MAKALAH

PERENCANAAN STRATEGIS

Disusun oleh :
Kelompok II

Doni Tranminanto C 201 17 514

Friska Frisilia C 201 17
Jenifer Crhisty C 201 17 347
Atalia Katiandhago C 201 17 470
Arista Aprilia C 201 17 437
Sri Wahyuni C 201 17 590
Eko Budi Pranowo C 201 17 507
Ikhsan D.H C 201 14 431
Afriani Mokodompit C 201
Rita Veronica C 201

FAKULTAS EKONOMI NON REGULER

UNIVERSITAS TADULAKO
2018
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Tuhan yang telah menolong hamba-Nya menyelesaikan

makalah ini dengan penuh kemudahan. Tanpa pertolongan Dia mungkin penyusun

tidak akan sanggup menyelesaikan dengan baik.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang

manajemen, yang kami sajikan berdasarkan dari berbagai sumber. Makalah ini di

susun oleh penyusun dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri

penyusun maupun yang datang dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan

terutama pertolongan dari Tuhan akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.

Walaupun makalah ini mungkin kurang sempurna tapi juga memiliki detail

yang cukup jelas bagi pembaca.

Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada

pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun

mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.

Palu, Maret 2018

Penyusun
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam suatu organisasi di perjalanan keorganisasiannya agar berjalan
dengan lancar maka dibutuhkan suatu proses-proses untuk memutuskan
program yang telah dibuat dan akan dilaksanakan oleh sejumlah sumber daya.
Maka dari itu perlu dibuat perencanaan-perencanaan agar semua
keputusan yang telah dibuat berjalan dengan lancar. Organisasi yang cukup
besar biasanya terdiri dari satu kantor pusat dan beberapa unit bisnis yang
terdesentralisasi. Dalam organisasi semacam itu, perencanaan-perencanaan
terjadi di kantor pusat maupun di unit bisnis. Berbeda dengan organisasi yang
kecil, terutama dia yang tidak memiliki unit bisnis. Maka proses tersebut hanya
melibatkan eksekutif senior dan staf perencanaan. Dalam organisasi yang
sangat kecil sekali proses tersebut mungkin hanya melibatkan kepala eksekutif.
Untuk memikirkan masa depan suatu organisasi, manager yang
kompeten akan menghabiskan waktu yang cukup lama. Hasilnya mungkin
berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil
oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataanformal yang berisi
rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kearah sana. Pernyataan
formal dari rencana tersebut disebut sebagai rencana strategis. Dan proses
pembuatan dan revisinya disaebut perencanaan strategis.

B. Rumusan Masalah
1. Apa hubungan perencanaan strategis dengan formulasi strategi?
2. Bagaimana evolusi dari perencanaan strategis?
3. Apa manfaat dan keterbatasan dari perencanaan strategis?
4. Apa karakteristik rencana strategis formal?
5. Bagaimana struktur dan isi program dalam perencanaan strategis?
6. Apa metode dan pendekatan yang digunakan dalam penyusunan rencana
strategis?
7. Bagaimana hubungan internasional yang dilakukan dalam perencanaan
strategis?
 8. Bagaimana cara menganalisis investasi modal?
9. Bagaimana cara mengatur perencanaan strategis untuk analisis?
10. Bagaimana cara menganalisis rantai nilai dalam perencanaan strategis yang
sedang berjalan?
11. Bagaimana cara memperhitungkan biaya berdasarkan aktivitas?
12. Apa saja kegunaan informasi ABC?
13. Apa saja proses-proses atau langkah-langkah dalam perencanaan strategis?
C. Tujuan
Melihat kenyataan ini, timbul tanda tanya besar bagi perencana, kenapa
hal ini terjadi. Tulisan singkat ini berusaha mendeskripsiklan kajian
perencanaan dalam perspektif yang mendasar, tujuan dan proses perencanaan
tanpa pretensi dapat menjelaskan semuanya.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Hubungan Perencanaan Strategis Dengan Formulasi Strategis

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi
dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam
kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya
adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi
baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan
bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Perencanaan strategis adalah sistematis ada proses perencanaan strategis
tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Sedangkan
formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai
respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan. Dengan demikian,
idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapanpun dari siapapun
di dalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya
dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu
strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara
sistematis.

B. Evolusi Dari Perencanaan Strategis

Di akhir tahun 1950-an beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan
strategis formal, yang sebelumnya hampir semua organisasi proses perencanaan
strategisnya tidak sistematis. Tetapi pada awal tahun tersebut masih belum
menemui kesuksesan dalam perencanaan strategis, karena data yang diperlukan
jauh lebih terperinci dari yang seharusnya. Yang seharusnya memikirkan secara
mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih yang terbaik diantaranya
malah untuk mengektrapolasi angka-angka sirinci anggaran, waktu dan usaha.
Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan
rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan. Pratik menyatakan rencana tersebut
dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima
 secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan
dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
C. Manfaat Dan Keterbatasan Dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat kepada
organisasi :
1. Kerangka kerja untuk pembangunan anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan memerlukan komitmen sumber daya
untuk tahun mendatang. Maka dari itu penting bahwa manajemen membuat
komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai
kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana
strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan
demikian, manfaat penting dari pembuatan suatau rencana strategis adalah
bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang
efektif.
2. Alat pengembangan manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen
yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran
mengenai strategi dan implementasinya.
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer cenderung khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan
pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai
penciptaan masa depan. Proses perencaan strategis formal memaksa manajer
untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka
panjang yang penting.
4. Alat untuk menjajarkan manajer dengan startegi korporat
Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer
dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi
korporat bagi manajer individual.
Manfaat lain dari perencanaan strategis adalah :
 Menentukan batasan usaha/bisnis. Fokus terhadap semua lapisan manajemen.
 Memberikan arah perusahaan dalam menentukan kebijakan perusahaan dalam
menghadapi perubahan lingkungan.
 Pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar menawar, atau
komunikasi timbal balik.
 Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.
 Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi.
 Memudahkan dalam menyusun rencana kegiatan dan anggaran tahunan.
Namun ada beberapa kekurangan dari perencanaan strategis formal, yaitu:
1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir,”
latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
Guna meminimalkan resiko dan birokrasi ini, organisasi secara periodik
sebaiknya mempertanyakan, “Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar
sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?”
2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar
dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari
departemen tersebut.
Dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat
pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis adalah fungsi manajemen
lini. Para staf di departemen perencanaan strategis sebaiknya dijaga seminimum
mungkin untuk peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari
proses perencanaan.

D. Karakteristik-karakteristik Perencanaan Strategis Formal.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik-karaktenistik berikut ini :
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis itu penting. Jika
tidak perencanaan strategis mungkin akan menjadi latihan para staf yang
hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan actual.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.
 3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi
organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang
berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah
perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu sehingga rencana
strategis hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi (Jika organisasi yang
stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti
penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan baku,
maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang menunjukkan
tindakan yang akan diambil untuk menghadapi kondisi-kondisi baru ini.)

E. Struktur dan Isi Program Dalam Perencanaan Strategis

Hampir di semua organisasi industrial program adalah produk atau
keluarga produk, ditambah riset dan perkembangan. Dan dalam organisasi jasa,
program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas
tersebut.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan. Lima
tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi
dari keputusan program yang dibuat saat ini. Jangka waktu diatas lima tahun
mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program
untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan. Banyak
organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang mencakup periode diatas
lima tahun. Dalam beberapa organisasi, recana strategis hanya mencakup tiga
tahun kedepan.

F. Metode dan pendekatan yang digunakan dalam penyusunan rencana

strategis
1. Pendekatan Klasik
Menganalisis lingkungan usaha, baik langsung maupun tidak langsung,
sehingga bersifat global. Pendekatan ini relative mudah karena informasi
yang disyaratkan bersifat global dan teknik yang digunakan sederhana.
2. Pendekatan Non-Klasik
 Menitikberatkan pada analisis posisi persaingan, jadi hanyalah lingkungan
langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan
informasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan
tersebut.
3. Pendekatan Administratif
Pendekatan terhadap dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi
syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Akan tetapi pendekatan ini
kurang memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang
manajemen.
4. Pendekatan Keperilakuan
Penekanan pendekatan ini adalah manfaat utama dari suatu rencana
strategis bukan pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan pada
komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari dokumen.

G. Hubungan Organinasional yang Dilakukan Dalam Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan
manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh
staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara
eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan
rangkaian aktifitas terjadwal, agar dapat mencapai sekelompok tujuan dan
rencana yang disetujui bersama.

H. Cara Menganalisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk
menemukan nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai
sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang
diperlukan, atau tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan
antara arus kas masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini
digunakan hanya pada sekitar separuh situasi dimana secara konseptual, teknik-
teknik ini dapat diterapkan.
Pertimbangan-pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan
system evaluasi pengeluaran modal antara lain:
 1. Aturan-aturan
Perusahaan umunya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran model dengan berbagai besaran.
2. Menghindari manipulasi
Semua usulan yang muncul untuk disetujui umunya memenuhi
criteria formal unrtuk alasan tersebut, tidak semuanya benar-benar
menarik.
3. Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada
teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis resiko, analisi sensitifitas,
simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model penetapan
harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon
untuk mengambil keputusan.

I. Cara Mengatur Perencanaan Strategis Untuk Analisis

Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera
setelah orang orang tersedia mereka dapat memulai analisis. Perencana
mengumpulkan proyek yang disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan
dalam anggaran modal. Jika suatu usulan tidak memenuhi batas waktu tersebut,
maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali
jika ada situasi yang tidak biasanya.

J. Cara Menganalisis Rantai Nilai Dalam Perencanaan Strategis Yang

Sedang Berjalan
Dari perspektif perencanaan strategis, konsep nilai rantai
menyoroti tiga bidang yang potensial berguna :
1. Hubungan dengan pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa
sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama
memperoleh manfaat.
2. Hubungan dengan pelanggan
 Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya
seperti hubungan dengan pemasok.
3. Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktifitas
nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi
saling bergantung.

K. Cara Memperhitungkan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah
mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk
mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Biaya tenaga kerja langsung
mungkin digabungkan dengan biaya biaya lain sehingga menjadi biaya konversi
yaitu, biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengkonversi bahan baku
dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya konversi, sistem yang lebih
baru ini juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan administrative, serta
biaya pemasaran ke produk.

L. Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis,
dapat memberikan wawasan yang berarti. ABC dapat menunjukkan bahwa
produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan
produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana,
bahwa produk dengan volume rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah
dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi, bahwa produk dengan
banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per
unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa
produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih
tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain.
M. Proses-Proses atau Langkah-Langkah Dalam Perencanaan Strategis
Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini :
1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu
Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan
adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang
disetujui tahun lalu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi asumsi
luas seperti perrtumbuhan dalam Produk Domestik Bruto(PDB),
pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja, harga harga dari bahan
baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi Negara dimana
perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan,
jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi,
persediaan, piutang, dan pos-pos kunci necara lainnya, jumlah
karyawan, informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi,
pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya, arus kas yang
tidak biasa lainnya, dan penjelasan serta justifikasi naratif.
4. Analisis
Jumlah dari rencana-rencana indifidual tidak mencapai tujuan
korporat. Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan
perencanaan :
a. Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis
b. Melakukan akuisisi
c. Meninjau ulang tujuan korporat
5. Iterasi kedua dari rencana strategis
Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit
bisnis. Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan
secara informal dan memasukkan hasilnya ke rencana di kantor
pusat.
6. Meninjau dan menyetujui
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat
mendiskusikan rencana yang di revisi secara panjang lebar. CEO
memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya
dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena
rencana strategis merupakan input yang penting bagi prose situ.
 BAB III
PENUTUP
a. Kesimpulan
Dalam bab ini dijelaskan bahwa perencanaan strategis itu
merupakan hal yang sangat penting untuk setiap perusahaan untuk
memulai suatu kegiatan perencanaan dan cara atau strategi untuk
mencapai suatu tujuan yang ingin dicapai perusahaan tersebut. Ada
perbedaan makna antara “strategi” dan “strategis”, Strategi merupakan
suatu cara dimana dilakukan untuk membuat strategi guna mencapai
tujuan yang di harapkan, sedangkan strategis merupakan suatu cara
untuk mengimplementasi strategi yang telah ditetapkan tersebut.
Perencanaan strategis bermanfaat untuk membangun suatu
perencanaan, membangun manajemen, dan dapat memancing
manajemen untuk berfikir jangka panjang. Namun terdapat keburukan
dimana akan timbul suatu perencanaan strategis yang memakan waktu
dan biaya yang mahal.

b. Daftar Pustaka
Anthony, Robert N. dan Govindaraja, Vijay. 2005. Sistem Pengendalian
Manajemen terjemahan. Jakarta: Salemba Empat, Edisi Kesebelas.
blog.unm.ac.id/.../04/KONSEP-PERENCANAAN-STRATEGIS.doc
http://magussudrajat.blogspot.com/2010/11/perencanaan-strategis.html