SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“Perencanaan Strategi”
Dosen Pengampu : Putu Pradiva Putra Salain, SE.,MM

D (Manajemen SDM Malam)

Disusun Oleh :

 I Wayan Aldi Wiguna (1902612010549) (25)

 I Ketut Ridya Sanjaya Guna (1902612010550) (26)
 Ade Puspita Dewi (1902612010551) (27)
 Ni Made Yunita Dewi (1902612010552) (28)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
TAHUN AJARAN 2021/2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan
karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah tepat pada waktunya.
Adapun tujuan penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah
wawasan pembaca serta memahami tentang Sistem Pengendalian Manajemen. Terimakasih
kami ucapkan kepada Bapak, Putu Pradiva Putra Salain, SE.,MM selaku dosen mata
perkuliahan Sistem Pengendalian Manajemen.
Kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini. Kami menyadari,
makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran
yang membangun akan kami nantikan demi kesempurnaan makalah ini.

Denpasar, Maret 2022

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.......................................................................................................i
DAFTAR ISI......................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang...............................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..........................................................................................................11
1.3 Tujuan Pembahasan.......................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Sifat Perencanaan Strategi.............................................................................................2
2.2 Analisis atas Usulan Program Baru...............................................................................4
2.3 Analisis program yang sedang berjalan.........................................................................5
2.4 Proses Perencanaan Strategi..........................................................................................6
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan....................................................................................................................9
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................10

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perencanaan strategi tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu organisasi, tetapi
perencanaan strategi lebih merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis.
Perencanaan strategi menjadi semakin penting akhir-akhir ini. Para manajer menyadari
bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih bermanfaat
dalam memberikan arah dan pedoman bagi organisasinya. Sebagai hasilnya, organisasi
berfungsi lebih baik dari sebelumnya dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan
lingkungan.
Dengan perencanaan strategi, konsep organisasi menjadi lebih jelas, sehingga
memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana dan kegiatan-kegiatan yang memberi
arah organisasi mencapai tujuannya. Di samping itu, perkembangan lingkungan terjadi sangat
pesat,seperti : kenaikan tingkat perubahan teknologi, pertumbuhankompleksitas pekerjaan
manajerial, peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal, dan semakin panjang tenggang
waktu antara keputusan sekarang dan hasil diwaktu yang akan datang. Itulah sebab
pentingnya perencanaan strategi.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan sifat perencanaan strategi?
2. Bagaimana menganalisis program baru yang diusulkan?
3. Bagaimana menganalisis program yang sedang berjalan?
4. Bagaimana proses perencanaan strategi?

1.3 Tujuan Pembahasan

1. Untuk mengetahui sifat perencanaan strategi
2. Untuk mengetahui cara analisis program baru yang diusulkan
3. Untuk mengetahui cara menganalisis program yang sedang berjalan
4. Untuk mengetahui proses perencanaan strategi

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Sifat Perencanaan Strategis

Rencana strategis biasanya berupa pernyataan formal sedangkan perencanaan strategis
adalah proses pembuatan dan revisi dari suatu pernyataan. Maka, Perencanaan strategi
(pemprograman) adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan
suatu organisasi dalam rangka implementasi strategis dan menaksir jumlah sumber daya yang
akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka pnajang beberapatahun yang akan datang.
Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan Strategic plan
(program). Informasi tentang program meliputi beberapa tahun yang akan datang (tiga atau
lima tahun). Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau lini produk
disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama jasa organisasi
yang ditawarkan merupakan suatu program.
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Terdapat dua proses manajemen yaitu perumusan strategi dan perencanaan strategi.
Meski keduanya berhubungan, namun berbeda dalam maknanya. Perumusan strategi
merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana menginplementasikan strategi tersebut.
Pada praktiknya, terjadi tumpang tindih antara perumusan strategi dan perencanaan strategi
ini. Perumusan strategi ada pada titik ketika manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi - strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan
strategis ada pada titik ketika sudah dilakukan formulasi strategi, yaitu mengembangkan
program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita cita tersebut secara
efektif dan efisien.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Tujuan dengan adanya evolusi dari perencanaan strategis adalah untuk mengambil
pilihan yang sulit dari alternatif-alternatif yang ada dan bukan untuk mengeksplorasi angka-
angka rinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya lebih banyak ditunjukkan pada analisis dan
diskusi informal, dan relatif lebih sedikit dari pekerjaan-pekerjaan kertas: dan fokus
sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang
melaksanakannya.

2
 Selain hal tersebut dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas
bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk
baru, dan margin laba.
Manfaat dari Perencanaan Strategis
1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran.
Manfaat paling utama dari perencanaan strategis adalah bahwa rencana tersebut
memfasilitasi perumusan dari anggaran operasi yang efektif. Suatu perusahaan tanpa
pros perencanaan strategis mempertimbangkan terlalu banyak masalah-masalah
strategis dalam tahap pembuatan anggaran, sehingga mengarah pada kelebihan
informasi, pertimbangan yang tidak mencukupi atas beberapa alternatif strategis, atau
pengabaian dari beberapa pilihan. Dengan adanya perencanaan strategis, rentan opsi
dipersempit sedemikian rupa sehingga para perencana dapat membuat keputusan
alokasi sumber daya yang inteligen selama proses pembuatan anggaran. Pada intinya
kerangka kerja ini nantinya akan menentukan ke arah mana organisasi ini akan
berjalan.
2. Alat Pengembangan Manajemen.
Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang
unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai
strategi dan implementasinya. Tidak salah kalau ada orang yang mengatakan bahwa
proses adalah lebih penting dibandingkan dengan output, yang merupakan dokumen
rencana.
3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang.
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu
guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat.
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam
itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan
rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin
mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu
keseluruhan yang memuaskan.
Keterbatasan Perencanaan Strategis

3
 1. Bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi, tanpa
pemikiran strategis.
2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar
dan mendelegasikan pembuatan rencanan strategis kepada para staf dari departemen
tersebut sehingga berkesan mengabaikan input dan manfaat dari proses.
3. Proses perencanaan strategis berlangsung lama dan mahal.
Rencana stategis yang secara formal yang diinginkan oleh perusahaan adalah memiliki
karasteristik sebagai berikut:
1. Adanya keyakinan dari manajemen puncak akan pentingnya perencanaan stategis
2. Oranisasi yang dijalankan bertaraf besar dan rumit. Dan perlu diperhatikan masalah;
struktur dan isi program, hubungan organisasional, dan gaya manjemen puncak.
3. Prediksi ketidakpastiaan yang akan timbul dimasa depan.
2.2 Analisis atas Usulan Program Baru
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan
produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Biasanya ide-ide untuk program baru dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi: dari
CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang
beroperasi. Ketika dalam perusahaan terdapat program-program baru beberapa hal harus
diperhatikan, diantaranya:
Analisis Investasi Modal
Adapun teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah
1. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi
arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan.
2. Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk
dan keluar.
Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan, yaitu:
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan
bahwa “fungsi tujuan” adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang
4
 memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan
semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa
pertimbangan yang berguna, diantaranya:
1. Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui
di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu
tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO dan
dalam kasus usulan yang sangat penting, ke Dewan Direksi.
2. Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih
yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek
tersebut harus diambil.
3. Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon
untuk pengambilan keputusan.
2.3 Analisis Program yang Sedang Berjalan
Untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan berarti menggambarkan
tentang analisis rantai nilai (value chain analysis) dan pertimbangan biaya (activity-based
costing) berdasarkan aktivitas.
Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai merupakan sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling
berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok
komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari
perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial
berguna:
1. Hubungan dengan pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik
perusahaanmaupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil
5
 keuntungan darikesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya,
meningkatkan nilai, atau keduanya.
2. Hubungan dengan pelanggan
Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan
dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling
menguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya. Contohnya, perusahaan
wadah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik bir sebagai pelanggannya
agar menghasilkan pengurangan biaya transportasi pengangkutan barang.
3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Analisis rantai nilai mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu
perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Suatu perusahaan mungkin
ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk
meningkatkan efisiensinya. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan
dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk
produksinya. Efisiensi dapat dibagi tiga berdasarkan letaknya. Efisiensi dari bagian
dalam (yaitu bagian yang mendahului produksi) dapat ditingkatkan dengan
mengurangi jumlah vendor atau menggunakan computer dalam menempatkan
pesanan secara otomatis. Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan otomasi, mungkin dengan menggunakan robot atau dengan sistem
pengendalian produksi yang baik. Efisiensi bagian luar (yaitu dari pintu pabrik sampai
ke pelanggan) dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara
elektronik atau mengubah letak gudang.
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Dalam perkembangannya, sistem ABC (activity based cost) selalu dikaitkan dengan
aktivitas yang seringkali digunakan untuk dibandingkan dengan pusat biaya, dan pemicu
biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi.
Dasar alokasi atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan
penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang
terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu berariasi. Sebagai contoh, dalam proses pembelian.
Pemicu biayanya dapat berupa jumlah pesanan yang ditempatkan. Intinya bahwa "penyebab
dalam hal ini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya di pusat biaya
individual tersebut.
Kegunaan Informasi ABC

6
 ABC ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, dapat
memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit
dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi lebih tinggi
dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana.
2.4 Proses Perencanaan Strategi
Adapun proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut ini:
1) Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat, manajemen
membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai
respons terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari
setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana
strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Namun secara praktis, sangat
sedikit organisasi yang secara kontinu memperbaharui rencana strategis mereka,
pembaharuan melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu komputer
dibandingkan dengan apa yang sepantasnya menurut manajemen.
2) Memutuskan Asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas
seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll.
Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk
memasukkan informasi yang paling akhir.
3) Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi
lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin
memasukkan rencana operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana
sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf
unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis
membuat keputusan akhir.
4) Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak mencapai tujuan
korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan
kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau
meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang
pertama.
7
5) Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari
beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi
dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut
lebih sederhana untuk dibuat dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya
memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini
merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena
memerlukan keputusan yang sulit.
6) Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga
mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO
memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum
awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input
yang penting bagi proses itu.

8
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perencanaan strategis merupakan proses memutuskan program-program yang
akandilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan
kesetiap program selama beberapa tahun kedepan. sementara perencanaan strategis untuk
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi
strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama
untuk mencapai cita-cita tersebut.
Proses perencanaan strategi kemudian mengambil cita-cita tersebut secara efesien dan
efektif. Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk
tiga atau lima tahun kedepan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau
model format adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secarauniversal. Beberapa teknik
analitis,seperti analisis rantai nilai dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, dapat
membantu dalam proses perencanaan strategi.

9
 DAFTAR PUSTAKA

Govindarajan, Vijay, dkk., 2005, Management Control System Buku 2, Salemba Empat,

Jakarta.
Anthony, Robert N. dkk., 2005, Management Control System Buku 2, Salemba Empat,
Jakarta.
https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2014/03/08-perencanaan strategis.pdf 

10