapa yang akan melaksanakannya?”
How : “Bagaimana hal tersebut akan dilaksanakan?”

8) Pihak yang Melaksanakan Tindakan Perencanaan

1. Orang pertama yang kemungkinan melaksanakan tindakan dari sebuah perencanaan
adalah seorang manajer, karena manajer harus merealisasikan perencanaannya sendiri.
2. Hal kedua yang dilakukan untuk melaksanakan tindakan perencanaan adalah manajer
dalam melakukan perencanaan juga memanfaatkan saran-saran dari para rekan.
3. Hal ketiga adalah dengan cara manajer menyajikan garis besar rencana-rencana kepada
pihak bawahan, lalu pihak bawahan melengkapi hal-hal detailnya
4. Pihak yang melaksanakan tindakan perencanaan adalah para bawahan yang menyusun
rencana dan menyerahkannya kepada pihak manajer untuk disetujui.

9) Pola-pola Perencanaan :
 Satisficing : mempertahankan cara-cara kerja yang lazim dilakukan
 Optimizing : mengoptimalisasi
 Adaptivizing : mengadaptasi
Pada umumnya yang perlu dilakukan adalah dengan mengoreksi terhadap kesalahan-
kesalahan dan kekurangan yang nyata namun tetap melaksanakan pekerjaan yang biasa serta
lazim dilakukan dan juga tetap dipertahankan.

10) Beberapa Konsep dalam Bidang Perencanaan:

 Perencanaan harus mendahului pelaksanaan fisik sesuatu tindakan. Lebih baik
merumuskan sebuah rencana yang akan kita lakukan, sebelum kita melakukannya.
 Dalam tindakan-tindakan ada waktu yang tepat.
 Ada elemen waktu dalam konsepsi pertahapan dari banyak rencana.
 Jangka waktu pada suatu rencana harus cukup lama untuk memenuhi komitmen-
komitmen manajerial (recovery cost).

11) Jenis-Jenis Rencana (Pokok Rencana Manajemen)

1. Prosedur (Procedure)
Suatu kumpulan tugas-tugas yang berhubungan satu sama lain, yang merupakan bagian
dari urutan kronologis dan cara yang ditetapkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan.
2. Metode (Method)
Suatu cara yang ditetapkan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu, dengan cukup
memperhatikan sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia, dan pengeluaran total berupa
waktu, uang, serta usaha. Penyederhanaan pekerjaan dengan penerapan akal sehat untuk
mencapai penggunaan dengan paling ekonomis dari usaha-usaha manusia, bahan-bahan,
 4

mesin-mesing, waktu, serta ruangan, hingga dapat diterapkan cara-cara bekerja yang lebih
mudah dan yang lebih baik.
3. Standard (Standard)
Suatu kesatuan pengukuran yang ditetapkan sebagai suatu patokan atau tingkat referensi.
Sumber-sumber untuk menetapkan sebuah standard:
- pengalaman masa lampau
- penilaian
- metode ilmiah
4. Anggaran (Budget)
Sebuah rencana untuk pendapatan, atau pengeluaran, ataupun untuk keduanya, yang
menyangkut uang, personil, barang-barang yang dibeli, barang-barang penjualan, ataupun
entitas lain mengenai penetapan tindakan-tindakan yang akan dilakukan pada masa yang
akan datang yang akan membantu usaha-usaha manajerialnya.
5. Program (Program)
Sebuah rencana komprehensif yang meliputi penggunaan macam-macam sumber daya
untuk masa yang akan datang, dalam bentuk sebuah pola yang terintegrasi, dan yang
menetapkan suatu urutan tindakan-tindakan yang perlu dilaksanakan, serta jadwal-jadwal
waktu untuk masing-masing tindakan tersebut, dalam rangka usaha mencapai sasaran-
sasaran yang ditetapkan.
6. Faktor teknis (Techno-factor)
Suatu rencana berhubungan dengan adanya faktor-faktor teknis, seperti waktu, biaya, atau
arus bahan.

12) Jenis-Jenis Perencanaan dan Kinerja

 Rencana Sekali Pakai adalah renana yang dikembangan untuk mencapai sejumlah tujuan
yang tidak akan diulangi/terjadi di masa datang (single-use plan). Sebagai contoh,
perencanaan perusahaan untuk membangun gedung baru karena adanya perluasan usaha
akan memerlukan rencanan sekali pakai khusus bagi proyek tersebut.
 Rencana untuk Beragam Kegunaan adalah rencana yang sedang dijalankan, digunakan
untuk memberi bimbingan bagi tugas-tugas yang dilakukan berulang-ulang kali dalam
organisasi (standing plan).
 Rencana Bekesinambungan adalah rencana yang menunjukkan respons perusahaan
terhadap situasi tertentu seperti keadaan darurat, kemunduran atau kondisi yang tidak
diharapkan lainnya. (contigency plan)
 Manajemen Menurut Tujuan
Management by Objective (MBO) atau manajemen sesuai objektif adalah metode yang
digunakan manajer dan karyawan untuk menjelaskan tujuan dari setiap departemen,
proyek dan orang serta menggunakannya untuk mengawasi kinerja berkelanjutan. Empat
kegiatan utama harus ada agar pelaksanaan MBO dapat berhasil:
- Menetapkan tujuan
- Mengembangkan rencana pelaksanaan
- Meninjau kemajuan yang dicapai
- Penghargaan atas kinerja keseluruhan
 5

 Penetapan Tujuan Tradisional

Tujuan yang ditetapkan oleh manajer puncak kemudian diturunkan kebawah dan menjadi
subtujuan bagi setiap area organisasi. Perspektif tradisional ini mengansumsikan bahwa
manajer puncak mengetahui apa yang terbaik karena mereka melihat gambaran besarnya.

1.2 RUANG LINGKUP PERENCANAAN

a) Ruang lingkup Planning
1. Menurut tingkat keseriusannya planning dapat dibedakan menjadi :
 Informal planning umumnya tidak tertulis, tidak ada atau sedikit tujuan yang
dibagikan keorang lain, bersifat umum dan tidak teratur, dan biasanya dipakai
pada bisnis kecil atau yang sangat luas.
 Formal Planning memiliki ciri selalu dalam bentuk tertulis, menjelaskan
tujuan yang spesifik dan memiliki program aksi yang spesifik untuk mencapai
tujuan
2. Menurut kedalaman, kerangka waktu, spesifitas dan frequensi penggunaannya
planning dapat dibedakan sebagai berikut:
 Breath :
a. Strategic plans yaitu perencanaan yang diterapkan kepada semua anggota
organisasi dan memuat tujuan umum organisasi
b. Operational plans yaitu perencanaan yang mencakup dan diterapkan pada
area operasional khusus dari sebuah organisasi
 Time frame :
a. Long term Plans yaitu perencanaan dengan kerangka waktu lebih dari
3 tahun
b. Short term Plans yaitu perencanaan dengan kerangka waktu 1 tahun
atau kurang
 Specificity :
a. Directional plans adalah perencanaan yang bersifat fleksibel dan
menjadi petunjuk secara umum
b. Spesific plans adalah perencanaan yang secara tegas diterapkan
sehingga tidak ada ruang untuk interpretasi/sanggahan

 Frequency of use
a. Single use plans yaitu perencanaan satu waktu tertentu untuk
memenuhi kebutuhan dalam situasi tertentu saja
b. Standing plans adalah perencanaan yang menjadi petunjuk terus
menerus bagi kegiatan yang berulang – ulang.

b) Penguatan Sistem Perencanaan Kesehatan Kabupaten/Kota

 6

Sentralisasi perencanaan kesehatan yang berlangsung di Indonesia dalam kurun waktu

yang cukup lama berdampak pada kekurang berhasilan dalam pencapaian tujuan
pembangunan kesehatan yakni peningkatan status derajat kesehatan masyarakat. Dengan
diberlakukannya Undang-Undang Republik Indonesia No. 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah yang memberikan kewenangan cukup besar kepada kabupaten/kota
termasuk dalam bidang kesehatan, maka peluang Pemerintah Daerah kabupaten/kota cukup
besar untuk mengatur sistem kesehatannya termasuk sistem perencanaan. Namun,
desentralisasi perencanaan kesehatan merupakan proses yang kompleks dan membutuhkan
kerjasama diantara penentu kebijakan, perencana, tenaga administrasi dan masyarakat. Maka
itu, dibutuhkan tekad yang kuat dan kesiapan yang matang untuk menata dan memperkuat
sistem perencanaan kesehatan masing-masing kabupaten/kota.

Desentralisasi merupakan suatu proses politik dan administratid yang dapat

memberikan berbagai keuntungan dengan cara menstimulasi peningkatan efisiensi dan
efektivitas pelayanan kesehatan kepada masyarakat (Bryant, 1999). Untuk mencapai sistem
desentralisasi perencanaan kesehatan yang efektif, terdapat beberapa faktor perlu
diperhatikan yaitu (Omar, 2001):

a. Perlunya efektivitas distribusi fungsi perencanaan antara pemerintah pusat dan

daerah kabupaten/kota
b. Desentralisasi perencanaan seharusnya merupakan bagian integral dari proses
desentralisasi fungsi, sumber daya dan kewenangan kepada kabupaten/kota
c. Perlu diperhatikan bahwa perencanaan kesehatan merupakan salah satu aspek
vital dalam sistem desentralisasi kesehatan
d. Skill yang relevan dalam aspek perencanaan mutlak diperlukan pada level
kabupaten/kota
e. Sepatutnya kabupaten/kota mengadopsi model/siklus perencanaan tertentu yang
realistis
f. Perencanaan kesehatan kabupaten/kota sebaiknya disesuaikan dengan pola/kultur
perencanaan di daerah masing-masing.
Agar proses perencanaan dapat berlangsung secara efektif, dibutuhkan suatu
organisasi atau tim secara fungsional yang dikenal sebagai “District Health Management
Team (DHMT)” (Collins, 1994). DHMT merupakan target grup untuk penguatan manajemen
kesehatan pada lebel kabupaten/kota yang beranggotakan penanggung jawab program
kesehatan dan penanggung jawab administrasi. DHMT tersebut bertanggung jawab terhadap
kelangsungan proses manajemen/perencanaan kesehatan kabupaten/kota termasuk dalam hal
pengambilan kebijakan kesehatan lokal (Collins, 1994). Adapun beberapa skill esensial yang
dibutuhkan oleh DHMT antara lain:

a. Kemampuan menggunakan problem solving approach

b. Kemampuan dalam penentuan prioritas
c. Kemampuan dalam pengumpulan informasi yang relevan
d. Kemampuan dalam pengembangan komunikasi dan konsensus
Deklarasi pada konferensi di Harare tentang penguatan sistem kesehatan pada level
distik berbasis Primary Health Care (PHC) menyebutkan bahwa kerjasama unsur masyarakat
 7

dan segenap faktor terkait termasuk sektor kesehatan sangat dibutuhkan dalam rangka
efektivitas penguatan sistem kesehatan pada level distrik (WHO, 1987). Menurut Collins
(1994), terdapat beberapa alasan untuk memfokuskan perhatian pada partisipasi masyarakat
dalam hal manajemen dan perencanaan kesehatan yaitu:

1. Efektivitas program lebih mudah dicapai.

2. Melalui partisipasi masyarakat, sustainabilitas program kesehatan dapat diperoleh
dengan lebih mudah.
3. Proses partisipasi masyarakat yang efektif dapat merupakan akuntabilitas
masyarakat terutama dalam hal pembiayaan.
4. Tingkat penerimaan program kesehatan oleh masyarakat dapat lebih mudah
diperoleh, yang kemudian dapat meningkatkan utilitas dan cakupan pelayanan
kesehatan.
5. Pada situasi keterbatasan sumber daya, masyarakat dapat berperan dalam
kontribusi tenaga, lahan, material dan bahkan pembiayaan.
Green (1999) mengajukan suatu model yang digambarkan sebagai “planning spiral” sebagai
berikut :

Gambar 9. Planning spiral

1. Situational analysis
Dalam proses pengumpulan data, perlu ditetapkan metodenya (sistem pengumpulan
data rutin, large-scale surveys, local rapid assessment), dan teknik yang paling tepat
digunakan seperti interview, observasi dan focus group (Omar, 2001).

2. Priority-setting
Tahap ini meliputi (Omar, 2001):

● Penentuan problem prioritas: membuat list/daftar problem kesehatan

berdasarkan informasi analisis situasi yang ada pada profil kesehatan
kabupaten/kota. Selanjutnya menyeleksi hanya beberapa problem utama
melalui diskusi dengan segenap Tim perencana kabupaten/kota. Beberapa
kriteria yang dapat digunakan anatara lain magnitude, equity, vulnerability.
 8

● Problem analysis: menganalisis problem prioritas, misalnya dengan

menggunakan pohon masalah.
● Penentuan goal dan objective: penentuan tujuan (goal dan objective).
3. Option oprraisal
Beberapa kriteria yang dapat digunakan untuk seleksi intervensi kegiatan, antara lain
(Omar, 2001):

● Appropriateness: kesesuaian dengan kebutuhan, kondisi lokal dan tingkat

penerimaan oleh masyarakat pada kabupaten/kota yang bersangkutan.
● Effectiveness: efektivitas intervensi kegiatan terpilih
● Cost: biaya yang lebih cost efektif dari intervensi kegiatan terpilih bila
dibandingkan intervensi lainnya
● Feasibility: mampu dilaksanakan baik secara teknis maupun administratif
● Sustainability: kesinambungan dari intervensi kegiatan terpilih
4. Programming dan budgeting
Memindahkan rangkaian kegiatan sebelumnya ke dalam bentuk program kegiatan
yang masingmasing dilengkapi dengan pembiayaan dan sumber daya lainnya. Hasil
dari proses ini adalah dokumen perencanaan (Green, 1999).

5. Implementation dan monitoring

Mentransformasi kegiatan ke dalam bentuk yang lebih spesifik dalam hal waktu,
biaya dan dalam bentuk

yang lebih operasional (operational plan/workplan). Kegagalan dalam tahap ini

merupakan problem utama perencanaan kesehatan kabupaten/kota (Collins, 1994).
Hal yang juga esensial dalam tahap ini adalah monitoring dari implementasi kegiatan
(Green, 1999).

6. Evaluation
Analisis situasi berikutnya (Green, 1999). Hal ini akan menjawab pertanyaan (Omar,
2001) meliputi:

● Apakah objectives/tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tercapai?

● Jika tidak tercapai, bagaimana cara mengatasi hambatan yang dijumpai?
● Apakah kegiatan yang dievaluasi cukup bernilai? Apakah dapat dilanjutkan
atau dikembangkan?

Beberapa konsideran sebagai upaya penguatan sistem perencanaan kesehatan kabupaten/kota

di Sulsel yang tentunya perlu disesuaikan dengan kondisi lokal masing-masing
kabupaten/kota (Bakri, 2001):

A. Pembentukan Tim manajemen/perencana kesehatan kabupaten/kota

B. Peningkatan skill manajemen/perencanaan petugas kesehatan kabupaten/kota
C. Peningkatan peran serta masyarakat dan kerjasama lintas-sektoral dalam proses
perencanaan kesehatan kabupaten/kota dengan upaya
a) Pembentukan District Health Board (Dewan Kesehatan Kabupaten)
 9

b) Pembentukan Sub-District Health Blood (Dewan Kesehatan Kecamatan)

c) Pertemuan berkala dengan segenap lintas-sektor terkait dan unsur masyarakat
d) Peningkatan peran masyarakat dalam proses perencanaan kesehatan lokal
D. Aplikasi siklus perencanaan dalam implementasi proses perencanaan kesehatan
kabupaten/kota
Pemberlakuan UU No. 22 tahun 1999 dan PP No. 25 tahun 2000, merupakan peluang
terlaksananya desentralisasi bidang kesehatan pada kabupaten/kota khususnya sistem
perencanaan kesehatan. Oleh karena itu untuk mengakomodir kebutuhan dan permasalahan
kesehatan masyarakat setempat, penguatan sistem perencanaan kesehatan kabupaten/kota
mutlak diperlukan. Hal inidapat ditempuh melalui berbagai pendekatan yakni pembentukan
Tim perencana kesehatan kabupaten/kota, peningkatan skilll perencanaan petugas kesehatan,
peningkatan peran serta masyarakat dan kerjasama lintas sektoral serta mengaplikasikan
siklus perencanaan dalam proses perencanaan kesehatan kabupaten/kota.

1.3 PROSES PERENCANAAN

Menurut Muninjaya (2004), perencanaan merupakan suatu tuntunan terhadap proses
pencapaian tujuan secara efektif dan efisien. Perencanaan juga dapat diartikan sebagai proses
dasar dari manajemen untuk menentukan jenis kegiatan dan menetapkan selanjutnya apa
yang harus dilakukan, mengapa harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Alasan
utama perlunya dilakukan perencanaan diantaranya untuk mencapai protective benefits yaitu
hal yang dihasilkan dari berkurangnya kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan
keputusan serta mencapai positive benefits yaitu dalam bentuk meningkatnya keberhasilan
dari pencapaian tujuan organisasi.
Proses penyusunan perencanaan yang baik harus mempertimbangkan situasi saat ini,
kondisi mendatang dan kegiatan yang akan dilakukan. Oleh karena perencanaan adalah
proses yang tidak berakhir, maka dikatakan perencanaan bersifat fleksibel, dinamis, aktif dan
berkesinambungan. Aspek-aspek yang penting dalam proses perencanaan diantaranya
pembuatan keputusan, proses pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk
memecahkan masalah.
Model proses perencanaan yang terdapat di dalam buku “Powerful Planning Skills”
karya Peter Capezio menjelaskan mengenai beberapa langkah utama yang harus dilakukan
untuk mencapai penetapan tujuan dari suatu kegiatan. Inti langkah tersebut diantaranya :
- menentukan tujuan
- mengumpulkan dan mengevaluasi data
- memprediksi/memperkirakan
- menentukan aksi yang dilakukan
- membangun sebuah rencana berkelanjutan
- implementasi rencana dan
- melakukan tindak lanjut.
Menurut Muninjaya (2004), adapun di dalam proses perencanaan terdapat beberapa detil
tahapan yang harus dilalui antara lain :
1. Analisa situasi
 10

Analisa situasi adalah langkah untuk mengkaji masalah program dan masalah yang
akan digunakan sebagai dasar untuk menyusun perencanaan program aksi. Pada
tahapan ini, dilakukan pencarian dan pengolahan data hingga menjadi sebuah
informasi yang utuh. Adapun pengolahan data dilakukan dengan menyesuaikan jenis
dan juga ruang lingkup perencanaan program kesehatan yang hendak disusun.
2. Identifikasi dan penetapan prioritas masalah
Ketika seorang administrator menyusun sebuah perencanaan publik, maka setelah
melakukan analisis situasi, dilakukan identifikasi dan penetapan prioritas masalah
yang ditujukan agar perencanaan yang dibuat dapat secara tepat sasaran menjawab
permasalahan yang ada secara efektif dan efisien. Dalam proses identifikasi dan
penetapan prioritas masalah tersebut, secara otomatis akan muncul 6 (enam)
peranyaan penting yang harus diketahui jawabannya, yaitu:
a. Apa masalah kesehatan yang sedang dihadapi (what kind of health problems?)
b. Apa faktor-faktor penyebabnya (why the problems exist?)
c. Kapan masalah tersebut timbul (when the problems is happen?)
d. Siapa atau kelompok masyarakat mana yang paling banyak menderita dan
dimanakah kejadian yang terbanyak? (who is most affected by the problem and
where)
e. Apa kemungkinan dampak (akibat) yang akan muncul apabila masalah kesehatan
tersebut tidak dipecahkan (what kinds of impact will be happen?)
f. Rencana aksi seperti apa yang seharusnya dilakukan (what is the plan of action
should be done?)
3. Perumusan tujuan dan target pencapaian
Merumuskan tujuan-tujuan program operasional akan sangat bermanfaat dalam proses
penetapan langkah-langkah kegiatan untuk mencapai tujuan dan memudahkan
evaluasi hasil. Adapun kriteria penentuan sebuah tujuan dapat dilakukan berdasarkan
pada prinsip SMART (Spesific, Measurable, Appropriate, Realistic, dan Time
Bound). Spesific berarti tujuan mengandung kesamaan interpretasi; Measurable
berarti bahwa tujuan dapat diukur kemajuannya; Appropriate berarti bahwa tujuan
sesuai degan strategi nasional; Realistic berarti bahwa tujuan dapat dilaksanakan
sesuai fasilitas dan kapasitas organisasi dan Time Bound berarti bahwa sumber daya
dapat dialokasikan dengan baik dan kegiatan dapat direncanakan untuk mencapai
tujuan sesuai dengan target waktu
4. Kajian terhadap hambatan pelaksanan
Langkah keempat dari sebuah proses perencanaan adalah mengkaji kembali hambatan
dan kelemahan program sejenis yang pernah dilaksanakan. Tujuannya yakni untuk
mencegah terulangnya hambatan yang serupa dalam program yang akan dilaksanakan.
Selain mengkaji hambatan yang pernah dialami, perlu dilakukan pembahasan
mengenai prediksi kendala dan hambatan yang mungkin dihadapi. Adapun jenis
hambatan atau kelemahan dapat dikategorikan ke dalam bentuk hambatan sumber
daya dan hambatan lingkungan. Setelah diketahui daftar hambatan, dilakukan
pengklasifikasian hambatan dan kendala 3 (tiga) kategori, yaitu:
a. Hambatan dan kendala yang dapat dihilangkan
b. Hambatan dan kendala yang dapat dimodofikasi atau dikurangi
 11

c. Hambatan dan juga kendala yang tidak dapat dihilangkan atau dimodofikasi
Selanjutnya, dilakukanlah penyusunan strategi atau alternatif kegiatan untuk
mencapai tujuan dengan mempertimbangkan hambatan dan kendala yang
mungkin akan dihadapi di lapangan. Diharakan, hal itu dapat emmberikan hasil
yang lebih efektif, efisien, dan juga rasional
5. Penyusunan rencana kerja opersional (RKO)
Sebuah RKO yang baik, haruslah dilengkap dnegan informasi sebagai berikut:
a. Mengapa kegiatan ini penting dilaksanakan ? (why)
b. Apa yang akan dicapai? (what)
c. Bagaimana cara mengerjakannya? (how)
d. Siapa yang akan mengerjakannya dan siapa sasaran kegiatan? (who)
e. Sumber daya pendukung? (what support)
f. Diaman kegiatan akan dilaksanakan? (where)
g. Kapan kegiatana ini akan dikerjakan? (when)
Ada kalanya diperlukan modifikasi pelaksanaan namun tetap berpedoman pada perencanaan
yang telah disusun. Siklus tersebut dapat dikatakan sebagai problem solving cycle (PSC) yang
mencakup beberapa tahapan, lebih lengkapnya terdapat pada Gambar 1.

Gambar 1. Siklus Penyelesaian Masalah

Proses perencanaan juga memiliki hakikat yang harus sangat diingat oleh siapapun
pihak yang berfokus pada perencanaan diantaranya :
- Perencanaan mendeskripsikan situasi masa depan
- Merupakan pemahaman terhadap situasi saat ini
- Merupakan kemungkinan dan pemilihan upaya untuk mencapai masa depan
- Perencanaan dapat menentukan langkah kerja untuk mencapai masa depan
- Serta untuk menentukan indikator dan cara pengukuran hasil yang didapat
Selain hakikat, terdapat juga modifikasi proses perencanaan. Menurut Hani Handoko (1997)
terdapat 4 inti tahapan proses perencanaan yang memiliki tujuan akhir untuk mencapai
sasaran dan tujuan, yakni :
Tahap 1 : menetapkan tujuan
Tahap 2 : merumuskan keadaan sekarang
Tahap 3 : mengidentifikasi kemudahan dan hambatan
Tahap 4 : mengembangkan serangkaian kegiatan
 12

Walaupun banyaknya teori maupun penjabaran lain mengenai perencanaan, namun

pada intinya semuanya itu memiliki makna yang sama yakni perencanaan dilakukan untuk
dapat mencapai sasaran dan tujuan. Serangkaian proses perencanaan yang dilalui untuk
mencapai sasaran dan tujuan tersebut sebaiknya disusun berdasarkan matriks analisis 5W +
1H. Matriks analisis tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Matriks Analisis 5W + 1H dalam Perencanaan

What Apa yang direncanakan, ruang lingkup dan apa hasilnya?
Dimana cakupan pelaksanaan baik wilayah, administrasi
Where
pemerintahan maupun lokasi pelaksanaan
Who Siapa sasaran maupun yang terlibat dalam kegiatan
When Kapan kegiatan mulai hingga selesai
Mengapa perlu, seperti itu, mengapa jadwal, hingga alasan dasar
Why
pengadaan kegiatannya
How Bagaimana caranya : metode dan tool dalam perencanaan
Saat menyusun perencanaan dengan berpedoman pada matriks analisis tersebut, akan
semakin memudahkan dan perencanaan yang dihasilkan juga lengkap. Hal ini karena
perencanaan mencakup aspek-aspek utama yang perlu diketahui. Selain itu, terdapat juga
teknik-teknik dalam perencanaan yakni seperti pada Tabel 2.

Tabel 2. Teknik-Teknik dalam Perencanaan

Tahapan Metode Data Sumber Masalah Alternatif
Data Solusi
Analisis
Situasi
Prioritas
Masalah
Analisis Sebab
Masalah
Penetapan
Tujuan
Pengembangan
Kegiatan
Penyusunan
Anggaran
Penyusunan
Jadwal Kerja
*diisi sesuai keterangan perencanaan yang dilakukan
 13

1.4 MEMBUAT PRIORITAS MASALAH DENGAN TEKNIK

KEPUTUSAN KELOMPOK

1. Brainstroming

Brainstorming adalah metode untuk memunculkan penyelesaian masalah yang kreatif

dengan mendorong anggota kelompok untuk melemparkan ide sembari menahan kritik atau
penilaian. Metode Brainstorming dilaksanakan oleh guru di dalam kelas, yaitu dengan
melontarkan suatu masalah ke kelas oleh guru, kemudian siswa menjawab atau menyatakan
pendapat, atau komentar sehingga mungkin masalah tersebut berkembang menjadi masalah
baru, atau dapat diartikan pula sebagai satiu cara untuk mendapatkan banyak ide dari
sekelompok manusia dalam waktu yang singkat (Roestiyah 2001: 73).

Menurut Welty (1989: 197) metode diskusi dapat meningkatkan keterampilan

interaktif dan pengajaran yang dilakukan oleh guru didalam kelas. Pertanyaanpertanyaan
yang layak untuk didiskusikan ialah yang mempunyai sifat-sifat sebagai berikut: (1) menarik
minat siswa yang sesuai dengan tarafnya, (2) mempunyai kemungkinan-kemungkinan
jawaban lebih dari sebuah yang dapat dipertahankan kebenaranya, (3) pada umumnya tidak
menanyakan “manakah jawaban yang benar”, tetapi lebih mengutamakan hal yang
mempertimbangkan dan membandingkan.

Cara berdiskusi dengan Brainstorming ini menggunakan teknik curah pendapat yaitu
fokus utamanya adalah mendapatkan sebanyak mungkin alternatif jawaban terlebih dahulu
sebelum membahasnya. Teknik Brainstorming merupakan teknik dalam berdiskusi yang
digunakan untuk meningkatkan kemampuan berpikir kreatif individu maupun kelompok.
Menurut Baumeister (2007) ada dua prinsip yang mendasari prosedur Brainstorming.
Pertama adalah menampung ide-ide sebanyak mungkin dan memberikan apresiasi untuk
gagasan yang kelihatan liar dan bebas. Semakin banyak ide yang ada maka semakin besar
kemungkinan menemukan ide-ide yang baik diantara ide-ide yang ada (kuantitas
menghasilkan kualitas). Kedua, walaupun nantinya ide-ide yang ditampung dievaluasi, kritik
dan penilaian yang merugikan munculnya gagasan, untuk sementara adalah ditunda
(deferedjudgement).
 14

2. Non Scoring Technique/ Nominal Group Technique

Non Scoring Technique adalah sekumpulan orang yang ditugaskan secara sendiri-
sendiri menyelesaikan suatu permasalahan dengan tingkat interaksi minimun dalam
pertemuan yang tidak sering terjadi. Tujuan untuk memotivasi kreatifitas individu dari
kelompok-kelompok yang merupakan suatu modifikasi sumbang saran untuk penentuan
prioritas masalah. Aturan prosedur Tahap penyusunan daftar tanggapan Biasanya diajukan
dalam bentuk pertanyaan; Tahap pencatatan; Tahap pemungutan suara. Langkah dalam
metode nominal grup teknik adalah:

a. Peserta menuliskan ide/gagasan mengenai pemecahan masalah

b. Mengemukakan ide-ide yang diperoleh dan mencatatnya
c. Mendiskusikan ide-ide tersebut, serta diberikan komentar
d. Melakukan skoring atas ide-ide
e. Ide dengan skor yg tertinggi adalah cara pemecahan masalah yg terbaik

Manfaatnya ialah tidak diperlukan keterampilan khusus untuk memimpin kelompok

nominal; Berbagai masalah yang terdapat dalam kelompok konvensional yang sering terlibat
dalam perdebatan tidak dihadapi; Evaluasi dan komentar panjang-lebar dapat dielakkan;
Kecenderungan dominasi orang-orang tertentu dapat dihilangkan; Dorongan kuat terhadap
toleransi dalam menerima ide-ide orang lain dan pendapat minoritas dalam kelompok dapat
dilakukan; Tingkat partisipasi dapat ditumbuhkan; Usaha pertumbuhan berbagai ide
berlangsung dengan efektif; Perdebatan tentang istilah tertentu dapat dihindarkan; Mudah
menimbulkan rasa kebersamaan; Mutu keputusan yang diambil dapat ditingkatkan;
Mendorong keterlibatan, komitmen dan kreativitas para anggota; Para anggota kelompok
memiliki tanggung jawab yang besar untuk meraih keberhasilan; Penugasan bersifat tulisan
lebih bersifat permanent dibanding lisan; Mencegah pencarian alternatif akhir secara
tergesa-gesa dan Hasil akurat. Teknik-2 tersebut menentukan urutan prioritas masalah untuk
dapat dipergunakan oleh pengambil keputusan untuk diselesaikan/ diintervensi masalah
tersebut menurut urutan-urutan dari yang paling prioritas sampai pada prioritas yang dapat
ditunda sementara penyelesaiannya. Ada 2 jenis dalam non scoring technic yaitu:

1. Delphi Technique
 15

Adalah Teknik peramalan yang menggunakan curah pendapat/saran

(brainstorming) kelompok untuk mencapai konsensus dan pemahaman tentang masa
depan (JAF Stoner); A method for forecasting social end organizational changes (AD
Spiegel); Suatu metode untuk mendapatkan pandangan dari kelompok ahli yang
melakukan barinstorming tentang satu topik tertentu dengan sasaran memperoleh
kemungkinan masa depan (Normal C Dalkey).

Keuntungannya ialah:
a. Dapat digunakan bila data kuantitatif tidak tersedia dan pokok permasalahannya
sangat komplek.
b. Tidak memerlukan biaya besar.
c. Suasana demokratis menghasilkan keputusan yang bebas dari bias akibat adanya
dominasi kelompok ahli.
d. Ramalan masa depan dapat dimonitor.
e. Merangsang kreatifitas kelompok.
f. Dapat dilakukan dengan surat dalam format tulisan/ komputer.
Kerugiannya ialah:
a. Pemilihan peserta harus hati-hati utk menghindari bias terhadap keputusan yang
dihasilkan.
b. Keputusan yang diambil belum matang.
c. Acara diskusi dapat ditutup/ diakhiri lebih awal karena peserta kelelahan.
d. Merupakan taksiran yg subjektif dan alamiah, tidak ada validitas ataupun
realibilitas.

2. Delbeque Technique
Adalah proses penentuan kriteria diawali dgn pembentukan kelompok yang akan
mendiskusikan/merumuskan dan menetapkan kriteria. Tujuannya menentukan
masalah-masalah, menggambarkan kriteria-kriteria dari solusi/ keputusan,
pengembangan keputusan secara nyata atau menilai (assess) kualitas dari tujuan
keputusan (Stech and Ratliffe, 1976). Aturannya ialah Anggota kelompok, tanpa
berdiskusi secara bebas menuliskan ide atas masalah; Masing-masing anggota
kelompok mempresentasikan ide tersebut tanpa diskusi; Anggota kelompok
mendiskusi setiap ide untuk diklarifikasi dan evaluasi; dan Setiap angota bebas utk
membuat rangking/urutan prioritas dari ide-ide tersebut. Keuntungannya adalah dapat
 16

menentukan keputusan lebih akurat. Kerugiannya adalah Dipengaruhi oleh

pengetahuan dan pengalaman dari anggota kelompok.
Perbedaan dari dua teknik diatas jika Delphi mengemukakan beberapa masalah
pokok oleh sekelompok orang yang sama keahliannya. Jika Delbeque dilakukan
melalui kesepakatan sekelompok orang yang tidak sama keahliannya. Syaratnya
Memilih orang yang benar-benar ahli dalam bidang yang ditelaah; Melakukan
brainstorming; dan Membatasi kontak antar grup untuk menghindari pembentukan
kesepakatan (konsensus).

3. Teknik Bryant dan Hanlon

1. Teknik Bryant
Adalah suatu teknik yang digunakan untuk menentukan prioritas masalah dengan
cara 4 kriteria yaitu Community Concern; Prevalence; Seriousness; dan
Manageability.

2. Hanlon
Adalah suatu teknik yang digunakan untuk menentukan prioritas masalah dengan 4
kelompok kriteria yaitu:
a. Klp A: Besarnya masalah
b. Klp B: Tingkat Kegawatan masalah
c. Klp C: Kemudahan penanggulangan masalah
d. Klp D: PEARL Faktor

1.5 IDENTIFIKASI DAN ANALISIS PENYEBAB MASALAH

1.5.1 Identifikasi masalah

Definisi
Masalah adalah kesenjangan (gap) antara harapan dan realita. Sedangkan Identifikasi
masalah adalah suatu langkah awal sebelum menentukan rumusan masalah dalam sebuat
penelitian. Identifikasi masalah adalah pengenalan masalah atau inventarisir masalah, dan
merupakan tahap permulaan dari penguasaan masalah dimana objek dalam suatu jalinan
tertentu bisa kita kenali sebagai suatu masalah.
Identifikasi masalah kesehatan secara spesifik yaitu :
1. Pernyataan adanya kesenjangan secara kualitatif dan kuantitatif
 17

2. Batasan tempat, orang dan waktu

3. Pemahaman dinamika masalah
Perumusan masalah pada determinan kesehatan yaitu :
1. Masalah lingkungan kesehatan
2. Masalah prilaku kesehatan
3. Masalah pelayanan kesehatan
4. Masalah kependudukan/ KB
1.2 Langkah Identifikasi Masalah
1. Memahami peta dan karakteristik wilayah
Output : Peta wilayah yang diberi tanda berdasarkan batas wilayah, pembagian
administrasi pemerintahan, topografi dan karakteristik wilayah
2. Memahami distribusi pelayanan umum : sarana yankes, jalan dan transportasi
Output : Peta wilayah berdasarkan sarana jalan transportasi umum dan pelayanan
kesehatan
3. Memahami distribusi masalah kesehatan menurut penduduk dan kelompok umur
Output : Peta distribusi masalah kesehatan menurut penduduk dan kelompok umur
4. Memahami kinerja dan permasalahan program kesehatan
Output : Peta kinerja program kesehatan menurut wilayah dan kemungkinan penyebab
terjadinya ketimpangan antar wilayah desa dan antar kecamatan
5. Penyimpulan masalah
Output : Peta lengkap masalah pelayanan kesehatan pada penduduk dan daftar
masalah pelayanan kesehatan pada penduduk

1.5.2 Analisis Penyebab Masalah

Definisi
Analisis penyebab masalah adalah proses yang dilakukan sekelompok orang dengan
menggunakan metode tertentu untuk menentukan dan mencari penyebab utama masalah.

Menurut Blum penyebab masalah kesehatan adalah sebagai berikut

 18

Analisis situasi merupakan kegiatan mengumpulkan dan memahami informasi tentang

suatu situasi yang berguna untuk menetapkan suatu masalah. Bertujuan untuk memperoleh
gambaran dan dinamika permasalahan secara jelas serta faktor-faktor yang mempengaruhi
masalah tersebut.

Cara Analisis:
1. Menggunakan informasi dari sistem informasi yang sudah ada,
2. Memanfaatkan data-data diperkirakan sudah cukup representatif untuk suatu
daerah,
3. Menggunakan berbagai Pendekatan dan Model; sistem, supply-demand, HL Blum,
Milton Roemer, dll.
4. Memperhatikan berbagai faktor yg mempengaruhi kesehatan.

1.5.3 Sumber Informasi

Sumber data dan informasi yang dipergunakan:
1. Laporan Puskesmas (SP2TP)
2. Laporan Rumah Sakit
3. Data Kependudukan: dari kantor statistik setempat, kecamatan, kelurahan
4. Data Susenas
5. Hasil-hasil survey

1.5.4 Hasil Analisis

Informasi dan pemahaman tentang situasi pembangunan sosial yang berlangsung,
yang meliputi; Variabel, Indikator, Besaran, Dinamika, dll.

1.5.5 Cara Penyajian

Deskriptif, yaitu berupa narasi dengan kalimat yang tepat dan mencukupi. Alat bantu
berupa; Tabel, Diagram, Gambar, Model, Ilustrasi. Contohnya: Membuat analisis situasi
berdasarkan pendekatan HL Blum seperti yang menjadi model dalam Profil Kesehatan
selama ini. Apa saja yang harus dicakup, dianalisis dan dilaporkan?

1. Faktor Lingkungan Kesehatan

 Akses terhadap air bersih
 Jamban/tempat BAB
 Sampah
 Lantai Rumah
 Breeding places
 Polusi
 Sanitasi tempat umum
 Bahan Beracun Berbahaya (B3)  peptisida, hormonal, dsb.
 Kebersihan TPU (Tempat Pelayanan Umum)
2. Perilaku Kesehatan
a. Konsep sehat/sakit: health belief
 19

b. Life style:
 Alkohol
 Rokok
 Promiscuity: tempat-tempat berisiko STD
 Narkoba
 Olahraga
c. Health seeking behavior  Kalau tidak sakit parah tidak akan pergi ke
puskesmas
d. Faktor Perubahan Perilaku:
 Faktor predisposisi (predisposing factors) yaitu pengetahuan, kepercayaan,
sikap, nilai dan persepsi
 Faktor yang memungkinkan (enabling factors) yaitu kesediaan sumber daya,
keterjangkauan dan ketrampilan petugas
 Faktor penguat (reinforcing factors) yaitu sikap dan perilaku petugas
kesehatan, keluarga, teman sejawat, orang tertentu dan lain-lain.
3. Faktor Pelayanan Kesehatan
a. Kinerja/cakupan
b. SDM: jumlah (belum semua puskesmas ada dokternya), jenis, distribusi
c. Sarana: jumlah (8 puskesmas dan 16 puskesmas pembantu), jenis (hanya
memberikan pelayanan dasar),
d. Pembiayaan: Anggaran Kesehatan 11 milyar tahun 2004, naik dari 9 milyar
2003. Walau sudah meningkat, tetapi masih kurang.
4. Faktor Kependudukan/Demografi
a. Jumlah penduduk
b. Pertumbuhan penduduk
c. Struktur umum
d. Distribusi spasial
e. Mobilitas: “pulang-balik”: Masalah di Jabotabek
f. Jumlah penduduk miskin (Gakin)
g. Jumlah kelompok khusus/rentan: Bumil, Persalinan, Bayi, Balita, Anak
sekolah, Tenaga kerja, Usila.

1.5.6 Sistematika Laporan Hasil Analisis Situasi:

1. Gambaran umum wilayah: administrasi, batas wilayah, kondisi geografi, tata
guna lahan dll.
2. Analisis Derajat/Masalah Kesehatan: morbiditas dan mortalitas
3. Analisis Lingkungan Kesehatan: fisik, sosial, kimia, air bersih, sampah, dll.
4. Analisis Perilaku Kesehatan: kepercayaan, perilaku, kebiasaan, dll.
5. Analisis Faktor Keturunan: Analisis Kependudukan seperti jumlah, kepadatan,
pertumbuhan, proporsi muda/tua, dll.
6. Analisis Program dan Pelayanan Kesehatan: sarana yankes, cakupan program,
dll.
7. Daftar Masalah
 20

1.5.7 Alat Bantu Penyajian Analisis

Analisis Profil Kesehatan dengan cara menyajikan ke-5 domain dalam pendekatan HL
Blum: dengan menggunakan 1 lembar kertas atau 5 lembar kertas.

1.6 PENYUSUSNAN INDIKATOR KINERJA

1. Definisi Kinerja
Menurut LAN (1999:3), kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi,
dan visi organisasi. Kane dan Johnson (1995), menyatakan bahwa kinerja adalah suatu
outcome hasil kerja keras organisasi dalam mewujudkan tujuan strategik yang ditetapkan
organisasi, kepuasan pelanggan serta kontribusinya terhadap perkembangan ekonomi
masyarakat.

Sedangkan menurut Bappenas (2010), pengertian kinerja dalam arsitektur program

adalah struktur yang menghubungkan antara sumberdaya dengan hasil atau sasaran
perencanaan, serta merupakan instrumen untuk merancang, memonitor dan melaporkan
pelaksanaan anggaran. Kerangka penyusunannya dimulai dari “apa yang ingin diubah”
(impact) yang memerlukan indikator “apa yang akan dicapai” (outcome) guna mewujudkan
perubahan yang diinginkan. Selanjutnya, untuk mencapai outcome diperlukan informasi
tentang “apa yang dihasilkan” (output). Untuk menghasilkan output tersebut diperlukan “apa
yang akan digunakan”.

2. Pengertian Indikator Kinerja

Menurut Bappenas, Indikator Kinerja adalah uraian ringkas dengan menggunakan
ukuran kuantitatif atau kualitatif yang mengindikasi suatu pencapaian sasaran atau tugas yang
telah disepakati dan ditetapkan.

Penetapan indikator kinerja merupakan salah satu faktor penentu pengukuruan

pencapaian kinerja sebuah organisasi. Indikator kinerja yang relevan dapat membantu sebuah
organisasi dalam mengukur tingkat keberhasilan pencapain kinerja, karena dalam indikator
kinerja tersebut terdiri atas tujuan strategis, indikator kunci yang relevan dengan sasaran
strategis tersebut, dan sasaran yang menjadi tolak ukur organisasi. Karakteristik indikator
kinerja yang baik yaitu sebagai berikut:

1) Terkait pada tujuan program dan menggambarkan pencapaian hasil.

2) Terbatas pada hal-hal yang perlu mendapat prioritas.
3) Terpusat pada hal-hal yang vital dan penting bagi pengambilan keputusan.
4) Terkait dengan sistem pertanggungjawaban yang memperlihatkan hasil.
Pertimbangan utama dalam menentukan indikator kinerja (Rivai 2005), yaitu:
1) Harus menggambarkan hasil atau usaha pencapaian hasil.
 21

2) Merupakan indikator didalam wewenangnya.

3) Mempunyai dampak negatif yang rendah.
4) Digunakan untuk menghilangkan intensif yang sudah ada.

3. Fungsi dan Kegunaan Indikator Kinerja

Kegunaan indikator kinerja antara lain sebagai berikut:

 Dasar penilaian kerja, baik dalam tahap perencanaan (ex-ante), pelaksanaan (on-
going), maupun setelahnya (ex-post).
 Petunjuk kemajuan dalam rangka mencapai suatu tujuan atau sasaran.
Berikut ini adalah fungsi-fungsi dari indikator kinerja, yaitu:

 Memperjelas tentang : what, how, who, when suatu kegiatan dilaksanakan

 Menciptakan konsensus yang dibangun oleh stakeholder
 Membangun dasar pengukuran dan analisis
 Evaluasi kinerja program pembangunan

4. Tujuan Penggunaan Indikator Kinerja

Melalui penggunaan indikator kinerja, para decision maker dapat melakukan hal-hal
berikut:

 Memantau apa yang sedang dilakukan

 Menilai apakah pekerjaan yang benar telah dilakukan
 Penyesuaian terhadap perubahan jika dibutuhkan
 Mengelola perubahan
 Mempertanggungjawabkan apa yang telah dicapai
 Meningkatkan penyediaan barang dan jasa bagi masyarakat

5. Manfaat Penyusunan Indikator Kinerja

 Memperbaiki kinerja
 Memperbaiki tingkat kepuasan pelanggan
 Meningkatkan akuntabilitas
 Mendorong produktivitas dan kreativitas
 Membantu proses penganggaran
 Mendukung rencana stratejik dan membantu penyusunan tujuan
 Pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien dan efektif

6. Kriteria Penyusunan Indikator Kinerja

Indikator merupakan alat untuk mengukur pencapaian kinerja (impact, outcome, dan
output). Pengukuran kinerja memerlukan penetapan indikator-indikator yang sesuai dan
 22

terkait dengan informasi kinerja (impact, outcome, dan output). Kriteria penyusunan indikator
kinerja adalah:

1) Relevant: indikator terkait secara logis dan langsung dengan tugas institusi, serta
realisasi tujuan dan sasaran strategis institusi;
2) Well-defined: definisi indikator jelas dan tidak bermakna ganda sehingga mudah
untuk dimengerti dan digunakan;
3) Measurable: indikator yang digunakan diukur dengan skala penilaian tertentu yang
disepakati, dapat berupa pengukuran secara kuantitas dan kualitas
- Indikator Kuantitas diukur dengan satuan angka dan unit. Contoh Indikator
Kuantitas : Jumlah balita gizi buruk mendapat perawatan di sarana Pelayanan
Kesehatan.
- Indikator Kualitas menggambarkan kondisi atau keadaan tertentu yang ingin
dicapai (melalui penambahan informasi tentang skala/tingkat pelayanan yang
dihasilkan). Contoh Indikator Kualitas : Angka kematian Ibu.
4) Appropriate: pemilihan indikator yang sesuai dengan upaya peningkatan
pelayanan/kinerja
5) Reliable: indikator yang digunakan akurat dan dapat mengikuti perubahan tingkatan
kinerja;
6) Verifiable: memungkinkan proses validasi dalam sistem yang digunakan untuk
menghasilkan indikator;
7) Cost-effective: kegunaan indikator sebanding dengan biaya pengumpulan data.

7. Persyaratan Indikator Kinerja

Persyaratan untuk indikator kinerja adalah SMART, yaitu:

 S : Spesific  Jelas, tidak mengundang multi interpretasi

 M : Measureable  Dapat diukur
 A : Attainable  Dapat dicapai
 R : Relevant  Relevan
 T : Timely  Tepat waktu, terdapat batasan waktu yang jelas

8. Jenis dan Terminologi Indikator Kinerja

Secara konseptual, bagan jenis dan terminology Indikator Kinerja dapat dilihat pada
diagram 1 berikut.
 23

Bagan Jenis dan Terminologi Indikator Kinerja

Analisa:
1. Indikator Kinerja Input

Indikator ini mengukur jumlah sumberdaya seperti anggaran (dana), SDM, peralatan,
material, dan masukan lainnya yang dipergunakan untuk melaksanakan kegiatan. Dengan
meninjau distribusi sumberdaya dapat dianalisis apakah alokasi sumberdaya yang dimiliki
telah sesuai dengan rencana stratejik yang ditetapkan.
Contoh: Jumlah dana yang dibutuhkan
2. Indikator Kinerja Output

Indikator keluaran dijadikan landasan untuk menilai kemajuan suatu kegiatan

apabila tolok ukur dikaitkan dengan sasaran kegiatan yang terdefinisi dengan baik dan
terukur. Oleh karena itu indikator ini harus sesuai dengan lingkup dan sifat kegiatan
instansi.
Contoh: Jumlah jasa/kegiatan yang direncanakan
3. Indikator Kinerja Outcome

Pengukuran indikator Hasil seringkali rancu dengan pengukuran indikator

Keluaran . Indikator outcome lebih utama daripada sekedar output. Walaupun produk
telah berhasil dicapai dengan baik, belum tentu secara outcome kegiatan telah
tercapai. Outcome menggambarkan tingkat pencapaian atas hasil lebih tinggi yang
mungkin menyangkut kepentingan banyak pihak. Dengan indikator outcome instansi
dapat mengetahui apakah hasil yang telah diperoleh dalam bentuk output memang
dapat dipergunakan sebagaimana mestinya dan memberikan kegunaan yang besar
bagi masyarakat.
 24

Contoh: Jumlah % hasil langsung dari kegiatan

4. Indikator Kinerja Benefit

Indikator kinerja ini menggambarkan manfaat yang diperoleh dari indikator
hasil/outcome. Manfaat tersebut baru tampak setelah beberapa waktu kemudian,
khususnya dalam jangka menengah dan panjang. Indikator manfaat menunjukkan hal
yang diharapkan untuk dicapai bila keluaran dapat diselesaikan dan berfungsi dengan
optimal (tepat waktu, lokasi, dana dll).
Contoh: Peningkatan hal yg positif dlm jangka menengah dan jangka panjang
5. Indikator Kinerja Dampak
Indikator ini memperlihatkan pengaruh yang ditimbulkan dari manfaat yang diperoleh
dari hasil kegiatan. Seperti halnya indikator manfaat, indikator dampak juga baru
dapat diketahui dalam jangka waktu menengah dan panjang. Indikator dampak
menunjukkan dasar pemikiran mengapa kegiatan dilaksanakan, menggambarkan
aspek makro pelaksanaan kegiatan, tujuan kegiatan secara sektoral, regional dan
nasional.
Contoh: Kenaikan Pendapatan perkapita masyarakat
Langkah-Langkah Menyusun Indikator Kinerja

a. Susun dan tetapkan rencana strategis: visi, misi, tujuan,sasaran dan cara mencapai
tujuan/sasaran (kebijakan, program dan kegiatan).
b. Identifikasi data/informasi yang dapat dikembangkan menjadi indikator kinerja.
c. Pilih dan tetapkan indikator kinerja yang paling relevan dan berpengaruh besar
terhadap keberhasilan pelaksanaan kebijaksanaan/program/kegiatan.

1.7 PENGEMBANGAN PROGRAM INTERVENSI

1. Latar Belakang

Urgensi pengembangan program dalam intervensi kesehatan masyarakat;

Pendahuluan;

Definisi sehat menurut WHO, “Health is defined as a state of complete

physical, mental, and social wellbeing and not merely the absence of disease or
infirmity”. Sedangkan menurut UU RI No. 23 Tahun 1992, “Kesehatan adalah
keadaan sejahtera dari badan, jiwa, dan sosial yang menungkinkan setiap orang hidup
produktif secara sosial ekonomis”. Selain itu sehat memiliki fungsi juga untuk
memberikan nilai pembangunan bangsa melalui upaya reformasi kesehatan dalam hal
konteks pembangunan generasi.
Upaya kesehatan;
 25

Merupakan upaya yang dilakukan dengan pendekatan promotif, preventif,

kuratif, dan rehabilitatif. Selain itu meliputi kegiatan sanitasi kesehatan dan perubahan
perilaku, sebagai bekal untuk pembangunan generasi bangsa.
Masalah kesehatan;

1. Menyebabkan status kesehatan tidak sesuai yang diharapkan.

2. Menyebabkan faktor determinan yang berpengaruh menjadi tidak kondusif.
3. Menyebabkan upaya ataupun program pelayanan kesehatan menjadi tidak
optimal.

Intervensi kesehatan;
Merupakan upaya atau program pelayanan untuk menyelesaikan permasalahan
pada status kesehatan, sehingga dapat mengurangi morbiditas dan mortalitas. Selain
itu untuk mengurangi faktor negatif yang tidak kondusif pada faktor determinan.
Solusi kesehatan masyarakat;

1. Teknis spesifik
2. Manajerial
3. Pendukung diluar kesehatan

Pengembangan program berdasarkan analisis sebab masalah;

 Masalah merupakan manifestasi dari penyebab.

 Intervensi pada masalah saja hanya akan menyelesaikan “masalah untuk
sementara dan biasanya masalah akan muncul lagi”.
 Intervensi seharusnya dilakukan pada penyebab masalah.
 Intervensi yang tidak tepat, akan menyebabkan:
– Inefficiency.
– Repeated error.
– Masalah tetap ada dan semakin membesar.

2. Penentuan Tujuan Program

Tujuan yang baik harus sesuai dengan konsep “SMART”, yaitu;
S = Spesific
M = Measurable
A = Achievable
R = Relevant
T = Time Bound

Tujuan umum;

Merupakan keadaan yang akan dicapai pada masa akan datang dan dinyatakan
secara kualitatif, serta bersifat umum. Seperti contoh, tujuan umum program
penimbangan balita adalah membaiknya kesehatan anak balita. Dimana terdapat
urutan dari input-proses-output-effect-outcome.
 26

Tujuan khusus;
Lebih spesifik ukurannya, waktunya, sasarannya, dan lokasinya dinyatakan
secara kuantitatif. Seperti contoh, tujuan khusus program PMT balita kurang gizi
adalah cakupan pemberian PMT dan pengobatan balita yang kekurangan gizi menjadi
80% dari sasaran.
Dalam merumuskan tujuan khusus program, perhatikan;
 Tujuan yang ditetapkan dalam Renstra.
 Kecenderungan (trend) kinerja program tersebut dimasa lalu.
 Fenomena ‘diminishing return’ (mudah meningkatkan kinerja pada saat
kinerja rendah dan semakin susah kalau sudah tinggi).
 Prospek sumber daya dan dana (contoh: SK formasi tenaga kesehatan baru,
perda kenaikan tarif RSUD).
 Kapasitas institusi/ infrastruktur (SDM dan sarana yang ada).

Hubungan hasil RCA (Root Causes Analysis) dengan penentuan tujuan;

 Tujuan umum program, diarahkan untuk memperbaiki keadaan yang
disebabkan masalah yang dilakukan analisis akar masalah (RCA).
 Tujuan khusus program, diarahkan untuk menyelesaikan akar masalah dalam
lingkup sphere of control.
 Tujuan advokasi program, ditujukan untuk mendapatkan dukungan untuk
menyelesaikan akar masalah dalam lingkup sphere of influence.

3. Penentuan Kegiatan
Klasifikasi Kegiatan Program
 Kelompok kegiatan atas dasar tujuannya:
a) Intervensi untuk mereduksi atau menghilangkan masalah;
(1) Case finding
(2) Case treatment/ pengobatan
b) Intervensi terhadap faktor resiko/ determinan masalah;
(1) Kegiatan intervensi lingkungan
(2) Kegiatan intervensi perilaku
(3) Kegiatan intervensi peraturan
 Kelompok kegiatan atas dasar jenjang organisasi:
(1) Kegiatan langsung (pelayanan, lapangan: penyemprotan malaria, mengobati
kasus)
(2) Kegiatan penunjang (administratif/ supervisi)
 Kelompok kegiatan atas dasar jadwalnya:
(1) Kegiatan persiapan
(2) Kegiatan pelaksanaan
(3) Kegiatan konsolidasi/ evaluasi

4. Koordinasi Kegiatan
Ada kemungkinan bahwa program-program yang berbeda mempunyai:
1. Sasaran penduduk yang sama
 27

2. Lokasi yang sama

3. Waktu yang sama
4. Kegiatan yang sama
Contohnya: Promosi kesehatan bisa dilakukan dengan sarana dan tenaga yang sama.
Jika ditemukan kesamaan/ tumpang tindih, maka dalam rapat koordinasi perencanaan
program, bisa mendiskusikan agar kegiatan/ sarana yang sama dapat diintegrasikan atau
paling tidak dikoordinasikan. Sebagai contoh, program intensifikasi penemuan pneumonia
dan program intensifikasi pelayanan antenatal keduanya sama-sama akan melakukan
penyuluhan atau melakukan sosial marketing. Apabila kegiatan tersebut dapat dilakukan dan
diintegrasikan sehingga pelaksanaannya dilapangan dapat bersama-sama dan juga
menggunakan sumber daya yang sama, maka diharapkan efisiensi akan meningkat.

A. Pembuatan Keputusan : Pemilihan Efektifitas Kegiatan

Kegiatan Perencanaan tentunya mempunyai beberapa tujuan yang akan dicapai.
Tujuan – tujuan yang dibuat ini mempunyai kriteria yang biasa di sebut dengan SMART.
Spesific, Measurable, Achievable, Relevant, Time Bound.

Specific
Spesifik adalah sasaran yang harus jelas. Sulit untuk mengambil langkah-langkah praktis
apabila tujuan tidak jelas. Guna menetapkan tujuan yang spesifik, harus disampaikan kepada
team apa yang diharapkan dan diinginkan.
Pertanyaan ini harus spesifik. Misalnya apa yang ingin dicapai, siapa saja yang terlibat, dan
sebagainya. Biasanya, sesuatu yang spesifik akan menjawab menjawab pertanyaan yang
meliputi 5W+1H.

Measurable
Apa yang ingin dicapai haruslah bisa diukur, misalnya seberapa kuat, seberapa sering,
seberapa banyak, atau seberapa dalam.

Achievable
Tujuan yang ditetapkan haruslah bisa dicapai. Dengan begitu akan ada komitmen untuk
mencapainya dengan sungguh-sungguh. Jangan sampai menetapkan tujuan yang tidak
mungkin dicapai.

Realistic
Realistis atau masuk akal adalah hal lain yang harus dipenuhi oleh tujuan yang ingin dicapai.
Jangan membuat tujuan yang terlalu sulit sehingga tidak mungkin dicapai atau membuat
tujuan yang tidak sejalan dengan keinginan.

Time Bound
Harus bisa menetapkan kapan tujuan tersebut harus dicapai. Apakah minggu depan, tahun
depan, atau lima tahun lagi. Dengan adanya batasan waktu, akan terpacu untuk segera
memulai melakukan tindakan.
 28

Apa itu Tujuan, Target, dan Kegiatan?

Goal
Merupakan tujuan umum yang ingin kita capai, dari suatu perencanaan tujuan umum
merupakan suatu point utama yang menjadi acuan dalam kegiatan yang dilaksanakan. Tujuan
umum ini merupakan gambaran dalam menyelesaikan permasalahan.
Objective
Goal yang disebut merupakan tujuan umum yang ingin kita capai, sedangkan objective
merupakan tujuan khusus, dimana tujuan khusus ini merupakan penyelesaian dalam
penyebab masalah yang kita fokuskan.
Target
Merupakan sasaran yang sesuai dengan masalah yang ada. Di dalam sasaran tersebut,
terdapat populasi yaitu kelompok sasaran. Target ini merupakan jumlah atau ukuran capaian
yang hendak kita selesaikan.
Activity
Merupakan kegiatan apa yang akan kita lakukan dalam proses penyelesaian masalah, hal –
hal yang dilakukan untuk mencapai sasaran dengan sumber daya yang telah ditetapkan.

Pada dasarnya apabila ingin mencapai tujuan khusus yang perlu dilakukan adalah
mengembangkan berbagai kegiatan yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan khusus.

Jenis kegiatan yang bisa dilakukan adalah dengan melakukan berbagai gagasan melalui;
- Laporan kegiatan yang lalu
- Berbagai pengalaman (baik secara pribadi, orang lain atau daerah lain, organisasi lain)
- Hasil observasi dan interaksi dengan kelompok sasaran

Dalam mencapai tujuan bisa dicapai dengan berbagai jenis kegiatan. Contohnya;
Tujuan khusus : Meningkatkan pengetahuan kelompok sasaran.
Kegiatan:
- Melakukan kegiatan penyuluhan dengan cara dikumpulkan di suatu tempat yang luas
yang dapat menampung banyak warga
- Mengadakan kegiatan penyuluhan langsung dengan cara melakukan kunjungan secara
langsung ke rumah-rumah warga
- Melakukan penempelan poster di tempat-tempat strategis atau tempat umum
- Penyampaian pesan melalui tokoh atau pemuka masyarakat
- Dan lain-lainnya
Dilakukannya manajemen agar pelaksanaan suatu tujuan terencana secara sistematis
dan dapat dievaluasi secara benar, akurat dan lengkap sehingga mencapai tujuan secara
produktif, berkualitas, efektif dan efisien.

1. Produktivitas adalah perbandingan terbaik antara hasil yang diperoleh (out put) dengan
jumlah sumber yang dipergunakan (in put). Produktivitas dapat dinyatakan secara kuantitas
maupun kualitas. Kuantitas aut put berupa jumlah tamatan dan kuantitas in put berupa
jumlah tenaga kerja dan sumber daya selebihnya.
 29

2. Kualitas menunjukan kepada suatu ukuran penilaian atau penghargaan yang diberikan
atau dikenakan kepada barang (products) dan/jasa (services) tertentu berdasarkan
timbangan objek atas bobot dan/atau kenierja.

3. Efektivitas adalah ukuran keberhasilan tujuan organisasi. Etzioni mengatakan bahwa

“keefektifan adalah derajat dimana organisasi mencapai tujuan atau menurut Sergiovani
yaitu, “kesesuaian hasil yang dicapai organisasi dengan tujuan”. Efektifitas institusi
pendidikan terdiri dari dimensi manajemen dan kepemimpinan sekolah, guru, tenaga
kependidikan, dan personil lainnya, siswa, kurikulum, sarana prasarana, pengelolaan kelas,
hubungan sekolah dan masyarakat, pengelolaan bidang khusus lainnya hasil nyataannya
merujuk kepada hasil yang diharapkan bahkan menunjukkan kedekatan atau kemiripan
antara hasil nyata dengan hasil yang diharapkan.

4. Efisiensi berkaitan dengan cara yaitu membuat sesuatu dengan betul (doing thing right)
sementara efektivitas adalah menyangkut tujuan (doing the right thing) atau efektivitas
adalah perbandingan antara rencana dan tujuan yang akan dicapai, efesiensi lebih
ditekankan pada perbandingan antara in put sumber daya dengan out put. Suatu kegiatan
dikatakan efisien bila tujuan dapat dicapai secara optimal dengan penggunaan atau
pemakaian sumber daya yang minimal. Efisiensi pendidikan adalah bagaimana tujuan itu
dicapai dengan memiliki tingkat efisiensi waktu, biaya, tenaga dan sarana.

1.8 PROPOSAL, PLAN OF ACTION (POA) DAN JADWAL KEGIATAN

1. Proposal
Pengertian Proposal menurut KBBI (2002) adalah rencana yang dituangkandalam
bentuk rancangan kerja, perencanaan secara sistematis, matang dan telitiyang dibuat
oleh peneliti sebelum melaksanakan penelitian. Proposal dibuat untuk memperoleh
bantuan dana,memperoleh dukungan atau sponsor, dan memperoleh
perizinan.Proposal secara umum dibuat sebagai landasan berpijak dalam suatu proses
pelaksanaan, sebagai informasi bagi pihak-pihak yang berkepentingan dari suatu
kegiatan untukmemperoleh informasi suatu kegiatan yang dilaksanakan dan
memberikan kemudahan bagi penyelenggara dalam mendapat dukungan informasi.
Diperlukannya sebuah proposal terkait dengan tiga hal berikut ini:
a. Perlunya dokumen tertulis untuk sebuah program intervensi
b. Intervensi program kesehatan masyarakat melibatkan banyak pihak terkait
c. Kejelasan dokumen kerja akan mempermudah proses penilaian kelayakan
proposal, pelaksanaa, pengawasan, penilaian dan pembuatan laporan.
a. Kriteria Proposal
1) Mempunyai penjelasan yang rinci
2) Nilai penawaran yang besar
3) Nilai pembelian yang kecil
 30

4) Sistematis
5) Detail
b. Syarat Proposal
1) Harus memiliki struktur maupun logika yang sangat jelas dan mudah di
mengerti.
2) Hasil dari kegiatan tersebut harus terstruktur.
3) Rumusan jenis kegiatan yang dilakukan harus di tulis secara jelas dan detail
serta harus benar-benar dapat dikerjakan.
4) Jika ada anggaran dana yang di perlukan, maka anggaran dana yang di
perlukan harus realistis dengan kegiatan tersebut.
c. Tujuan Proposal
Secara umum tujuan dibuatnya proposal adalah untuk mendapatkan ijin atau
persetujuan dari suatu pihak mengenai rencana atau rancangan yang akan
dilakukan. Selain itu, proposal juga sering dibuat untuk permohonan dana/
sponsorship melalui kerjasama dengan pihak lain. Selain penjelasan mengenai
rincian kegiatan yang akan dilaksanakan, umumnya di dalam proposal juga tertera
mengenai dana yang akan dibutuhkan dalam pelaksanaannya. Jadi, secara
keseluruhan isi dari proposal tersebut harus dapat dimengerti oleh pihak lain yang
ingin dimintai ijin/ persetujuan atau dana.
d. Struktur Perjanjian Kerjasama
Perjanjian kerjasama adalah kesepakatan antara subjek hukum (orang atau badan
hukum) mengenai sesuatu perbuatan hukum yang memberikan suatu akibat
hukum. Pada perjanjian kerja sama terdiri dari :
1) Tujuan dan persyaratan
2) Program yang dikerjasamakan
3) Staffing
4) Jadwal kerja dan pelaporan
5) Biaya dan pengeluaran
6) Kesepakatan/penerimaan

e. Unsur-Unsur Proposal

1) Pendahuluan, terdiri dari :

a) Latar Belakang
Latar belakang berisi alasan utama yang mendasari dibuatnya suatu kegiatan atau
penelitian yang diajukan dalam proposal tersebut. Latar belakang biasanya akan diuraikan
secara singkat dan jelas dan langsung tertuju pada pokok permasalahan. Penulisan latar
belakang harus berdasarkan isi dan tujuan kegiatan atau penelitian yang tertuang dalam
proposal tersebut. Penulisan latar belakang harus semenarik dan sejujur mungkin yang
meyakinkan pembaca agar kegiatan atau penelitian pada proposal harus diselesaikan.

b) Perumusan Masalah / Rumusan Masalah

 31

Masalah yang ditulis harus berkaitan dengan kegiatan atau penelitian yang
akan dilakukan serta sesuai dengan latar belakang pada proposal. Penulisan masalah
biasanya menggunakan sistem penulisan 5W+1H dimana kalimat pertama penulisan
masalah menggunakan kata-kata berikut yaitu apa (what), kapan (when), mengapa
(why), siapa (who), dimana (where), bagaimana (how). Masalah yang ditulis dalam
bagian perumusan masalah selanjutnya akan dibahas bada bagian pembahasan atau
isi.
c) Maksud dan Tujuan
Maksud adalah arahan yang ingin dicapai dalam kegiatan atau penelitian yang
ditulis dalam proposal sedangkan tujuan adalah tindakan yang dilakukan agar maksud
kegiatan atau penelitian dapat terwujud.
d) Sasaran
Setelah menentukan maksud dan tujuan dari kegiatan atau penelitian yang
diajukan dalam proposal, sasaran kegiatan juga dapat ditulis dalam proposal agar
proposal lebih meyakinkan pembaca. Sasaran menjabarkan mengenai kepada siapa
kegiatan atau penelitian tersebut dilakukan atau siapa yang akan menerima dampak
langsung dari kegiatan atau hasil penelitian tersebut.

2) Isi atau pembahasan

Bagian isi dari proposal dapat berisi :
a) Teknik Pelaksanaan
Teknik pelaksanaan berisikan pejelasan mengenai penyelesaian masalah-
masalah kegiatan atau penelitian yang diajukan dalam proposal. Teknik pelaksanaan
dituliskan secara runtut dan sistematis agar mudah dipahami dan dimengerti pembaca.
Teknik permasalahan harus dapat meyakinkan pembaca bahwa kegiatan atau
penelitian yang diajukan dalam proposal dapat diselesaikan secara benar dan sukses.
b) Jadwal pelaksanaan
Jadwal pelaksanaan berisikan urutan kegiatan yang akan dilakukan. Jadwal
kegiatan harus ditulis sedetail mungkin agar dapat memberikan gambaran kepada
pembaca mengenai jalannya kegiatan atau penelitian dari awal hinga akhir. Penulisan
jadwal pelaksanaan yang rinci juga dapat memeberikan kesan kepada pembaca bahwa
kegiatan atau penelitian yang dilakukan adalah penting dan sungguh-sungguh
sehingga memberikan nilai jual proposal semakin baik.
c) Anggaran
Anggaran berisikan rincian biaya keseluruhan yang diperlukan dalam kegiatan
dari awal hingga akhir. Anggaran juga wajib ditulis secara rinci dan detail agar
kegiatan dalam proposal lebih terpercaya dan profesional.

d) Susunan kepanitiaan
Susunan panitia berisikan darftar orang-orang yang terlibat secara langsung
dalam kegiatan atau penelitian yang diajukan dalam proposal.

3) Penutup
 32

Penutup berisikan kesimpulan serta harapan terhadap apa yang ditulis

dalam proposal kepada pembaca. Penutup juga memuat tanda tangan penangung
jawab kegiatan.

2. Plan of Action (POA)

Plan of Action (POA) atau Action planning merupakan kumpulan aktivitas kegiatan
dan pembagian tugas diantara para pelaku atau penanggung jawab suatu program. Action
Planningmenjadi penghubung antara “tataran konsep” dengan kumpulan kegiatan dalam
jangka panjang, menengah maupun jangka pendek.Menurut Wijono (1997) format Plan
ofAction (POA) adalah seperti sebuahmakalah yang menguraikan aspek-aspek
pelaksanaanprogram dari pendahuluan sampai dengan penutup.Rumusan program yang
dibuat haruslah dituliskandalam hal apa, bagaimana, siapa terlibat dan kapandilibatkan.Secara
umum sebuah proposal menggambarkan seluruh proses dan biaya yang diperlukan untuk
menjalankanprogram intervensi. POA sendiri berisikan langkah-langkah kerja yang
lebihterperinci untuk melaksanakan program yangtelah disetujui. Hal ini dapat diambil
kesimpulan bahwa dalam sebuah proposal dapat berisikan penjabaran dari POA.
Plan of action adalah rencana yang sifatnya arahan yang bisa dilaksanakan. Jadi
berupa suatu rencana yang telah diatur agar bisa direncanakan. Rencana aksi memberikan
gambaran untuk individu atau tim bagaimana kesuksesan mereka akan mempengaruhi
pencapaian tujuan seluruh organisasi.POA dipergunkan agar :
a. Tahap pelaksanaan bisa berjalan runtut.
b. Tidak ada tahapan penting terlewati.
c. Memudahkan yang terkait agar jelas posisinya dan kewajibannya.
Dengan POA yang tercatat, akan bisa dievaluasi untuk dapat meningkatkan mutu
pelayanan. Disadari, suatu konsep tanpa tindak lanjut atau pelaksanaan diibaratkan wacana
atau “buzz word” yang tidak memberikan nilai tambah bagi kebaikan dan kemajuan
organisasi.Sedangkan pelaksanaan/ kegiatan tanpa konsep, akuntabilitas pihak pelaksana dan
target-target dan ukuran akan mengundang kekacauan. Adapun komponen POA harus ada
dan harus dijamin adalah :

a. Kelengkapan rencana
b. Urutan tahapan yang runut
c. Jelas apa yag harus dikerjakan

Salah satu maksud dibuatnya perencanaan adalah untuk melihat program-program

yang dilakukan agar dapat meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu
yang akan datang, sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusn yang lebih baik. Oleh
karena itu, perencanaan harus bersifat aktif, dinamis, berkesinambungan dan kreatif, sehingga
manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya, tapi lebih menjadi peserta aktif.
Terdapat dua alasan dasar perlunya perencanaan :
a. Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan
kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.
b. Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses
pencapaian tujuan organisasi.
 33

3. Penjadwalan Kegiatan
a. Gantt chart
Gantt chart adalah suatu alat yang bernilai khususnya untuk proyek-proyek
dengan jumlah anggota tim yang sedikit, proyek mendekati penyelesaian dan
beberapa kendala proyek.

b. Contoh Gantt Chart

Gantt Chart merupakan diagram perencanaan yang digunakan untuk
penjadwalan sumber daya dan alokasi waktu (Heizer, Jay dan Render, Barry,
2006). Gantt Chart adalah contoh teknik non-matematis yang banyak digunakan
dan sangat popular dikalangan para manajer karena sederhana dan mudah dibaca.
Gantt Chart dapat membantu penggunanya untuk memastikan bahwa (Heizer,
Jay dan Render, Barry,2006):
1) Semua kegiatan telah direncakan
2) Urutan kinerja telah diperhitungkan
3) Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat, dan
4) Keseluruhan waktu proyek telah dibuat

c. Karakteristik Gantt Chart

1) Gantt chart secara luas dikenal sebagai alat fundamental dan mudah diterapkan
oleh para manajer proyek untuk memungkinkan seseorang melihat dengan
mudah waktu dimulai dan selesainya tugas-tugas dan sub- sub tugas dari
proyek.
2) Semakin banyak tugas-tugas dalam proyek dan semkin penting urutan antara
tugas-tugas maka semakin besar kecenderungan dan keinginan untuk
memodifikasi gantt chart.
 34

3) Gantt chart membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan “what if” saat

melihat kesempatan-kesempatan untuk membuat perubahan terlebih dahulu
terhadap kebutuhan.
d. Keuntungan menggunakan Gantt Chart
1) Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat sebagai
alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek. Gantt Chart sangat mudah
dipahami, balok horizontal (horizontal bar) dibuat pada tiap kegiatan proyek
sepanjang garis waktu.
2) Gantt chart digunakan untuk penjadwalan sederhana atau proyek-proyek yang
kegiatannya tidak terlalu berkaitan atau proyek kecil, sedangkan network
untuk penjadwalan proyek yang rumit.
3) Gantt Chart juga dapat digunakan untuk penjadwalan operasi yang berulang.
4) Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan
sesungguhnya pada saat pelaporan
5) Bila digabungkan dengan metoda lain dapat dipakai pada saat pelaporan
e. Kelemahan Gantt Chart
1) Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu
kegiatan dan kegiatan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak
yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal
keseluruhan proyek.
2) Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaharuan bila diperlukan,
karena pada umumnya ini berarti membuat bagan balok baru.
3) Gantt chart tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan antara
aktivitas dan bagaimana satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila
waktunya
terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt
chart.
f. Manfaat Gantt Chart
1) Memperjelas urutan kegiatan yang akan dilaksanakan
2) Mempermudah koordinasi waktu pelaksanaan
3) Mempermudah proses urutan pengawasan

1.9 MENYUSUN JADWAL KERJA

1. Gantt Chart
Dikembangkan sebagai pengontrol produksi pada 1917 oleh Henry L. Gantt seorang
insinyur Amerika. Gantt chart sering digunakan dalam manajemen proyek untuk
memberikan ilustrasi jadwal kegiatan yang membantu dalam perencanaan, koordinasi, dan
melacak tugas spesifik.
Keuntungan pemakaian Gantt chart:
 35

 Clarity (kejelasan), meringkas tugas dan jadwal menjadi kesatuan agar mudah dipahami
anggota tim dalam memantau kemajuan tugas.
 Fokus pekerjaan sesuai timeline tugas, mendorong tim untuk bekerja sesuai waktu yang
telah ditetapkan sehingga waktu yang digunakan efisien.
 Sederhana mudah dibuat & dipahami sehingga bermanfaat sebagai komunikasi dalam
penyelenggaraan kegiatan, dapat memonitor kemajuan kegiatan.
Kelemahan pemakaian Gantt chart:

 Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan antara satu kegiatan, sehingga sulit
mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal
keseluruhan proyek.
 Penggunaan tidak disarankan untuk menetapkan rincian kerja dan aktivitas yang
dijadwalkan bersamaan.
 Gantt chart tidak mewakili kompleksitas suatu proyek dan tidak digunakan untuk
menampilkan informasi
 Tidak dapat digunakan untuk proyek yang memiliki kegiatan lebih dari 30 kegiatan.

Gambar 2. Simple Gantt Chart

2. Kanban Board

Berasal dari bahasa Jepang yang artinya kan (visual) dan ban (kartu) penemu metode
ini ialah Taiichi Ohno (1940an) yang digunakan untuk mencatat sistem produksi JIT (Just in
Time, sistem produksi yang dirancang untuk mendapatkan kualitas, menekan biaya, dan
mencapai waktu penyerahan seefisien mungkin). Aplikasi Kanban board menggunakan
catatan tempel pada papan tulis untuk mengomunikasikan status, kemajuan, dan masalah.
Tujuan dari sistem Kanban untuk membatasi jumlah pekerjaan dalam proses sehingga
pekerjaan dapat dilakukan sesuai dengan kapasitas sumber daya, ketika sistem kelebihan
beban maka pekerjaan akan terhambat, dengan papan Kanban akan terlihat dimana hambatan
 36

pekerjaan tersebut agar dilakukan tindakan perbaikan. Kanban board terdapat dalam bentuk
fisik, papan fisik menggunakan catatan yang tempel pada papan tulis atau dinding, hal ini
digunakan untuk tim yang memiliki lokasi sama agar memudahkan anggota tim
berkoordinasi. Adapula Kanban visual, yang membutuhkan integrasi email agar
mempermudah koordinasi jarak jauh, sistem pelaporan lebih canggih yang membutuhkan
waktu lebih singkat dan meminimalisir duplikasi data.

Gambar 3. Kanban Board

3. Project Network Diagram

Project Network Diagram merupakan roadmap urutan kegiatan yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan proyek. Network Diagram adalah tampilan skematis dari jadwal
aktivitas proyek dan ketergantungan antara aktivitas ini. Dengan network diagram dapat
dilakukan analisis terhadap jadwal waktu penyelesaian proyek, masalah yang mungkin timbul
jika terjadi kelambatan, probability selesainya proyek, biaya yang diperlukan dalam rangka
mempercepat penyelesaian proyek, dan sebagainya. Terdapat beberapa versi network
diagram, namun yang luas pemakaiannya adalah CPM (critical path method), PERT
(program evaluation and review technique), dan PDM (precedence diagram method).
Ada dua metode untuk menggambarkan activity network diagram yaitu :
a. AOA (Activity on Arrow), yang mana kegiatan digambarkan pada garis panah (arrow)
dalam hal ini simpul (node) merupakan suatu peristiwa (event).
b. AON (Activity on Node), yang mana kegiatan digambarkan pada simpul (node) dalam
hal ini garis panah (arrow) merupakan hubungan logis antar peristiwa (event).
 37

Gambar 4. Pendekatan dalam Activity Network Diagram

Diagram AOA jarang digunakan di luar bidang akademik karena tingkat kesulitan
AOA lebih tinggi di banding AON, seperti pada pembangunan jaringan AOA memerlukan
lebih banyak waktu dan usaha karena memerlukan wawasan dan kreativitas agar kegiatan
dummy secara tepat digunakan dalam jaringan. Kemudian Jika dibandingkan dengan
diagram AON, diagram AOA lebih mudah dan cepat digambarkan dalam bentuk sketsa
tangan sehingga cocok dengan prinsip 7 New Quality Tools yang menggunakan
mekanisme brainstorming. Diagram AOA juga sangat berguna selama sesi brainstorming
atau perencanaan team di awal suatu proyek karena dapat menghemat waktu berharga
pada meeting perencanaan awal yang biasa dihadiri oleh karyawan-karyawan yang sibuk.
Selain bermanfaat dalam sesi brainstorming, diagram AOA masih sangat umum
digunakan dalam manajemen proyek. Dari perspektif akademik diagram AOA masih
berguna, terutama untuk tujuan optimasi, karena sebagian besar formula-formula linear
programming untuk mencari jalur kritis (critical path) didasarkan pada diagram AOA.

4. Cross-fuctional flowchart
Diagram Swim Lane atau yang biasa disebut dengan Digram Cross-Fuctional
merupakan bagan alur proses yang menyediakan informasi secara penuh atas siapa
melakukan pekerjaan apa, kapan tugas dilakukan dan berapa lama waktu yang
dibutuhkan. Diagram Cross-Fuctional menggambarkan alur setiap langkah dengan
mengorganisasikannya ke dalam kolom atau baris. Perumpamaan atau analogi yang
digunakan adalah bahwa setiap kolom dalam diagram disebut “Swim Lane” dan seluruh
wadahnya disebut sebuah kolam renang (a pool).
Langkah-langkah untuk membuat diagram Swim Lane adalah sebagai berikut:
1. Fokus pada proses spesifik/tertentu dan meletakkan judul diagram di atas.
2. Menghitung orang-orang yang terlibat dalam proses tersebut dan menempatkan mereka
ke dalam baris, biasanya baris paling atas dimulai dengan pelanggan.
3. Buatlah alur proses diagram, gambarkan proses, dan keputusan yang dibuat beserta arah
panah yang menunjukkan aliran proses.
4. Jika diagram terlalu kompleks, pisah berdasarkan komponennya.
 38

5. Jika memungkinkan, terangkan keterangan waktu pada setiap simpul di bawah diagram.
Pengembangan Diagram Swim Lane membuthkan waktu lebih lama, tapi memungkinkan
tim untuk mengidentifikasi perangkap waktu yaitu proses mana yang memakan waktu paling
lama, serta kendala kapasitas, atau sumber daya mana yang terhambat karena pekerjaan.
Idealnya setelah mengidentifikasi proses saat ini, tim harus mencoba memetakan proses yang
lebih baik berdasarkan informasi yang diberikan dalam diagram.

Gambar 5. Pendekatan dalam Activity Network Diagram

5. Project Checklist

Digunakan untuk memastikan bahwa tidak ada barang yang Anda sertakan pada daftar
periksa perencanaan proyek dilupakan atau dibiarkan tanpa tindakan. Ini berfungsi sebagai
pengingat apa yang perlu dilakukan dan jaminan apa yang telah dilakukan setelah barang
dicentang dari daftar. Memiliki daftar periksa inisiasi proyek memungkinkan kita untuk
memiliki mini plan dari semua yang perlu dipertimbangkan di satu tempat. Mengelompokkan
berbagai item pada daftar periksa proyek memungkinkan penilaian komparatif yang lebih
baik dari apa yang kita lakukan. Inisiasi project checklist adalah ide yang bagus karena
memungkinkan untuk merencanakan segala sesuatu yang dipertimbangkan untuk proyek
sejak awal.
 39

Gambar 6. Project Checklist

6. Project Management Timeline

Memberikan gambaran visual sederhana dari suatu proyek dari awal hingga selesai dan
mengarah pada peningkatan efisiensi kerja di antara tim. Digunakan untuk membuat jadwal
proyek manjemen sehingga menjadi lebih efektif. Ada 8 langkah dalam penulisan jadwal
proyek yaitu: Tulis pernyataan lingkup proyek, Buat struktur rincian kerja, bagi setiap paket
kerja menjadi tugas, tentukan ketergantungan proyek, tentukan total waktu yang dibutuhkan
untuk setiap tugas, Identifikasi ketersediaan sumber daya, identifikasi pilar penting,
kembangkan jadwal manajemen proyek.
 BAB II

PENGANGGARAN BIDANG KESEHATAN

Penyusunan anggaran pada suatu organisasi/ kegiatan sangat erat kaitannya dengan
manajemen, khususnya yang berhubungan dengan perencanaan, pengkoordinasian kerja dan
pengawasan kerja. Agar dapat menjalankan dan mengoperasikan organisasi/ kegiatan yang
kecil maupun besar serta kompleks secara efisien, pihak manajemen membutuhkan berbagai
informasi yang diperlukan untuk menyusun anggaran operasional kegiatannya nanti. Dengan
adanya anggaran, maka kita dapat mengestimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode
waktu tertentu yang dapat dinyatakan dalam ukuran finansial.
Adapun penganggaran itu sendiri adalah proses atau metode yang digunakan dalam
menentukan atau mempersiapkan suatu anggaran. Dimana merupakan rencana yang disusun
secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan)
moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang. Penganggaran
juga mempunyai peranan penting dalam mencapai suatu tujuan organisasi/ kegiatan dan
pembuatan keputusan.

2.1 Dasar-Dasar Penganggaran

2.1.1 Definisi Anggaran dan Penganggaran
Anggaran dapat didefinisikan sebagai wujud perencanaan yang diterjemahkan dalam
bentuk finansial. Anggaran dapat dikenal dengan istilah budget, yang menggambarkan
rincian perolehan dan penggunaan sumber daya keuangan dan sumber daya lain dalam
periode tertentu. Menurut beberapa ahli dikemukakan definisi anggaran yakni sebagai
berikut:
- RA Supriyono : anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara
formal dalam ukuran kuantitatif dalam satuan uang, untuk perolehan dan penggunaan
sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya 1 tahun.
- Gunawan Adisaputro : anggaran adalah suatu pendekatan formal dan sistematis
daripada pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi, dan
pengawasan

40
 41

- Glenn A.Welsch : comprehensive profit planning and control is defined as a

systematic and formalized approach for performing significant phases of management
planning and control functions
Anggaran suatu organisasi dapat dianggap sebagai suatu sistem tunggal yang memiliki
ciri khas tersendiri, namun dapat juga dianggap sebagai suatu sub-sistem yang memerlukan
kerjasama dengan sub-sistem lain yang terdapat di dalam organisasi tersebut. Maka dari itu,
anggaran memiliki 4 unsur penting yakni rencana, mencakup seluruh kegiatan organisasi,
dinyatakan dalam satuan moneter, dan terdapat jangka waktu yang akan datang.
Tujuan dari adanya anggaran itu sendiri yakni untuk perencanaan dan untuk
pengendalian. Perencanaan mencakup perumusan tujuan dan penyusunan berbagai anggaran
untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan pengendalian mencakup pengumpulan umpan
balik untuk memastikan rencana telah dijalankan secara tepat atau dimodifikasi bila ada
perubahan, pengendalian melalui anggaran adalah pengunaan anggaran untuk pengendalian
aktivitas organisasi.
Kegiatan penyusunan anggaran disebut dengan penganggaran (budgeting), yang
merupakan salah satu sistem pengendalian manajemen sektor publik. Penganggaran
menunjukkan suatu proses kegiatan yang dimulai dari tahap persiapan, pengumpulan
berbagai data dan informasi yang diperlukan, pembagian tugas perencanaan, penyusunan
rencana, implmentasi rencana, sampai tahap pengawasan dan evaluasi dari hasil rencana
tersebut. Selain itu, proses yang tercakup dalam kegiatan penganggaran diantaranya:
- Pengolahan dan penganalisaan data dan informasi untuk mengadakan taksiran
- Penyusunan anggaran dan menyajikan secara teratur dan sistematis
- Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran
- Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerja
- Pengolahan dan penganalisaan data untuk evaluasi dan menyusun umpan balik
Penyusunan anggaran (budgeting) juga harus memperhatikan syarat-syarat berikut ini
yakni:
1. Realistis, artinya anggaran tersebut sangat mungkin untuk dicapai
2. Luwes, artinya tidak kaku dan dapat menyesuaikan dengan keadaan yang dapat
berubah sewaktu-waktu
3. Kontinyu, artinya anggaran bersifat terus menerus dan bukan hal yang bersifat
incidental
 42

2.1.2 Fungsi dan Manfaat Anggaran dan Penganggaran

Secara teori, anggaran memiliki beberapa fungsi sebagai pedoman kerja, alat
pengkoordinasian kerja dan alat pengawasan kerja. Sebagai pedoman kerja yakni memberi
arah dan target yang harus dicapai oleh kegiatan organisasi pada periode waktu yang akan
datang. Sebagai alat pengkoordinasian kerja yakni agar bagian-bagian yang terdapat di dalam
organisasi tersebut saling mendukung dan bekerjasama dengan baik menuju tujuan yang telah
ditetapkan. Sebagai alat pengawasan kerja yakni berfungsi sebagai tolak ukur, alat penilai
antara realisasi dengan indikator yang telah disusun sebelumnya.
Proses penganggaran merupakan salah proses satu manfaat akuntansi manajemen bagi
manajer dan perusahaan/organisasi. Manfaat-manfaat tersebut diantaranya:
 Alat komunikasi bagi rencana manajemen kepada seluruh anggota/pihak di dalam
organsasi
 Memaksa manajer untuk memikirkan dan merencanakan gambaran masa depan
perusahaan/organisasi tersebut
 Alat alokasi sumber daya pada berbagai bagian dari organisasi agar dapat digunakan
seefektif mungkin
 Dapat mengungkap adanya potensi masalah sebelum masalah itu terjadi
 Mengkoordinasikan aktivitas seluruh organisasi dengan cara mengintegrasikan
rencana dari beberapa bagian dan memastikan agar setiap anggota di dalam organisasi
tersebut menuju ke tujuan yang sama
 Menentukan tujuan dan sasaran yang dapat dijadikan acuan untuk mengevaluasi
kinerja selanjutnya

2.1.3 Macam-macam Anggaran

Berdasarkan beberapa sudut pandang dalam penyusunannya, anggaran dikelompokkan
menjadi beberapa kelompok sebagai berikut:
a. Menurut dasar penyusunan, terdiri dari :
 Anggaran variabel; disusun berdasarkan interval kapasitas (aktivitas) tertentu dan
dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat kegiatan yang berbeda, disebut juga anggaran
fleksibel
 Anggaran tetap; anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu,
disebut juga anggaran statis
b. Menurut cara penyusunan, terdiri dari:
 43

 Anggaran periodik; disusun untuk satu periode tertentu, umumnya 1 tahun, yang
disusun setiap akhir periode anggaran
 Anggaran kontinyu; disusun untuk mengadakan perbaikan anggaran yang pernah
dibuat, misalnya tiap bulan diadakan perbaikan, sehingga anggaran yang dibuat dalam
setahun mengalami perubahan
c. Menurut jangka waktu, terdiri dari:
 Anggaran jangka pendek (anggaran taktis); dibuat dengan jangka waktu paling lama
sampai 1 tahun, untuk keperluan modal kerja
 Anggaran jangka panjang (anggaran strategis); dibuat dengan jangka waktu lebih dari
1 tahun, untuk keperluan investasi barang modal disebut anggaran modal tetapi
anggaran jangka panjang tidak mesti anggaran modal
d. Menurut bidangnya, terdiri dari:
 Anggaran operasional; untuk menyusun anggaran laporan laba rugi. Terdiri atas:
- Anggaran penjualan
- Anggaran biaya produksi
- Anggaran beban usaha
- Anggaran laporan laba rugi
 Anggaran keuangan; untuk menyusun anggaran neraca. Terdiri atas:
- Anggaran kas
- Anggaran piutang
- Anggaran persediaan
- Anggaran perubahan aktiva tetap
- Anggaran utang
- Anggaran neraca
 Anggaran induk; perpaduan anggaran operasional & anggaran keuangan,
mengkonsolidasikan rencana keseluruhan organisasi untuk jangka pendek dan
biasanya disusun atas dasar tahunan. Anggaran tahunan ini dipecah lagi menjadi
anggaran triwulan, anggaran triwulan dipecah lagi menjadi anggaran bulanan.
e. Menurut kemampuan menyusun, terdiri dari:
 Anggaran komprehensif; rangkaian dari berbagai macam anggaran yang disusun
secara lengkap, perpaduan anggaran operasional & anggaran keuangan yang disusun
secara lengkap
 44

 Anggaran partial; disusun tidak secara lengkap, hanya menyusun bagian anggaran
tertentu saja. Misalnya karena keterbatasan kemampuan, hanya dapat menyusun
anggaran operasional
2.1.4 Mekanisme Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran disesuaikan dengan skala dari suatu perusahaan/organisasi
tersebut. Sehingga proses penyusunan anggaran di perusahaan besar akan berbeda dengan
proses penyusunan anggaran di perusahaan kecil. Maka proses pada perusahaan skala besar
akan lebih kompleks daripada proses pada perusahaan skala kecil.
Pada perusahaan/organisasi yang memiliki cakupan aktivitas luas, maka penyusunan
anggarannya melibatkan berbagai personalia inti dari operasional perusahaan, karena
anggaran yang dibuat harus dipikirkan dan disusun bersama, serta biasanya akan dibentuk
komisi anggaran. Komite anggaran umumnya berada langsung dibawah Direksi dan sifatnya
tidak tetap karena hanya dibutuhkan pada waktu tertentu saja, yakni setiap akhir tahun dalam
rangka penyusunan anggaran untuk tahun berikutnya. Keanggotaan dari komite anggaran
dapat meliputi salah seorang anggota direksi, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer
keuangan serta manajer bagian umum, administrasi dan SDM.
Sementara pada perusahaan/organisasi kecil yang cakupan aktivitasnya pun juga tidak
terlalu luas, proses penyusunan anggarannya pun tidak terlalu kompleks. Maka dari itu tidak
diperlukan pembentukan komisi anggaran. Penyusunan anggarannya cukup dilakukan oleh
bagian administrasi, karena di bagian ini menyimpan semua data dan informasi seluruh
kegiatan perusahaan. Sehingga bagian administrasi diharapkan mampu untuk menyusun
anggaran dibandingkan dengan bagian lain.

2.1.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran

Sama seperti aktivitas lain, pada umumnya akan terdapat faktor-faktor yang memberikan
pengaruh pada aktivitas tersebut. Aktivitas penganggaran pun dapat dipengaruhi oleh
berbagai faktor baik dari dalam maupun faktor dari luar. Faktor-faktor tersebut diantaranya:

Faktor Internal Faktor Eksternal

Data informasi pengalaman yang terdapat di - Keadaan persaingan
dalam perusahaan sendiri berupa : - Tingkat pertumbuhan pendapatan
- Penjualan - Penghasilan masyarakat
- Kebijakan harga jual dan syarat
penjualan
- Kapasitas produksi
 45

- Tenaga kerja
- Modal kerja
- Kebijaksanaan yang berkaitan dengan
pelaksanaan fungsi perusahaan

2.1.6 Kelebihan dan Kekurangan Penganggaran

Beberapa keunggulan yang dapat diperoleh bila perusahaan menerapkan penyusunan
anggaran yang baik, antara lain:
1. Hasil yang diharapkan dari suatu rencana tertentu diproyeksikan sebelum
rencana tersebut dilaksanakan. Bagi manajemen, hasil proyeksi ini menciptakan
peluang untuk memilih rencana yang paling menguntungkan untuk
dilaksanakan.
2. Dalam menyusun anggaran, diperlukan analisis yang sangat teliti terhadap
setiap tindakan yang akan dilakukan. Analisis ini sangat bermanfaat bagi
manajemen sekalipun ada pilihan untuk tidak melanjutkan keputusan tersebut.
3. Anggaran merupakan penelitian untuk kerja sehingga dapat dijadikan patokan
untuk menilai baik buruknya suatu hasil yang diperoleh.
4. Anggaran memerlukan adanya dukungan organisasi yang baik sehingga setiap
manajer mengetahui kekuasaan, kewenangan, dan kewajibannya. Anggaran
sekaligus berfungsi sebagai alat pengendalian pola kerja karyawan dalam
melakukan suatu kegiatan. Mengingat setiap manajer dan atau penyelia
dilibatkan dalam penyusunan anggaran, maka memungkinkan terciptanya
perasaan ikut berperan serta (sense of participation)
Disamping beberapa keunggulan tersebut diatas, terdapat pula beberapa kelemahan
antara lain:
1. Karena anggaran disusun berdasarkan estimasi (permintaan efektif, kapasitas
produksi dan lain-lain) maka terlaksananya dengan baik kegiatan-kegiatan
tergantung pada ketepatan estimasi tersebut.
2. Anggaran hanya merupakan rencana, dan rencana tersebut baru berhasil apabila
dilaksanakan secara sungguh-sungguh.
3. Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu
manajer dalam melaksanakan tugas-tugasnya, bukan menggantikannya.
4. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang
diramalkan sebelumnya, sebab itu anggaran perlu memiliki sifat yang luwes.
 46

2.1.7 Prinsip Penganggaran

Prinsip-prinsip dasar yang harus dipenuhi dan ditaati agar suatu anggaran dapat
disusun dan dilaksanakan adalah sebagai berikut:
1. Management Involvement
Keterlibatan manajemen dalam penyusunan rencana mempunyai makna bahwa
manajemen mempunyai komitmen yang kuat untuk mencapai segala sesuatu
yang direncanakan.
2. Organizational Adaptation
Suatu rencana keuangan harus disusun berdasar struktur organisasi dimana ada
ketegasan garis wewenang dan tanggung jawab. Seorang manajer tidak dapat
memindahkan tanggungjawab atas suatu pekerjaan walaupun dia dapat
melimpahkan sebagian wewenangnya kepada bawahannya.
3. Responsibility Accounting
Agar rencana keuangan dapat dilaksanakan dengan baik, maka harus didukung
adanya suatu sistem responsibility accounting yang polanya disesuaikan dengan
pertanggungjawaban organisatoris.
4. Goal Orientation
Penetapan tujuan yang realistis akan menjamin kelangsungan hidup dan
pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang. Jadi konsep management by
objective dapat diterapkan
5. Full communication
Suatu perencanaan dan pengendalian dapat berjalan secara efektif apabila antara
tingkatan manajemen mempunyai pemahaman yang sama tentang tanggung
jawab dan sasaran yang harus dicapai
6. Realistic Expectation
Dalam perencanaan, manajemen harus menghindari konservatisme dan
optimisme yang berlebihan yang menjadikan sasaran tidak dapat dicapai. Jadi
manajemen harus menetapkan sasaran yang realistis artinya memungkinkan
dapat dicapai
7. Timeeliness
Laporan-laporan berupa informasi mengenai realisasi rencana harus diterima
oleh manajer yang berkompeten tepat pada waktunya agar informasi tersebut
efektif dan berguna bagi manajemen
 47

8. Flexible Application
Perencanan tidak boleh kaku tetapi harus terdapat celah untuk perubahan sesuai
dengan situasi dan kondisi yang terjadi
9. Reward and Punishment
Manajemen harus melakukan penilaian kinerja manajer berdasarkan perencanaan
yang telah ditetapkan. Jadi manajer yang kinerjanya di bawah atau melebihi standar harus
dapat diketahui sehingga pemberian suatu reward ataupun punishment oleh manajemen
menjadi transparan.

2.2 Penganggaran Sektor Publik

2.2.1 Definisi Penganggaran Publik

Anggaran publik selalu dikaitkan dengan akuntabilitas eksekutif organisasi. Konflik
penentuan anggaran amat berpengaruh pada kapabilitas eksekutif organisasi untuk
mengendalikan pengeluaran. Eksekutif harus mampu menganalisis kebutuhan-kebutuhan apa
saja yang diperlukan masyarakat secara publik, sehingga perencanaan dan penganggaran
yang dirangcang eksekutif dapat berupa program dan sarana serta prasaran yang menjawab
kemauan dan permasalahan yang ada dimasyarakat.
Anggaran sektor publik penting karena beberapa alasan seperti, anggaran merupakan
alat bagi pemerintah untuk mengarahkan pembangunan ekonomi nasional, menjamin
kesinambungan, dan meningkatkan kualitas hidup masyarakat. Kemudian anggaran
diperlukan karena adanya kebutuhan dan kegiatan masyarakat yang tidak terbatas dan terus
berkembang, sedangkan sumber daya yang ada terbatas. Sehingga anggaran diperlukan
karena adanya masalah keterbatasan sumber daya. Alasannya lainnya ialah anggaran
diperlukan untuk meyakinkan bahwa pemerintah telah bertanggung jawab terhadap rakyat.
Dalam hal ini anggaran publik merupakan instrumen pelaksanaan akuntabilitas publik oleh
lembaga-lembaga publik yang ada.
Beberapa ahli di bidang ekonomi menjelaskan apa itu anggaran dan bisa dijadikan
landasan untuk memahami penjelasan mengenai anggaran.
1. Munandar (2011)
Menurut Munandar pengertian anggaran adalah suatu rencana yang disusun dengan
sistematis yang meliputi semua aktivitas perusahaan yang dinyatakan dalam unit atau
kesatuan moneter yang berlaku untuk jangka waktu tertentu.
2. Nafarin (2000)
 48

Menurut Nafarin, pengertian anggaran adalah rencana tertulis tentang sebuah organisasi
yang dinyatakan secara kuantitatif untuk jangka waktu tertentu. Biasanya anggaran
dinyatakan dalam satuan moneter, tapi bisa juga dinyatakan dalam satuan barang atau
jasa.
3. Sofyan (1996)
Menurut Sofyan pengertian anggaran adalah pendekatan yang sistematis dan formal yang
bertujuan untuk mencapai pelaksanaan fungsi perencanaan sebagai alat bantu
pelaksanaan tanggung jawa manajemen.
4. Supriyono (1990)
Menurut Supriyono, pengertian anggaran adalah perencanaan keuangan perusahaan yang
digunakan sebagai dasar pengawasan keuangan perusahaan untuk periode mendatang.

Sektor publik merupakan suatu wadah pemerintah untuk menghasilkan barang dan
pelayanan publik untuk memenuhi kebutuhan publik dengan mengutamakan kesejahteraan
masyarakat.Dalam menjalankan segala aktivitasnya sektor publik menyusun seluruh kegiatan
dalam program kerja dalam sebuah anggaran. Menurut Indra Bastian (2013,69) menyatakan
bahwa: “Anggaran sektor publik adalah rencana kegiatan yang direpresentasikan dalam
bentuk rencana perolehan pendapatan dan belanja dalam satuan moneter.”
Sedangkan menurut Mardiasmo (2009,15) menyatakan bahwa: “Anggaran sektor
publik merupakan instrumen akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan
program-program dan dibiayai dengan uang publik.” Dapat disimpulkan bahwa anggaran
sektor publik berarti proses pelaksanaan program-program dalam bentuk pendapatan dan
belanja yang dinyatakan dalam satuan moneter dan didanai dengan uang masyarakat.

2.2.2 Fungsi Penganggaran Sektor Publik

Fungsi anggaran sektor publik ini bermacam – macam yaitu merupakan hasil akhir
proses penyusunan rencana kerja, merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan di
masa mendatang, sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit kerja
dan mekanisme kerja antar atasan dan bawahan. Anggaran ini juga berfungsi sebagai alat
pengendalian unit kerja, alat motivasi dan persuasi tindakan efektif dan efisien dalam
pencapaian visi organisasi, anggaran ini juga merupakan instrumen politik dan kebijakan
fiskal. Secara lebih detail berikut adalah fungsi lainnya dari anggaran publik yaitu:
1. Anggaran Sebagai Alat Perencanaan (Planning Tool)
 49

Untuk merencakan tindakan apa yang akan dilakukan oleh pemerintah, berupa biaya
yang dibutuhkan, dan berapa hasil yang diperoleh dari belanja pemerintah tersebut.
Anggaran sebagai alat perencanaan digunakan untuk:
 Merumuskan tujuan & sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan misi yang
ditetapkan,
 Merencanakan program untuk mencapai tujuan organisasi serta alternatif sumber
pembiayaan,
 Mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang telah disusun,
 Menentukan indikator kinerja dan tingkat pencapian strategi.
2. Anggaran Sebagai Alat Pengendalian (Control Tool)
Angggaran merupakan suatu alat yang esensial untuk menghubungkan antara proses
perencanaan dan proses pengendalian. Sebagai alat pengendalian, anggaran memberikan
rencana detail atas pendapatan dan pengeluaran pemerintah agar pembelanjaan yang
dilakukan dapat dipertanggungjawabkan kepada publik. Tanpa anggaran pemerintah
tidak dapat mengendalikan pemborosan-pemborosan pengeluaran. Bahkan tidak
berlebihan jika dikatakan bahwa presiden, menteri, gubernur, bupati, dan manajer publik
lainnya dapat dikendalikan melalui anggaran. Anggaran sektor publik dapat digunakan
untuk mengendalikan (membatasi kekuasaan) eksekutif.
3. Anggaran Sebagai Alat Kebijakan Fiskal (Fiscal Tool)
Anggaran sebagai alat kebijakan fiskal pemerintah digunakan untuk menstabilkan
ekonomi dan mendorong pertumbuhan ekonomi. Melalui anggaran publik tersebut dapat
diketahui arah kebijakan fiskal pemerintah, sehingga dapat dilakukan prediksi-prediksi
dan estimasi ekonomi, Anggaran dapat digunakan untuk mendorong, memfasilitasi dan
mengkoordinasikan kegiatan ekonomi masyarakat sehingga dapat mempercepat
pertumbuhan ekonomi.
4. Anggaran Sebagai Alat Politik (Political Tool)
Anggaran digunakan untuk memutuskan prioritas-prioritas dan kebutuhan keuangan
terhadap prioritas tersebut. Pada sektor publik, anggaran merupakan political tool
sebagai bentuk komitmen eksekutif dan kesepakatan legislatif atas penggunaan dana
publik untuk kepentingan tertentu. Oleh karena itu pembuatan anggaran publik
membutuhkan political skill, coalition building, keahlian bernegosiasi, dan pemahaman
tentang prinsip manajemen keuangan publik oleh para manajer publik. Manajer publik
harus sadar sepenuhnya bahwa kegagalan dalam melaksanakan anggaran yang telah
 50

disetujui dapat menjatuhkan kepemimpinannya, atau paling tidak menurunkan

kredibilitas pemerintah
5. Anggaran Sebagai Alat Koordinasi dan Komunikasi (Coordination and Communication
Tool)
Setiap unit kerja pemerintah terlihat dalam proses penyusunan anggaran. Anggaran
publik merupakan alat koordinasi antar bagian dalam pemerintahan. Anggaran publik
yang disusun dengan baik akan mampu mendeteksi terjadinya inkonsistensi suatu unit
kerja dalam pencapaian tujuan organisasi. Disamping itu, anggaran publik juga berfungsi
sebagai alat komunikasi antar unit kerja dalam lingkungan eksekutif. Anggaran harus
dikomunikasikan ke seluruh bagian organisasi untuk dilaksanakan.
6. Anggaran Sebagai Alat Penilaian Kinerja (Performance Measurement Tool)
Anggaran merupakan wujud komitmen dari budget holder (eksekutif) kepada pemberi
wewenang (legislatif). Kinerja eksekutif akan dinilai berdasarkan pencapaian target
anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Kinerja manajer publik dinilai berdasarkan
berapa yang berhasil ia capai dikaitkan dengan anggaran yang telah ditetapkan.
Anggaran merupakan alat yang efektif untuk pengendalian dan penilaian kinerja.
7. Anggaran Sebagai Alat untuk Menciptakan Ruang Publik (Public Share)
Masyarakat, LSM, Perguruan Tinggi dan berbagai organisasi kemasyarakatan harus
terlibat dalam proses penganggaran publik.
8. Anggaran Sebagai Alat Motivasi (Motivation Tool)
Anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk memmotivasi manajer dan stafnya agar
bekerja secara ekonomis, efektif dan efisien dlam mencapai target dan tujuan organisasi
yang telah ditetapkan. Agar dapat memotivasi pegawai, anggaran hendaknya bersifat
challenging but attainable atau demanding but achieveable. Maksudnya adalah target
anggaran hendaknya jangan terlalu tinggi sehingga tidak dapat dipenuhi. Namun juga
jangan terlalu rendah sehingga terlalu mudah untuk dicapai.

2.2.3 Karakteristik Anggaran Publik

Karakteristik anggaran publik terdiri dari :

1. Anggaran yang dinyatakan dalam satuan dan satuan keuangan.

2. Anggaran yang umumnya mencakup jangka waktu tertentu, yaitu satu atau beberapa
tahun.
 51

3. Anggaran yang berisi komitmen atau kesanggupan manejemen untuk mencapai sasaran
yang ditetapkan.

4. Usulan anggaran yang ditelaah dan di setujui oleh pihak berwenang yang lebih tinggi
dari penyusun anggaran.

Anggaran yang telah disusun hanya dapat di ubah dalam kondisi tertentu.

2.2.4 Prinsip-Prinsip Penganggaran Publik

1. Secara tradisional, prinsip penganggaran yang sangat terkenal adalah apa yang dikenal
dengan ‘The Three Es’, yaitu Ekonomis, Efisien dan Efektif (Jones dan Pendlebury,
1988)
2. Menurut Jones,ekonomis hanya berkaitan dengan input, efektivitas hanya berkaitan
dengan output, sedangkan efisiensi adalah kaitan antara output dengan input
Prinsip – prinsip Penganggaran Publik lainnya adalah:
1. Komprehensif dan disiplin
2. Fleksibilitas
3. Terprediksi
4. Dapat diperbandingkan
5. Kejujuran
6. Informasi
7. Transparan dan akuntabel

2.2.5 Tujuan Proses Penyusunan Anggaran Sektor Publik

1. Membantu pemerintah mencapai tujuan fiskal dan meningkatkan koordinasi antar
bagian dalam lingkungan pemerintah.
2. Membantu menciptakan efisiensi dan keadilan dalam menyediakan barang dan jasa
publik melalui proses pemrioritasan.
3. Memungkinkan bagi pemerintah untuk memenuhi prioritas belanja.
4. Meningkatkan transparansi dan pertanggungjawaban pemerintah kepada DPR/DPRD
dan masyarakat luas.
 52

2.2.6 Klasifikasi Anggaran

Klasifikasi anggaran biasa dibagi menjadi 5 kelompok utama yaitu:
1. Anggaran operasi dan anggaran modal
2. Anggaran tentatif dan anggaran ditetapkan
3. Anggaran umum dan anggaran khusus
4. Anggaran tetap dan anggaran fleksibel
5. Anggaran eksekutif vs anggaran legislatif
Namun pada dasarnya penganggaran sektor publik ini sendiri mempunyai beberapa
jenis, yaitu:
1. Anggaran modal (capital budget), yang memuat daftar dan menjelaskan rencana
pemerolehan aset;
2. Anggaran kas, yang memuat rencana penerimaan dan pengeluaran kas; dan
3. Anggaran operasi, yang menjelaskan rencana aktivitas operasi.

2.2.7 Jenis-jenis Anggaran Sektor Publik

1. Jenis 1: Anggaran Tradisional

Anggaran tradisional merupakan pendekatan yang paling banyak digunakan di

negara berkembang dewasa ini. Terdapat dua ciri utama dalam pendekatan ini, yaitu:
cara penyusunan anggaran yang didasarkan atas pendekatan incrementalism dan
struktur dan susunan anggaran yang besifat line-item. Ciri lain yang melekat pada
pendekatan anggaran tradisional tersebut adalah:

- Cenderung sentralistis;
- Bersifat spesifikasi;
- Tahunan;
- Menggunakan prinsip anggaran bruto.

Struktur anggaran tradisional dengan ciri-ciri tersebut tidak mampu

mengungkapkan besarnya dana yang dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan bahkan
anggaran tradisional tersebut gagal dalam memberikan informasi tentang besarnya
rencana kegiatan. Oleh karena tidak tersedianya berbagai informasi tersebut, maka
satu-satunya tolok ukur yang dapat digunakan untuk tujuan pengawasan hanyalah
tingkat kepatuhan penggunaan anggaran.

a. Incrementalism
 53

Penekanan dan tujuan utama pendekatan tradisional adalah pada pengawasan

dan pertanggungjawaban yang terpusat. Anggaran tradisional bersifat
incrementalism, yaitu hanya menambah atau mengurangi jumlah rupiah pada item-
item anggaran yang sudah ada sebelumnya dengan menggunakan data tahun
sebelumnya sebagai dasar untuk menyesuaikan besarnya penambahan atau
pengurangan tanpa dilakukan kajian yang mendalam.
Masalah utama anggaran tradisional adalah terkait dengan tidak adanya
perhatian terhadap konsep value for money. Konsep ekonomi, efisiensi dan
efektivitas seringkali tidak dijadikan pertimbangan dalam penyusunan anggaran
tradisional. Dengan tidak adanya perhatian terhadap konsep value for money ini,
seringkali pada akhir tahun anggaran terjadi kelebihan anggaran yang
pengalokasiannya kemudian dipaksakan pada aktivitas-aktivitas yang sebenarnya
kurang penting untuk dilaksanakan.
Akibat digunakannya harga pokok pelayanan historis tersebut adalah suatu
item, program, atau kegiatan akan muncul lagi dalam anggaran tahun berikutnya
meskipun sebenarnya item tersebut sudah tidak relevan dibutuhkan. Perubahan
anggaran hanya menyentuh jumlah nominal rupiah yang disesuaikan dengan tingkat
inflasi, jumlah penduduk, dan penyesuaian lainnya.
b. Line-item
Ciri lain anggaran tradisional adalah struktur anggaran bersifat line-item yang
didasarkan atas dasar sifat (nature) dari penerimaan dan pengeluaran. Metode line-
item budget tidak memungkinkan untuk menghilangkan item-item penerimaan atau
pengeluaran yang telah ada dalam struktur anggaran, walaupun sebenarnya secara
riil item tertentu sudah tidak relevan lagi untuk digunakan pada periode sekarang.
Karena sifatnya yang demikian, penggunaan anggaran tradisional tidak
memungkinkan untuk dilakukan penilaian kinerja secara akurat, karena satu-satunya
tolok ukur yang dapat digunakan adalah semata-mata pada ketaatan dalam
menggunakan dana yang diusulkan.
Penyusunan anggaran dengan menggunakan struktur line-item dilandasi alasan
adanya orientasi sistem anggaran yang dimaksudkan untuk mengontrol pengeluaran.
Berdasarkan hal tersebut, anggaran tradisional disusun atas dasar sifat penerimaan
dan pengeluaran, seperti misalnya pendapatan dari pemerintah atasan, pendapatan
dari pajak, atau pengeluaran untuk gaji, pengeluaran untuk belanja barang, dan
 54

sebagainya, bukan berdasar pada tujuan yang ingin dicapai dengan pengeluaran yang
dilakukan.

Kelemahan Anggaran Tradisional

Metode anggaran tradisional memiliki beberapa kelemahan, antara lain:

1. Hubungan yang tidak memadai antara anggaran tahunan dengan rencana

pembangunan jangka panjang.

2. Pendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran tidak pernah

diteliti secara menyeluruh efektifitasnya

3. Lebih berorientasi pada input daripada output, yang menyebabkan anggaran

tradisional tidak dapat dijadikan sebagai alat untuk membuat kebijakan dan pilihan
sumber daya, atau memonitor kinerja.

4. Sekat-sekat antar departemen yang kaku membuat tujuan nasional secara

keseluruhan sulit dicapai, sehingga berpeluang menimbulkan konflik, overlapping,
kesenjangan dan persaingan antar departemen.

5. Proses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran modal/investasi.

2. Jenis 2: Anggaran Publik Dengan Pendekatan NPM

a. Era New Public Management

Anggaran publik dengan pendekatan New Publik Management (NPM)

mulai dikenal sejak tahun 1980-an yang mulai merubah sistem anggaran
tradisional yang terkesan kaku, birokratis, dan hierarkis menjadi lebih fleksibel
dan mementingkan pasar. Model NPM berfokus pada manajemen sektor
publik yang berorientasi pada kinerja, bukan berorientasi kebijakan. Salah satu
model pemerintahan di era NPM adalah model pemerintahan yang diajukan oleh
Osborne dan Gaebler (1992) dalam Mardiasmo (2002), yang tertuang dalam
pandangannya yang dikenal dengan konsep ‘reinventing government”.
Perspektif baru pemerintah menurut Osborne dan Gaebler tersebut adalah :
 55

1. Pemerintahan katalis, fokus pada pemberian pengarahan, bukan produksi

pelayanan publik.

2. Pemerintahan milik masyarakat, memberdayakan masyarakat daripada

melayani.

3. Pemerintah yang kompetitif, menyuntikkan semangat kompetisi dalam

pemberian pelayanan publik.

4. Pemerintah yang digerakkan oleh misi, mengubah organisasi yang

digerakkan oleh peraturan menjadi organisasi yang digerakkan oleh misi.

5. Pemerintah yang berorientasi hasil, membiayai hasil bukan masukan.

6. Pemerintah berorientasi pada pelanggan, memenuhi kebutuhan

pelanggan, bukan birokrasi.

7. Pemerintahan wirausaha, mampu menciptakan pendapatan dan tidak

sekedar membelanjakan.

8. Pemerintah antisipatif, pemerintah wirausaha tidak hanya mencoba untuk

mencegah masalah, tetapi juga berupaya keras untuk mengantisipasi masa
depan.

9. Pemerintah desentralisasi, dari hierarki menuju partisipatif dan tim kerja.

10. Pemerintah berorientasi pada mekanisme pasar, mengadakan perubahan

dengan mekanisme pasar dan bukan dengan mekanisme administratif.
 56

Perbandingan Anggaran Tradisional Dan NPM

Contoh Penganggaran di Organisasi Sektor Publik

1. Pemerintah Pusat
Ada enam sumber ketidakpastian yang berpengaruh besar dalam penentuan
volume APBN, yakni:
a. Harga minyak bumi dipasar internasional
b. Kuota produksi minyak mentah yang ditentukan oleh OPEC
c. Pertumbuhan ekonomi
d. Inflasi
e. Suku bunga
f. Nilai tukar rupiah terhadap dolar amerika (USD).
Secara garis besar, APBN terdiri dari 5 komponen utama yaitu pendapatan
negara dan hibah, belanja negara, keseimbangan primer, surplus/defisit anggaran,dan
pembiayaan.

2. Pemerintah Daerah
Berdasarka kebijakan umum APBD, strategi dan plafon sementara telah
ditetapkan pemerintah dan DPRD, kepala satuan kerja perangkat daerah selaku
 57

pengguna anggaran akan menyusun rencana kerja dan anggaran satuan kerja
perangkat daerah (RKA-SKPD) tahun berikutnya dengan pendekatan berdasarkan
kinerja yang akan dicapai. Setelah dokumen rancangn perda mengenai APBD
terususun, pemerintah daerah mengajukan rancangan peraturan daerah tentang APBD
tersebut, disertai dengan penjelasan dan dokumen-dokumen pendukungnya kepada
DPRD pada minggu pertama pada bulan oktober.

3. LSM
Beberapa organisasi nirlaba mempunyai lebih dari satu program, dan masing-
masing program harus merencanakan tahapan kinerja terkait dan arus kas yang
dibutuhkan. Pada dasarnya, organisasi LSM berusaha meminimalkan biaya overhead
atau biaya administrasi, yaitu biaya pendukung sumber daya yang menopang
organisasi dan program secara keseluruhan. Hal yang harus diperhatikan dalam
penganggaran organisasi LSM:
a. Identifikasi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi secara rinci.
b. Kegiatan yang dilakukan dalam proyek disesuaikan terlebih dahulu dengan
tujuan dan output yang terdapat dalam visi dan misi organisasi.
c. Menyiapkan rencana kerja kegiatan yang mengacu pada rencana program.
d. Aturan umum dalam rencana anggaran,yakni pendapatan dan pengeluaran
e. Setelah mengembangkan proyeksi anggaran yang baik, bandingkan keuangan
dan strategi pembayarannya.
4. Yayasan
Anggaran tidak boleh menjadi rahasia internal yayasan yang bersangkutan dan
harus dinformasikan kepada publik untuk dikritik, didiskusikan, dan diberi masukan.
Anggaran yayasan merupakan akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan
pelaksanaan program yang dibiayai dengan uang publik. Anggaran yayasan berisi
rencana kegiatan yang dipresentasikan dalam bentuk rencana perolehan pendapatan
dan belanja dalam satuan moneter.

5. Partai Politik
Sumber pendanaan yang terdapat dalam partai politik adalag sebagai berikut:
a. Keuangan partai politik bersumber dari : iuran anggota, sumbangan yang sah
menurut hukum, dan bantua dari anggaran negara.
 58

b. Sumbangan yang sah menurut hukum dapat berupa uang, barang, fasilitas,
peralatan, dan/atau jasa.
c. Bantuan dari anggaran negara yang diatur dalam peraturan pemerintah
diberikan secara proposional kepada partai politik yang mendapatkan kursi di
lembaga perwakilan rakyat.
d. Sumbangan dari anggota dan bukan dari anggota yang sah menurut hukum
paling banyak senilai Rp 200.000.000,- dalam waktu 1 tahun.
e. Sumbangan dari badan atau perusahaan yang sah menurut hukum paling
banyak senilai Rp 800.000.000,- dalam waktu 1 tahun.
Salah satu kegunaan anggaran partai politik adalah untuk kampanye, yang
merupakan momen khusus dalam rangkaian pemilu yang disediakan oleh KPU bagi
para kontestan pemilu.

2.2.8 Proses Penyusunan Anggaran

1. Tahap Persiapan Anggaran
Pada tahap persiapan anggaran dilakukan taksiran pengeluaran atas dasar
taksiran pendapatan yang tersedia. Yang perlu diperhatikan adalah sebelum
menyetujui taksiran pengeluaran, terlebih dahulu harus dilakukan penaksiran
pendapatan secara lebih akurat. Dalam persoalan estimasi, yang perlu mendapat
perhatian adalah terdapatnyafaktor “uncertainty” (tingkat ketidakpastian)yang cukup
tinggi. Oleh sebab itu, manajer keuangan public harus memahami betul dalam
menentukan besarnya suatu mata anggaran. Besarnya mata anggaran pada suatu
anggaran yang menggunakan “line-item budgeting´ akan berbeda pada “input-output
budgeting”, “program budgeting” atau “zero based budgeting”.
Di Indonesia, proses perencanaan APBD dengan paradigma baru menekankan
pada pendekatan bottom-up planning dengan tetap mengacu pada arah kebijakan
pembangunan pemerintah pusat. Arahan kebijakan pembangunan pembangunan
pemerintah pusat tertuang dalam dokumen perencanaan berupa GBHN, Program
Pembangunan Nasional (PROPE NAS), Rencana Strategis (RESENTRA), dan
RencanaPembangunan Tahunan (REPETA). Sinkronisasi perencanaan
pembangunan yang digariskan oleh pemerintah pusatdengan perencanaan
pembangunan daerah sejak spesifik diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 105 dan
108 Tahun 2000.
 59

Pada pemerintah pusat, perencanaan pembangunan dimulai dari peyusunan

PROPENAS yang merupakan operasionalisasi GBHN. PROPERNAS tersebut
kemudian dijabarkan dalam bentuk RESENTRA.Berdasarkan PROPER NAS dan
RESENRA serta analisis fiscal dan makro ekonomi,kemudian dibuat persiapan
APBN dan REPETA.Sementara itu, di tingkat daerah (propinsi dan kabupaten/kota)
berdasarkan ketentuan Peraturan Pemerintah No. 108 Tahun 2000 pemerintah daerah
disyaratkanuntuk membuat dokumen perencanaan daerah yang terdiri atas
PROPEDA(REN STRADA). Dokumen perencanaan daerah tersebut diupayakan
tidak menyimpang dari PROPENAS dan RENSTRA yang dibuat pemerintah pusat.
Dalam PROPEDA dimungkinkan adanya penekanan prioritas program
pembangunan yang berbeda dari satu daerah dengan daerah yang lain sesuai
kebutuhan masing-masing daerah. PROPEDA (RENSTRADA) dibuat oleh
pemerintah daerah bersama dengan DPRD dalam kerangka waktu lima tahun yang
kemudian dijabarkan pelaksanaannya dalam kerangka tahunan. Penjabaran
rencana strategis jangka panjang dalam REPETADA tersebutdilengkapi dengan:
a. Pertimbangan-pertimbangan yang berasal dari hasil evaluasi kinerja
pemerintahdaerah pada periode sebelumnya.
b. Masukan-masukan dan aspirasi masyarakat.
c. Pengkajian kondisi yang saat ini terjadi, sehingga bisa diketahui
kekuatan,kelemahan, peluang dan tantangan yang sedang dan akan dihadapi.
2. Tahap Ratifikasi
Tahap berikutnya adalah budget ratification. Tahap ini merupakan tahap yang
melibatkan proses politik yang cukup rumit dan cukup berat. Pimpinan eksekutif
dituntut tidak hanya memiliki “managerial skill” namun juga harus mempunyai
“political skill” salesmanship´dan ‘coalition building’ yang memadai. Integritas dan
kesiapan mentalyang tinggi dari eksekutif sangat penting dalam tahap ini.
3. Tahap Implementasi (Budget Implementation)
Sistem informasi akuntansi dan sistem pengendalian manajemen sangat
diperlukan untuk mendukung pelaksanaan anggaran. Manajer keuangan public
dalam hal ini bertanggung jawab untuk menciptakan sistem akuntansi yang memadai
dan handal untuk perencanaandan pengendalian anggran yang telah disepakati, dan
bahkan dapat diandalkan untuk tahap penyusuanan anggaran periode berikutnya.
4. Tahap Pelaporan dan Evaluasi
 60

Tahap terakhir dari siklus anggaran adalah pelaporan dan evaluasi anggaran.
Tahap persiapan, ratifikasi, dan implementasi anggaran terkait dengan aspek
operasionalanggaran, sedangkan tahap pelaporan dan evaluasi terkait dengan aspek
akuntanbilitas. Jika tahap implementasi telah didukung dengan sistem akuntansi dan
sistem pengendalian manajemen yang baik, maka diharapkan tahap budget reporting
and evaluation tidak akan menemui banyak masalah.

2.3 Anggaran Belanja Pemerintah

2.3.1 Anggaran Pemerintah

Anggaran pemerintah adalah dokumen pemerintah yang menyajikan data

penerimaan dan pengeluaran pemerintah untuk tahun finansial tertentu yang seringkali
diluluskan oleh legislatur, diterima oleh presiden dan disajikan oleh menteri keuangan.
Dokumen ini memperhitungkan penerimaan dan pengeluaran negara yang telah
diantisipasi untuk tahun finansial yang sedang berjalan. Contohnya, hanya tipe tertentu
dari penerimaan yang mungkin dibebankan dan dipungut. Pajak properti adalah basis
penerimaan untuk kota praja dan kabupaten, sementara pajak penjualan dan/atau pajak
penghasilan adalah basis untuk penerimaan negara bagian, dan pajak penghasilan dan
pajak korporasi adalah basis untuk penerimaan nasional.

Tipe anggaran pemerintah

Anggaran pemerintah bisa dibagi menjadi tiga tipe, yaitu:

1) Anggaran seimbang: saat penerimaan dan pengeluaran pemerintah adalah sama.

2) Anggaran surplus: saat penerimaan yang telah diantisipasi ternyata melebihi
pengeluaran.
3) Anggaran defisit: saat pengeluaran yang telah diantisipasi ternyata lebih besar
daripada penerimaan.

Elemen mendasar dari anggaran apa saja adalah penerimaan dan pengeluaran.
Dalam hal mengenai pemerintah, penerimaan utamanya berasal dari pajak. Pengeluaran
pemerintah termasuk kepada pembelanjaan terhadap barang dan jasa, yang mana sering
disebut oleh para ekonom sebagai konsumsi pemerintah; pengeluaran investasi
pemerintah seperti investasi infrastuktur atau pengeluaran untuk riset; dan transfer
pembayaran seperti tunjangan pengangguran dan pensiunan.
 61

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) adalah rencana keuangan

tahunan pemerintahan negara Indonesia yang disetujui oleh Dewan Perwakilan Rakyat.
APBN berisi daftar sistematis dan terperinci yang memuat rencana penerimaan dan
pengeluaran negara selama satu tahun anggaran, misalnya 1 Januari – 31 Desember.
APBN, perubahan APBN dan pertanggungjawaban APBN setiap tahun ditetapkan
dengan Undang-Undang.

2.3.2 Struktur APBN

Sebagai suatu sumber pendanaan negara, APBN tentu mempunyai struktur yang
sangat berguna untuk menjalankan setiap program kerja yang sudah ditetapkan. Struktur
APBN ini meliputi berbagai sektor, seperti pendapatan negara dan hibah, belanja negara,
keseimbangan primer APBN, surplus/defisit anggaran APBN, serta pembiayaan APBN.

Struktur APBN yang sudah jelas dan terperinci tersebut sangat membantu bagi
pelaksana APBN agar mampu mengalokasikan dana dengan baik. Semua pihak dapat
mengetahui dari mana asal APBN tersebut dan menjadi mampu dalam menggunakan
dana tersebut dengan baik.

Sumber: APBN Kementerian Keuangan 2019

2.3.3 Pembiayaan APBN

Pembiayaan APBN meliputi untuk pembiayaan dalam Negeri yaitu berupa,
pembiayaan perbankan, privatitasi dan penyertaan modal negara, untuk pembiayaan luar
negeri meliputi pinjaman program dan proyek, pembayaran cicilan pokok utang luar
 62

negeri. Dana Alokasi Umum yang selanjutnya disingkat DAU adalah dana yang
bersumber dari pendapatan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara yang dialokasikan
dengan tujuan pemerataan kemampuan keuangan antardaerah untuk mendanai kebutuhan
daerah dalam rangka pelaksanaan desentralisasi. Tujuan pemerintah pusat memberikan
dana bantuan dalam bentuk DAU (block grant) kepada pemerintah daerah, yaitu: a.
Untuk mendorong terciptanya keadilan antar wilayah (geographical equity); b. Untuk
meningkatkan akuntabilitas (promote accountability); c. Untuk meningkatkan sistem
pajak yang lebih progresif. Pajak daerah cenderung kurang progresif, membebani tarif
pajak yang tinggi kepada masyarakat yang berpenghasilan rendah; d. Untuk
meningkatkan keberterimaan (acceptability) pajak daerah. Pemerintah pusat mensubsidi
beberapa pengeluaran pemerintah daerah untuk mengurangi jumlah pajak daerah.

Dana Alokasi Khusus (DAK) adalah dana yang bersumber dari pendapatan
APBN yang dialokasikan kepada daerah tertentu dengan tujuan untuk membantu
mendanai kegiatan khusus yang merupakan urusan daerah dan sesuai dengan prioritas
nasional. Program yang menjadi prioritas nasional dimuat dalam Rencana Kerja
Pemerintah dalam tahun anggaran bersangkutan. Kemudian, Menteri teknis mengusulkan
kegiatan khusus yang akan didanai dari DAK dan ditetapkan setelah berkoordinasi
dengan Menteri Dalam Negeri, Menteri Keuangan, dan Menteri Negara Perencanaan
Pembangunan Nasional, sesuai dengan Rencana Kerja Pemerintah. Menteri teknis
menyampaikan ketetapan tentang kegiatan khusus kepadaMenteri Keuangan. DAK
nasional ditetapkan dalam APBN, sesuai dengan kemampuan APBN. yang kemudian
ditindaklanjuti dengan perhitungan alokasi DAK per daerah.

2.3.4 Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD)

Menurut Permendagri Nomor 21 Tahun 2011, “Anggaran Pendapatan dan
Belanja Daerah (APBD) adalah rencana keuangan tahunan pemerintahan daerah yang
dibahas dan disetujui bersama oleh pemerintah daerah dan DPRD (Dewan Perwakilan
Rakyat Daerah), dan ditetapkan dengan peraturan daerah. Berbagai fungsi APBD sesuai
dengan ketentuan Pasal 3 ayat (4) Undang-Undang Nomor 17 tahun 2003 tentang
Keuangan Negara, yaitu: a. Fungsi Otorisasi Yaitu bahwa anggaran daerah merupakan
dasar untuk melaksanakan pendapatan dan belanja pada tahun yang bersangkutanFungsi
Perencanaan Yaitu bahwa anggaran daerah merupakan pedoman bagi manajemen dalam
merencanakan kegiatan pada tahun yang bersangkutan. Fungsi Pengawasan Yaitu bahwa
anggaran daerah menjadi pedoman untuk menilai apakah kegiatan penyelenggaraan
 63

pemerintah daerah sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.Fungsi Alokasi Yaitu
bahwa anggaran daerah diarahkan untuk mengurangi pengangguran dan pemborosan
sumber daya, serta meningkatkan efisiensi dan efektivitas perekonomian. Fungsi
Distribusi Yaitu bahwa anggaran daerah harus mengandung arti/ memperhatikan rasa
keadilan dan kepatutan. Fungsi Stabilisasi Yaitu bahwa anggaran daerah harus
mengandung arti/ harus menjadi alat untuk memelihara dan mengupayakan
keseimbangan fundamental perekonomian.

2.3.5 Penganggaran Berbasis Kinerja

Penganggaran berbasis kinerja (performance budgeting) adalah suatu system
anggaran yang mengutamakan upaya pencapaian hasil kerja atau output dari perencanaan
alokasi biaya atau input yang ditetapkan. Definisi tersebut mengandung konsekuensi
bahwa setiap alokasi dana harus dapat diukur capaian output/outcome (keluaran/hasil)
yang hendak ingin dicapai dari input (masukan) yang ditetapkan sebelumnya (Depkeu,
2008). Anggaran kinerja merupakan sistem anggaran yang lebih menekankan pada
pendayagunaan dana yang tersedia untuk mencapai hasil yang optimal. Menurut Shah
dan Shen dalam Hendra, 2011 Penganggaran berbasis kinerja merupakan sistem
penganggaran yang menyajikan tujuan dan sasaran untuk apa dana dibutuhkan, biaya
dari program yang diusulkan dan kegiatan yang terkait untuk mencapai tujuan tersebut,
serta output yang dihasilkan atau jasa yang diberikan pada setiap program. Penganggaran
berbasis kinerja (PBK) merupakan suatu pendekatan sistematis dalam penyusunan
anggaran yang berhubungan dengan pengeluaran yang dilakukan organisasi sektor publik
dengan kinerja yang dihasilkannya dengan menggunakan informasi kinerja (Hendra.
2011). Anggaran kinerja menganggarkan sumber daya pada suatu program, bukan untuk
suatu unit organisasi saja dan menjadikan output measurement sebagai indikator dari
kinerja suatu organisasi. Mensatukan biaya dan output organisasi merupakan bagian
integral dalam berkas atau dokumen suatu anggaran. (Hendra 2011). Menurut Bappenas,
PBK adalah anggaran yang disusun dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan
(input), dan hasil yang diharapkan (outcomes), sehingga dapat memberikan informasi
tentang efektivitas dan efisiensi kegiatan (BAPPENAS 2009). Anggaran berbasis kinerja
(performance budgeting) adalah suatu sistem anggaran yang mengutamakan upaya
pencapaian hasil kerja atau output dari perencanaan alokasi biaya atau input yang
ditetapkan. Definisi tersebut mengandung konsekuensi bahwa setiap alokasi dana harus
dapat diukur capaian output/outcome (keluaran/hasil) yang hendak dicapai dari input
 64

(masukan) yang ditetapkan (Sulistiadi 2010). Depkeu, 2008. Menyatakan bahwa Secara
umum prinsip-prinsip anggaran berbasis kinerja didasarkan pada konsep value for money
(ekonomis, efisiensi dan efektivitas) dan prinsip good corporate governance, termasuk
adanya pertanggungjawaban para pengambil keputusan atas penggunaan uang yang
dianggarkan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan indikator yang telah ditetapkan.

a. Prinsip Value for Money

Dalam prinsip ini digunakan untuk menilai apakah Negara/unit kesehatan telah
mendapatkan manfaat maksimal dari belanja yang dilakukan serta pemanfaatan
sumber daya yang dimiliki. Beberapa hal memang sulit untuk diukur, tidak berwujud
dan bersifat subyektif sehingga sering disalah artikan karena itu dibutuhkan
pertimbangan yang matang dalam menentukan apakah prinsip value for money telah
diterapkan dan dicapai dengan baik. Value for money tidak semata mengukur biaya
barang dan jasa melainkan juga memasukkan gabungan dari unsur kualitas, biaya,
sumber daya yang digunakan, ketepatan penggunaan, batasan waktu dan kemudahan
dalam menilai apakah secara bersamaan kesemua unsur tersebut membentuk “value”
(nilai) yang baik. Pencapaian value for money sering digambarkan dalam bentuk tiga
E, yaitu:
1) Ekonomis, yaitu meminimalkan biaya sumber daya untuk suatu kegiatan
(mengerjakan sesuatu dengan biaya rendah);
2) Efisien, yaitu melaksanakan tugas dengan usaha yang optimal (melakukan sesuatu
dengan benar);
3) Efektif, yaitu sejauh mana sasaran dicapai (melakukan hal yang benar).
b. Prinsip Good Corporate Governance
Prinsip good corporate governance telah diadopsi oleh hampir semua
pemerintahan yang mengaku menjalakan administrasi publik yang modern. Good
governance antara lain dipahami sebagai suatu kondisi yang mempunyai delapan
karakteristik utama yaitu partisipasi, rule of law, transparansi, responsiveness,
consensus orientation, equity and inclusiveness, effectiveness and efficiency dan
accountability. Selanjutnya diyakini ke delapan karakteristik utama tersebut akan
mampu menjamin terciptanya pemerintahan yang bebas dari KKN, melindungi kaum
minoritas dan suara masyarakat didengar dalam rangka pengambilan keputusan.
Masing-masing prinsip utama tersebut selanjutnya secara ringkas dapat dijelaskan
sebagai berikut:
 65

1) Participation, adanya partisipasi dari semua pihak, masyarakat luas termasuk

adanya jaminan kebebasan berserikat dan berekspresi dalam proses penganggaran
termasuk adanya pengawasan terhadap belanja publik oleh masyarakat luas;
2) Rule of law, dalam kaitan dengan sistem penganggaran prinsip ini merupakan pusat
dari proses penyusunan anggaran.
3) Transparancy, prinsip ini berlaku di berbagai fungsi dan tanggungjawab
pengelolaan keuangan pemerintah, termasuk dalam proses perencanaan, kebijakan
keuangan, pencatatan, audit keuangan dan pelibatan masyarakat dalam kegiatan
pengelolaan keuangan.
4) Responsiveness, sistem penganggaran harus mampu menampung semua kebutuhan
publik dalam waktu yang masuk akal.
5) Consensus orientation, penganggaran harus mengakomodir segala kepentingan
yang ada pada masyarakat luas atau juga dikenal dengan istilah anggaran
partisipatif.
6) Equity and inclusiveness, kesamaan dan pengikutsertaan jika diterapkan dalam
sistem penganggaran maka semua keputusan dalam bidang keuangan dibuat demi
kepentingan seluruh masyarakat bukan hanya sebagian golongan.
7) Effectiveness and efficiency, anggaran berbasis kinerja merupakan cerminan kedua
prinsip tersebut. Efektivitas adalah melakukan hal yang benar dan efisiensi adalah
melakukan sesuatu dengan benar.
8) Accountability, akuntabilitas merupakan inti dari proses anggaran. Akuntabilitas
membuat pejabat yang mendapat tugas melaksanakan dan
mempertangggungjawabkan anggaran harus dapatmengungkapkan bagaimana dana
masyarakat akan digunakan.

Depkeu, 2008 menyatakan bahwa dalam rangka penerapan Anggaran Berbasis

Kinerja terdapat elemen-elemen utama yang harus ditetapkan terlebih dahulu yaitu:
 Visi dan Misi yang hendak dicapai.
Visi mengacu kepada hal yang ingin dicapai oleh pemerintah dalam jangka panjang
sedangkan misi adalah kerangka yang menggambarkan bagaimana visi akan
dicapai.
 Tujuan.
Tujuan merupakan penjabaran lebih lanjut dari visi dan misi. Tujuan tergambar
dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional yang menunjukkan
 66

tahapan-tahapan yang harus dilalui dalam rangka mencapai visi dan misi yang telah
ditetapkan. Tujuan harus menggambarkan arah yang jelas serta tantangan yang
realisitis.
 Sasaran.
Sasaran menggambarkan langkah-langkah yang spesifik dan terukur untuk
mencapai tujuan. Sasaran akan membantu penyusun anggaran untuk mencapai
tujuan dengan menetapkan target tertentu dan terukur.
 Program.
Program adalah sekumpulan kegiatan yang akan dilaksanakan sebagai bagian dari
usaha untuk mencapai serangkaian tujuan dan sasaran. Program dibagi menjadi
kegiatan dan harus disertai dengan target sasaran output dan outcome. Program
yang baik harus mempunyai keterkaitan dengan tujuan dan sasaran serta masuk
akal dan dapat dicapai.
 Kegiatan.
Kegiatan adalah serangkaian pelayanan yang mempunyai maksud menghasilkan
output dan hasil yang penting untuk pencapaian program. Kegiatan yang baik
kriterianya adalah harus dapat mendukung pencapaian program.

Keunggulan dan Kelemahan Anggaran Berbasis Kinerja

Anggaran berbasis kinerja merupakan bagian dari New Public Management yang
merupakan penyempurnaan dari anggaran tradisional, dimana anggaran dengan
pendekatan kinerja disusun untuk mengatasi berbagai kekurangan yang disebabkan oleh
tidak adanya tolok ukur yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dalam pencapaian
tujuan dan sasaran publik. Meskipun demikian, anggaran kinerja di susun sebagai dasar
penyempurnaan anggaran tradisional tidak akan terlepas dari adanya kelebihan dan
kekurangan. Menurut Dedi Nordiawan (2007) dijelaskan bahwa kelebihan dan
kekurangan dari kinerja ini adalah sebagai berikut:
a. Kelebihan dari penggunaan anggaran berbasis kinerja adalah: penekanan pada
dimasukannya deskripsi secara negatif dari setiap aktivitas di setiap anggaran yang
diajukan.
 Anggaran disusun berdasarkan aktivitas yang di dukung oleh estimasi biaya dan
pencapaian yang di ukur secara kuantitatif.
 Penekanannya pada kebutuhan untuk mengukur output dan input.
 67

 Anggaran kinerja memasyarakatkan adanya data-data kinerja memungkinkan

legislatif untuk menambah atau mengurangi dari jumlah yang diminta dalam fungsi
dan aktivitas tertentu.
 Menyediakan pada eksekutip pengendalian yang lebih terhadap bawahannya.
 Anggaran kinerja menekankan aktivitas yang memakai anggaran daripada berapa
jumlah anggaran yang terpakai.
b. Kekurangan dari anggaran berbasis kinerja adalah sebagai berikut:
 Hanya sedikit dari pemerintah pusat dan daerah yang memiliki staf anggaran atau
akuntansi yang memiliki kemampuan memadai untuk mengidentifikasi unit
pengukuran dan melaksanakan analisis biaya.
 Banyak jasa dan aktifitas pemerintah telah secara khusus dibuat dengan dasar
anggaran yang dikeluarkan (cash basis)
 Kadang kala, aktivitas diukur biaya secara detail dan dilakukan pengukuran secara
detail lainnya tanpa adanya pertimbangan memadai yang diperlukan pada perlu
atau tidaknya aktivitas itu sendiri.

Manfaat Anggaran Berbasis Kinerja

1. Alat komunikasi kepada stakeholder tentang perencanaan stratejik
2. Memberdayakan pimpinan
3. Alat pengukur hasil dari penggunaan anggaran
4. Mendorong pimpinan untuk berakuntabilitas yang transparan dan onyektif kepada
publik
5. Mendorong setiap unit kerja untuk selektif dalam merencanakan program/kegiatan
sehingga menghindari adanya belanja yang kurang efektif dan tumpang tindih
 68

2.3.6 Strategi Menyusun Anggaran

Sumber: Manajemen Keuangan Pelayanan Kesehatan Universitas Esa Unggul

1. Retrospektif

Kelebihan dan kelemahan retrospektif:

1. Berdasarkan kondisi riil

2. Pengalaman nyata kegiatan
3. Data masa lalu, tergantung kelengkapan pencatatan
4. Refleksi pencapaian kegiatan masa lalu
5. Gambaran biaya merupakan cerminan efisien/tidak
6. Menghitung biaya aktual dan normatif
7. Bisa dikombinasi dengan adjustment komponen biaya
8. Bisa dikombinasi dengan target ke depan
9. Bisa digunakan untuk penetapan tarif
Implikasi Pada Penyusunan Anggaran Biaya
 Harus dapat menyusun program kerja secara menyeluruh yang menjawab kebutuhan
di masing-masing balai (analisis situasi)
 Punya gambaran realistis tentang kebutuhan biaya untuk megantisipasi kebutuhan
 Dapat membuat prioritas
 69

 Mampu menyusun anggaran yang terpadu dan seimbang (antar program, antar mata
anggaran, jangan ada overlapping kegiatan)
 Mampu meyakinkan (advokasi) pada policy maker (Dirjen Anggaran)

2. Prospektif
Cara memiliki gambaran realistis kebutuhan biaya
a. Susun program kerja dengan prioritas
b. Estimasi target (output) dan kegiatannya
c. Susun anggaran biaya (menurut program, menurut unit pelaksana dan menurut
mata anggaran)
d. Integrasi kegiatan dan integrasi anggaran
e. Integrasi sumber

2.3.7 Pengertian Analisis Standar Belanja

Analisis Standar Belanja (ASB) merupakan salah satu komponen yang harus
dikembangkan sebagai dasar pengukuran kinerja keuangan dalam penyusunan APBD
dengan pendekatan kinerja. ASB adalah standar yang digunakan untuk menganalisis
kewajaran beban kerja atau biaya setiap program atau kegiatan yang akan dilaksanakan
oleh suatu Satuan Kerja dalam satu tahun anggaran. Yang dimaksud dengan kegiatan
adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau lebih unit kerja pada SKPD
sebagai bagian dari pencapaian sasaran terukur pada suatu program dan terdiri dari
sekumpulan tindakan pengerahan sumber daya yang berupa personil, barang modal,
dana, atau kombinasi dari beberapa atau kesemua objek sumber daya tersebut
sebagai masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output) dalam bentuk barang
atau jasa.

ASB berisikan analisis beban kerja dan analisis belanja. Analisis beban kerja
merupakan analisis kebutuhan-kebutuhan jenis, kualitas, dan kuantitas sumber daya yang
dibutuhkan dalam satu kegiatan tertentu. Harus dibedakan antara sumber daya mandiri
dan sumber daya bersama. Untuk kepentingan penganggaran sumber daya bersama
seharusnya diabaikan untuk menghindari double counting. Analisis belanja analah
analisis mengenai jumlah belanja yang dibutuhkan untuk satu kegiatan tertentu
merupakan hasil kali kuantitas sumber daya tertentu dengan kualitas tertentu dengan
harga standar. Harga standar diperoleh dari hasil survey standar satuan harga
 70

ASB mendorong penetapan biaya dan pengalokasian anggaran kepada setiap

aktivitas unit kerja menjadi lebih logis dan mendorong dicapainya efisiensi secara terus-
menerus karena adanya pembandingan (benchmarking) biaya per unit setiap output dan
diperoleh praktek-praktek terbaik (best practices) dalam desain aktivitas.

Manfaat Analisis Standar Belanja

 Penerapan ASB pada dasarnya akan memberikan manfaat sebagai berikut :

 Dapat menentukan kewajaran belanja untuk melaksanakan suatu kegiatan.
 Meminimalisir terjadinya pengeluaran yang kurang jelas yang menyebabkan
inefisiensi anggaran.
 Meningkatkan efisiensi dan efektifitas dalam pengelolaan Keuangan Daerah.
 Penentuan anggaran berdasarkan pada tolok ukur kinerja yang jelas.
 Unit kerja mendapat keleluasaan yang lebih besar untuk menentukan anggarannya
sendiri.
 Penetapan plafon anggaran pada saat Prioritas dan Plafon Anggaran Sementara
(PPAS) menjadi obyektif tidak lagi berdasarkan “intuisi”.
 Memiliki argumen yang kuat jika “dituduh” melakukan pemborosan.
 Penyusunan anggaran menjadi lebih tepat waktu.
 Menjembatani kesenjangan antara praktek yang berlangsung dengan kondisi ideal
yang diamanatkan oleh regulasi.
 Menjamin kewajaran beban kerja dan biaya yang digunakan antar SKPD dalam
melakukan kegiatan sejenis.
 Memudahkan Tim Anggaran Pemerintah Daerah (TAPD) dalam melakukan verifikasi
total belanja yang diajukan dalam RKA SKPD untuk setiap kegiatan.
 Memudahkan SKPD dan TAPD dalam menghitung besarnya anggaran total belanja
untuk setiap jenis kegiatan berdasarkan target output yang ditetapkan dalam RKA
SKPD.

Perubahan Penganggaran

Seiring dengan semakin tingginya tuntutan masyarakat terhadap transparansi

penganggaran belanja publik, maka diperkenalkanlah sistem penganggaran yang berbasis
kinerja (Performance Based Budgeting) sebagai pengganti sistem penganggaran lama
dengan sistem Line Item Budgeting. Dalam sistem Line Item Budgeting penekanan
 71

utama adalah terhadap input, di mana perubahan terletak pada jumlah anggaran yang
meningkat dibanding tahun sebelumnya dengan kurang menekankan pada output yang
hendak dicapai dan kurang mempertimbangkan prioritas dan kebijakan yang ditetapkan
secara nasional.

Secara teori, prinsip anggaran berbasis kinerja adalah anggaran yang

menghubungkan anggaran negara (pengeluaran negara) dengan hasil yang diinginkan
(output dan outcome) sehingga setiap rupiah yang dikeluarkan dapat
dipertanggungjawabkan kemanfaatannya. Performance based budgeting dirancang untuk
menciptakan efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas dalam pemanfaatan anggaran belanja
publik dengan output dan outcome yang jelas sesuai dengan prioritas nasional sehingga
semua anggaran yang dikeluarkan dapat dipertangungjawabkan secara transparan kepada
masyarakat luas. Penerapan penganggaran berdasarkan kinerja juga akan meningkatkan
kualitas pelayanan publik, dan memperkuat dampak dari peningkatan pelayanan kepada
publik. Untuk mencapai semua tujuan tersebut, kementerian negara/lembaga diberikan
keleluasaan yang lebih besar untuk mengelola program dan kegiatan didukung dengan
adanya tingkat kepastian yang lebih tinggi atas pembiayaan untuk program dan kegiatan
yang akan dilaksanakan.

Performance Based Budgeting memperhatikan keterkaitan antara pendanaan

dengan keluaran dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil
dan keluaran tersebut sehingga prinsip-prinsip transparansi, efisiensi, efektivitas dan
akuntabilitas dapat dicapai. Kunci pokok untuk memahami Performance Based
Budgeting adalah pada kata “Performance atau Kinerja”. Untuk mendukung sistem
penganggaran berbasis kinerja yang menetapkan kinerja sebagai tujuan utamanya maka
diperlukan alat ukur kinerja yang jelas dan transparan berupa indikator kinerja
(performance indicators). Selain indikator kinerja juga diperlukan adanya sasaran
(targets) yang jelas agar kinerja dapat diukur dan diperbandingkan sehingga selanjutnya
dapat dinilai efisiensi dan efektivitas dari pekerjaan yang dilaksanakan serta dana yang
telah dikeluarkan untuk mencapai output/kinerja yang telah ditetapkan.
Penganggaran berbasis kinerja adalah penyusunan anggaran dengan memperhatikan
keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan termasuk
efisiensi dalam pencapaian hasil dan keluaran tersebut. Dalam penganggaran berbasis
kinerja diperlukan indikator kinerja, standar biaya, dan evaluasi kinerja dari setiap
 72

program dan jenis kegiatan” (mengacu pada Pasal 7 ayat (2) PP No.21/2004 tentang
penyusunan rencana kerja dan anggaran kementerian negara/lembaga).

Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen

untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan
keluaran dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari
keluaran tersebut. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada
setiap unit kerja. Sedangkan bagaimana tujuan itu dicapai, dituangkan dalam program,
diikuti dengan pembiayaan pada setiap tingkat pencapaian tujuan. Program pada
anggaran berbasis kinerja didefinisikan sebagai instrumen kebijakan yang berisi satu atau
lebih kegiatan yang akan dilaksanakan oleh instansi pemerintah/lembaga untuk mencapai
sasaran dan tujuan, serta memperoleh alokasi anggaran atau kegiatan masyarakat yang
dikoordinasikan oleh instansi pemerintah. Aktivitas tersebut disusun sebagai cara untuk
mencapai kinerja tahunan. Dengan kata lain, integrasi dari rencana kerja tahunan yang
merupakan rencana operasional dari Renstra dan anggaran tahunan merupakan
komponen dari anggaran berbasis kinerja.

2.3.8 Pendekatan peyusunan penganggaran APBN

Top Down Approach Adalah rencana, program maupun anggaran ditentukan
sepenuhnya oleh unit kerja yang tertinggi tingkatannya, sedangkan unit–unit kerja
dibawahnya hanya sekedar melaksanakan, tanpa mempertimbangkan usulan dari unit
kerja dibawahnya. Kebaikan pendekatan ini koordinasi dan pengawasan terhadap
pelaksanaan kerja akan lebih mudah dan lebih cepat dilakukan karena disusun oleh
pihak- pihak yang melakukan koordinasi dan pengawasan. Kelemahannya adalah unit
kerja yang tertinggi sering kali tidak dapat merumuskan rencana anggaran atau rencana
kerja yang benar-benar memenuhi keinginan dan kebutuhan unit kerja yang lebih rendah,
sehingga akan sulit untuk dilaksanakan.

Bottom-Up Approach Pada pendekatan ini cara atau metode yang digunakan
dalam mempersiapkan, merencanakan dan merumuskan anggaran dimulai dari
tingkat/jenjang organisasi terbawah mengarah secara hirarki ke tingkat/jenjang yang
lebih tinggi. Kebaikan dari anggaran ini adalah bahwa rencana kerja yang diusulkan oleh
unit kerja terbawah menggambarkan keinginan dan kebutuhan yang nyata (realistik).
Kelemahan dari pendekatan bottom-up ini adalah seringkali terjadi bahwa unit kerja
terkecil/terbawah mempunyai kemampuan yang berbeda– beda dalam menyusun rencana
 73

kerja sehingga mutu hasil rencana bervariasi dan kadang sulit untuk berkoordinasi
sehingga waktu penyusunan menjadi lebih lama. Kelemahan lainnya dimana usulan
rencana kerja dengan beban rencana yang sangat tinggi sementara dana sangat terbatas
sehingga tidak dapat dibiayai, hal ini menimbulkan kekecewaan dan apatisme di
kalangan unit–unit yang mengusulkan.

Pendekatan selanjutnya yaitu pendekatan gabungan, yang terbentuk karena

adanya keinginan untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang ditemukan pada
penerapan pendekatan top-down dan bottom-up. Pendekatan ini selanjutnya disebut
dengan sistem penganggaran partisipatif (parsitipative budgetting). Dalam penerapannya,
sistem ini melibatkan bawahan selaku pelaksana anggaran melakukan penyusunan
anggaran mewakili kepentingan masing-masing departemen atau sub bagian. Setiap
manajer pusat pertanggungjawaban menyusun anggaran dengan berpedoman tujuan dan
kebijakan pokok yang telah ditetapkan. Anggaran yang telah tersusun diajukan kepada
atasan lalu dipertimbangkan dengan seksama, sehingga diharapkan ada komitmen yang
kuat untuk melaksanakannya karena bawahan merasakan adanya keterlibatan dalam
penyusunan anggaran. Partisipasi dan keterlibatan bawahan dalam penyusunan anggaran
merupakan pendekatan manajerial yang dinilai dapat meningkatkan kinerja manajerial.
Kinerja manajerial yang baik tidak hanya dibutuhkan oleh entitas atau perusahaan yang
berorientasi laba, tetapi juga pada lembagalembaga yang tidak berorientasi pada laba
seperti perguruan tinggi.

Fix Budget adalah total Anggran diasumsika tetap setelah disetejui ( final ), tidak
ada penyesuaian (adjusrment). Flexible budget adalah total anggran dapat berubah jika
asumsi kegiatan berubah. Pada prinsipnya total anggaran mengacu pada jumlah kegiatan
yang dikakukan.

2.3.9 Pendekatan Penyusunan Anggaran

Setiap organisasi memiliki pendekatan anggaran yang dianggap sebagai
pendekatan yang paling sesuai dengan karakter dan ukuran dari organisasi tersebut.
Setiap pendekatan yang digunakan dalam anggaran memiliki kelebihan dan
kekurangannya masing-masing (Hadinata, 2003). Sistem anggaran sektor publik dalam
perkembangannya telah menjadi instrument kebijakan multifungsi yang digunakan
sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Sistem anggaran dan pencatatan atas
penerimaan serta pengeluaran harus dilakukan dengan sebaik mungkin agar dapat
 74

terlaksana dengan baik dan mencapai tujuan yang ingin dicapai. Sistem perencanaan
anggaran publik berkembang seiring dengan perubahan dunia sesuai dengan dinamika
perkembangan manajemen sektor publik dan berbagai tuntutan yang muncul di
masyarakat. Pendekatan penyusunan anggaran mengalami perkembangan evolusi yang
dimulai dari pendekatan tradisional hingga pendekatan modern sepereti Performance
Budgeting, Planning, Programming Budgeting System (PPBS), Zero Based Budgeting
(ZBB), dan perkembangan terkini mengarah ke model Medium Term Expenditure
Framework (MTEF). Model-model pendekatan tersebut juga muncul dan berkembang
sebagai reaksi terhadap berbagai masalah fundamental yang dihadapi line-item budgeting
(Nordiawan dan Hertianti, 2010).

1. Planning Programming Budgeting System (PPBS)

Planning, Programming Budgeting System (PPBS) merupakan suatu proses

perencanaan, pembuatan program, dan penganggran yang terkait dalam suatu sistem
sebagai kesatuan yang bulat dan tidak terpisah, yang didalamnya terkandung
identifikasi tujuan organisasi serta permasalahan yang mungkin timbul. Sistem
anggaran PPBS tidak mendasarkan pada struktur organisasi tradisional yang terdiri
dari divisi-divisi, namun berdasarkan program, yaitu pengelompokan aktivitas untuk
mencapai tujuan tertentu. PPBS adalah salah satu model penganggaran yang ditujukan
untuk membantu manajemen pemerintah dalam membuat keputusan alokasi sumber
daya secara lebih baik. Hal tersebut disebabkan sumber daya yang dimiliki
pemerintah terbatas jumlahnya, sementara tuntutan masyarakat tidak terbatas
jumlahnya. Dalam keadaaan tersebut pemerintah dihadapkan pada pilihan alternatif
keputusan yang memberikan manfaat paling besar dalam pencapaian tujuan organisasi
secara keseluruhan. PPBS memberikan rerangka untuk membuat pilihan tersebut.
PPBS mensyaratkan organisasi menyusun rencana jangka panjang untuk mewujudkan
tujuan organisasi melalui program-program. Kuncinya adalah bahwa program-
program yang disusun harus terkait dengan tujuan organisasi dan tersebar ke seluruh
bagian organisasi. Pemerintah harus dapat mengidentifikasi struktur program dan
melakukan analisis program. Struktur program merupakan rerangka untuk
mengidentifikasi keterkaitan antara sumber daya yang dimiliki dengan aktivitas yang
akan dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, struktur program merupakan
semacam kerangka bangunan dari desain sistem PPBS. Analisis program terkait
dengan kegiatan menganalisis biaya dan manfaat dari masing-masing program
 75

sehingga dapat dilakukan pilihan. Untuk mendukung hal tersebut PPBS membutuhkan
sistem informasi yang canggih agar dapat memonitor kemajuan dalam pencapaian
tujuan organisasi. Sistem pelaporan anggaran PPBS harus mampu melaporkan hasil
program bukan sekedar jumlah pengeluaran yang telah dilakukan. Konsep pokok
PPBS adalah sebagai berikut:

 Tujuan: Menjadi mengarah menuju hasil yang akan diperoleh ataupun pelayanan
dan jasa-jasa yang akan diberikan.

 Alternatif Cara: Menyajikan piihan dari serangkian cara ataupun tindakan.

 Hasil Guna: Berkaitan dengan pengukuran atas tingakat keberhasilan tindkan

dalam rangka perencanaan tujuan.

 Dimensi Waktu: Memperkirakan prospektif secara tahunan dalam

mempertimbangkan akibat dari tuntutan yang diproyeksikan pada masa mendatang.

 Prioritas: Berkaitan dengan penentuan tindakan yang diutamakan, akan diambil

criteria pilihan tertentu.

 Pengendalian/Pengawasan: Pengendalian/pengawasan ketelaksanaan yang

terintegrasikan, berkaitan dengan system pelaporan dan aliran balikinformasi.

 Daya Guna: Berkaitan dengan pengukuran atas tinggakt hasil tindakan pencapaian
tujaun, jika tujun dan tindakan itu dapat dinyatakan serta dinilai secara kuantitatif.

Komponen pokok PPBS , antara lain:

 Analisis : Merupakan komponen utama PPBS. Analisis ini begitu penting, karena
tanpa adanya analisis terlebih dahulu maka perencanaan dan pelaksanaan akan
dirasa akan sia-sia. Sebab yang terjadi nantinya akan bertolak belakang dengan
yang diharapkan.

 Program : Merupakan komponen dasar penyusunan program, menunjukkan

penyatuan kegiatan dan sumber yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan
tertentu atau serangkaian tujuan tertentu.
 76

 Struktur Program : Merupakan suatu sistem untuk mengelompokkan kegiatan

pemerintah dalam tingkatan hubungan yang berorientasi pada tujuan tanpa
memperhatikan lokasi organisasi dari kegiatan itu.

 Bentuk Anggaran : Dalam PPBS, penyajian anggaran adalah bentuk program

yang didasarkan perhitungan untuk jangka beberapa tahun mendatang.

 Rencana Tindakan : Dibagian ini, penterjemahan anggaran ke dalam bentuk

program, didalam artian siapa yang berbuat apa, bilamana, dimana dan dengan
sumber apa saja. Setiap tujuan program perlu diselaraskan dengan tujuan
organisasi.

 Sistem Informasi : Mekanisme feedback dapat diinterpretasi sebagai penyampaian

informasi tentang akibat dari keputusan, sehingga dapat diambil tindakan setelah
dilakukan evaluasi keputusan yang ada.

Ada beberapa Karakteristik dari PPBS:

 Berfokus pada tujuan dan aktivitas (program) untuk mencapai tujuan

 Secara eksplisit menjelaskan implikasi terhadap tahun anggaran yang akan datang
karena PPBS berorientasi pada masa depan

 Mempertimbangkan semua biaya yang terjadi

 Dilakukan analisis secara sistematik atas berbagai alternatif program, yang

meliputi: (a) identifikasi tujuan, (b) identifikasi secara sistematik alternatif program
untuk mencapai tujuan, (c) estimasi biaya total dari masing-masing alternatif
program, dan (d) estimasi manfaat (hasil) yang ingin diperoleh dari masing-masing
alternatif program.

Langkah-langkah implementasi PPBS meliputi :

 Menentukan tujuan umum organisasi dan tujuan unit organisasi dengan jelas,

 Mengidentifikasi program-program dan kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan,
 77

 Mengevaluasi berbagai alternatif program dengan menghitung pos benevit dari

masing-masing program,

 Pemilihan program yang memiliki manfaat besar dengan biaya yang kecil,

 Alokasi sumber daya kemasing-masing program yang disetujui.

 Program yang disusun harus terkait dengan tujuan organisasi dan tersebar ke
seluruh bagian organisasi

Tahapan Penyusunan PPBS

Dalam PPBS/SIPPA, perhatian banyak ditekankan pada penyusunan rencana

dan program. Rencana disusun sesuai dengan tujuan nasional yaitu untuk
kesejahteraan rakyat karena pemerintah bertanggung jawab dalam produksi dan
distribusi barang-barang maupun jasa-jasa dan alokasi sumber-sumber ekonomi yang
lain. Pengukuran manfaat penggunaan dana, dilihat dari sudut pengaruhnya terhadap
lingkungan secara keseluruhan, baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka
panjang. Pengelompokan pos-pos anggaran didasarkan atas tujuan-tujuan yang
hendak dicapai di masa yang akan datang.

Mengenai proses penyusunan PPBS ini, melalui beberapa tahap sebagai berikut:

1. Menentukan tujuan yang hendak dicapai

2. Mengkaji pengalaman-pengalaman di masa lalu

3. Melihat prospek perkembangan yang akan datang

4. Menyusun rencana yang bersifat umum mengenai apa yang akan dilaksanakan.

Setelah keempat tahap, di atas selesai disusun, barulah memasuki tahap

selanjutnya yang terdiri dari:

 Menyusun program pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan.

 Berdasarkan program pelaksanaan ditentukan berapa jumlah dana yang diperlukan

untuk melaksanakan program-program tersebut.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam PPBS adalah:

 78

 Untuk menerapkan sistem ini, dituntut kemampuan dalam menyusun rencana dan
program secara terpadu.

 Dibutuhkan informasi yang lengkap, baik informasi masa lalu maupun informasi
masa yang akan datang yang relevan dengan kebutuhan penyusunan rencana dan
program tersebut.

 Pengawasan mulai dilaksanakan sebelum pelaksanaan sampai selesainya

pelaksanaan rencana dan program.

Kelebihan PPBS

 Memudahkan dalam pendelegasian tanggung jawab dari manajemen puncak ke

manajemen menengah.
 Dalam jangka panjang dapat mengurangi beban kerja
 Memperbaiki kualitas pelayanan melalui pendekatan sadar biaya (cost-
consciousness/cost awareness) dalam perencanaan program
 Lintas departemen sehingga dapat meningkatkan komunikasi, koordinasi, dan kerja
sama antardepartemen
 Menghilangkan program yang overlapping atau bertentangan dengan pencapaian
tujuan organisasi
 PPBS menggunakan teori marginal utility, sehingga mendorong alokasi sumber
daya secara optimal

Kelemahan PPBS

 PPBS membutuhkan sistem informasi yang canggih, ketersediaan data, adanya

sistem pengukuran, dan staf yang memiliki kapabilitas tinggi
 Implementasi PPBS membutuhkan biaya yang besar karena PPBS membutuhkan
teknologi yang canggih
 PPBS bagus secara teori, namun sulit untuk diimplementasikan
 PPBS mengabaikan realitas politik dan realitas organisasi sebagai kumpulan
manusia yang kompleks
 PPBS merupakan teknik anggaran yang statistically oriented. Penggunaan statistik
terkadang kurang tajam untuk mengukur efektivitas program. Statististik hanya
tepat untuk mengukur beberapa program tertentu saja.
 79

 Pengaplikasian PPBS menghadapi masalah teknis. Hal ini terkait dengan sifat
progam atau kegiatan yang lintas departemen sehingga menyulitkan dalam
melakukan alokasi biaya. Sementara itu sistem akuntansi dibuat berdasarkan
departemen bukan program.

2. Zero Based Budgetting (ZBB)

Lahirnya ZBB merupakan jawaban terhadap rasionalisasi proses pembuatan

anggarn. Dalam system ZBB, muncul apa yang di sebut sebagai unit keputusan
(decision units), yang menghasikan berbagai paket alternatif anggarn yang dibuat
sebagai motivasi atas anggarn organisasi yang lebih responsive terhadap kebutuhan
masyarakat dan terhadap fluktuasi jumlah anggaran. Zero Based Budgeting (ZBB)
merupakan sistem anggaran yang didasarkan pada perkiraan kegiataan, bukan pada
apa yang telah dilakukan di masa lalu. Setiap kegiatan akan dievaluasi secara terpisah.
Ini berarti berbagai program akan dikembangkan dalam visi tahun yang bersangkutan.
Tiga langkah penyusun ZBB adalah:

1. Mengidentifikasi unit keputusan.

Struktur organisasi pada dasarnya terdiri dari pusat-pusat

pertanggungjawaban (responsibility center). Setiap pusat pertanggungjawaban
merupakan unit pembuat keputusan (decision unit) yang salah satu fungsinya
adalah untuk menyiapkan anggaran. ZBB merupakan sistem anggaran yang
berbasis pusat pertanggungjawaban sebagai dasar perencanaan dan pengendalian
anggaran. Suatu unit keputusan merupakan kumpulan dari unit keputusan level
yang lebih kecil. Sebagai contoh, pemerintah daerah merupakan suatu unit
keputusan besar yang dapat dipecah-pecah lagi menjadi dinas-dinas; dinas-dinas
dipecah lagi menjadi subdinas-subdinas; subdinas dipecah lagi menjadi
subprogram, dan sebagainya. Dengan demikian, suatu pemerintah daerah bisa
memiliki ribuan unit keputusan. Setelah dilakukan identifikasi unit-unit keputusan
secara tepat, tahap berikutnya adalah menyiapkan dokumen yang berisi tujuan unit
keputusan dan tindakan yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Dokumen tersebut disebut paket-paket keputusan (decision packages).

2. Membangun paket keputusan.

 80

Paket keputusan merupakan gambaran komprehensif mengenai bagian dari

aktivitas organisasi atau fungsi yang dapat dievaluasi secara individual. Paket
keputusan dibuat oleh manajer pusat pertanggungjawaban dan harus menunjukkan
secara detail estimasi biaya dan pendapatan yang dinyatakan dalam bentuk
pencapaian tugas dan perolehan manfaat. Secara teoritis, paket-paket keputusan
dimaksudkan untuk mengidentifikasi berbagai alternatif kegiatan untuk
melaksanakan fungsi unit keputusan dan untuk menentukan perbedaan level usaha
pada tiap-tiap alternatif. Terdapat dua jenis paket keputusan, yaitu:

a) Paket keputusan mutually-exclusive. Paket keputusan yang bersifat mutually-

exclusive adalah paket-paket keputusan yang memiliki fungsi yang sama.
Apabila dipilih salah satu paket kegiatan atau program, maka konsekuensinya
adalah menolak semua alternatif yang lain.
b) Paket keputusan incremental. Paket keputusan incremental merefleksikan
tingkat usaha yang berbeda (dikaitkan dengan biaya) dalam melaksanakan
aktivitas tertentu. Terdapat base package yang menunjukkan tingkat minimal
suatu kegiatan, dan paket lain yang tingkat aktivitasnya lebih tinggi yang akan
berpengaruh terhadap kenaikan level aktivitas dan juga akan berpengaruh
terhadap biaya. Setiap paket memiliki biaya dan manfaat yang dapat
ditabulasikan dengan jelas.

3. Mereview dan menyusun peringkat paket keputusan.

Jika paket keputusan telah disiapkan, tahap berikutnya adalah me-ranking

semua paket berdasarkan manfaatnya terhadap organisasi. Tahap ini merupakan
jembatan untuk menuju proses alokasi sumber daya di antara berbagai kegiatan
yang beberapa di antaranya sudah ada dan lainnya baru sama sekali.

Keunggulan ZBB

 Jika ZBB dilaksanakan dengan baik maka dapat menghasilkan alokasi sumber
daya secara lebih efisien.
 ZBB berfokus pada value for money
 81

 Memudahkan untuk mengidentifikasi terjadinya inefisiensi dan ketidakefektivan

biaya
 Meningkatkan pengetahuan dan motivasi staf dan manajer
 Meningkatkan partisipasi manajemen level bawah dalam proses penyusunan
anggaran
 Merupakan cara yang sistematik untuk menggeser status quo dan mendorong
organisasi untuk selalu menguji alternatif aktivitas dan pola perilaku biaya serta
tingkat pengeluaran.
Kelemahan ZBB
 Prosesnya memakan waktu lama (time consuming), terlalu teoritis dan tidak
praktis, membutuhkan biaya yang besar, serta menghasilkan kertas kerja yang
menumpuk karena pembuatan paket keputusan.
 ZBB cenderung menekankan manfaat jangka pendek
 Implementasi ZBB membutuhkan teknologi yang maju
 Masalah besar yang dihadapi ZBB adalah pada proses meranking dan mereview
paket keputusan. Mereview ribuan paket keputusan merupakan pekerjaan yang
melelahkan dan membosankan, sehingga dapat mempengaruhi keputusan.
 Untuk melakukan perankingan paket keputusan dibutuhkan staf yang memiliki
keahlian yang mungkin tidak dimiliki organisasi. ZBB berasumsi bahwa semua
staf memiliki kemampuan untuk mengkalkulasi paket keputusan. Selain itu
dalam perankingan muncul pertimbangan subyektif atau mungkin terdapat
tekanan politik sehingga tidak obyektif lagi.
 Memungkinkan munculnya kesan yang keliru bahwa semua paket keputusan
harus masuk dalam anggaran.
 Implementasi ZBB menimbulkan masalah keperilakuan dalam organisasi

3. Medium Term Budgeting Framework (MTBF)

Medium Term Budgeting Framework (MTBF) adalah kerangka strategi

kebijakan tentang anggaran belanja unit organisasi. Kerangka ini melimpahkan
tanggung jawab yang lebih besar kepada unit organisasi menyangkut penetapan alokasi
dan pengunaan sumber dana pembangunan. Keberhasilan MTBF tergantung pada
mekanisme pengambilan keputusan komponen anggaran secara agregat yang
 82

didasarkan pada skala perioritas. Dalam mekanisme MTBF komponen anggaran yang
di tetapkan (top-down), perkiraan anggaran biaya yang di usulkan (bottom-up), dan
penyesuain perkiraan anggaran biaya disesuaikan menurut sumber daya yang ada.

1) Penetapan Prosedur dan Tim Pengganggaran Tahun Terkait

Tahapan pertama dari siklus anggaran adalah penetapan prosedur atau aturan
dalam pembuatan anggaran sekaligus penetapan tim pengganggaran terkait. Hal ini
merupakan bagian yang penting dalam proses pengganggaran, karena dibutuhkan
prosedur untuk memberikan arahan yang jelas dan sebagai pengendalian agar
anggaran yang disusun tidak mengandung kesalahan yang material. Sedangkan tim
penganggaran nantinya akan bertugas menyusun anggaran tahun terkait.

2) Penetapan Dokumen Standar Harga

Dokumen standar harga ditujukan untuk mengendalikan harga berbagai

kebutuhan organisasi (barang dan jasa).

3) Penyebaran dan Pengisian Formulir Rencana Kerja dan Anggaran

Pada tahapan ini akan disebarkan formulir program kerja dan anggaran tahun
terkait. Pedoman pengisian formulir rencana kerja dan anggaran adalah dokumen
standar harga serta draft atau dokumen perencanaan yang telah dibuat sebelumnya.

4) Rekapitulasi kertas kerja

Tahapan selanjutnya proses pembahasan kertas kerja adalah rekapitulasi

kertas kerja tersebut. Rekapitulasi adalah proses meringkas atau mengumpulkan data
dari kertas kerja.

5) Pembahasan Perubahan dan Penyelesaian Draft Anggaran Pendapatan dan Belanja

Setelah melakukan tahap rekapitulasi, kemudian dilakukan pembahasan

anggaran untuk periode berikutnya berdasarkan kertas kerja anggaran dan rencana
kerja final. Tahapan selanjutnya adalah menyelesaikan draft anggaran pendapatan
dan belanja.

6) Penetapan Anggaran Pendapatan dan Belanja

 83

Draft anggaran yang telah selesai kemudian ditetapkan menjadi anggaran.

Proses penetapan anggaran ini adalah tahapan akhir dari proses pembuatan
anggaran.

Anggaran dan Persiapannya

1) Cakupan Anggaran

Cakupan anggaran harus komprehensif, yaitu harus mencakup seluruh

pendapatan dan seluruh pengeluaran organisasi sektor publik.

2) Persiapan Anggaran

Dalam mencapai tujuan utama manajemen pengeluaran publik (public

expenditure management=PEM), tujuan proses persiapan anggaran harus
memastikan bahwa anggaran sesuai dengan kebijakan makroekonomi dan
keterbatasan sumber daya, alokasi sumber daya sesuai dengan kebijakan pemerintah,
dan mempersiapkan kondisi bagi manajemen operasi yang baik. Anggaran harus
menjadi ekspresi keuangan kebijakan, mekanisme untuk merumuskan kebijakan, dan
memastikan hubungan kebijakan anggaran.

Hal ini termasuk:

 Mekanisme koordinasi bagi perumusan kebijakan dalam organisasi sektor publik

 Konsultasi dengan masyarakat sipil

 Titik tengah yang memadai bagi review kebijakan legislatif dan anggaran

 Aturan untuk memberdayakan hubungan anggaran-kebijakan, khususnya review

sistematis dari implikasi sumber daya kebijakan yang diajukan, supremasi
anggaran dari aturan lain menyangkut isu fiskal, dan kekuatan khusus dari
legislatif menyangkut penganggaran

Persiapan Penganggaran tahunan harus di organisir sebagai berikut:

 Pendekatan top-down, yang terdiri dari mendefinisikan sumber daya agegrat yang
tersedia bagi belanja publik selama periode perencanaan (dalam kerangka kerja
makro ekonomi), menetapkan batas belanja sektoral yang sesuai dengan prioritas
 84

organisasi, dan memberitahukan bagian/unit kerja terkait batas pembelanjaan pada

awal proses anggaran.

 Penawaran buttom-up, yang terdiri dari perumusan dan pembiayaan pengeluaran

program sektoralpada periode yang telah direncakan dalam batas pengeluaran
sektoral yang telah diberikan

 Mekanisme iteration, negosiasi, dan rekonsiliasi untuk memastikan konsistensi

antara tujuan pengeluaran dan ketersediaan sumber daya secara keseluruhan

Persiapan anggaran dapat diuraikan dalam kegiatan khusus berikut ini:

o Mempersiapkan kerangka kerja makroekonomi

o Mempersiapkan peredaran anggaran yang memberikan plafon anggaran berdasarkan

sektor dan petunjuk untuk bagian/unit kerja pengeluaran dalam mempersiapkan
anggarannya

o Mempersiapkan anggaran bagian/unit kerja dan berdasarkan petunjuknya

o Negosiasi anggaran antara bagian/unit kerja dan bagian keuangan

o Penyelesaian draft anggaran

o Mengajukan draft anggaran kepada legislatif

Kelemahan dalam proses anggaran sebagian besar tergantung pada faktor politik
dan organisasi publik. Kelemahan itu meliputi kurangnya koordinasi dalam unit kerja,
garis pertanggungjawaban yang tidak jelas, dan distribusi pertanggungjawaban yang
tumpang tindih. Umumnya penguatan proses persiapan anggaran memerlukan
perbaikan arahan berikut:

o Keputusan yang mempunyai dampak fiskal (khususnya pengeluaran pajak,

pinjaman, dan jaminan serta kewajiban kontijen (contigent liabilitiess) lainnya)
harus dicermati bersama dengan program pengeluaran langsung

o Batas pengeluaran harus dikembangkan pada awal proses perumusan anggaran,

konsisten dengan prioritas kebijakan, dan ketersediaan sumber daya
 85

o Mekanisme koordinasi kebijakan yang sesuai dengan konteks organisasi sangat

dibutuhkan, dengan perhatian khusus tertuju pada hubungan anggaran-kebijakan

o Efisiensi operasi membutuhkan pertanggungjawaban bagian/unit kerja atas

pelaksanaan programnya

o Bantuan-negara yang mandiri harus memperhatikan pengeluaran program yang

didanai oleh bantuan eksternal dan harus mencermari anggarannya secara
keseluruhan, tanpa menghiraukan sumber daya keuangan serta fakta bahwa
pendekatan proyek yang diadopsi dari donor yang mendorong perpecahan dalam
penganggaran.

2.4 Anggaran Belanja Rumah Sakit

2.4.1 Pendahuluan

Rumah sakit selalu berkembang sejalan dengan berkembangnya ilmu

pengetahuan dan teknologi kedokteran, sehingga biaya operasionalnya juga ikut
berkembang. Rumah sakit yang menawarkan berbagai macam pelayanan biasanyaa
membutuhkan biaya operasional yang besar, misalnya untuk obat dan bahan-bahan.
Selain itu, rumah sakit kurang leluasa untuk meningkatkan pendapatan sehingga
hasilnya kurang bisa dimanfaatkan langsung oleh rumah sakit.

Oleh karena dana yang terbatas, rumah sakit perlu manajemen keuangan yang
dikelola secara profesional. Maksudnya ada perencanaan dan metode untuk
memperoleh dana atau biaya dan kemudian digunakan secara efisien. Pentingnya
manajemen keuangan terletak pada usaha untuk mencegah meningkatnya pembiayaan
dan kebocoran (Hartono, 1968).

Manajemen rumah sakit sebagai suatu lembaga yang "nirlaba/non profit" harus
dikembangkan dengan perencanaan yang sebaik-baiknya untuk menyediakan
pelayanan yang bermutu, tetapi dengan biaya yang seoptimal mungkin dan didapatkan
suatu sisa hasil usaha (SHU). Proses perencanaan ini terdiri dari dua kegiatan pokok,
yaitu penyusunan rencana oleh pimpinan dan penyusunan anggaran oleh pihak yang
terkait (Silalahi, 1989).
 86

Ruang lingkup manajemen keuangan meliputi penyusunan anggaran belanja dan

pendapatan (penganggaran/budgeting), akuntansi (accounting), pemeriksaan
keuangan (auditing) dan pengadaan (purchase and supply) (Hartono). Ascobat (1986)
mengemukakan bahwa manajemen keuangan meliputi fungsi-fungsi
perencanaan/penganggaran, pengelolaan keuangan (termasuk pengawasan dan
pengendalian), pemeriksaan keuangan/auditing serta sistem akuntansi untuk
menunjang ketiga fungsi tersebut (Ascobat, 1986). Penulis lain berpendapat, bahwa
manajemen keuangan terdiri dari penganggaran, akuntansi dan pengawasan (Syaaf,
1990). Jadi penganggaran merupakan salah satu mekanisme yang dapat digunakan
pada perencanaan keuangan rumah sakit.

2.4.2 Pengertian Rumah Sakit dan Penganggaran

Menurut WHO, rumah sakit adalah bagian integral dari satu organisasi sosial
dan kesehatan dengan fungsi menyediakan pelayanan kesehatan paripurna, kuratif,
dan preventif kepada masyarakat, serta pelayanan rawat jalan yang diberikannya guna
menjangkau keluarga di rumah. Rumah sakit juga merupakan pusat pendidikan dan
latihan tenaga kesehatan serta pusat penelitian bio-medik.

Penganggaran adalah suatu proses di mana biaya dialokasikan pada kegiatan

tertentu yang telah direncanakan untuk jangka waktu yang telah ditetapkan, biasanya
12 bulan (Silalahi, 1989). Penulis lain mengemukakan bahwa Penganggaran adalah
proses kegiatan yang menghasilkan anggaran sebagai suatu hasil kerja (out-put), serta
berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran, yaitu fungsi pedoman kerja,
alat pengkoordinasian kerja dan pengawasan kerja (Munandar, 1990).

Sebagai pedoman kerja, anggaran memberikan arah serta sekaligus

memberikan target yang harus dicapai oleh kegiatan rumah sakit pada waktu yang
akan datang. Sebagai alat koordinasi, anggaran mengkoordinasikan semua bagian
yang ada di rumah sakit sehingga saling menunjang, saling bekerja sama dengan baik
untuk menuju sasaran yang telah ditetapkan. Demikian juga anggaran sebagai tolok
ukur maupun pembanding untuk menilai realisasi kegiatan rumah sakit, kelemahan
maupun kekuatan yang dimiliki oleh rumah sakit. Hal ini menunjukkan bahwa
anggaran dapat pula berfungsi sebagai alat pengawasan kerja.
 87

2.4.3 Penganggaran Rumah Sakit

Anggaran Rumah Sakit ialah rencana kegiatan yang disusun secara sistematis
dan meliputi seluruh kegiatan dan dinyatakan dalam bentuk uang serta berlaku untuk
jangka waktu tertentu yang akan datang.

Periode anggaran terdiri dari:

a. Anggaran strategis untuk jangka panjang
b. Anggaran taktis untuk jangka pendek

Faktor-faktor yang berpengaruh antara lain:

a. Faktor Internal
- Penjualan jasa rumah sakit tahun yang telah lalu (rawat inap, rawat jalan,
penunjang diagnostik, tindakan bedah dan lain-lain).
- Kemampuan rumah sakit yang tersedia
- Keadaan personil (jumlah dan kualifikasi)
- Modal kerja yang ada
- Fasilitas yang dimiliki
b. Faktor Eksternal
- Keadaan pesaing
- Kecenderungan upaya kesehatan
- Penduduk, teknologi, keuangan, personil, ketentuan pemerintah, keadaan
perekonomian nasional, penghasilan masyarakat dan lain-lain.

Jenis anggaran rumah sakit diantaranya adalah:

a. Approriation Budget
Anggaran ini memberikan batas-batas tertinggi dari biaya yang dapat digunakan
untuk pelaksanaan program tertentu dalam satu periode yang ditetapkan.
b. Performance Budget
Anggaran yang penyusunannya didasarkan kepada fungsi dan aktivitas rumah
sakit.

Jenis-jenis anggaran tahunan rumah sakit:

a. Anggaran Operasional/Rutin
Berkaitan dengan dukungan biaya untuk setiap kegiatan operasional selama tahun
anggaran. Misalnya biaya pengadaan obat, makanan, pemeliharaan, penyusutan
dan lain-lain.
 88

Terdiri dari:
 Anggaran pendapatan dan anggaran biaya
 Anggaran pendapatan usaha rawat inap, rawat jalan, jasa dokter, laboratorium,
radiologi, farmasi dll.
 Merencanakan kebutuhan biaya untuk mendukung tercapainya sasaran
produksi kesehatan tersebut yang terdiri dari 5 kelompok, yaitu:
1. Kelompok kebutuhan farmasi, perlengkapan, makanan dll. Ini akan
menimbulkan rencana biaya guna pembelian obat, perlengkapan, makanan
dll.
2. Kelompok kebutuhan tenaga dokter, perawat, tenaga medis, dan non medis
yang lain. Rencana biaya yang akan timbul ialah biaya tenaga/pegawai.
3. Kelompok kebutuhan penggunaan dan pemeliharaan alat, ini akan
menimbulkan rencana biaya pemeliharaan dan pemakaian gedung dan
biaya penyusutan.
4. Kelompok biaya administrasi, dan akan menimbulkan biaya administrasi
umum.
5. Kelompok biaya lain-lain.
b. Anggaran Cash
Berkaitan dengan rancana penerimaan dan pengeluaran kas yang dinyatakan
secara kuantitatif untuk periode yang akan datang.
c. Anggaran Investasi
Berkaitan dengan pengembangan rumah sakit untuk memelihara kesinambungan
pelayanan. Misalnya pinjaman bank, dan donatur.
Dalam penyusunan anggaran investasi, sumber keuangan yang dapat digunakan
sebagai patokan antara lain:
 Perkiraan sisa hasil usaha yang akan dicapai rumah sakit pada tahun anggaran
tersebut
 Penggunaan kembali biaya penyusutan
 Bantuan dari instansi atasan atau donatur
 Pinjaman dari lembaga keuangan tau lain-lain.
 89

Gambar 7. Pengelompokkan Anggaran Operasional

2.4.4 Penganggaran Sebagai Suatu Sistem

Sebagai suatu sistem, anggaran terdiri komponen-komponen yang saling
bergantung dan saling mempengaruhi yang kesemuanya dipersiapkan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan seperti tampak pada Gambar 2.

Komponen-komponen penganggaran tersebut adalah:

a. Komponen masukan (input) yang terdiri dari tenaga penyusun anggaran, informasi
kegiatan dan keuangan, organisasi dan tatalaksana, kebijakan kebijakan Direktur serta
peralatan yang diperlukan dalam penganggaran.
b. Komponen proses terdiri dari perencanaan (planning for planning), pengorganisasian,
kegiatan yaitu mengumpulkan, mengolah, menganalisa data, dan menyusun anggaran,
serta pengawasan dan pengendalian melalui konsultasi kepada Direktur dan
Pemerintah.
c. Komponen keluaran (out-put) adalah anggaran yang telah disetujui dan disahkan oleh
Pemerintah.
d. Faktor-faktor yang mempengaruhi sistem penganggaran rumah sakit adalah unit-unit
lain di rumah sakit (UPF, instalasi, urusan umum, PPL, kepala seksi medis/ perawatan
dan ketenagaan), peraturan pemerintah pusat/daerah, Sumber dana dan biaya
 90

pelayanan kesehatan, perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Kedokteran

(Iptek) serta keadaan perekonomian masyarakat.
e. Umpan balik sebagai hasil evaluasi anggaran.

Gambar 8. Faktor-faktor yang mempengaruhi sistem Penganggaran Rumah

Sakit

2.4.5 Prosedur Penganggaran

Pada dasarnya yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan serta
pelaksanaan anggaran adalah pimpinan tertinggi organisasi, karena pimpinan
organisasilah yang paling berwenang dan bertanggung jawab atas kegiatan organisasi
 91

secara keseluruhan. Namun demikian dalam penyusunannya dapat didelegasikan

kepada bagian administrasi, panitia anggaran, kedua-duanya, atau kepada panitia
anggaran di mana bagian administrasi merupakan anggotanya.
Pada umumnya penganggaran diserahkan kepada bagian administrasi bagi organisasi
yang kecil dengan kegiatan yang tidak terlalu kompleks, sedangkan panitia anggaran,
digunakan bagi organisasi yang besar dengan kegiatan yang kompleks, beraneka ragam
serta ruang lingkup yang berbeda (Munandar, 1990).
Di dalam panitia anggaran inilah diadakan pembahasan-pembahasan tentang rencana
kegiatan yang akan datang, sehingga anggaran yang dihasilkan merupakan kesepakatan
bersama, sesuai dengan fasilitas dan kemampuan masing-masing bagian secara terpadu.
Kesepakatan bersama ini sangat penting agar dalam pelaksanaannya nanti didukung oleh
semua pihak di Rumah Sakit.
Anggaran yang disusun oleh panitia anggaran ini baru merupakan rencana anggaran,
yang selanjutnya dikonsultasikan kepada pimpinan rumah sakit. Untuk penyusunan
anggaran di Rumah Sakit Pemerintah akan dibicarakan pada bagian akhir dari bab ini.
Pada prinsipnya istilah panitia ini diberikan kepada beberapa orang (sekelompok orang)
yang ditunjuk dan diberi wewenang untuk melakukan suatu tugas (Wursanto, 1989).
Wewenang yang diberikan kepada panitia ini sangat bervariasi, ada yang diberi
wewenang mengambil keputusan atau yang sifatnya memberi saran saja dan ada juga
yang hanya digunakan sebagai alat penerima informasi saja.

Penggunaan panitia dalam suatu organisasi disebabkan oleh berbagai pertimbangan

sebagai berikut (Wursanto, 1989):
1. Sifatnya demokratis
2. Sebagai alat koordinasi, alat untuk menampung informasi, alat dalam konsolidasi
wewenang dan untuk pemusatan wewenang dalam merencanakan program.
3. Pertimbangan dan keputusan kelompok lebih baik daripada perorangan.
4. Motivasi melalui partisipasi.

Namun demikian Wursanto juga mengemukakan bahwa penggunaan panitia dalam

suatu organisasi, juga mempunyai beberapa kelemahan, antara lain pemborosan, baik
waktu maupun biaya, tidak mampu mengambil keputusan dengan cepat, serta memecah
tanggung jawab.
 92

2.4.6 Anggaran
Seperti telah dibicarakan terdahulu, luaran dari penganggaran adalah
anggaran. Anggaran adalah pernyataan tahunan tentang kemungkinan pendapatan dan
pengeluaran untuk tahun yang akan datang (Dillon, 1979). Penulis lain
mengemukakan bahwa anggaran adalah suatu pernyataan kuantitatif tentang rencana
tindakan dan merupakan alat bantu untuk koordinasi dan implementasi (Horngren,
Foster, 1988).
Anggaran dalam suatu organisasi, mempunyai beberapa fungsi seperti yang
dikemukakan oleh beberapa penulis. Johnson (1963) mengemukakan bahwa anggaran
berfungsi sebagai salah satu alat dari manajemen, untuk mengukur penampilan dan
melihat kemungkinan pemakaian pada masa yang akan datang. Hal ini didukung oleh
Silalahi (1989) yang mengemukakan bahwa anggaran adalah alat manajemen untuk
memudahkan penggunaan sejumlah informasi yang tersedia dan berguna untuk
memperbaiki dan memudahkan pengambilan keputusan. Di samping itu, anggaran
memberikan pedoman untuk mengukur dan mengawasi prestasi, meningkatkan
komunikasi dan analisa untuk mencapai tujuan suatu organisasi.
Sesuai dengan pendapat-pendapat tersebut Horngren mengemukakan bahwa
anggaran merupakan suatu alat yang efektif untuk kegiatan meningkatkan komunikasi
dan koordinasi dalam organisasi serta memperbaiki dan memudahkan pengambilan
keputusan untuk mencapai tujuan. Selain itu, dikemukakan pula bahwa anggaran yang
digunakan sebagaimana mestinya akan menjadi alat bantu yang positif dalam
menetapkan standar prestasi kerja, mendorong tercapainya sasaran, mengukur hasil
dan mengarahkan perhatian dalam bidang yang memerlukan penyelidikan. Demikian
pula Munandar (1990) mengemukakan bahwa anggaran merupakan alat dasar untuk
mengikat fungsi perencanaan dan pengawasan dari manajemen.

2.4.7 Hubungan Anggaran dengan Manajemen

Secara sederhana manajemen diartikan sebagai suatu ilmu dan seni untuk
mengadakan perencanaan (planning), mengadakan pengorganisasian (organizing),
mengadakan pengarahan dan pembimbingan (directing), mengadakan
pengkoordinasian (coordinating), serta mengadakan pengawasan (controling)
terhadap orang-orang dan barang-barang, untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
 93

Sebagaimana telah diutarakan di muka, fungsi atau peran dari anggaran yang
pokok adalah sebagai pedoman kerja, sebagai alat perencanaan kerja dan pengawasan
kerja. Bila dikaitkan dengan arti dan fungsi manajemen, nampaklah bahwa anggaran
berhubungan erat dengan manajemen, terutama yang berhubungan dengan
perencanaan, pengkoordinasian dan pengawasan kerja. Dengan demikian anggaran
adalah alat bagi manajemen untuk melaksanakan fungsi-fungsinya (Munandar, 1990).

2.4.8 Hubungan Anggaran dengan Akuntansi

Secara sederhana akuntansi diartikan sebagai suatu cara yang sistematis untuk
melakukan pencatatan, pengelompokan, peringkasan, penganalisaan serta interpretasi
terhadap peristiwa-peristiwa finansial yang terjadi dalam suatu organisasi
(Munandar,1990).
Dari pengertian di atas, jelas ada kaitan erat antara akuntansi dengan anggaran,
di mana akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk
mengadakan taksiran-taksiran (forecasting) yang akan dituangkan dalam anggaran.
Dengan demikian akuntansi sangat bermanfaat di dalam proses penyusunan
anggaran/ penganggaran.
Akuntansi juga melakukan pencatatan secara sistematis dan teratur tentang
pelaksanaan anggaran, sehingga dapat menyajikan data realisasi anggaran yang dapat
dipergunakan untuk penilaian. Ditinjau dari realisasi, anggaran Rumah Sakit terbagi
menjadi :
a. Penganggaran Penjualan
Penganggaran penjualan adalah merencanakan secara terperinci tentang kegiatan
pelayanan Rumah Sakit selama periode yang akan datang, yang meliputi antara
lain: jenis jasa pelayanan, sasaran/target pelayanan, tarif masing-masing
pelayanan, pangsa pasar dan lain-lain, dan hasilnya adalah anggaran penjualan.
Dari pengertian tersebut, jelaslah bahwa anggaran penjualan merupakan salah satu
bagian saja dari seluruh rencana pemasaran Rumah Sakit.
Secara umum, sama seperti fungsi anggaran, maka anggaran penjualan
mempunyai tiga fungsi pokok yaitu sebagai pedoman kerja, sebagai alat
pengkoordinasian kerja dan sebagai alat pengawasan kerja yang membantu para
manajer dalam mengelola Rumah Sakit.
Secara khusus anggaran penjualan ini merupakan dasar penyusunan semua
anggaran yang ada di Rumah Sakit, apalagi pada saat ini di mana Rumah Sakit
 94

sudah mulai dihadapkan dengan persaingan, maka anggaran penjualan harus

disusun paling awal.
Suatu anggaran dapat berfungsi baik bilamana taksiran yang termuat di dalamnya
cukup akurat sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Untuk itu
diperlukan data/informasi, pengalaman dan faktor -faktor yang harus
dipertimbangkan yang mempengaruhi Rumah sakit. Sebagai organisasi yang
dinamis Rumah Sakit dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti peraturan dan
kebijakan supra sistem, Iptek, demografi, perubahan nilai uang dan persaingan,
sosial - budaya masyarakat serta kekuatan internal, antara lain pasien, mobilitas
tenaga, staf medis, sumber-sumber baru dan lain-lain. Dengan demikian anggaran
penjualan harus mempertimbangkan faktor-faktor tersebut di atas.
Kelemahan perencanaan anggaran penjualan adalah bila Rumah Sakit melakukan
penganggaran tanpa lebih dulu memperhitungkan pemasaran secara seksama.
b. Penganggaran Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang berubah langsung dengan besar kecilnya volume
jasa yang diberikan.
Ada 3 katagori biaya pengeluaran yang termasuk dalam biaya variabel, yaitu:
1. Biaya jasa langsung, yaitu biaya jasa medis/paramedis/peralatan yang
dipergunakan langsung untuk memberikan pelayanan kepada penderita.
2. Biaya tenaga kerja langsung, yaitu biaya yang sifatnya tergantung dari jumlah
jam kerja yang dilakukan, sebagai contoh adalah uang lembur. Selain untuk
kepentingan perencanaan, biaya ini juga dapat dipakai untuk tujuan motivasi
karyawan Rumah Sakit.
3. Bagian dari biaya tidak langsung, yaitu biaya yang tidak langsung
berhubungan dengan penderita tetapi dapat berubah langsung dengan besar
kecilnya volume kegiatan, misalnya biaya pemasaran alat-alat canggih.
c. Penganggaran Biaya Tidak Langsung
Biaya tidak langsung adalah biaya yang tidak berubah langsung dengan volume
jasa contohnya, antara lain penyusutan, asuransi, pelayanan kantor, penelitian dan
pengembangan.
1. Kelemahan Penganggaran Biaya Tidak Langsung
Secara tradisional organisasi Rumah Sakit mempunyai kesulitan dalam
menangani biaya tidak langsung, karena belum ada rumus yang tepat yang
dapat digunakan sebagai standard. Oleh sebab itu pendekatan yang lazim
 95

digunakan adalah memeriksa dengan teliti kegiatan-kegiatan tidak langsung,

memeriksa kegiatan khusus misalnya perjalanan, dan mengurangi serta
mengembangkan semua kegiatan tidak langsung secara keseluruhan.
2. Penganggaran Zero – Based
Merupakan pendekatan baru untuk perencanaan anggaran biaya tidak
langsung.
Penganggaran zero base ini membantu administrator Rumah Sakit dalam
menganalisa pusat-pusat biaya operasional dengan lebih baik. Sistem ini
memungkinkan alokasi sumber kekayaan dengan lebih efektif melalui
penelitian beban kerja yang diharapkan, analisa setiap biaya tidak langsung
yang lebih tepat di setiap bagian, dan menyiapkan anggaran yang lebih
terperinci. Dampak dari penganggaran zero-base ini adalah biaya sele.ktif,
pengalokasian kembali sumber kekayaan terhadap kegiatan tidak langsung,
dan berbagai keuntungan analisis dan komunikatif (Silalahi, 1989).
 96

BAB III
PENUTUP

Berdasarkan pendapat beberapa ahli dapat disimpulkan bahwa angaran merupakan

suatu rencana yang sistematis dan terperinci secara formal dalam satuan uang yang digunakan
oleh organisasi untuk perencanaan, koordinasi dan pengawasan dalam waktu tertentu.
Tujuan dari anggaran adalah untuk perencanaan dan pengendalian dimana perencanaan
mencakup mencakup perumusan tujuan dan penyusunan berbagai anggaran untuk mencapai
tujuan dan pengendalian mencakup pengumpulan umpan balik untuk memastikan rencana
telah dijalankan secara tepat atau dimodifikasi bila ada perubahan.
Proses yang tercakup di dalam kegiatan pengangaran adalah pengolahan dan analisa
data, menyusun anggaran dan disajikan dengan tertur dan sistematis, mengkoordinasi
pelaksanaan anggaran, pengumpulan data dan informasi dan evaluasi (menyusun umpan
balik). Penyusunan anggaran harus realistis, luwes dan bersifat terus menerus (kontinyu).
Manfaat dari proses penganggaran adalah sebagai alat komunikasi dalam perencanaan
organisasi, alat bantu gambaran masa depan organisasi, ala aloasi sumber daya agar efektif,
membantu melihat potensi masalah yang mungkin terjadi, membantu koordinasi aktivitas
seluruh organiasi dan membantu menentukan tujuan dan sasaran dalam evaluasi kinerja.
Macam variabel dikelompokkan berdasarkan sudut pandang yaitu; (1) menurut dasar
penyusunan (anggaran variabel dan anggaran tetap), (2) menurut cara penyusunan (anggaran
periodeik dan anggaran kontinyu, (3) menurut jangka waktu (anggaran taktis dan angaran
strategis), (4) menurut bidangnya (anggaran opersional, anggaran keuangan dan anggaran
induk), dan (5) menurut kemampuan menyusun (anggaran komprehensif dan anggaran
parsial).
Penyusunan anggaran dapat berbeda-beda sesuai skala dari suatu
perusahaan/organisasi. Pada perusahaan/organisasi yang memiliki cakupan aktivitas luas,
maka penyusunan anggarannya melibatkan berbagai personalia inti dari operasional
perusahaan, karena anggaran yang dibuat harus dipikirkan dan disusun bersama, serta
biasanya akan dibentuk komisi anggaran. Sementara pada perusahaan/organisasi kecil yang
cakupan aktivitasnya pun juga tidak terlalu luas, proses penyusunan anggarannya pun tidak
terlalu kompleks. Maka dari itu tidak diperlukan pembentukan komisi anggaran.
Ada dua faktor yang dapat mempengaruhi penyusunan anggaran, yaitu faktor eksternal
berpa informasi penjualan, kebijakan harga jual, syarat jual, kapasitas produksi, tenaga kerja
 97

kerja, modal kerja dan kebijakan yang ada dan faktor internal yaitu keadaan persingan,
tingkat pertumbuhan pendapatan dan penghasilan masyarakat.
Penyusunan anggaran yang baik memiliki keunggulan yaitu menciptakan peluang,
membuatt analisis yang bermanfaat, sebagai patokan meilai dan alat pengendali pola kerja
karyawan. Kelemahan dari anggaran yaitu kegiatan tergantung pada ketetapan estimasi,
anggaran hanya merupakan rencana dan alat bantu serta kondisi tidak akan selalu seperti
rencana.
 DAFTAR PUSTAKA

_____. (tanpa tahun). Salesforce Kanban Board for Project Management. Terdapat pada:
https://aprika.com/salesforce-kanban-board (Internet). Diakses pada 1 April 2019
_____. (tanpa tahun). Simple Gantt Chart. Terdapat pada:
https://www.vertex42.com/ExcelTemplates/simple-gantt-chart.html (Internet). Diakses
pada 1 April 2019
Bappenas. 2010. Modul 2: Langkah Teknis Penyusunan Program dan Kegiatan. Jakarta
Christensen, Emily. 2016. 7 Gantt Chart Alternatives to Build in Lucidchart. Terdapat pada:
https://www.lucidchart.com/blog/gantt-chart-alternatives (Internet). Diakses pada 1
April 2019
Darmawan ES. 2016. Administrasi Kesehatan Masyarakat: Teori dan Praktik. Jakarta: PT
Rajagrafindo Persada.
Dr.Az. 2016. Diagram Jaringan Kerja. Terdapat pada: http://docplayer.info/31641778-
Diagram-jaringan-kerja-network-diagram.html (Internet). Diakses tanggal 4 April
2019.
Fairuz. 2009. Teknik Penjadwalan : Gantt Chart.
https://fairuzelsaid.wordpress.com/2009/11/24/anaslisis-sistem-informasi-gantt-chart/
diakses pada tanggal 03 April 2019

Griffin. 2003. Pengantar Manajemen. Jakarta : Erlangga.

https://www.academia.edu/24287797/Pengantar_Manajemen_Perencanaan_diakses pada 2
April 2019

https://www.scribd.com/doc/97269330/Perencanaan diakses pada 2 April 2019

Jagad. 2019. Pengertian Proposal : Unsur-unsur dan tujuan. https://jagad.id/pengertian-
proposal-unsur-unsur-dan-tujuan-fungsi-manfaat/ diakses pada tanggal 03 April 2019
Local Governance Support Program. 2009. Contoh-contoh Indikator Kinerja untuk SKPD.
USAID : Jakarta
Maxmanroe. 2019. Pengertian Proposal Secara Umum, Fungsi, Tujuan, Jenis-jenis Proposal.
https://www.maxmanroe.com/vid/surat/pengertian-proposal.html diakses pada tanggal
03 April 2019
NIATx. 2017. Swim Lane (or Cross-Fuctional) Diagrams. Terdapat pada:
http://www.niatx.net./pdf/PIToolbox/swimlane.pdf (Internet). Diakses tanggal 4 April
2019
Noviantari, Diana. Perjanjian Kerjasama. 2013 [Diakses pada tanggal 5 April 2019]. Didapat
dari : http://jdih.kepriprov.go.id/artikel/tulisanhukum/29-perjanjian-kerjasama
Effendy. 2017. Konsep Dasar Penganggaran Keuangan Perusahaan. [diakses 14/05/2019].
[Tersedia pada: https://dosenakuntansi.com/konsep-dasar-penganggaran]
Plan View. (tanpa tahun). What Is a Kanban Board? Terdapat pada:
https://www.planview.com/resources/articles/what-is-kanban-board/ (Internet). Diakses
pada 1 April 2019
 99

Rudianto. 2009. Penganggaran. Jakarta: Erlangga.

Servo I. 2010. Konsep Dasar Penganggaran. [diakses pada 14/05/2019]. [Tersedia pada:
https://www.academia.edu/11475742/KONSEP_DASAR_PENGANGGARAN_Kompete
nsi_dasar_Memahami_konsep_dasar_penganggaran_perusahaan_Indikator]

Solikin. 2016. Konsep Dasar Penyusunan Anggaran.

http://file.upi.edu/Direktori/FPEB/PRODI.AKUNTANSI/196510122001121-
IKIN_SOLIKIN/Konsep_dasar_penyusunan_anggaran.pdf. Diakses Pada Tanggal 14
Mei 2019.
Bastian, Indra. 2001. Akuntansi Sektor Publik di Indonesia. Yogyakarta: BPFE
Bastian, Indra. Akuntansi Sktor Publik Edisi Ketiga. BAB 7 Penganggaran Publik.
Hastari, Amalia. (tanpa tahun). Penganggaran Sektor Publik.
https://www.academia.edu/16117782/ASP__Penganggaran_Sektor_Publik?auto=downlo
ad diakses 6 Mei 2019.
http://fe.unisma.ac.id/MATERI%20AJAR%20DOSEN/AKTPBLK/ND/TEORI%20PENGA
NGGARAN%20PUBLIK.doc
Power Point Materi Proses Perencanaan oleh Ede Surya Darmawan
Rodriguez, Juan. 2018. Learn How to Prepare a Gantt Chart for a Project. Terdapat pada:
https://www.thebalancesmb.com/what-is-a-gantt-chart-844535 (Internet). Diakses pada
1 April 2019
Rouse, Margaret. 2007. TechTarget: Gantt Chart. Terdapat pada:
https://searchsoftwarequality.techtarget.com/definition/Gantt-chart (Internet). Diakses
pada 1 April 2019
Sinnaps. Creating a Project Checklist. Terdapat pada: https://www.sinnaps.com/en/project-
management-blog/project-checklist (Internet). Diakses tanggal 4 April 2019
Solihin, Dadang. 2008. Penyusunan Indikator Kinerja dan Anggaran Berbasis Kinerja.
Bappenas: Jakarta
Sora. 2016. Pengertian Proposal, dan Unsur-unsurnya serta Sistematikanya.
http://www.pengertianku.net/2016/12/pengertian-proposal-dan-unsur-unsurnya-serta-
sistematikanya.html diakses pada tanggal 03 April 2019
staff.ui.ac.id/system/files/users/honey/material/manajemen-perencanaans1.pdf diakses pada
4 April 2019
Stephen P. Robbins, Mary Coulter. Management. 11th edition. Prentice Hall.

Stoner, J.A.F. 1996. Manajemen. Jakarta : Erlangga.

Wahyono B. 2012. Konsep Dasar Penganggaran. [diakses pada 14/05/2019]. [Tersedia pada:
http://www.pendidikanekonomi.com/2012/11/konsep-dasar-penganggaran-
pengertian.html]
Wahyudi, Purwanto. 2016. Penganggaran Sektor Publik. Satuan Pengawas Internal
Universitas Islam Alauddin Makassar. http://spi.uin-
alauddin.ac.id/index.php/2016/10/31/penganggaran-sektor-publik/#top diakses 6 Mei
2019.
 100

Wijono, Djoko. 1997. Manajemen Kepemimpinan dan Organisasi Kesehatan. Surabaya:

Airlangga University Press.
https://id.scribd.com/document/357523240/Makalah-Penganggaran-Sektor-Publik
https://elib.unikom.ac.id/files/disk1/711/jbptunikompp-gdl-sriananurh-35550-6-unikom_s-
i.pdf
http://de-grote-zonne.blogspot.com/2015/12/penganggaran-sektor-publik.html
http://eprints.dinus.ac.id/14436/1/[Materi]_Akuntansi_Sektor_Publik_-_Anggaran.pdf.
Diakses pada : 8 Mei 2019.

Bastian, I. 2010. Akuntansi Sektor Publik Suatu Pengantar. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Bappenas, 2009. Pedoman Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK). Available at:
http://www.anggaran.depkeu.go.id/Content/buku_2.pdf.
Cipta, Hendra. 2011. Analisis Penerapan Penganggaaran Berbasis Kinerja (Performance
Based Budgeting) pada Pemerintah Daerah (Studi Eksploratif pada Pemerintahan
Kabupaten Tanah Datar). Universitas Andalas Program Pasca Sarjana.
Depkeu RI. 2008. Kajian Terhadap Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja Di Indonesia.
Badan Pendidikan Dan Pelatihan Keuangan: Jakarta.
Indrayathi, Putu Ayu & I Ketut Sudiana. 2018. Penganggaran Berbasis Kinerja dalam
Pelayanan Kesehatan. Universitas Udayana: Bali. Available at:
https://simdos.unud.ac.id/uploads/file.../412cefe1319620d983538e5ec0b2037b.pdf
Jones, Rowan dan Maurice Pendlebury. 2010. Public Sector Accounting. 6 Edition. Prentice
Hall Pearson Publishing.
Nabila, Anggun. 2017. Manajemen Keuangan Pelayanan Kesehatan. Esa Unggul. Available
at: kma364.weblog.esaunggul.ac.id/.../PPT-UEU-Manajemen-Keuangan-Pelayanan-
Kesehat...
Nordiawan, Deddi. 2010. Akuntansi Sektor Publik. Jakarta: Salemba Empat
Nordiawan, D dan Hertianti, A. 2010. Akuntansi Sektor Publik. Edisi Ke-2. Jakarta: Salemba
Empat.
Suwardi. Analisis Proses Penyusunan Anggaran Pendapatan Dan Belanja Daerah (APBD)
JAP Vol. 3 No. 2.Sumatera Utara. Diakses melalui Jurnal Administrasi Publik ISSN:
2088-527x Public Administration Journal
http://eprints.polsri.ac.id/3569/3/BAB2.pdf Diakses pada 14 Mei 2019
https://berkas.dpr.go.id/puskajianggaran/kamus/file/kamus-256.pdf Diakses pada 14 Mei
2019
http://eprints.polsri.ac.id/4854/3/BAB%20II.pdf Diakses pada 14 Mei 2019.
Budi Hartono. Manajemen Keuangan Rumah Sakit. Dalam : Hendrik M Taurany, Editor.
Administrasi Rumah Sakit. Jakarta : FKM-UI, 1986. Hal. 151.
B.N.B. Silalahi. Prinsip Manajemen Rumah Sakit. Jakarta: LPMI, 1989. Hal. 244.
Ascobat Gani. Beberapa Pemecahan Tentang Pengembangan Manajemen Keuangan Rumah
Sakit. Dalam: Hendrik M Taurany, Editor. Administrasi Rumah Sakit. Jakarta: FKM-
UI 1986. Hal.172.
Amal C Syaaf. Kuliah Manajemen Keuangan. Jakarta: FKM-UI. 5 Februari 1990.
M Munandar. Budgeting. Perencanaan kerja, Pengkoordinasian kerja, Pengawasan kerja.
Yogyakarta: BPFE 1990. Nal.16.
Wursanto. Dasar-dasar Manajemen Keuangan. Pustaka Dian, Jakarta. 1989. Hal 109&193.
 101

Ray D. Dillon, Zero Base Budgeting for Health Care Institution. Aspen System Corporation.
Maryland, 1979.
Charles T. Horngren, George Foster. Alih Bahasa Marianus Sinaga. Akuntansi Biaya. Jakarta
: Erlangga, 1988. Hal. 146.
Djuhaeni, Henni. Sistem Penganggaran Rumah Sakit. Diakses melalui
http://pustaka.unpad.ac.id/wp-content/uploads/2009/09/sistem_penganggaran_rs.pdf
pada 12 Mei 2019
Kurniawati, Susanti. Presentasi Manajemen Keuangan Rumah Sakit. Diakses melalui
http://file.upi.edu/Direktori/FPEB/PRODI._EKONOMI_DAN_KOPERASI/SUSANT
I_KURNIAWATI/PRESENTASI/MAN_KEU_RS/Materi_1.pdf pada 12 Mei 2019.