MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“ Sifat Perencanaan Strategi, Analisis atas Usulan Program Baru, Analisis Program
yang Sedang Berjalan Dan Proses Perecanaan Strategi”

Dosen Pengampu :
I Wayan Rindra Hanjaswara, SE, M.Si

DISUSUN OLEH
Kelompok 5 :

09. Ni Wayan Puspita Sari 1902612011128

13. Gusti Ngurah Putu Gede Putra 1902612011132
18. Kadek Tresnawati 1902612011137
37. Dewa Gde Agung Surya Dharma 1902612011156

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
2022

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa/ Ida Sang Hyang Widhi
Wasa, karena atas rahmat-nya kami dapat menyelesaikan makalah Sistem Pengendalian
Manajemen yang berjudul “ Sifat Perencanaan Strategi, Analisis atas Usulan Program
Baru, Analisis Program yang Sedang Berjalan Dan Proses Perecanaan Strategi”.

Dalam menyelesaikan makalah ini, tidak sedikit hambatan yang penulis temui namun
berkat bimbingan dan arahan dari berbagi pihak,maka hambatan itu dapat diatasi. ” ini dapat
terselesaikan. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan terimakasih kepada :

1. I Nyoman Rindra Hanjaswara, SE.,M.Si

Kami menyadari bahwa dalam penulisan usulan penelitian ini tidak luput dari
kesalahan dan belum sempurna karena keterbatasan pengetahuan yang penulis miliki. Maka
diharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun demi terciptanya hasil yang lebih baik
lagi.

Gianyar, 22 April 2022

Hormat Kami,

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

COVER................................................................................................................................i

KATA PENGANTAR.........................................................................................................ii

DAFTAR ISI.......................................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN...................................................................................................1

1.1 Latar Belakang...............................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah..........................................................................................................1

1.3 Tujuan............................................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN...................................................................................................2

2.1 Sifat Perencanaan Strategi.............................................................................................2

2.2 Analisis Atas Usulan Program Baru..............................................................................6

2.3 Analisis Program Yang Sedang Berjalan......................................................................7

2.4 Proses Perencanaan Strategi..........................................................................................10

BAB III PENUTUP...........................................................................................................12

3.1 Kesimpulan....................................................................................................................12

Daftar Pustaka...................................................................................................................13

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perencanaan strategic tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan sutu
organisasi ; tetapi perencanaan strategik lebih merupakan salah satu peranan
management yang paling kritis. Perencanaan strategic menjadi semakin penting akhir-
akhir ini. Para menejer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi
yang baik dan jelas akan lebih bermanfaat dalam memberikan arah dan pedoman bagi
organisasinya. Sebagai hasilnya, organisasi berfungsi lebih baik dari sebelumnya dan
menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan.
Dengan perencanaan strategi, konsep organisasi menjadi lebih jelas, sehingga
memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana dan kegiatan-kegiatan yang
memberi arah organisasi mencapai tujuannya. Di samping itu, perkembagan lingkungan
terjadi sangat pesat, seperti : kenaikan tingkat perubahan teknologi, pertumbuhan
kompleksitas pekerjaan manajerial, peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal,
dan semakin panjang tenggang waktu antara keputusan sekarang dan hasil di waktu
yang akan datang. Itulah sebab pentingnya perencanaan strategic.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan sifat perencanaan stratejik ?
2. Bagaimana menganalisis program baru yang diusulkan ?
3. Bagaimana menganalisis program yang sedang berjalan ?
4. Apa saja proses perencanaan strategi ?

1.3. Tujuan Pembahasan

1. Untuk mengetahui sifat perencanaan stratejik
2. Untuk mengetahui cara menganalisis program baru yang diusulka
3. Untuk mengetahui cara menganalisis program yang sedang berjalan
4. Untuk mengetahui proses perencanaan strategi

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Sifat Perencanaan Stratejik

1. Pengertian Perencanaan Strategi
Proses Pengendalian Manajemen merupakan suatu rangkaian kegiatan
perusahaan yang dimulai dari memformulasikan strategei, yang dimulai dari
penetapan Tujuan (goals), strategi, dan kebijakan (policies), kemudian disusul
dengan kegitatan Perencanaan strategik, yaitu perencanaan yang berdimensi jangka
panjang, kemudian dirangkai dengan perencanaan jangka pendek, yang diujudkan
dalam bentuk Budget (anggaran).
Strategic Planning sering juga disebut Long-range planning atau programming.
Perencanaan Strategi (pemrogaman) adalah proses memutuskan program-program
utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi
dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program
jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Jadi, dalam perencanaan
strategis, organisasi menentukan program (produk barang, jasa) dan menentukan
sumber daya yang akan dibebankan ke masing-masing program tsb, seperti bahan
baku, tenaga kerja, beban fasilitas, dan sumber daya lainnya untuk perhitungan
waktu lebih dari satu tahun, biasanya 5 tahun – 10 tahun.
2. Hubungannya dengan formula strategi
Perbedaan antara dua jenis manajemen, yaitu formulasi strategi dan
perencanaan strategi. Perbedaan adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses
untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis untuk
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses
formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan
strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan
strategi kemudian mengambil cita-cita tersebut secara efesien dan efektif.
Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi
kebarang-barang konsumen merupakan formulasi strategi, suatu keputusan
strategis, setelah mana sejumlah masalah implementasi harus diselesaikan.
Dalam pratiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi strategis
dengan perencanaan strategis. Studi-studi yang dibuat selama proses perencanaan

2
 strategis mungkin mengidikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi.
Sebaliknya formulasi strategi biasanya memasukan pertimbangan awal mengenai
program-program yang akan diadopsi sebagai alat untuk mencapai cita-cita
tersebut.
Perencanaan strategis adalah sistematis, ada proses perencanaan strategis
tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi
adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respon terhadap
kesempatan atau ancaman yang dirasakan dengan demikian, idealnya, inisiatif
strategis yang mungkin dapat muncul kapanpun dari siapapun didalam organisasi.
Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut dianalisis segera, tanpa menunggu
jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima, perencanaan untuk
strategi tersebut menyusul secara sistematis.
3. Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Strategi
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain: 
a. Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan 
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masa
depan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat
komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana
arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis
menyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat
penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut
memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.
b. Alat Pengembangan Manajemen 
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen
yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran
mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika
dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh
lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang
merupakan dokumen rencana. 
c. Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang 
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk
meyediakan waktu guna memikirkan masalah masalah jangka panjang yang
penting. 
d. Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang 
3
 Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer
dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi
korporat bagi manajer individual. 
Contoh :
Pada tahun 1996, Texaco produsen minyak dan gas yang besar dan rumit,
memiliki anggaran pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $ 3,6 miliar.
Beberapa dari proyeknya tahun 1996 meliputi pengembangan proyek-proyek
lepas pantai di Laut utara, Nigeria, Angola, Australia, dan Asia Tenggara.
Perusahaan berusaha untuk terus meningkatkan produksi di zona netral antara
lain Arab Saudi dan Kuwait. Dengan tingkat risiko yang terkait dengan
proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia,
perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih
di antara proyek-proyek. Dengan adanya serangan teroris pada tanggal 11
September 2001 di Amerika Serikat, perencanaan strategis untuk perusahaan-
perusahaan Amerika mengambil dimensi tambahan, yaitu perencanaan
bencana. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana
meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi
untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana
pemulihan akibat bencana dari korporat

Dari gambar diatas menunjukan bahwa bagaimana proses perencanaan strategi

mempersempit jarak opsi-opsi sehingga para perencana dapat membuat keputusan
alokasi sumber daya dengan baik dalam proses penganggaran. Tetapi apabila
perusahaan tanpa proses perencanaan strategi, akan mempertimbangkan terlalu
banyak masalah dalam penetapan anggaran, potensial untuk terjadi lupa informasi,
kurangnya pertimbangan dalam alternatif-alternatif, atau mengabaikan beberapa
pilihan. Seperti gambar di bawah ini.

4
 Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun juga
memiliki beberapa keterbatasan, antara lain: 
a. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir,
latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. 
b. Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis
yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf
dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari
manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut
c. Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal. Beban
yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan
strategis oleh manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan
lain di organisasi tersebut

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki

karakteristik berikut:
a. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika
tidak, perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf
yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan aktual.
b. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi yang kecil dan
sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah
mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya yang
merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.
c. Ada kepastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi
memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang
berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah perlu;
masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu, sehingga rencana strategi
hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi.

5
2.2 Menganalisis Program Baru Yang Diusulkan
Usulan program bisa disebabkan hal yang bersifat reaktif saja dimana usulan
tersebut muncul karena adanya persaingan dan ancaman untuk produk sejenis dari
pesaing. Bisa juga disebabkan hal yang bersifat proaktif karena adanya inisiatif
menggunakan kesempatan yang ada untuk membuat suatu produk baru.
Kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan dan
mengimplementasikan program baru dan program yang ada bisa datang dari berbagai
macam sumber maka, diperlukan usulan yang mendukung untuk terciptanya ide
tersebut dan perhatian yang simpatik dari manajemen. Yang perlu diperhatikan juga
bahwa adopsi program baru harus dipandang tidak sebagai keputusan tunggal saja.
Namun, merupakan keputusan dari masing – masing bagian yang terlibat dalam
pengujian dan pengembangan usulan program tersebut.
1. Analisis Investasi Modal
Teknik untuk menganalisis usulan ini dapat dilakukan dengan cara :
a. Net present value dari proyek –selisih dari nilai sekarang dari penerimaan kas
dari investasi yang ditanam.
b. Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara kas masuk dan kas
keluar.

Terdapat 4 alasan untuk tidak menggunakan present value dalam menganalisis

setiap usulan yaitu sebagai berikut :
a. Usulan tersebut jelas menarik tanpa harus dilakukan perhitungan dengan net
present value.
b. Perkiraan dalam usulan tersebut sangat tidak pasti sehingga perhitungan
present value menjadi tidak berguna.
c. Usulan yang diajukan tidak dimaksudkan untuk peningkatan profitabilitas
perusahaan.
d. Tidak ada pilihan lain yang dapat diambil.

Beberapa pertimbangan yang berguna dalam pelaksanaan sistem evaluasi

pengeluaran modal seperti :
a. Menyiapkan Peraturan. Dimana perusahaan biasanya menyiapkan peraturan
dan prosedur untuk proposal pengeluaran modal.

6
 b. Teliti Kemungkinan Terjadinya Manipulasi. Disinilah diperlukan keahlian
untuk mendeteksi manipulasi tersebut, sehingga proposal tersebut benar –
benar layak secara ekonomis.
c. Gunakan Model atau Teknik – Teknik Khusus. Sebagai tambahan untuk dasar
model penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus seperti analisis
risiko, analisis sensitivitas, teori permainan, model penetapan harga khusu,
analisis ketidakpastian, dan analisis pohon keputusan. Untuk itu diperlukan
pemahaman yang memadai terhadap model – model tersebut.

2. Organisasi Untuk Analisa

Sebuah tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan
memakan waktu setahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, pertimbangan
dalam diskusi antara sponsor usulan dengan staf dari pusat sering terjadi.
Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan
program dengan menggunakan program software tertentu dari komputer. Tidak ada
jadwal tertentu untuk menganalisis proposal investasi. Analisis dimulai setelah
diterima proposal tersebut. Proposal yang disetujui dikumpulkan selama satu tahun
dan termasuk anggaran modalnya.

2.3 Menganalisis Program Yang Sedang Berjalan

1. Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang
menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dan
memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk
akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Setiap perusaha harus dipahami
dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan dan
aktivitas yang menciptakan nilai.
Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga
bidang yang potensial berguna:
a. Hubungan dengan pemasok.

7
 Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa
sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh
manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara
dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.
Contoh
Ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dimulai dalam bentuk cair
dengan mobil tangki dan bukannya dalam bentuk batangan yang dicetak
seberat 10 pon, suatu perusahaan coklat menghilangkan biaya untuk mencetak
dan mengepak batangan-batangan coklat, sementara produsen coklat
menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan.

b. Hubungan dengan pelanggan.

Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya

seperti hubungan dengan – pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan
yang saling rnenguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya.
Contoh
Beberapa produsen wadah telah membangun fasilitas produksi dekat dengan
pabrik bir dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini
perakitan pelanggan. Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang cukup
signifikan, baik bagi produsen container maupun bagi pelanggan mereka
melalui percepatan transportasi dari wadah kosong, yang dilakukan dalam
jumlah besar dan berat
c. Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan.
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai
individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling
bergantung.
Contoh

8
 Di McDonal penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan
mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktivitas nilai yang lain). Aktivitas
yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk merealisasikan dampak
penuh dari promosi.

2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (Activity Based Costing)

Dalam sistem yang lebih baru mi, kata aktivitas sering kali digunakan
dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan
dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan
sistem perhitungan biaya berdasarkan akfivitas (activity-based cost—ABC)
Dasar alokasj, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya
mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya—yaitu, elemen yang menjelaskan
mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi.
Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang
ditempatkan untuk transportasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan;
untuk desain produk, jumlah dan komponen-komponen yang berbeda dalam
produk tersebut dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (setup). Catat
bahwa “penyebab” di sini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya
biaya di pusat biaya individual tersebut.

3. Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dan proses perencanaan strategis, dapat
memberikan wawasan yang berarti. Misalnya ABC dapat menunjukkan, bahwa
produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan
produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana,
bahwa produk dengan volume rendah memiiki biaya per unit yang lebih rendah
dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak
persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang
lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan
siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan
dengan produk-produk ini. Informasi mengenai besaran dan perbedaan ini dapat
mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus
lini produk terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran
produk, penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak
9
 bernilai tambah, dan penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan
kesederhanaan dalam desain produk.

2.4 Proses Perencanaan Strategi

Proses Perencanaan Strategis

Rencana strategis umumnya memiliki periode waktu selama tiga sampai lima tahun.
Periode waktu tiga sampai lima tahun dianggap cukup untuk memperkirakan konsekuensi
dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari rencana strategis, seperti
misalnya keputusan bisnis untuk investasi ke wilayah baru atau pengembangan produk baru
mungkin tidak terasa dalam jangka waktu pendek di bawah tiga tahun. Sementara itu jangka
waktu di atas lima tahun juga mungkin terlalu sulit ditebak.

Perencanaan strategis juga berhubungan dengan proses menentukan cara

melaksanakan strategi, sementara formulasi strategi adalah proses untuk menentukan atau
menemukan strategi-strategi baru. Sehingga secara umum dapat digambarkan bahwa dalam
proses formulasi strategi, manajemen menentukan strategi-strategi utama untuk mencapai
tujuan organisasi, yang kemudian strategi utama tersebut akan dikembangkan menjadi
berbagai program kerja dalam proses perencanaan strategis. Dalam praktiknya terkadang
terdapat berbagai benturan antara formulasi strategi dan perencanaan strategis walaupun
tujuan akhirnya tetap sama yaitu mencapai tujuan organisasi. Benturan ini terutama
dikarenakan terdapat irisan antara proses formulasi dan perencanaan strategis.

Strategi juga memiliki sudut pandang tujuannya (Glueck, 1987), pembagian ini dibagi
menjadi empat kategori yang meliputi berikut ini.

1. Strategi pertumbuhan. Strategi ini bertujuan untuk memperbesar organisasi dan

ekspansi kegiatan organisasi tersebut.

2. Strategi pengurangan. Dilakukan dengan cara mengurangi skala organisasi untuk

kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja.

3. Strategi stabilitas. Strategi dengan tetap berfokus pada kegiatan yang telah dilakukan
saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa mengurangi
komitmen pada beberapa perubahan operasi utama.

4. Strategi kombinasi. Melakukan kombinasi dari beberapa strategi yang ada, untuk
menghadapi lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan yang tinggi dan
kompleks.

Proses perencanaan strategis melibatkan seluruh lini organisasi. Tujuannya adalah agar
proses pengkomunikasian rencana strategis dapat berjalan dengan baik dan dapat dijalankan
secara bersama-sama. Karena proses perencanaan strategis memiliki peranan yang cukup
penting, beberapa organisasi besar bahkan memiliki unit perencanaan tersendiri yang
memikirkan rencana pengembangan organisasi ke depannya. Ide-ide untuk rencana strategis

10
yang dirumuskan dapat berasal dari berbagai pihak, bisa dari manajemen level atas, level
menengah, level bawah, seluruh pegawai, maupun pihak eksternal. Melibatkan seluruh
pegawai dalam perumusan rencana strategis dapat berjalan efektif karena mereka lebih
mengetahui situasi dan permasalahan di lapangan, sehingga rencana strategis yang dibuat
dapat lebih aktual sesuai dengan isu yang sedang berkembang.

Tahapan perencanaan strategis (Anthony dan Govindarajan, 2007), terdiri dari berikut ini.

1. Merancang visi, misi, dan sasaran organisasi. Visi, misi, dan sasaran organisasi
merupakan platform sebuah organisasi. Visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan
dan cita-cita di masa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana
bagaimana mencapainya (Susanto, 2008). Misi adalah bagaimana cara mencapai visi
tersebut. Rencana strategis adalah implementasi dari visi, misi, dan sasaran tersebut.

2. Memahami kondisi organisasi pada saat ini. Proses memahami kondisi organisasi
perlu dilakukan agar rencana strategis yang dihasilkan dapat benar-benar
dilaksanakan dan sesuai dengan kondisi organisasi. Proses memahami kondisi ini juga
termasuk di dalamnya menganalisis berbagai sumber daya yang ada di dalam
organisasi untuk pelaksanaan rencana strategis.

3. Menentukan prioritas kerja. Prioritas kerja berhubungan dengan rencana apa yang
menjadi prioritas untuk terlebih dahulu dilaksanakan, termasuk di dalamnya terdapat
proses analisis apakah ada keterkaitan antara rencana yang satu dengan rencana
lainnya.

4. Menyusun rencana strategis pencapaian tujuan berdasarkan prioritas kerja. Setelah

dibuat gambaran prioritas kerja, baru kemudian dibuat rencana strategisnya.
Penyusunan rencana strategis di antaranya mencakup tujuan yang ingin dicapai,
urutan waktu pelaksanaan, sumber daya yang digunakan, pihak-pihak yang terlibat,
dan berbagai hal lainnya.

5. Memonitor pelaksanaan dan melakukan pembaharuan jika diperlukan. Setelah

rencana strategis secara resmi ditetapkan, pada tahap pelaksanaannya manajemen
tentu harus tetap memonitor pelaksanaan di lapangan. Proses monitor diperlukan
untuk mengetahui apakah rencana strategis telah dilaksanakan atau belum, di samping
itu kegiatan pemantauan diperlukan untuk proses pembaharuan apabila diperlukan
dalam pelaksanaannya.

11
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-program
utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan
menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka
panjang beberapa tahun yang akan datang. Perencanaan strategi juga memiliki
kelemahan dan keuntungan.
Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara
sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Seperti analisa rantai nilai
(Value Chain Analysis), Activity Based Costing (analisa ABC), dan analisa pusat biaya
kebijakan.
Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses
tersebut meliputi pembukuan berikut: menelaah dan memperbaharui rencana strategi
tahun lalu, memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman, langkah pertama
dari perencanaan strategi, Analisis, langkah kedua dari rencana strategi, dan review
akhir dan persetujuan.

12
 DAFTAR PUSTAKA

Halim, Abdul, Tjanjono, Achmad, dan Muh. Fakhri Husein. (2010). Sistem Pengendalian
Manajemen. Edisi Revisi. Yogyakarta: UPP AMP YPKN.
Carolina, Rona T.M . (2020). Perencanaan Stratejik. Modul Kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen. Jakarta FEB – Universitas Mercu Buana
Pasaribu, Rowland. (2014). Bab 8 Perencanaan Strategi.
https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2014/03/08-perencanaan-strategis.pdf
(diakses tanggal 8 November 2020)
Apriakun. (2011). Perencanaan Strategis. http://apriakun.blogspot.com/2011/04/perencanaan-
strategis.html
Wijaya, Rendra. (2010) .Perencanaan Strategis.
http://wen2cool.blogspot.com/2010/03/perencanaan-strategi-tulisan-softskills.html
https://srimulyanisadikun.wordpress.com/2018/02/07/proses-pengendalian-manajemen-
perencanaan-strategis-dan-penyiapan-anggaran/

13