MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

STRATEGIC PLANNING

KELOMPOK 2b
Anuardi (21080015)

Defra Janghendri (21080017)

Trisna Wati (21080040)

Weni Azura (21080044)

Nurusyifas Salsabila (21080048)

Elsa Putri Salsabila (21080050)

Dosen Pengampu:

Puguh Setiawan, S.E., M.Si.

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS AKUNTANSI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SUMATRA BARAT

2023/2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
rahmat dan karunia-Nya kepada kami, sehingga kami berhasil menyelesaikan makalah yang
berjudul “STRATEGIC PLANNING. Makalah ini berisikan tentang sifat perencanaan strategi,
analisis atas usulan program baru, analisis program yang sedang berjalan, proses perencanaan
strategi.

Diharapkan makalah ini dapat menambahkan pengetahuan kita semua mengenai

perencanaan strategi. Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh
karena itu, kritik dan saran dari pembimbing dan teman-teman yang bersifat membangun, selalu
Kami harapkan demi lebih baiknya makalah ini. Akhir kata, semoga karya tulis ini dapat
bermanfaat bagi penulis dan kepada semua pembaca yang budiman.

Padang, 10 Januari 2024

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................................ ii
DAFTAR ISI..............................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 1
A. Latar Belakang ................................................................................................................. 1
B. Rumusan Masalah ............................................................................................................ 1
C. Tujuan ............................................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................................... 3
A. Definisi ............................................................................................................................. 3
B. Hubungan Formulasi Strategi ........................................................................................... 3
C. Manfaat Strategic Planning .............................................................................................. 3
D. Keterbatasan Strategic Planning....................................................................................... 4
E. Analisa Usulan Program ................................................................................................... 5
F. Analisa Ukuran Investasi .................................................................................................. 6
G. Analisis Program Yang Sedang Berjalan .......................................................................... 6
H. Proses Strategic Planning ................................................................................................. 8
BAB III KESIMPULAN ........................................................................................................ 11

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perencanaan strategic tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan sutu organisasi ;

tetapi perencanaan strategik lebih merupakan salah satu peranan management yang paling
kritis. Perencanaan strategic menjadi semakin penting akhir-akhir ini. Para menejer
menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih
bermanfaat dalam memberikan arah dan pedoman bagi organisasinya. Sebagai hasilnya,
organisasi berfungsi lebih baik dari sebelumnya dan menjadi lebih tanggap terhadap
perubahan lingkungan. Dengan perencanaan strategi, konsep organisasi menjadi lebih jelas,
sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana dan kegiatan-kegiatan yang
memberi arah organisasi mencapai tujuannya. Di samping itu, perkembagan lingkungan
terjadi sangat pesat, seperti : kenaikan tingkat perubahan teknologi, pertumbuhan
kompleksitas pekerjaan manajerial, peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal, dan
semakin panjang tenggang waktu antara keputusan sekarang dan hasil di waktu yang akan
datang. Itulah sebab pentingnya perencanaan strategic.

B. Rumusan Masalah

1. Apakah pengertian dari sifat perencanaan strategic ?

2. Bagaimanakah analisis atas usulan program baru?

3. Bagaimanakah analisis program yang sedang berjalan?

4. Bagaimanakah proses perencanaan strategi?

C. Tujuan

1.Untuk mengetahui sifat perencanaan strategic.

1
2.Untuk mengetahui analisis atau usulan program baru.
3.Untuk mengetahui analisis program yang sedang berjalan.
4.Untuk mengetahui proses perencanaan strate

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Definisi

Strategic Planning adalah proses untuk menentukan program- program yang

akan dilakukan beserta alokasi sumber daya pada setiap program pada beberapa periode
yang akan datang.Atau dengan kata lain strategi perencanaan adalah proses yang
dilakukan suatu organisasi untuk menentukan starategi atau arahan,serta mengambil
keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya untuk mencapai suatu tujuan.

B. Hubungan Formulasi Strategi

Ada perbedaan antara perencanaan strategi dengan formulasi strategi, yaitu:

1. Formulasi strategi adalah proses penentuan strategi-strategi baru, sedangkan
perencanaan strategi adalah proses penentuan cara melaksanakan strategi-strategi
tersebut.
2. Dalam proses formulasi strategi, pihak manajemen menentukan tujuan organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan pada
proses perencanaan strategi mengembangkan program-program untuk mencapai tujuan
tersebut secara efektif dan efisien.
3. Formulasi strategi tidak sistematis, sedangkan perencanaan strategi sistematis.

C. Manfaat Strategic Planning

1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang.
Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya
semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa

3
 tahun kedepan. Suatu rencana strategi menyediakan kerangka kerja yang lebih luas
tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis
adalah bahwa rencana tersebut mamfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang
efektif.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang
unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi
dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam, perencanaan
strategi formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output
dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan jangka Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan
pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa
depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan
waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Bertujuan untuk mendorong manajemen menyesuaikan dengan strategi organisasi
keseluruhan
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu,
dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

D. Keterbatasan Strategic Planning

1. Birokratis
Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi ”pengisian formulir,” latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
2. Mendorong pembengkakan strategic planning dan mendorong pendelegasian
Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut,
sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat
pendidikan dari proses tersebut.

4
3. Memerlukan waktu yang panjang dan mahal
Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan strategis
oleh manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di organisasi
tersebut.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik-karakteristik berikut ini:
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
2. Organisasi tersebut relative besar dan rumit.
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi
memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.

E. Analisa Usulan Program

Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk

menemukan:
1. Nilai sekarang bersih (Net Present Value) dari proyek, yaitu kelebihan nilai sekarang
dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan.
2. Tingkat pengembalian internal (Internal Rate of Return) yang implicit dalam hubungan
antara arus kas masuk dan keluar.

Empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam

menganalisis semua usulan:
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi.

5
F. Analisa Ukuran Investasi

1. Ide dapat berasal dari setiap bagian organisasi

2. Program berasal dari sesuatu yang bersifat reaktive dan proaktive
3. Capital Investment analysis
a. Aturan
Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk persetujuan
proposal pengeluaran modal dengan berbagai tingkatan. Peraturan meliputi juga
berisi pedoman untuk menyusun proposal dan kriteria persetujuan proposal.
b. Manipulasi harus dihindari
Sponsor yang mengetahui bahwa proyek memiliki net present value negative tidak
akan menyetujui meskipun ada firasat bahwa proyek tersebut sebaiknya
dilaksanakan. Salah satu tugas yang paling sulit dalam menganalisis proyek adalah
mendeteksi manipulasi.
c. Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan
scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen,
dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.

G. Analisis Program Yang Sedang Berjalan

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang
menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen
sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Tiga konsep bagian dari perspektif strategic planning :

1. Hubungan dengan Pemasok

Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik
perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil

6
 keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya,
meningkatkan nilai, atau keduanya.
2. Hubungan dengan Pelanggan
Keterkaitan dengan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok dimana perusahaan
dan pelanggan sama-sama menikmati keuntungan dari hubungan ini.
3. Hubungan dengan value chain dalam perusahaan
Analisis rantai nilai secara eksplisit menunjukkan fakta bahwa aktivitas yang
meningkatkan nilai produk perusahaan memiliki sifat saling ketergantungan.
a. Efisiensi bagian desain, dengan ,mengurangi jumlah bagian yang terpisah, dan
meningkatkan kemudahan diproduksi.
b. Efisiensi pada bagian dalam (inward/bagian sebelum produksi), dengan
mengurangi jumlah pemasok; dengan memiliki system computer yang
mengirimkan order secara otomatis; dengan “just in time” (yang mengurangi
persediaan); serta dengan membebankan tanggung jawab kualitas pasokan
kepada pemasok, dan mengurangi atau menghilangkan biaya pemeriksaan.
c. Efisiensi pada bagian produksi, dengan peningkatan otomatisasi, dengan
menggunakan robot, dengan mengatur ulang mesin-mesin menjadi “sel-sel”,
dan system pengendalian produksi yang lebih baik.
d. Efisiensi pada bagian luar (outward/mulai pintu pabrik sampai konsumen),
dengan memungkinkan konsumen melakukan pemesanan secara elektronik,
mengubah lokasi gudang, mengubah saluran distribusi.

Activity Based Costing (Biaya berdasarkan aktivitas)

Activity Based Costing adalah alat perencanaan strategis yang

membebankan rangkaian produk dengan 2 tahap yaitu:

a. Penentuan tarif biaya untuk setiap kelompok aktivitas

b. Pembebanan biaya pada produk berdasar tarif biaya setiap kelompok aktivitas
yang dikonsumsi produk tersebut

7
 Dasar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya
mencerminkan penyebab dari terjadi biaya yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa
jumlah biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam
pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan; untuk
transfortasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan; untuk desain produk, jumlah
dari komponen-komponen yang dipindahkan; untuk pengendalian produksi, jumlah
persiapan (setup). Catat bahwa ”penyebab” disini mengacu pada faktor yang
menyebabkan timbulnya biaya dipusat biaya individual tersebut.

Penggunaan Informasi ABC

ABC sebagai bagian proses strategic planning, dapat memberikan pandangan
yang berguna. Produk yang kompleks memiliki desain dan biaya produksi lebih tinggi
daripada produk biasa. Produk dengan volume yang lebih rendah memilki biaya yang
lebih rendah daripada produk dengan volume yang tinggi. Produk dengan banyak
penyesuaian dan pengerjaan memiliki biaya yang lebih tinggi dari yang lainnya. Produk
dengan daur hidup lebih singkat memiliki biaya yang lebih tinggi daripada lainnya.

Manfaat sistem ABC antara lain:

a. Meningkatkan penelitian penentuan biaya produk

b. Meningkatkan mutu pembuatan keputusan
c. Menyempurnakan perencanaan strategis
d. Memperbaiki kemampuan mengelola aktivitas melalui penyempurnaan
berkesinambungan
e. Menyempurnakan sistem pengendalian aktivitas

H. Proses Strategic Planning

1. Meninjau dan Memperbarui Strategic Planning tahun lalu

Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan
sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis. Jika tidak, rencana formal tersebut
tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan perusahaan. Khususnya, rencana

8
 tersebut tidak mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan
program dalam rencana tersebut. Jika program komputernya lebih fleksibel, program
tersebut dapat menambah pengaruh dari kekuatan yang ada untuk “tahun mendatang”,
yaitu tahun setelah tahun yang yang sekarang.

2. Menentukan asumsi dan pedoman

Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah,
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi
pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap
Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika
diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.
Banyak perusahaan mengadakan rapat tahunan antara manajer korporasi dan manajer
unit bisnis untuk membahas tujuan dan pedomannya.

3. Pengujian pertama strategic planning baru

Dengan menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman, unit bisnis dan unit operasi
melakukan “pengujian pertama” terhadap strategic planning, misalnya perubahan
taktik pemasaran yang didukung alasannya. Strategic planning terdiri dari laporan
laba-rugi, persediaan, piutang, serta unsur dalam neraca; jumlah karyawan, informasi
kuantitatif mengenai penjualan dan produksi, pengeluaran untuk bangunan dan
kepemilikan capital yang lain, arus kas yang tak lazim, penilaian serta penyesuaian
naratif. Angka-angka yang ada dicatat secara detail yang dapat dipertimbangkan
kembali untuk tahun ke depan dan seterusnya, tetapi hanya informasi yang ringkas
yang disajikan untuk tahun berikutnya.

4. Analisa
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan
pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis
rencana ini secara mendalam. Staf kantor pusat dan bagian lain dari unit bisnis
memecahkan sebagian masalah dalam menganalisa dengan diskusi dan melaporkan

9
 sebagian lagi pada manajemen perusahaan yang akan dibahas dengan manajer unit
bisnis.

5. Pengujian kedua strategic planning

Analisis dari susunan rencana awal mungkin membutuhkan revisi rencana dari unit
bisnis tertentu, namun hal tersebut akan membawa perubahan pada asunmsi dan
pedoman yang akan mempengaruhi semua unit bisnis.

6. Review akhir dan persetujuan

Rapat para pegawai senior perusahaan biasanya membahas revisi rencana panjang
lebar, dikemukakan pada rapat dewan direksi. Direktur utama memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan hrus dibuat sebelum dan pada awal proses penyusunan
anggaran, karena strategic planning merupakan masukan penting pada proses tersebut.

10
 BAB III

KESIMPULAN

Beberapa hal yang dapat disimpulkan dari perencanaan strategi adalah sebagai
berikut :
1. Dengan menggunakan perencanaan strategis sistem informasi, pihak
perusahaan dapat mengetahui faktor-faktor penting yang diperlukan dalam mengembangkan
suatu sistem informasi yang selaras dengan strategi perusahaan. Faktor- faktor penting tersebut
dapat dilihat dari hasil analisa top down clarification yang penulis lakukan terhadap strategi
dan model bisnis perusahaan, faktor-faktor penting yang telah diidentifikasikan adalah : visi,
misi, fungsi unit organisasi, subjek data, tujuan dan permasalahan serta faktor sukses kritis
perusahaan.

2. Pihak perusahaan dapat mengikuti investasi teknologi informasi yang ada

diperusahaan berdasarkan hasil analisa bottom up evaluation, inventarisasi yang
diidentifikasikan mencakup segi perangkat keras dan perangkat lunak sistem informasi.
Berdasarkan hasil inventarisasi ini, pihak perusahaan dapat mengetahui nilai bisnis dan nilai
teknis sistem informasi yang telah

11